Американская и немецкая школы контроллинга: глубокий сравнительный анализ моделей управления, Экономика

В условиях постоянно меняющейся глобальной экономики, где скорость принятия решений и точность прогнозирования определяют конкурентоспособность предприятия, роль эффективного управления становится критически важной. Именно в этом контексте контроллинг перестаёт быть просто модным термином и превращается в незаменимый инструмент, архитектора успеха, способного вести организацию через бурные воды рынка.

Контроллинг — это не просто система отчётности или финансового контроля; это комплексная, многогранная система поддержки управления, призванная обеспечить информационно-аналитическую опору для принятия стратегически важных решений. Он выступает в роли навигатора, который не только отслеживает текущее положение корабля (предприятия), но и помогает прокладывать курс, корректировать его в зависимости от погодных условий (изменений рынка) и своевременно предупреждать о надвигающихся штормах (кризисных ситуациях). Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления таким образом, чтобы тактические и стратегические цели предприятия достигались максимально эффективно, а потенциальные риски минимизировались. Его функции охватывают всё — от сбора и анализа данных до планирования и контроля, создавая условия для самоуправления и саморегулирования внутри организации. Почему это так важно? Потому что без чётко выстроенной системы контроллинга организация рискует потерять ориентиры в сложной рыночной среде, что может привести к неэффективному расходованию ресурсов и упущению стратегических возможностей.

Данная курсовая работа ставит своей целью не просто рассмотреть контроллинг, но провести глубокий сравнительный анализ двух ведущих мировых школ — американской и немецкой. Мы погрузимся в их исторические корни, выявим сущностные отличия и общие черты, исследуем концептуальные основы, инструментарий и практическое применение, а также оценим преимущества и недостатки каждой модели. Отдельное внимание будет уделено опыту адаптации этих подходов в российских компаниях, чтобы понять, какие уроки можно извлечь и как оптимально использовать зарубежный опыт для развития отечественного бизнеса.

Теоретические основы контроллинга: Сущность, цели и функции

Контроллинг как концепция и инструмент управления

В современном экономическом ландшафте, где каждое решение может иметь далеко идущие последствия, контроллинг выступает одновременно как философия и как высокоточный инструмент управления. Его сущность выходит за рамки простого учёта и контроля, пронизывая все уровни организационной структуры. Как философия, контроллинг представляет собой образ мышления руководителей, ориентированных на постоянное повышение эффективности использования ресурсов, особенно финансовых, и на стратегическое развитие организации в долгосрочной перспективе. Это не просто система; это ментальность, ориентированная на предвидение и проактивное управление.

С другой стороны, контроллинг — это и конкретная концепция, и набор инструментов экономического управления, нацеленных на выявление всех возможных источников прибыли и минимизацию связанных с ними рисков. Его основная цель — не только обеспечить достижение тактических и стратегических целей, но и, что не менее важно, предупредить возникновение кризисных ситуаций. Благодаря постоянному мониторингу, анализу и прогнозированию, контроллинг позволяет улавливать слабые сигналы возможного кризиса, обеспечивая раннее предупреждение и возможность превентивных действий. Это достигается за счёт непрерывного контроля значимых изменений, диагностики финансового состояния, планирования и эффективной организации информационных потоков для своевременного принятия управленческих решений. Таким образом, контроллинг становится незаменимым помощником в управлении предприятием, направляя его к устойчивому успеху. Между строк, это означает, что контроллинг не просто фиксирует проблемы, но и активно формирует среду, где менеджеры могут действовать на опережение.

Информационно-аналитическая поддержка в системе контроллинга

Сердцевина эффективного контроллинга — это высокоразвитая система информационно-аналитической поддержки. В условиях, когда объёмы данных растут экспоненциально, а скорость изменений на рынке требует мгновенной реакции, способность обрабатывать, анализировать и трансформировать сырые данные в осмысленную информацию становится критически важной. Эта поддержка выходит далеко за рамки традиционного сбора статистики. Она включает в себя целый арсенал современных технологий и методов:

Информационный поиск и интеллектуальный анализ данных (Data Mining): Позволяют выявлять скрытые закономерности, тренды и аномалии в огромных массивах информации, которые не видны при поверхностном анализе.
Извлечение знаний из баз данных: Превращение накопленных данных в ценные знания для принятия решений.
Рассуждение на основе прецедентов (Case-Based Reasoning): Использование опыта прошлых ситуаций для решения текущих проблем.
Имитационное моделирование: Создание виртуальных моделей бизнес-процессов для тестирования различных сценариев и оценки их потенциального влияния без риска для реальной деятельности.
Генетические алгоритмы и искусственные нейронные сети: Инструменты искусственного интеллекта, способные оптимизировать сложные процессы, прогнозировать поведение рынков и клиентов, а также выявлять нелинейные зависимости.
Фактографический и статистический анализ: Базовые, но по-прежнему актуальные методы для оценки текущего состояния и динамики показателей.
Прогнозирование финансовых и экономических показателей: Использование математических моделей для предсказания будущих результатов, что позволяет строить более обоснованные планы и бюджеты.
Мониторинг, анализ и корректировка деятельности предприятия: Непрерывный цикл, обеспечивающий гибкость и адаптивность управления.

Реализация такой многоуровневой поддержки становится возможной благодаря интегрированным, автоматизированным системам управления корпоративными финансами. Примеры таких систем — это гиганты рынка, такие как ERP-системы (Enterprise Resource Planning), которые объединяют все ключевые бизнес-процессы предприятия в единую информационную среду. Также используются специализированные системы консолидации, входящие в состав комплексных систем управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM), которые позволяют интегрировать планирование, бюджетирование, отчётность и анализ. Нельзя забывать и про более доступные решения для малого и среднего бизнеса, такие как онлайн-сервисы управления финансами (например, Аспро.Cloud), а также BI (Business Intelligence) приложения, которые создают единую точку для сбора, анализа и визуализации отчётности, предоставляя руководству «панель управления» для принятия решений в режиме реального времени. Эти технологии не просто упрощают работу, они кардинально меняют подход к управлению, делая его более информированным, быстрым и адаптивным.

Функции контроллинга: Детальный обзор

Контроллинг, будучи многофункциональной системой, реализует свои задачи через четыре ключевые функции, каждая из которых играет свою незаменимую роль в общем контуре управления предприятием.

Информационная функция

Эта функция является фундаментом всего контроллинга. Её суть заключается в трансформации сырых данных, поступающих из различных источников внутри и вне организации, в ценную, осмысленную контроллинговую информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Это не просто сбор данных, а их осмысление, систематизация и представление в удобной для анализа форме. В рамках информационной функции разрабатывается эффективная информационная система, которая не только собирает данные, но и фильтрует их, выделяя наиболее значимые показатели. Она обеспечивает своевременное предоставление информации, что критически важно для оперативного реагирования на изменения.

Учетно-контрольная функция

Учетно-контрольная функция направлена на обеспечение точности и соответствия плановым показателям. Она включает в себя детальный контроль за выполнением финансовых планов и бюджетов компании. Главная задача здесь — сопоставление плановых и фактических величин. Это позволяет не только измерить степень достижения поставленных целей, но и своевременно выявить отклонения. Например, если плановая выручка за месяц составляла 10 млн рублей, а фактическая оказалась 8 млн рублей, учетно-контрольная функция фиксирует это отклонение, а затем инициирует процесс анализа его причин. Устанавливаются допустимые границы отклонений, и в случае их превышения разрабатываются предложения по корректировке деятельности для минимизации негативных эффектов.

Аналитическая функция

Эта функция является логическим продолжением учетно-контрольной. Получив данные об отклонениях и достижении целей, аналитическая функция приступает к их глубокому осмыслению. Она предполагает проведение всестороннего анализа финансовых и операционных показателей для выявления глубинных причин успехов и неудач. Например, аналитик может изучить, почему снизилась маржинальность продукта, выявив, что это связано с ростом стоимости сырья или усилением конкуренции. В рамках этой функции выявляются тенденции развития бизнеса, строятся прогнозы и разрабатываются ключевые подконтрольные показатели для оценки эффективности работы предприятия. Также определяется влияние различных факторов на конечный результат, что позволяет руководству принимать более обоснованные решения о дальнейших действиях.

Функция планирования

Функция планирования в контроллинге не ограничивается простым составлением бюджетов. Это гораздо более широкий процесс, включающий координацию отдельных производственных, сбытовых, маркетинговых и других планов относительно общего стратегического плана предприятия, обеспечивая горизонтальную и вертикальную согласованность, исключая внутренние противоречия. В рамках этой функции осуществляется краткосрочное и долгосрочное планирование, составление бюджета, выработка плановой и нормативной информации. Кроме того, контроллинг активно содействует в определении общих целей организации, помогая трансформировать стратегическое видение в конкретные, измеримые планы действий. Он выступает в роли «архитектора планов», обеспечивая их реалистичность, достижимость и соответствие общим целям.

Роль контроллинга в системе управления

Контроллинг — это не просто отдел или набор инструментов; это мощный катализатор, который создаёт благоприятные условия для реализации всех фундаментальных функций управления: планирования, организации, мотивации, учёта и анализа. Он выступает в роли связующего звена, гармонизирующего и оптимизирующего взаимодействие между этими функциями, обеспечивая их целостность и направленность на единый результат.

Особенно ярко роль контроллинга проявляется в организациях, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам. В таких структурах контроллинг смещает акцент с внешнего контроля, осуществляемого высшим руководством, на принципы самоконтроля и самоуправления. Он предоставляет каждому подразделению необходимые инструменты и информацию для самостоятельного мониторинга своей эффективности, выявления отклонений и оперативной корректировки действий. Таким образом, контроллинг становится механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим жизненно важную обратную связь в контуре управления. Эта обратная связь позволяет оперативно реагировать на изменения, обучаться на собственном опыте и постоянно совершенствовать процессы, что в конечном итоге повышает общую гибкость и устойчивость организации. Разве не это ключ к долгосрочному выживанию и процветанию в условиях постоянных вызовов?

Виды контроллинга: Стратегический и оперативный

Контроллинг, как комплексная система, традиционно подразделяется на два основных вида, которые, несмотря на свои различия, тесно взаимосвязаны и направлены на достижение общей цели — устойчивого развития предприятия.

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг — это взгляд в будущее, призванный обеспечить продолжительное успешное функционирование организации. Его целевая задача — формирование и поддержание так называемого «потенциала успеха». Этот потенциал успеха не просто означает получение прибыли сегодня, но и гарантию выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, отслеживание намеченных целей развития и достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Для реализации этих амбициозных задач стратегический контроллинг использует широкий спектр аналитических инструментов:

Анализ внешней среды: Исследование макроэкономических факторов, политических, социальных, технологических тенденций, которые могут повлиять на бизнес.
Анализ внутренней среды: Оценка ресурсов, компетенций, организационной структуры и процессов компании.
Анализ конкуренции: Детальное изучение конкурентов, их сильных и слабых сторон, стратегий.
Анализ ключевых факторов успеха (КФУ): Идентификация критических элементов, которые определяют успех в отрасли.
Сценарное планирование: Разработка различных возможных будущих сценариев и стратегий реагирования на них.

Стратегический контроллинг фокусируется на создании условий для долгосрочной стабильности и роста, отвечая на вопросы «Что мы должны делать, чтобы быть успешными через 5-10 лет?» и «Как мы будем поддерживать наши конкурентные преимущества?».

Оперативный контроллинг

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу и текущую деятельность предприятия. Его главная задача — координация процессов оперативного планирования, контроля, учёта и отчётности. Он обеспечивает методическую, информационную и инструментальную поддержку менеджеров на всех уровнях для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в течение коротких временных горизонтов (месяц, квартал, год).

Оперативный контроллинг отвечает за:

Бюджетирование: Разработка и контроль исполнения операционных бюджетов.
Анализ отклонений: Сравнение плановых и фактических показателей и выявление причин расхождений.
Управление затратами: Мониторинг и оптимизация издержек.
Управление ликвидностью: Обеспечение платежеспособности предприятия.
Системы оповещения: Отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) по выручке, марже, загрузке, повторным визитам клиентов, чтобы оперативно сигнализировать о проблемах.

Оперативный контроллинг отвечает на вопросы «Как мы достигаем наших целей прямо сейчас?» и «Какие корректировки необходимы для поддержания запланированного курса?». Вместе стратегический и оперативный контроллинг образуют единую систему, где стратегические цели декомпозируются в оперативные задачи, а результаты оперативной деятельности служат обратной связью для корректировки стратегии.

Методология и инструментарий контроллинга

Эффективность контроллинга во многом определяется его методологической базой и арсеналом используемых инструментов. Методология контроллинга представляет собой не просто набор правил, а целостную систему, включающую цели, принципы, подходы, а также конкретные инструменты и методы, которые контроллер применяет для достижения поставленных задач. Контроллер должен не только участвовать в создании аппарата планирования и регулирования, но и активно воздействовать на процесс получения предприятием информации, чтобы обеспечить её релевантность и своевременность.

Общие научные методы

На базовом уровне контроллинг опирается на универсальные научные методы, которые позволяют структурировать мышление и анализ:

Анализ и синтез: Разложение сложного на части и объединение частей в целое для глубокого понимания.
Дедукция и индукция: Выведение частного из общего и общего из частного.
Конкретизация и абстрагирование: Переход от общего к частному и от частного к общему.
Аналогия и моделирование: Использование сходств для переноса знаний и создание упрощённых представлений реальности.

Подходы в стратегическом планировании и анализе

Для решения более сложных, стратегических задач контроллинг использует специализированные подходы:

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Анализ сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз внешней среды.
Анализ отрасли и конкуренции (например, пять сил Портера): Оценка привлекательности отрасли и интенсивности конкуренции.
Разработка стратегических карт: Визуализация стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Комплексная система измерения эф��ективности, которая учитывает финансовые, клиентские, внутренние бизнес-процессы и перспективы обучения и развития.
Управление по целям (Management by Objectives, MBO): Система, где сотрудники и руководство совместно устанавливают цели, планируют действия и оценивают результаты.
Сетевое планирование: Техника планирования и контроля крупных проектов, позволяющая оптимизировать сроки и ресурсы.
Анализ ключевых компетенций: Выявление уникальных способностей и ресурсов компании, дающих ей конкурентное преимущество.

Основные инструменты контроллинга

Конкретные инструменты, используемые контроллерами, охватывают широкий спектр отчётности, бюджетирования и анализа затрат:

Управленческий учёт: Система сбора, обработки и представления информации для внутренних пользователей (менеджеров) с целью принятия решений.
Бюджетирование: Процесс планирования и контроля финансовых и операционных показателей на определённый период.
Расчёт затрат по процессам (Activity Based Costing, ABC): Метод учёта затрат, который распределяет накладные расходы на продукты и услуги на основе действий, необходимых для их производства.
Расчёт целевых затрат (Target Costing): Определение максимально допустимых затрат на продукт, исходя из его рыночной цены и желаемой прибыли.
Расчёт затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing): Анализ всех затрат, связанных с продуктом на протяжении всего его жизненного цикла, от разработки до утилизации.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Инструмент для мониторинга стратегических целей и их достижения.
Составление отчётности по международным стандартам финансовой отчётности (МСФО): Обеспечение прозрачности и сопоставимости финансовой информации, важной для инвесторов и внешних пользователей.

Таким образом, методология и инструментарий контроллинга представляют собой мощный арсенал, позволяющий менеджерам эффективно управлять предприятием, предвидеть риски и использовать возможности для достижения устойчивого развития.

Американская школа контроллинга: Исторический путь и особенности

Истоки и эволюция американского контроллинга

История контроллинга, как и многих управленческих концепций, уходит корнями гораздо глубже, чем принято считать. Хотя термин «контроллинг» в современном его понимании стал активно использоваться в США лишь с конца XIX века, само явление контроля и учёта существовало задолго до этого. Интересно, что истоки контроллинга можно обнаружить в государственном управлении Средневековой Англии. Уже в XV веке при дворе английского короля существовала должность «Countrollour» — человека, чья задача заключалась в документировании и контроле денежных и товарных потоков. Это был прообраз современного контроллера, пусть и в гораздо более простой форме.

Однако настоящий расцвет и институционализация контроллинга как самостоятельной функции в корпоративном управлении начались в США. В 1880 году должность контроллера впервые появилась в частном секторе — в динамично развивающейся железнодорожной компании Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad. Это стало знаковым событием, обозначившим переход от государственного контроля к корпоративному. Спустя двенадцать лет, в 1892 году, один из столпов американской индустрии, компания General Electric, стала первым индустриальным предприятием, внедрившим эту позицию.

Изначально контроллеры в США занимались преимущественно финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Эта специализация объяснялась уникальными особенностями американского корпоративного законодательства, где Совет директоров нёс ответственность как за управление, так и за контроль. Соответственно, контроллер был тем, кто помогал Совету директоров осуществлять эти контрольные функции.

Несмотря на раннее появление должности, широкое развитие контроллинга в США началось только с 20-х годов XX века. Основной причиной такого бурного развития стал беспрецедентный промышленный рост в США в конце XIX — начале XX века. Экономика страны переживала трансформацию: увеличивались размеры предприятий, усложнялись производственные процессы, росла диверсификация бизнеса. Все это создавало огромные вызовы для традиционных систем управления, делая процессы планирования и контроля значительно более сложными. Появилась острая необходимость в новых подходах, способных обеспечить эффективное управление в условиях растущей сложности и масштаба. Таким образом, американская школа контроллинга формировалась в горниле промышленной революции, отвечая на насущные прагматические потребности бизнеса.

Ключевые характеристики и инструментарий американской модели

Американская модель контроллинга, сформировавшаяся под влиянием динамичной рыночной экономики и прагматического подхода к управлению, демонстрирует ряд уникальных характеристик. Прежде всего, она рассматривается преимущественно в прикладном виде. Это означает, что её фокус смещён на решение конкретных практических задач бизнеса, а не на построение всеобъемлющих теоретических концепций. Американский контроллинг тесно связан с оперативным менеджментом и ориентирован на требования рынка и потребности клиента, что делает его крайне гибким и адаптивным к быстро меняющимся условиям.

Одной из наиболее заметных особенностей американской модели является отсутствие чёткого разделения на финансовый и производственный учёт. В отличие от некоторых европейских подходов, где эти сферы могут быть строго разграничены, в США контроллинг стремится к более интегрированному взгляду. Это позволяет контроллеру иметь полную картину финансовых и операционных показателей, избегая «узких мест» и потерь информации на стыках между различными видами учёта.

Кроме того, в американской системе контроллинг охватывает не только внутренний управленческий учёт, но и весь спектр учёта и отчётности, а также дополнительные, весьма обширные функции. В круг обязанностей американского контроллера традиционно входят:

Весь учёт и отчётность: Подготовка как внутренней, так и внешней финансовой отчётности.
Ревизия (аудит): Контроль за достоверностью финансовой информации и соблюдением процедур.
Налоги: Управление налоговыми обязательствами и оптимизация налогообложения.
Страхование: Управление страховыми рисками компании.
Обработка данных на ЭВМ: Внедрение и использование информационных технологий для автоматизации учётных и аналитических процессов.

Такой широкий охват задач делает американского контроллера ключевой фигурой в финансовом управлении компании, по сути, «продолжением руки акционера», отвечающим за всю финансовую целостность и прозрачность бизнеса перед внешними пользователями (акционерами, инвесторами). Это отражает ориентацию на оперативный уровень и внешних стейкхолдеров, что является одной из фундаментальных отличий американской школы.

Немецкая школа контроллинга: Теория и практическое применение

Концептуальные основы немецкого контроллинга

Немецкая концепция контроллинга, в отличие от своего американского «кузена», выросла из более академической и теоретически осмысленной почвы, став впоследствии мощным инструментом для практического управления. В её основе лежит не просто контроль, а поддержка оперативного управления предприятием и стратегическая поддержка руководства. Здесь контроллер выступает не столько в роли ревизора, сколько в качестве внутреннего консультанта и координатора, чья задача — помочь менеджерам принимать правильные решения.

Ключевым отличием немецкой школы является фокус контроллера. Он сосредоточен на развитии стратегии предприятия, внутренних процессах, производстве и учете затрат. Это глубокое погружение во внутреннюю кухню бизнеса позволяет немецкому контроллеру выстраивать эффективные системы управления издержками, оптимизировать производственные потоки и обеспечивать долгосрочную устойчивость компании.

Основная функция контроллинга в немецкой концепции — консультационная. Немецкий контроллер не «контролирует» в прямом смысле слова, а «консультирует» и «координирует». Его задача — обеспечить эффективность и результативность управления, а также предоставлять руководству всю необходимую информацию для принятия взвешенных решений. Он отвечает за:

Прозрачность стратегии, прибыли и финансов: Делая их понятными и доступными для всех уровней управления.
Координацию и сведение отдельных целей и планов: Обеспечивая их синергию и согласованность.
Организацию ориентированного на будущее отчёта для руководства: Представляя не только текущие, но и прогнозные данные, помогающие предвидеть тенденции.

Контроллер в Германии активно участвует в формировании самого процесса управления, направляя поиск целей, планирование и регулирование таким образом, чтобы принимающий решения менеджер мог работать, ориентируясь на чёткие цели. Для этого он постоянно предоставляет актуальные экономические данные и информацию, помогая превращать стратегические замыслы в конкретные, измеримые действия. Таким образом, контроллинг в Германии — это результат совместной, постоянной работы контролера и менеджера в рамках непрерывного экономического управления предприятием.

Особенности организации и инструментарий немецкой модели

Немецкая модель контроллинга отличается не только концептуальными основами, но и спецификой своей организации и применяемого инструментария. Её характерными чертами являются принципы прозрачности, достоверности, надежности и доступности проводимого анализа. Это означает, что вся информация, генерируемая контроллингом, должна быть понятной, проверяемой и легко интерпретируемой для всех заинтересованных сторон. Важным аспектом также является наличие чётких взаимосвязей между предположениями, системами и результатом, что обеспечивает логическую непротиворечивость и системность подхода.

Как теоретическая концепция, контроллинг получил наиболее глубокое и всестороннее развитие именно в Германии. Немецкие учёные и практики активно развивали его методологическую базу, стремясь создать сначала теоретически целостную систему, а затем уже применять её для решения конкретных задач (это явление известно как академизация контроллинга). Этот «академический» подход отличает немецкую школу от более прагматичной американской, где теория часто формировалась уже на основе накопленного практического опыта. Благодаря этому, немецкий подход к контроллингу обладает более выраженным теоретическим аспектом, что обеспечивает его системность и фундаментальность.

В центре немецкой концепции контроллинга находится внутренний (управленческий) учёт в различных его формах: плановый, документальный, контрольный. Это позволяет глубоко анализировать затраты, доходы и эффективность внутренних процессов. Однако, в отличие от американской практики, внешний учёт (финансовый учёт для внешних пользователей) не входит в сферу контроллинга. Это означает, что немецкий контроллер не занимается ведением бухгалтерского учёта, составлением баланса, учётом налогов и страхования. Также в немецкой модели отсутствует такая задача, как ревизия, что является существенным отличием от американской практики, где контроллер часто выполняет и аудиторские функции. Из этого следует, что немецкий подход позволяет контроллеру сосредоточиться исключительно на внутренних показателях эффективности, не отвлекаясь на внешнюю отчетность и регуляторные требования.

Таким образом, немецкий контроллинг сфокусирован на предоставлении высококачественной управленческой информации для внутренних пользователей, ориентирован на стратегическое развитие и глубокий анализ внутренних процессов, а его методология отличается системностью и теоретической проработанностью.

Сравнительный анализ американской и немецкой моделей контроллинга

Концептуальные различия

Между американским (англо-саксонским) и немецким (европейским) подходами к контроллингу существуют фундаментальные отличия, охватывающие как концептуальные основы, так и терминологический аппарат. В англо-саксонской практике, например, чаще применяется понятие «управленческий учёт» (management accounting), а сам термин «контроллинг» используется реже, хотя специалистов, ведущих управленческий учёт, называют контроллерами.

Критерий сравнения	Американская модель контроллинга	Немецкая модель контроллинга
Ориентированность	Ориентирована на оперативный уровень и внешних пользователей (акционеров, инвесторов), являясь «продолжением руки акционера».	Специализируется на поддержке принятия как оперативных, так и стратегических решений, фокусируясь на внутренних процессах.
Задачи контроллера	Выполняет дополнительные задачи во внешнем учёте и налогах, а также ревизию.	Выполняет задачи по анализу, планированию, управлению и контролю, но не занимается ведением бухгалтерского учёта, составлением баланса, учётом налогов и страхования, а также ревизией.
Внешний и внутренний учёт	К контроллингу относятся задания внешнего учёта и отчётности.	В центре внимания находится внутренний (управленческий) учёт, а внешний учёт не входит в сферу контроллинга.

Как видно из таблицы, главное концептуальное расхождение лежит в фокусе и объёме ответственности. Американский контроллинг, сформировавшийся в условиях развитого фондового рынка и высокой роли инвесторов, естественным образом тяготеет к прозрачности и оперативности для внешних стейкхолдеров. Это объясняет включение в его сферу внешнего учёта, налогов и ревизии – всё, что обеспечивает достоверность финансовой информации для акционеров и регуляторов. Немецкая же школа, с её акцентом на внутреннее управление и стратегическое развитие, видит контроллера прежде всего как внутреннего консультанта и координатора, чья миссия – оптимизация внутренних процессов и поддержка руководства в достижении долгосрочных целей. Это и объясняет исключение из его задач бухгалтерского учёта и ревизии, которые в немецких компаниях традиционно находятся в ведении других служб.

Методологические и организационные отличия

Помимо концептуальных расхождений, американская и немецкая школы контроллинга отличаются и в своих методологических подходах, а также в организационной структуре. Эти отличия тесно связаны с историческими, экономическими и культурными особенностями каждой страны.

Критерий сравнения	Американская модель контроллинга	Немецкая модель контроллинга
Подход к созданию системы	Преобладает прагматический подход, где контроллинг более тесно связан с менеджментом, ориентирован на требования рынка и потребности клиента.	Преобладает стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем применять её для решения конкретных задач (академизация контроллинга).
Функция контроллера	Осуществляет контроль и ревизию.	Выполняет консультационную и координационную функции.

Прагматизм против академизма: Американский подход к контроллингу можно охарактеризовать как ярко выраженный прагматизм. Здесь на первом месте стоит практическая применимость и способность быстро реагировать на изменения рынка. Контроллинг тесно интегрирован в управленческие процессы, выступая в роли инструмента, который помогает менеджерам принимать решения «здесь и сейчас», основываясь на актуальных данных и потребностях клиентов. Теоретические построения, хотя и присутствуют, часто являются следствием обобщения успешного практического опыта.

Немецкая же школа, наоборот, изначально стремилась к созданию теоретически обоснованной и целостной системы. Этот академический подход, или «академизация контроллинга», означает, что сначала разрабатываются универсальные концепции и модели, а уже затем они адаптируются для решения конкретных задач предприятий. Такой подход обеспечивает глубокую методологическую проработку, но может быть менее гибким в условиях быстро меняющегося рынка.

Контроль и ревизия против консультаций и координации: Различия в функциях контроллера также весьма показательны. Американский контроллер, как уже отмечалось, выполняет функции контроля и ревизии, выступая своего рода «внутренним аудитором», обеспечивающим соблюдение процедур и достоверность отчётности. Его роль во многом связана с ответственностью перед акционерами и регуляторами.

Немецкий контроллер, напротив, фокусируется на консультационной и координационной функциях. Он является партнёром менеджера, который помогает ему принимать обоснованные решения, оптимизировать процессы, разрабатывать и отслеживать стратегии. Его задача — не столько «ловить за руку», сколько предупреждать ошибки, предоставлять аналитическую поддержку и координировать действия различных подразделений для достижения общих целей.

Точки соприкосновения

Несмотря на существенные различия в концептуальных и методологических подходах, американская и немецкая модели контроллинга имеют и общие черты, которые подтверждают их принадлежность к одной области управленческой науки. Эти точки соприкоснов��ния обусловлены универсальной природой эффективного управления предприятием.

Фундаментальные элементы: Обе модели, независимо от их специфики, включают в себя ключевые элементы управленческого цикла:

Планирование: Обеспечение постановки целей и разработки путей их достижения. В обеих школах контроллинг активно участвует в процессе бюджетирования и стратегического планирования.
Контроль: Мониторинг фактических результатов и их сравнение с запланированными показателями. Это позволяет выявлять отклонения и сигнализировать о необходимости корректирующих действий.
Анализ: Глубокое изучение причин отклонений, выявление тенденций и прогнозирование будущего развития. Аналитическая функция является неотъемлемой частью обеих моделей.
Информационное обеспечение: Предоставление своевременной, релевантной и достоверной информации для всех уровней управления. Обе школы признают критическую важность информационно-аналитической поддержки для принятия решений.

Хотя фокус и степень детализации этих элементов могут отличаться (например, американский контроллинг может уделять больше внимания внешней финансовой отчётности, а немецкий — внутреннему учёту затрат), базовая структура и логика управленческого процесса остаются неизменными. Обе школы стремятся к повышению эффективности управления, оптимизации ресурсов и достижению стратегических целей, используя для этого схожие по своей сути, но разные по форме реализации инструменты. Это подтверждает универсальность принципов контроллинга как системы поддержки управления, способствующей рационализации и повышению результативности деятельности предприятия.

Преимущества и недостатки моделей контроллинга

Каждая из ведущих школ контроллинга — американская и немецкая — сформировалась в уникальных экономических и культурных условиях, что обусловило их сильные и слабые стороны. Понимание этих аспектов критически важно для предприятий, рассматривающих возможность адаптации той или иной модели.

Американская модель

Преимущества американского контроллинга

Прагматичность и ориентация на рынок и клиента: Американский контроллинг изначально формировался как инструмент для решения реальных бизнес-задач в условиях высококонкурентной рыночной экономики. Это делает его практичным, ориентированным на измеримые результаты и потребности потребителей.
Быстрая адаптация к меняющимся условиям: Благодаря тесной связи с менеджментом и фокусу на оперативных решениях, американская модель способна быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, что является критически важным в динамичной бизнес-среде.
Комплексный охват учёта и отчётности, включая внешние задачи (налоги, страхование, ревизия): Это может обеспечить единый центр финансового контроля в компании. Такой подход позволяет минимизировать дублирование функций и обеспечить согласованность информации, предоставляемой как внутренним, так и внешним стейкхолдерам. Контроллер выступает в роли главного финансового архитектора, интегрируя все аспекты финансового управления.

Недостатки американского контроллинга

Меньшая теоретическая проработанность по сравнению с немецкой школой: Акцент на прагматизме может привести к тому, что теоретические основы и системные связи могут быть менее развиты. Это может усложнять создание унифицированных методологий и передачу знаний.
Возможно, недостаточная глубина анализа внутренних процессов из-за ориентации на оперативный уровень и внешних пользователей: Поскольку американский контроллинг в значительной степени ориентирован на инвесторов и акционеров, а также на решение оперативных задач, он может не уделять достаточного внимания глубокому анализу и оптимизации внутренних процессов и учёта затрат, что может привести к упущению возможностей для повышения эффективности.

Немецкая модель

Преимущества немецкого контроллинга

Сильная теоретическая база: Немецкий подход основан на глубокой академической проработке, что позволяет строить целостные, системные и методологически выверенные подходы к управлению. Это обеспечивает устойчивость и предсказуемость системы контроллинга.
Глубокая проработка внутренних процессов и учёта затрат: Фокус на внутреннем управленческом учёте позволяет немецкому контроллеру детально анализировать и оптимизировать производственные процессы, структуру затрат, что является ключом к повышению операционной эффективности.
Консультационная и координационная роль контроллера: Эта функция способствует повышению эффективности управления, стратегического развития и созданию партнёрских отношений между контроллером и менеджерами. Контроллер выступает в роли «внутреннего бизнес-партнёра».
Ориентация на долгосрочное поддержание потенциала успеха предприятия: Немецкий контроллинг в большей степени сосредоточен на стратегических аспектах, таких как обеспечение выживаемости, достижение долгосрочного устойчивого преимущества и формирование потенциала для будущего роста.

Недостатки немецкого контроллинга

Может быть менее гибким и адаптивным к быстрым изменениям рынка: Из-за акцента на теоретической проработке и системности, немецкая модель может требовать больше времени для адаптации к внезапным и радикальным изменениям во внешней среде.
Отсутствие прямого ведения бухгалтерского учёта, налогов и ревизии в задачах контроллера: Это может потребовать дополнительной координации с финансовой службой и другими отделами, что потенциально может создать «узкие места» или потребовать дополнительных усилий для интеграции информации.

Таким образом, выбор между американской и немецкой моделями, или их гибридной формой, зависит от специфики компании, её стратегических целей, отраслевых особенностей и внешних условий.

Адаптация и перспективы контроллинга в России

Развитие контроллинга в России

В России термин «контроллинг», хотя и имеет зарубежное происхождение, стал активно использоваться среди учёных и практиков в области экономики и управления относительно недавно — в последние годы. Его активное развитие в нашей стране совпало с переходом организаций к рыночным отношениям, что потребовало новых, более гибких и эффективных инструментов управления в условиях конкуренции и неопределённости. Постепенно российские компании начали осознавать необходимость не просто учёта и контроля, а комплексной системы поддержки управленческих решений.

На сегодняшний день уже многие российские компании успешно используют различные инструменты контроллинга. Спектр этих инструментов довольно широк: от классических методов, таких как расчёт сумм покрытия (Contribution Margin Accounting), которые помогают в анализе прибыльности продуктов и услуг, до более сложных и интегрированных систем, таких как Balanced Scorecard (BSC), которая позволяет связывать стратегические цели с операционными показателями и финансовыми результатами.

Интересным индикатором растущего интереса к контроллингу в России являются результаты исследований. Например, исследование Accenture показало, что 63% опрошенных финансовых организаций в России активно работают над сбором данных в масштабе всей организации, а 66% сконцентрировались на развитии навыков их анализа. Эти цифры косвенно, но весьма убедительно указывают на повышенный интерес к аналитическим инструментам, которые являются неотъемлемой частью системы контроллинга. Российский бизнес начинает понимать, что данные — это не просто числа, а ценный ресурс, который требует глубокого анализа для извлечения знаний и принятия обоснованных решений.

При формировании системы контроллинга на российских предприятиях, исходя из текущего опыта и традиций, многие эксперты склоняются к предпочтительности использования немецких концепций, адаптированных к отечественной специфике. Это объясняется тем, что немецкий подход, с его глубокой теоретической проработанностью, системностью и фокусом на внутреннем управленческом учёте, лучше соответствует потребностям российских предприятий, которые часто нуждаются в создании надёжной внутренней системы управления, не отягощённой внешними регуляторными требованиями, как это характерно для американской модели. Тем не менее, это не исключает интеграции отдельных прагматичных элементов американской школы, если они оказываются эффективными в конкретных условиях.

Барьеры и вызовы внедрения контроллинга в России

Несмотря на очевидные преимущества и растущий интерес к контроллингу, его внедрение в российских компаниях сопряжено с рядом серьёзных барьеров и вызовов. Эти сложности обусловлены как объективными экономическими факторами, так и спецификой российской корпоративной культуры и недостаточным развитием инфраструктуры.

Отсутствие достаточной информации о российской практике внедрения систем контроллинга и её низкая оперативность: Многие успешные кейсы остаются внутренним достоянием компаний, а доступ к актуальным исследованиям и практическим рекомендациям ограничен. Это затрудняет обучение и обмен опытом.
Недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям определённой организации: Хотя на рынке присутствуют глобальные ERP-системы, их внедрение дорого и не всегда адекватно специфике российских компаний. Существует дефицит гибких, настраиваемых решений, которые могли бы быть доступны для среднего бизнеса.
Нестабильность экономической политики многих предприятий, отсутствие её целевой направленности: В условиях частых изменений внешней среды и отсутствия чётких долгосрочных стратегий, внедрение системного контроллинга становится сложной задачей, поскольку его эффективность напрямую зависит от стабильности и последовательности управленческих решений.
Несогласованность в работе различных отделов предприятия и недостаточная прозрачность информации: Контроллинг требует высокого уровня межфункциональной координации и открытости информации. В российских компаниях часто встречаются «отраслевые колодцы», где отделы не делятся информацией, что делает построение единой системы контроллинга крайне затруднительным.
Игнорирование и недооценка состояния проблем внешней среды: Некоторые руководители продолжают фокусироваться исключительно на внутренних проблемах, не уделяя должного внимания анализу конкурентов, рыночных тенденций и макроэкономических факторов, что снижает эффективность стратегического контроллинга.
Высокая затратность внедрения системы контроллинга: Это включает не только приобретение дорогостоящих информационных систем и их настройку, но и затраты на обучение специалистов, а также потенциальную реструктуризацию подразделений. Для многих компаний это является серьёзным финансовым барьером.
Отсутствие соответствующего нормативно-правового обеспечения системы контроллинга: В России пока нет чёткой законодательной базы, регулирующей деятельность контроллеров или стандартов контроллинговой отчётности, что может создавать неопределённость и препятствовать унификации подходов.
Недостаток специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками: Несмотря на подготовку кадров в вузах, на рынке труда наблюдается дефицит квалифицированных контроллеров. Этот дефицит проявляется, например, в потребности региональных предприятий в таких специалистах, как ведущие эксперты службы технического контроллинга, что подтверждается программами повышения мобильности трудовых ресурсов. Компании испытывают сложности с поиском людей, способных не только работать с данными, но и выполнять консультационные и координационные функции.

Преодоление этих барьеров требует комплексного подхода, включающего развитие образования, создание доступных информационных решений, формирование культуры открытости и стратегического мышления в компаниях.

Перспективы развития

Несмотря на существующие барьеры, перспективы развития контроллинга в России выглядят многообещающе, особенно учитывая растущую сложность бизнеса и усиление конкуренции. Дальнейшее развитие контроллинга в нашей стране будет связано с несколькими ключевыми направлениями:

Охват новых сфер деятельности: Традиционно контроллинг фокусировался на финансовых и производственных аспектах. Однако в современной экономике всё большую роль играют нематериальные активы (интеллектуальная собственность, бренды, ноу-хау), а также новые организационные формы, такие как сетевые организации и цифровые платформы. Российский контроллинг будет расширять свой инструментарий для оценки и управления эффективностью в этих областях. Например, потребуется разработка методов оценки возврата инвестиций в бренд или эффективности сотрудничества в рамках партнёрских сетей.
Изменение статуса контроллеров в организации: Роль контроллера будет эволюционировать от простого «счетовода» или «ревизора» к статусу стратегического партнёра и внутреннего консультанта руководства предприятия. Это означает, что контроллеры будут активно участвовать в разработке стратегии, оценке инвестиционных проектов, управлении рисками и принятии ключевых управленческих решений. Их функции будут расширяться за счёт большей аналитической глубины и способности влиять на стратегические процессы. Это потребует от них не только технических знаний, но и развитых коммуникативных, лидерских и стратегических компетенций.

Внедрение контроллинга на предприятие, безусловно, является сложным и ресурсоёмким процессом, требующим значительных инвестиций в технологии, обучение персонала и изменение корпоративной культуры. Однако от этого процесса напрямую зависит эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Компании, которые успешно интегрируют принципы и инструменты контроллинга, смогут не только повысить свою операционную эффективность и финансовую стабильность, но и обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество в условиях постоянно меняющегося глобального рынка. Российский бизнес, активно осваивая и адаптируя лучшие мировые практики, имеет все шансы построить уникальную, гибридную модель контроллинга, отвечающую его специфическим потребностям.

Заключение

Проведённый глубокий сравнительный анализ американской и немецкой школ контроллинга ярко демонстрирует, что, несмотря на общую цель — обеспечение эффективности управления предприятием, — подходы к её достижению могут кардинально различаться. Американская модель, сформировавшаяся в условиях динамичной рыночной экономики, отличается прагматичностью, ориентацией на внешних пользователей и инвесторов, а также широким охватом функций, включающих внешний учёт и ревизию. Она действует как «продолжение руки акционера», оперативно реагируя на рыночные изменения. Немецкая же школа, укоренившаяся в академической среде, характеризуется глубокой теоретической проработанностью, фокусом на внутреннем управленческом учёте, оптимизации внутренних процессов и стратегической поддержке руководства, выполняя преимущественно консультационные и координационные функции.

Ключевые различия кроются в фокусе (внешние пользователи против внутренних процессов), объёме задач контроллера (включение/исключение внешнего учёта и ревизии) и методологическом подходе (прагматизм против академизма). Однако, несмотря на эти фундаментальные отличия, обе модели сходятся в признании важности планирования, контроля, анализа и информационного обеспечения как неотъемлемых элементов эффективного управленческого цикла.

Опыт адаптации контроллинга в российских компаниях показывает, что существует растущий интерес к этому инструменту, особенно к немецким концепциям, благодаря их системности и фокусу на внутренних процессах. Однако внедрение сталкивается с рядом серьёзных барьеров: от недостатка информации и квалифицированных специалистов до высокой затратности и проблем с согласованностью внутренних процессов.

В заключение следует подчеркнуть, что не существует универсально «лучшей» модели контроллинга. Выбор или адаптация конкретного подхода должны основываться на тщательном анализе национальных особенностей, специфики предприятия (его размера, отрасли, корпоративной культуры), а также стратегических целей, которые оно перед собой ставит. Успех контроллинга в современной экономике зависит не только от внедрения передовых инструментов, но и от способности руководства и специалистов гибко мыслить, интегрировать лучшие практики разных школ и постоянно совершенствовать систему управления. Контроллинг, в своей наиболее зрелой форме, выступает как жизненно важный механизм саморегулирования, обеспечивающий предприятию устойчивость, адаптивность и потенциал для долгосрочного успеха.

Список использованной литературы

Вебер Ю., Шеффер У. Введение в контроллинг. – М.: НП «Объединение контроллеров», 2014. – 416 с.
Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 655 с.
Долинская Р.Г., Мищенко В.А. Контроллинг в действии: Учебное пособие. – Харьков: ИД «ИНЖЭК», 2008. – 472 с.
Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: учеб. пособие / В.Б. Ивашкевич. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. – 192 с.
Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – 2-е изд., дораб. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 336 с.
Контроль и ревизия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / под ред. Е.А. Федоровой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 с.
Концепция Контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners; Пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с.
Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 324 с.
Смирнов С.А. Контроллинг. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. – 161 с.
Теплякова Т.Ю. Контроллинг: учебное пособие / Т.Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГУ, 2010. – 143 с.
Шешукова Т.Г., Гуляева Е.Л. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. – 176 с.
Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Финансы и кредит», «Налоги и налогообложение» / А.И. Шигаев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 351 с.
Хан Диггер, Хунгеберг Харальд. Пик. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 928 с.
Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Управленческий учет: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2011. – 368 с.
Василенко Г.Н. Правовые основы контроля в России и Европейском Союзе: монография / Г.Н. Василенко. – М.: Юнити-ДАНА, 2012. – 87 с.
Гусев М.М. Интерпретация функций контроллинга // Российское предпринимательство. 2011. № 7 выпуск 1. – С. 46-52.
Контроллинг на малых и средних предприятиях. Сборник научных трудов IV конгресса по контроллингу, Прага, 2014. Под научной редакцией С.Г. Фалько // М.: НП «Объединение контроллеров», 2014. – 357 с.
Рудычев А.А., Бугаенко Л.В. Международная практика контроллинга (немецкая и американская модели) // Молодой ученый. – 2014. – № 6. – С. 484-486.
Анташов В.А., Уварова Г.В. Практический контроллинг: управленческие решения, инновации [Электронный ресурс] // Экономика и жизнь. Экономико-правовой бюллетень. – 2010. – № 10. Режим доступа: http://www.eg-online.ru.
Академия контроллинга [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ca-controlling.ru.
«Корпоративный менеджмент» – независимый проект [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru.
Бурыка Д.В. Контроллинг: сущность, содержание и функции. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-suschnost-soderzhanie-i-funktsii (дата обращения: 30.10.2025).
Набок Р., Набок А. Американская и немецкая модели контроллинга. URL: https://www.gaap.ru/articles/Amerikanskaya_i_nemetskaya_modeli_kontrollinga/ (дата обращения: 30.10.2025).
Павлова А.М. Контроллинг — лучший друг руководителя. URL: https://up-pro.ru/library/strategy/controlling/kontrolling-luchshij-drug-rukovoditelya.html (дата обращения: 30.10.2025).
Капленко А.А. Контроллинг как информационная система управления развитием предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-informatsionnaya-sistema-upravleniya-razvitiem-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи. URL: https://www.iteam.ru/articles/fin/section_18/article_3527 (дата обращения: 30.10.2025).
Организация процесса контроллинга. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/controlling/organizatsiya-protsessa-kontrollinga.html (дата обращения: 30.10.2025).
Романович В.К., Маслова Е.Л., Таци Н.А. Зарубежные модели контроллинга и их потенциальное использование в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnye-modeli-kontrollinga-i-ih-potentsialnoe-ispolzovanie-v-rossii (дата обращения: 30.10.2025).
Виды контроллинга. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/controlling/vidy-kontrollinga.html (дата обращения: 30.10.2025).
Контроллинг – немецкая идея, получившая международное признание. URL: https://www.cfin.ru/press/fd/2011-07/tolkach.shtml (дата обращения: 30.10.2025).
Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт. URL: https://www.gaap.ru/articles/Kontrolling_natsionalnye_osobennosti_rossiyskiy_i_amerikanskiy_opyt/ (дата обращения: 30.10.2025).
Никитина Е.Б., Жуковская С.Л. Контроллинг и его основные инструменты. URL: https://editorum.ru/pdf/2413-7925-2020-2-33-36.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
Мирошниченко Е.Б. Контроллинг: сравнительный анализ американского, немецкого и отечественного подходов. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26224151 (дата обращения: 30.10.2025).
Санеева Д.А. Контроллинг как система управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-sistema-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 30.10.2025).
Международный опыт эволюции контроллинга и его использование в России. URL: https://rae-org.ru/journal/rae-sbornik/2014-04-03/26786 (дата обращения: 30.10.2025).
Контроллинг в России. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/russia.shtml (дата обращения: 30.10.2025).