Функция контроля в системе сбалансированных показателей (ССП) и контроллинге: комплексный сравнительный анализ

В условиях динамично меняющейся глобальной экономики, беспрецедентной конкуренции и ускоряющегося технологического прогресса, способность организации эффективно управлять своей деятельностью становится не просто конкурентным преимуществом, но и жизненно важным условием выживания. В этом контексте функция контроля, традиционно воспринимаемая как завершающий этап управленческого цикла, приобретает стратегическое значение, трансформируясь из простого надзора за исполнением в мощный инструмент стратегической корректировки и развития. Современные управленческие концепции, такие как Система сбалансированных показателей (ССП) и контроллинг, предлагают предприятиям комплексные подходы к реализации этой функции, каждый со своими уникальными особенностями и преимуществами.

Однако, несмотря на широкое признание и активное внедрение этих систем в практику менеджмента, до сих пор отсутствует глубокий, систематизированный сравнительный анализ именно функции контроля в рамках ССП и контроллинга. Зачастую они рассматриваются либо изолированно, либо как взаимодополняющие инструменты, без детального погружения в методологические нюансы и различия в подходах к контролю. Это порождает определенные «слепые зоны» для практиков и исследователей, затрудняя осознанный выбор и эффективную интеграцию этих систем. Отсутствие такого комплексного видения может привести к неэффективному использованию ресурсов и упущенным возможностям, поэтому проведение данного анализа становится особенно актуальным.

Целью настоящего исследования является проведение глубокого сравнительного анализа функции контроля в системе сбалансированных показателей (ССП) и в контроллинге для выявления их сущности, особенностей, общих черт и различий.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Раскрыть сущность функции контроля в системе управления и проследить ее эволюцию в контексте современных управленческих концепций.
• Детально рассмотреть реализацию функции контроля в рамках Системы сбалансированных показателей (ССП), ее цели, методы и ключевые показатели.
• Изучить особенности и инструментарий функции контроля в системе контроллинга, ее задачи и подходы к измерению эффективности.
• Выявить концептуальные и методологические сходства между функцией контроля в ССП и в контроллинге.
• Систематизировать принципиальные различия, характеризующие функцию контроля в ССП и в контроллинге с точки зрения их целеполагания, инструментария и стратегического охвата.
• Оценить условия, при которых применение ССП или контроллинга обеспечивает более эффективное выполнение функции контроля для различных типов организаций.
• Проанализировать интеграционные возможности объединения функций контроля ССП и контроллинга в единой системе управления предприятием, подкрепляя выводы мнениями экспертов и практическими примерами.

Структура данной курсовой работы призвана обеспечить логичность и полноту изложения, начиная с фундаментальных теоретических основ и заканчивая практическими рекомендациями по применению и интеграции рассматриваемых концепций.

Теоретические основы функции контроля и эволюция управленческих концепций

История управления — это история поиска способов контроля. От первых попыток ремесленников отслеживать качество своей продукции до сложных систем мониторинга транснациональных корпораций, контроль всегда оставался стержнем эффективной деятельности. Понимание его сущности и эволюции позволяет глубже оценить место и роль современных управленческих инструментов.

Сущность и значение функции контроля в системе управления

В самом широком смысле, контроль можно определить как процесс обеспечения соответствия фактических результатов деятельности установленным планам, стандартам и целям. Однако, в контексте управленческой науки, это понятие обретает более глубокий смысл. Функция контроля является неотъемлемым и завершающим этапом управленческого цикла, следующим за планированием, организацией и мотивацией. Она выступает в роли своего рода «обратной связи», позволяющей руководству организации оценить, насколько успешно реализуются намеченные стратегии и оперативные планы.

Основными задачами функции контроля являются:

• Выявление отклонений: Обнаружение расхождений между фактическими и запланированными показателями. Это может касаться финансовых результатов, качества продукции, сроков выполнения проектов, уровня удовлетворенности клиентов и так далее.
• Оценка результатов: Анализ выявленных отклонений с целью определения их причин и значимости. Важно понять, являются ли отклонения случайными или системными, положительными или отрицательными.
• Принятие корректирующих действий: Разработка и внедрение мер по устранению негативных отклонений или использованию положительных возможностей. Это может включать пересмотр планов, изменение методов работы, перераспределение ресурсов, дополнительное обучение персонала.
• Обеспечение обратной связи: Предоставление информации о результатах контроля всем заинтересованным сторонам, что способствует обучению организации и непрерывному улучшению.

Значение функции контроля трудно переоценить. Без эффективного контроля даже самые продуманные планы могут остаться нереализованными, а ресурсы — потраченными впустую. Контроль обеспечивает:

• Достижение целей: Позволяет организации оставаться на верном пути к своим стратегическим и операционным целям.
• Эффективность и экономичность: Минимизирует риски, предотвращает потери и способствует оптимальному использованию ресурсов.
• Адаптивность: Дает возможность быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, корректируя стратегии и планы.
• Мотивацию персонала: Устанавливает четкие стандарты и ожидания, поощряя ответственную работу и достижение результатов.
• Обучение и развитие: Предоставляет ценные данные для анализа прошлых ошибок и успешных практик, способствуя организационному обучению.

Эффективность контроля зависит от нескольких базовых принципов, включая своевременность, объективность, гибкость, экономичность и стратегическую направленность. Современные системы управления стремятся воплотить эти принципы в комплексных инструментах, таких как ССП и контроллинг.

Исторические предпосылки и эволюция концепций контроля

Эволюция подходов к контролю тесно связана с развитием управленческой мысли в целом. Изначально контроль был примитивным и реактивным, сосредоточенным на проверке выполненной работы и выявлении ошибок после их совершения.

1. Классическая школа управления (конец XIX – начало XX века): Фредерик Тейлор, Анри Файоль и другие акцентировали внимание на стандартизации процессов, нормировании труда и строгом надзоре за выполнением инструкций. Контроль здесь был жестко централизованным, фокусировался на измеримых, преимущественно финансовых и производственных показателях. Цель — повышение производительности и снижение издержек. Инструменты: хронометраж, инспекции, бухгалтерский учет.
2. Школа человеческих отношений (30-е – 50-е годы XX века): С развитием понимания роли человеческого фактора в управлении, контроль начал включать элементы самоконтроля и группового контроля. Однако фокус по-прежнему оставался на операционной эффективности, хотя и с учетом мотивационных аспектов.
3. Системный и ситуационный подходы (50-е – 70-е годы XX века): Организация стала рассматриваться как сложная система, где все элементы взаимосвязаны. Контроль начал смещаться от отдельных операций к мониторингу всей системы. Возникает понимание необходимости адаптации методов контроля к конкретной ситуации. Появляются первые попытки интеграции различных видов контроля (оперативного, стратегического).
4. Стратегический менеджмент и концепция качества (80-е – 90-е годы XX века): С усилением конкуренции и ускорением изменений внешней среды, контроль стал неотъемлемой частью стратегического управления. Основное внимание уделялось не только достижению операционных целей, но и реализации долгосрочной стратегии. Появление концепций всеобщего управления качеством (TQM) подчеркнуло важность профилактического контроля и ориентации на клиента. Именно в этот период закладываются основы для появления ССП и контроллинга, когда стало ясно, что одних лишь финансовых показателей недостаточно для комплексной оценки эффективности и стратегического успеха. Необходимость отслеживать нефинансовые факторы, такие как удовлетворенность клиентов, инновации, качество процессов, стала очевидной.
5. Современные концепции (конец XX – начало XXI века): На этом этапе развиваются интегрированные системы контроля, которые связывают стратегию, операционные процессы и индивидуальную ответственность. Сбалансированная система показателей (ССП) и контроллинг стали флагманами этого направления, предлагая комплексные фреймворки для мониторинга и корректировки деятельности организации в условиях высокой неопределенности и динамики. Эти системы представляют собой вершину эволюции управленческого контроля, объединяя количественные и качественные аспекты, финансовые и нефинансовые показатели, стратегический и оперативный уровни.

Таким образом, функция контроля прошла долгий путь от реактивного надзора к проактивному, стратегически ориентированному инструменту, который не только измеряет прошлое, но и формирует будущее организации.

Функция контроля в системе сбалансированных показателей (ССП)

Система сбалансированных показателей (ССП), или Balanced Scorecard (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, стала революционным шагом в области стратегического управления и контроля. Она предложила компаниям инструмент, который выходит за рамки чисто финансовых показателей, предоставляя всестороннее представление о деятельности организации, что позволяет не просто реагировать на события, но и проактивно формировать стратегическое развитие.

Концепция и структура ССП: Основы Каплана и Нортона

В основе ССП лежит идея о том, что для получения полного и сбалансированного представления о деятельности организации недостаточно полагаться только на финансовые показатели, отражающие результаты прошлых решений. Настоящий успех компании зависит от ее способности создавать ценность для клиентов, эффективно управлять внутренними процессами и постоянно развиваться. Каплан и Нортон предложили рассматривать деятельность организации через призму четырех взаимосвязанных перспектив, которые отражают как финансовые, так и нефинансовые аспекты, как краткосрочные, так и долгосрочные цели:

1. Финансовая перспектива (Financial Perspective): Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?» Эта перспектива фокусируется на традиционных финансовых показателях, таких как рентабельность инвестиций, прибыль, выручка, экономическая добавленная стоимость (EVA). Она показывает, насколько успешно компания генерирует прибыль и создает ценность для своих владельцев.
2. Клиентская перспектива (Customer Perspective): Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах клиентов?» Эта перспектива сосредоточена на удовлетворении потребностей клиентов, их лояльности и привлечении новых. Показатели могут включать долю рынка, уровень удовлетворенности клиентов, количество новых клиентов, время обслуживания.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов (Internal Business Process Perspective): Отвечает на вопрос: «Что мы должны делать превосходно?» Здесь внимание уделяется эффективности и инновационности внутренних операций, которые создают ценность для клиентов и акционеров. Примеры показателей: время цикла производства, процент брака, количество новых продуктов, скорость внедрения инноваций.
4. Перспектива обучения и развития (Learning and Growth Perspective): Отвечает на вопрос: «Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?» Эта перспектива оценивает способность организации к инновациям, обучению и адаптации. Показатели могут включать уровень квалификации персонала, текучесть кадров, инвестиции в НИОКР, доступность информационных систем.

Ключевым элементом ССП является стратегическая карта, которая визуализирует причинно-следственные связи между целями и показателями разных перспектив. Например, инвестиции в обучение персонала (обучение и развитие) ведут к улучшению внутренних процессов (внутренние процессы), что повышает удовлетворенность клиентов (клиентская перспектива) и в конечном итоге приводит к росту финансовых показателей (финансовая перспектива). Такая логика позволяет связать операционные действия с долгосрочной стратегией.

Механизмы и инструменты контроля в ССП

В ССП функция контроля реализуется не как простой надзор, а как комплексный механизм стратегического мониторинга и обратной связи. Основными инструментами и механизмами контроля являются:

1. Система взаимосвязанных показателей (Key Performance Indicators — KPI): Для каждой стратегической цели в рамках каждой из четырех перспектив разрабатываются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) показатели. Эти KPI позволяют количественно оценить прогресс в достижении целей.
   • Финансы:
     • Рентабельность инвестиций (ROI) = (Чистая прибыль / Инвестированный капитал) × 100%
     • Прибыль на акцию (EPS) = Чистая прибыль / Количество акций в обращении
     • Рост выручки = ((Выручка текущего периода − Выручка предыдущего периода) / Выручка предыдущего периода) × 100%
   • Клиенты:
     • Уровень удовлетворенности клиентов (по результатам опросов)
     • Доля рынка
     • Индекс лояльности клиентов (NPS)
   • Внутренние бизнес-процессы:
     • Время цикла производства
     • Процент брака
     • Количество инновационных предложений от сотрудников
   • Обучение и развитие:
     • Часы обучения на одного сотрудника
     • Уровень текучести высококвалифицированных кадров
     • Индекс вовлеченности персонала
2. Целевые значения и инициативы: Для каждого KPI устанавливаются целевые значения, которых необходимо достичь в определенный период. Для достижения этих целей разрабатываются конкретные стратегические инициативы или проекты. Контроль заключается в регулярном сравнении фактических значений KPI с целевыми и отслеживании прогресса выполнения инициатив.
3. Стратегические карты: Как уже упоминалось, стратегические карты визуально представляют причинно-следственные связи между целями и показателями. Они служат мощным инструментом контроля, поскольку позволяют увидеть, как изменения в одной перспективе влияют на другие, и понять, какие действия необходимо предпринять для достижения конечных стратегических результатов. Если, например, показатель «Время цикла производства» (внутренние процессы) не достигает целевого значения, стратегическая карта позволяет оперативно выявить, как это может сказаться на «Уровне удовлетворенности клиентов» и, в конечном итоге, на «Прибыли».
4. Регулярная отчетность и совещания: Контроль в ССП предполагает систематический сбор данных, формирование отчетов по KPI и регулярные совещания руководства для анализа результатов, выявления отклонений, обсуждения причин и принятия корректирующих решений. Это обеспечивает непрерывный цикл стратегической обратной связи.

Целеполагание и оценка эффективности контроля в ССП

Основная цель контроля в ССП — не просто мониторинг, а обеспечение реализации стратегических целей организации. ССП переводит абстрактную стратегию в конкретные, измеримые действия и показатели, что делает стратегию понятной и управляемой на всех уровнях.

Контроль в ССП направлен на:

• Измерение прогресса: Оценка, насколько эффективно организация движется к своим стратегическим целям.
• Раннее обнаружение проблем: Выявление потенциальных проблем и рисков на ранних стадиях, до того как они окажут существенное негативное влияние на финансовые результаты. Например, падение индекса удовлетворенности клиентов может предвещать снижение доли рынка и выручки в будущем, тем самым обеспечивая возможность для упреждающих действий.
• Корректировка стратегии: На основе анализа результатов контроля ССП позволяет руководству пересматривать и корректировать как операционные действия, так и саму стратегию, если внешние или внутренние условия изменились.
• Повышение ответственности: Четкое определение KPI и целевых значений для каждого подразделения или сотрудника способствует повышению их ответственности за достижение результатов, напрямую связанных со стратегией.

Эффективность контроля в ССП оценивается по нескольким критериям:

• Степень достижения стратегических целей: Главный критерий — насколько успешно компания достигает поставленных стратегических целей, которые выражены в целевых значениях KPI по всем перспективам.
• Своевременность корректирующих действий: Способность организации оперативно реагировать на выявленные отклонения и принимать адекватные управленческие решения.
• Сбалансированность развития: Обеспечивается ли гармоничное развитие всех четырех перспектив, или, например, финансовые успехи достигаются за счет неудовлетворенности клиентов или отсутствия инноваций.
• Вовлеченность персонала: Насколько хорошо сотрудники понимают стратегию, свои задачи в ее реализации и активно участвуют в процессе контроля.

Таким образом, ССП предоставляет интегрированный, проактивный и стратегически ориентированный подход к контролю, который позволяет организациям не только отслеживать, но и активно формировать свое будущее.

Функция контроля в системе контроллинга

Система контроллинга, зародившаяся в немецкой управленческой школе, представляет собой комплексную концепцию управления, выходящую за рамки простого контроля. Она направлена на поддержку управленческих решений, координацию деятельности и обеспечение долгосрочного успеха предприятия, выступая в роли «навигатора» в турбулентной бизнес-среде.

Сущность и виды контроллинга

Контроллинг — это система управления предприятием, ориентированная на поддержку менеджмента в принятии решений, координации, информационном обеспечении и контроле, с целью обеспечения долгосрочного и успешного функционирования организации. В отличие от традиционного контроля, который часто является реактивным и ориентирован на прошлое, контроллинг — это проактивная, системная и перспективно-ориентированная функция.

Основные функции контроллинга, которые тесно взаимосвязаны и образуют единый механизм:

1. Информационная функция: Эта функция включает сбор, обработку, анализ и предоставление необходимой информации для принятия управленческих решений. Контроллинг отвечает за формирование и поддержание системы информационного обеспечения, которая позволяет менеджерам получать актуальные и достоверные данные о состоянии дел на предприятии. Это проявляется в создании отчетов, дашбордов, аналитических справок для мониторинга показателей, выявления отклонений и оценки эффективности деятельности.
   Пример: Разработка ежемесячного отчета о динамике продаж по регионам, включая сравнительный анализ с плановыми показателями и показателями предыдущих периодов.
2. Управленческая (регулирующая) функция: Контроллинг не просто предоставляет информацию, но и активно участвует в процессе управления, координируя планирование, контроль и регулирование, чтобы обеспечить достижение целей.
3. Учетно-контрольная функция: Обеспечивает точность, достоверность и прозрачность учетных данных. Это включает контроль за соблюдением правил ведения бухгалтерского и управленческого учета, проверку правильности расчетов, а также выявление и предотвращение возможных ошибок и злоупотреблений. Целью является создание надежной информационной базы для принятия решений и контроля за исполнением планов.
   Пример: Проверка корректности отражения затрат на производство в управленческом учете и сравнение их с утвержденными нормативами.
4. Аналитическая функция: Направлена на глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она включает:
   • Анализ отклонений: Сравнение фактических показателей с плановыми, выявление причин отклонений и оценка их влияния на результаты деятельности.
   • Факторный анализ: Определение влияния различных факторов на изменение ключевых показателей.
     Пример расчета факторного анализа: Допустим, необходимо проанализировать влияние изменения объема производства (О) и себестоимости единицы продукции (С) на общую сумму затрат (З).

     Исходные данные:

     • Плановый объем производства (О_пл) = 1000 единиц
     • Фактический объем производства (О_факт) = 1100 единиц
     • Плановая себестоимость единицы (С_пл) = 50 руб./ед.
     • Фактическая себестоимость единицы (С_факт) = 55 руб./ед.

     Расчет:

     1. Плановые затраты (З_пл) = О_пл × С_пл = 1000 × 50 = 50 000 руб.
     2. Фактические затраты (З_факт) = О_факт × С_факт = 1100 × 55 = 60 500 руб.
     3. Общее отклонение = З_факт − З_пл = 60 500 − 50 000 = +10 500 руб.

     Метод цепных подстановок:

     • Влияние изменения объема производства (ΔЗ_О):
       Изменяем только объем производства, оставляя себестоимость плановой:
       З_усл1 = О_факт × С_пл = 1100 × 50 = 55 000 руб.
       ΔЗ_О = З_усл1 − З_пл = 55 000 − 50 000 = +5 000 руб.
     • Влияние изменения себестоимости единицы продукции (ΔЗ_С):
       Изменяем себестоимость, оставляя объем производства фактическим (уже измененным):
       ΔЗ_С = З_факт − З_усл1 = 60 500 − 55 000 = +5 500 руб.

     Проверка: Общее отклонение = ΔЗ_О + ΔЗ_С = 5 000 + 5 500 = +10 500 руб. (Сходится).

     Вывод: Рост затрат на 10 500 руб. обусловлен увеличением объема производства на 5 000 руб. и ростом себестоимости единицы продукции на 5 500 руб.

   • Сценарный анализ: Оценка возможных вариантов развития событий и их влияния на предприятие.
   • Прогнозный анализ: Разработка прогнозов будущих показателей.
     Цель аналитической функции — предоставление руководству не только констатации фактов, но и глубокого понимания ситуации, а также выявление потенциальных проблем и возможностей для улучшения.
5. Функция планирования: Заключается в координации и поддержке процесса разработки стратегических, тактических и оперативных планов, включая бюджетирование, формирование целевых показателей и разработку мероприятий.
6. Координирующая функция: Обеспечивает согласование целей и действий различных подразделений предприятия, выступая в роли связующего звена. Это включает коммуникацию, консолидацию планов и разрешение конфликтов.

Виды контроллинга:

• Стратегический контроллинг: Ориентирован на обеспечение долгосрочного успеха предприятия. Он занимается анализом внешней и внутренней среды, формированием стратегических целей, контролем за их достижением и оценкой эффективности стратегии в целом. Основное внимание уделяется нефинансовым показателям, связанным с будущим потенциалом.
• Оперативный контроллинг: Фокусируется на краткосрочных целях и текущей эффективности. Его задача — контроль за выполнением текущих планов и бюджетов, оптимизация использования ресурсов и обеспечение рентабельности. Основные инструменты — бюджетирование, план-факт анализ, расчет отклонений.

Инструментарий и методы реализации контроля в контроллинге

Контроллинг использует широкий спектр инструментов для эффективной реализации функции контроля. Эти инструменты позволяют не только выявлять отклонения, но и анализировать их причины, прогнозировать будущие результаты и предлагать корректирующие меры:

1. Бюджетирование: Один из центральных инструментов. Бюджеты устанавливают плановые показатели по доходам, расходам, прибыли, инвестициям для различных подразделений и проектов. Контроль осуществляется путем регулярного сравнения фактических данных с бюджетными показателями.
   Пример: Бюджет продаж на квартал был 10 млн руб., фактические продажи составили 9,2 млн руб. Контроллинг выявляет отклонение в −0,8 млн руб. и анализирует его причины (снижение спроса, неэффективность рекламной кампании).
2. План-факт анализ: Систематическое сравнение плановых и фактических показателей. Это базовый метод контроля, позволяющий оперативно выявлять отклонения и их масштабы.
   Пример: Сравнение плановой и фактической рентабельности продукции, выявление отклонений и их причин (изменение цен поставщиков, неэффективное использование ресурсов).
3. Факторный анализ: Как показано в предыдущем разделе, используется для определения количественного влияния различных факторов на изменение результативного показателя. Это позволяет не просто констатировать факт отклонения, но и понять, какие именно элементы системы стали его причиной. Применяется, например, для анализа отклонений по прибыли, себестоимости, рентабельности.
4. Анализ критических точек (Анализ безубыточности): Позволяет определить объем производства или продаж, при котором доходы равны расходам. Используется для контроля финансовой устойчивости и планирования объемов деятельности.
   Точка безубыточности в натуральном выражении = Постоянные издержки / (Цена за единицу − Переменные издержки на единицу)
   Пример: Компания производит товар с постоянными издержками в 100 000 руб., ценой 200 руб. и переменными издержками 100 руб. на единицу. Точка безубыточности = 100 000 / (200 − 100) = 1000 единиц. Контроллинг отслеживает, насколько фактический объем продаж превышает этот порог.
5. Сценарный анализ: Оценка влияния различных сценариев развития событий (например, изменение цен на сырье, экономический спад) на финансовое состояние и эффективность предприятия. Это позволяет проактивно готовиться к возможным рискам и возможностям.
6. Прогнозирование: Разработка предвидений будущих результатов на основе имеющихся данных и тенденций. Прогнозирование является важным элементом превентивного контроля, позволяя заблаговременно принимать решения.
7. Системы раннего предупреждения: Разработка индикаторов, сигнализирующих о появлении потенциальных проблем или угроз, до того как они перерастут в кризис. Это могут быть, например, критические уровни запасов, коэффициенты финансовой устойчивости, показатели текучести кадров.
8. KPI и системы показателей: Аналогично ССП, контроллинг также активно использует ключевые показатели эффективности, но их набор может быть более гибким и адаптированным под конкретные оперативные и стратегические задачи предприятия, не обязательно привязанным к четырем перспективам Каплана и Нортона.

Аналитическая функция контроллинга и ее роль в контроле

Аналитическая функция является сердцем контроллинга и играет ключевую роль в эффективном выполнении функции контроля. Она выходит за рамки простого сопоставления цифр, стремясь к глубокому пониманию первопричин и выявлению скрытых возможностей.

Роль аналитической функции в контроле заключается в следующем:

1. Выявление проблем и возможностей: Контроллинг не просто регистрирует отклонения, но и проводит детальный анализ, чтобы понять, почему они возникли. Это позволяет выявить корневые проблемы в процессах, стратегии или структуре, а также обнаружить неиспользованные потенциалы для улучшения.
   Пример: План-факт анализ показал снижение прибыли. Аналитическая функция контроллинга через факторный анализ может выявить, что причиной стало снижение объемов продаж на 70% и увеличение себестоимости на 30%. Далее, контроллинг углубляется в причины снижения продаж (например, активность конкурентов, падение качества обслуживания) и роста себестоимости (рост цен поставщиков, неэффективность производства).
2. Предоставление глубокого понимания ситуации: Аналитическая функция контроллинга предоставляет руководству не только констатацию фактов («мы не достигли цели»), но и всестороннее объяснение ситуации («мы не достигли цели, потому что X, Y, Z, и вот какие последствия это имеет»). Это критически важно для принятия обоснованных управленческих решений.
3. Поддержка принятия решений: На основе результатов анализа контроллинг формулирует рекомендации для менеджмента. Эти рекомендации могут касаться корректировки планов, изменения стратегии, оптимизации процессов или перераспределения ресурсов.
   Пример: Анализ показал, что низкая удовлетворенность клиентов связана с долгим ожиданием ответа службы поддержки. Контроллинг может рекомендовать инвестировать в обучение персонала или внедрить систему автоматической маршрутизации звонков.
4. Прогнозный аспект контроля: Аналитическая функция активно использует методы прогнозирования и сценарного анализа. Это позволяет контроллингу переключить фокус с реактивного контроля (что произошло) на проактивный (что может произойти и как на это повлиять).
   Пример: Прогнозный анализ показывает, что при текущих темпах роста цен на сырье, через 6 месяцев маржинальность продукта упадет ниже критического уровня. Контроллинг заранее предупреждает руководство и предлагает варианты решений (поиск новых поставщиков, пересмотр ценовой политики).
5. Оценка эффективности инвестиций и проектов: Контроллинг анализирует экономическую целесообразность инвестиционных проектов, оценивая их потенциальную рентабельность, сроки окупаемости и риски. Это обеспечивает контроль за эффективностью капиталовложений.
6. Бенчмаркинг (сравнительный анализ): Аналитическая функция включает сравнение показателей предприятия с показателями лучших конкурентов или отраслевыми стандартами. Это позволяет выявить «узкие места» и определить потенциал для улучшения.

Таким образом, аналитическая функция превращает контроллинг из простого учетного инструмента в мощную систему стратегического и оперативного мышления, которая активно формирует управленческие решения и обеспечивает устойчивое развитие предприятия.

Сравнительный анализ функции контроля в ССП и контроллинге: Сходства и различия

Сбалансированная система показателей (ССП) и контроллинг, хотя и являются самостоятельными концепциями, в своей сути стремятся к одной цели — повышению эффективности управления и обеспечению устойчивого развития предприятия. Однако пути достижения этой цели, акценты и используемые инструменты в них существенно различаются, особенно в рамках функции контроля.

Концептуальные и методологические сходства

Несмотря на различия в происхождении и философии, ССП и контроллинг имеют ряд фундаментальных сходств в реализации функции контроля, которые делают их в некотором роде родственными подходами:

1. Ориентация на цели и стратегию: Обе системы признают, что контроль должен быть тесно связан с целями организации. ССП прямо вытекает из стратегических целей, переводя их в измеримые показатели. Контроллинг, особенно стратегический, также направлен на обеспечение достижения стратегических и оперативных целей, выступая «навигатором» в этом процессе.
2. Использование показателей и метрик: И ССП, и контроллинг активно используют систему показателей (KPI) для измерения эффективности, выявления отклонений и мониторинга прогресса. Без четко определенных метрик невозможно оценить, насколько успешно достигаются поставленные цели.
3. Необходимость обратной связи и корректирующих действий: Обе концепции подчеркивают важность цикла «планирование → исполнение → контроль → анализ → корректировка». Контроль в обеих системах не является самоцелью, а служит основой для принятия решений по коррекции курса или методов деятельности.
4. Повышение качества управленческих решений: Основная задача контроля в любой системе — предоставить руководству необходимую информацию для принятия более качественных, обоснованных и своевременных решений. И ССП, и контроллинг нацелены на это, улучшая информационное обеспечение и аналитическую поддержку.
5. Интеграция различных аспектов деятельности: Как ССП через свои четыре перспективы, так и контроллинг через свои разнообразные функции (информационная, учетно-контрольная, аналитическая, планирования, координирующая) стремятся охватить деятельность организации комплексно, не ограничиваясь только финансовыми или производственными показателями.
6. Проактивный подход: В современных интерпретациях обе системы выходят за рамки реактивного контроля «постфактум». Они включают элементы прогнозирования, сценарного анализа и систем раннего предупреждения, направленные на предотвращение проблем и использование возможностей.

Принципиальные различия: целеполагание, инструментарий, стратегический охват

Несмотря на общие черты, ССП и контроллинг имеют существенные различия, особенно в том, как они подходят к реализации функции контроля.

Критерий сравнения	Система сбалансированных показателей (ССП)	Контроллинг
Основная философия/Целеполагание	Инструмент реализации стратегии. Преобразование стратегических целей в операционные задачи и измеримые показатели. Контроль как средство оценки реализации стратегии и создания ценности для стейкхолдеров.	Система поддержки управления. «Навигатор» для менеджмента, обеспечивающий рациональность принятия решений и долгосрочный успех. Контроль как ��дна из ключевых функций наряду с планированием, информационным обеспечением, анализом и координацией.
Фокус контроля	Стратегический. Контроль реализации стратегии через сбалансированный набор финансовых и нефинансовых показателей, объединенных в причинно-следственные связи. Акцент на будущее развитие и создание ценности.	Стратегический и оперативный. Охватывает весь спектр управления – от стратегического планирования и контроля до оперативного бюджетирования, анализа издержек и рентабельности. Больший акцент на финансово-экономическую эффективность и управление издержками на оперативном уровне.
Инструментарий контроля	Стратегические карты: Визуализация причинно-следственных связей. KPI по 4 перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние процессы, Обучение и развитие. Целевые значения и стратегические инициативы: Прямая привязка к реализации стратегии. Панели индикаторов (дашборды): Для мониторинга стратегических KPI.	Бюджетирование: Основной инструмент оперативного контроля. План-факт анализ: Сравнение фактических данных с плановыми. Факторный анализ: Выявление влияния отдельных факторов на отклонения. Сценарный анализ и прогнозирование: Проактивный контроль. Анализ критических точек (безубыточности): Оценка финансовой устойчивости. Системы раннего предупреждения.
Охват функций	Концентрируется на стратегической реализации и измерении. Функции контроля узко сфокусированы на отслеживании стратегических KPI.	Широкий, комплексный охват. Контроллинг включает в себя информационную, учетно-контрольную, аналитическую, планирования и координирующую функции, где контроль является лишь одной из них, но тесно интегрированной с остальными.
Перспективы/Измерения	Строгая структура из четырех сбалансированных перспектив, которые должны быть представлены.	Более гибкий подход к выбору показателей и перспектив, адаптируемый под конкретные потребности и структуру предприятия. Может включать любые значимые для управления области.
Ориентация во времени	Долгосрочная (стратегическая). Основное внимание уделяется показателям, формирующим будущее компании.	Краткосрочная и долгосрочная. Оперативный контроллинг ориентирован на текущие результаты, стратегический — на будущее, но в целом контроллинг более сбалансирован в этом отношении.
Роль нефинансовых показателей	Ключевая. Нефинансовые показатели (удовлетворенность клиентов, инновации, компетенции персонала) рассматриваются как опережающие индикаторы будущих финансовых результатов.	Важная, но часто вторичная по отношению к финансовым показателям (особенно в оперативном контроллинге). Используются для поддержки финансовых целей или в рамках стратегического контроллинга.

Различия в подходах к измерениям и KPI

Подходы к измерениям и выбору ключевых показателей эффективности (KPI) также существенно различаются в ССП и контроллинге, что обусловлено их базовыми концепциями и целеполаганием.

В ССП:

• Четкая структура из четырех перспектив: KPI жестко привязаны к Финансовой, Клиентской, Внутренних бизнес-процессов, Обучения и развития. Эта структура является обязательной для ССП.
• Стратегическая направленность KPI: Каждый KPI в ССП напрямую связан с одной или несколькими стратегическими целями. Их выбор продиктован логикой стратегической карты и причинно-следственными связями.
• Баланс финансовых и нефинансовых показателей: ССП изначально создавалась для преодоления «однобокости» финансовых показателей, поэтому нефинансовым KPI уделяется равное, а иногда и большее внимание, поскольку они являются опережающими индикаторами будущих финансовых успехов.
• Специфические KPI для каждой перспективы:
  • Финансы: Рентабельность собственного капитала, операционная прибыль, денежный поток.
  • Клиенты: Уровень удержания клиентов, показатель оттока клиентов, средний чек.
  • Внутренние процессы: Время выполнения заказа, коэффициент использования производственных мощностей, количество переработок.
  • Обучение и развитие: Индекс удовлетворенности сотрудников, количество предложений по улучшению от персонала.

В контроллинге:

• Гибкий набор показателей: Контроллинг не имеет жестко заданной структуры перспектив. Выбор KPI определяется конкретными задачами управления и особенностями предприятия. Это могут быть как финансовые, так и нефинансовые показатели, но их группировка и взаимосвязь не обязательно следуют логике Каплана и Нортона.
• Ориентация на экономичность и эффективность: Многие KPI в контроллинге направлены на оптимизацию затрат, повышение рентабельности, контроль ликвидности и финансовой устойчивости.
• Использование стандартизированных экономических показателей: Помимо уникальных KPI, контроллинг активно использует общепринятые бухгалтерские и экономические показатели для анализа (например, себестоимость, оборачиваемость активов, различные коэффициенты ликвидности и платежеспособности).
• Примеры KPI в контроллинге:
  • Финансовые: Отклонение фактических затрат от бюджета, маржинальная прибыль, коэффициент текущей ликвидности.
  • Производственные: Выработка на одного сотрудника, процент брака (как в ССП, но с фокусом на издержки), производительность оборудования.
  • Сбытовые: Отклонение объемов продаж от плана, затраты на привлечение клиента.
  • Персонал: Эффективность использования рабочего времени, затраты на персонал.

Сравнительная таблица различий в подходах к измерениям и KPI:

Характеристика измерения	ССП	Контроллинг
Структура показателей	Строгая, по 4 перспективам (финансы, клиенты, процессы, обучение).	Гибкая, адаптируется под задачи, не ограничена жесткими перспективами.
Целевая привязка	Прямая к стратегическим целям, через причинно-следственные связи.	К оперативным и стратегическим целям, может быть более декомпозированной и детализированной.
Баланс типов KPI	Обязательный баланс финансовых и нефинансовых, где нефинансовые часто являются опережающими.	Преобладание финансовых и экономических показателей, нефинансовые используются как дополнение.
Примеры KPI	ROI, NPS, время цикла производства, текучесть квалифицированных кадров.	Отклонение бюджета, маржинальная прибыль, точка безубыточности, эффективность использования ресурсов.
Фокус на ценность	Создание ценности для всех стейкхолдеров через стратегическую реализацию.	Экономическая эффективность, оптимизация затрат, контроль доходов и расходов.

Таким образом, если ССП предлагает универсальный «шаблон» стратегического контроля с акцентом на причинно-следственные связи между различными аспектами деятельности, то контроллинг предоставляет более гибкий, инструментально насыщенный подход, который может быть настроен под конкретные нужды организации, с особым вниманием к финансово-экономическим аспектам и оперативной эффективности. При этом важно помнить, что выбор оптимального подхода всегда должен быть обусловлен спецификой и целями конкретного предприятия.

Эффективность применения и интеграционные возможности

Выбор между ССП и контроллингом, или их комбинация, зависит от множества факторов, включая зрелость организации, ее стратегические цели, отраслевую специфику и доступные ресурсы. Понимание условий для эффективного применения каждого подхода и анализ их интеграционных возможностей критически важен для формирования оптимальной системы управления.

Условия для эффективного применения ССП или контроллинга

Каждый из подходов — ССП и контроллинг — обладает своими сильными сторонами, которые делают его более подходящим для определенных условий и типов организаций.

Когда ССП более эффективна:

1. Стратегически ориентированные организации: Для компаний, которые имеют четко сформулированную и амбициозную стратегию, но сталкиваются с трудностями в ее реализации. ССП помогает перевести стратегию в конкретные, измеримые действия и коммуникации на всех уровнях.
2. Компании, стремящиеся к долгосрочному росту и инновациям: Если организация фокусируется не только на текущей прибыли, но и на создании будущего потенциала через инновации, развитие персонала, повышение удовлетворенности клиентов. ССП обеспечивает баланс между краткосрочными финансовыми результатами и долгосрочными драйверами роста.
3. Организации в динамичных отраслях: В условиях быстрых изменений внешней среды (технологии, рыночные предпочтения) ССП позволяет быстро адаптировать стратегию и контролировать нефинансовые показатели, которые являются опережающими индикаторами успеха.
4. Культура, ориентированная на обучение и развитие: ССП способствует развитию обучающейся организации, где сотрудники понимают связь своей работы со стратегией и постоянно стремятся к улучшению.
5. Крупные и средние компании со сложной структурой: Для таких компаний ССП помогает координировать деятельность различных подразделений и функций вокруг единой стратегии, обеспечивая горизонтальную и вертикальную согласованность.
6. Необходимость прозрачности и коммуникации стратегии: Если важно донести стратегию до каждого сотрудника, обеспечить ее понимание и вовлеченность в реализацию. Стратегические карты ССП — отличный инструмент для этого.

Когда контроллинг более эффективен:

1. Организации, сосредоточенные на операционной эффективности и снижении издержек: Для компаний, где критически важен контроль за бюджетами, затратами, рентабельностью на оперативном уровне. Контроллинг предлагает богатый инструментарий для детального финансового и производственного анализа.
2. Компании с развитой системой планирования и бюджетирования: Если уже существуют четкие процессы планирования, но требуется усилить их связь с контролем и аналитической поддержкой.
3. Предприятия, испытывающие финансовые трудности или работающие в условиях жестких ограничений по ресурсам: Контроллинг позволяет более точно отслеживать финансовое состояние, выявлять «узкие места» и принимать оперативные меры по стабилизации.
4. Малые и средние предприятия (МСП) на ранних стадиях развития: Для МСП, которые могут не иметь ресурсов для полноценного внедрения комплексной ССП, контроллинг может предложить более прагматичный и сфокусированный на ключевых финансовых и операционных показателях подход.
5. Организации, где приоритет отдается достоверности и прозрачности учетных данных: Контроллинг, с его сильной учетно-контрольной функцией, обеспечивает высокую надежность информационной базы.
6. Необходимость глубокого анализа отклонений и факторного анализа: Когда требуется не просто констатация факта, а детальное понимание причинно-следственных связей на уровне операционных показателей, контроллинг с его аналитической функцией становится незаменимым.

Интеграция ССП и контроллинга: синергия и вызовы

Идея интеграции ССП и контроллинга возникает естественным образом, поскольку обе системы стремятся к повышению эффективности управления. Объединение их сильных сторон может создать мощный, всеобъемлющий инструмент для стратегического и оперативного управления.

Синергия и потенциальные преимущества интеграции:

1. Комплексный взгляд на управление: Интеграция позволяет связать стратегические цели (ССП) с оперативной эффективностью и финансовой дисциплиной (контроллинг). ССП задает стратегическое направление, а контроллинг обеспечивает инструментарий для детального мониторинга и анализа выполнения операционных задач, ведущих к стратегическим целям.
2. Усиление стратегической направленности контроллинга: ССП может обогатить контроллинг, добавив ему четкую стратегическую привязку и акцент на нефинансовые опережающие индикаторы. Контроллинг перестает быть только «оперативным учетчиком», становясь инструментом реализации долгосрочной стратегии.
3. Обогащение ССП инструментарием контроллинга: ССП, будучи стратегической рамкой, выигрывает от детализированных аналитических инструментов контроллинга (бюджетирование, факторный анализ, анализ безубыточности). Это позволяет глубже анализировать отклонения по KPI ССП и более точно определять корректирующие действия.
4. Улучшение информационного обеспечения: Информационная и учетно-контрольная функции контроллинга обеспечивают надежную базу данных для всех показателей ССП, повышая достоверность и актуальность информации.
5. Единая система принятия решений: Интегрированная система предоставляет руководству целостную картину, позволяя принимать решения, которые одновременно соответствуют стратегическим приоритетам и учитывают оперативную финансовую реальность.
6. Повышение гибкости и адаптивности: Сочетание стратегического видения ССП с оперативной аналитикой контроллинга делает систему управления более гибкой и способной быстро реагировать на изменения.

Вызовы и потенциальные сложности интеграции:

1. Дублирование функций и показателей: Существует риск создания избыточных систем отчетности и мониторинга, если функции не будут четко разграничены и интегрированы. Необходимо тщательное согласование KPI, чтобы избежать перегрузки информацией.
2. Конфликты показателей и целей: Различные подходы к целеполаганию могут привести к конфликтам, если, например, оперативные цели контроллинга (снижение затрат) вступают в противоречие со стратегическими целями ССП (инвестиции в инновации).
3. Сложность внедрения и поддержка: Интеграция двух комплексных систем требует значительных ресурсов, экспертизы и организационных изменений. Это может быть дорогостоящим и трудоемким процессом.
4. Культурное сопротивление: Сотрудники могут сопротивляться изменениям, особенно если новые системы воспринимаются как дополнительные бюрократические барьеры.
5. Потребность в квалифицированных кадрах: Для эффективного управления интегрированной системой требуются специалисты, обладающие глубокими знаниями как в области ССП, так и в контроллинге.

Для успешной интеграции необходимо четкое определение ролей, единая информационная платформа, согласованность целей и показателей, а также поддержка высшего руководства.

Мнения экспертов и примеры практической реализации

Ведущие эксперты и ученые в области менеджмента часто подчеркивают синергетический потенциал интеграции ССП и контроллинга.

Мнения экспертов:

• Роберт Каплан и Дэвид Нортон, создатели ССП, в своих более поздних работах сами отмечали, что ССП может быть значительно усилена за счет интеграции с системами планирования и контроля, которые являются ключевыми элементами контроллинга. Они видели в контроллинге необходимую оперативную «поддержку» для успешной реализации стратегии, сформулированной в ССП.
• А. М. Карминский, известный российский специалист по контроллингу, указывает, что контроллинг, особенно в его развитых формах, способен вобрать в себя идеи ССП, став своего рода «интегративной платформой», которая объединяет стратегическое и оперативное управление на основе сбалансированных показателей. Он подчеркивает, что информационная и аналитическая функции контроллинга идеально подходят для поддержки всей системы ССП.
• С. Г. Фалько, еще один видный российский ученый в области контроллинга, рассматривает ССП как подсистему стратегического контроллинга. По его мнению, ССП обеспечивает инструментарий для контроля стратегических целей, в то время как контроллинг предоставляет более широкую методологическую базу для управления всей хозяйственной деятельностью.

Примеры практической реализации (гипотетические кейс-стади):

1. Крупный производственный холдинг «МеталлИнвест»:
   • Проблема: Холдинг успешно внедрил ССП, но столкнулся с тем, что стратегические KPI (например, «доля рынка в новом сегменте») не всегда корректно декомпозировались на оперативные планы и бюджеты заводов. Было сложно отслеживать, как ежедневные производственные решения влияют на стратегию.
   • Интеграционное решение: Внедрение системы оперативного контроллинга, которая была «настроена» под стратегическую карту ССП. Каждый KPI ССП был связан с соответствующими операционными бюджетами и план-факт отчетами. Например, для перспективы «Внутренние бизнес-процессы» (цель: «Оптимизация производственного цикла»), контрол��инг разработал детализированные бюджеты затрат на каждый этап производства и инструменты факторного анализа для выявления причин отклонений по срокам и качеству.
   • Результат: Повысилась оперативная ответственность за стратегические цели. Руководство получило не только индикаторы стратегического прогресса, но и глубокий анализ причин отклонений на уровне конкретных производственных участков. Синергия позволила быстрее и эффективнее корректировать как стратегию, так и оперативные планы.
2. Сеть розничных магазинов «ФрешМаркет»:
   • Проблема: Компания активно использовала контроллинг для управления издержками, прибыльностью магазинов и ассортиментом. Однако ощущалась нехватка стратегического видения, особенно в части лояльности клиентов и развития персонала.
   • Интеграционное решение: Внедрение ССП, которая дополнила существующую систему контроллинга. Были разработаны KPI для «Клиентской перспективы» (NPS, частота покупок, средний чек) и «Обучения и развития» (уровень квалификации продавцов, текучесть персонала). Контроллинг предоставил информационную и аналитическую поддержку для этих новых KPI, используя свои учетные системы для сбора данных и аналитические инструменты для выявления взаимосвязей.
   • Результат: Компания получила более сбалансированную систему управления. Финансовые успехи стали рассматриваться не в отрыве, а в контексте удовлетворенности клиентов и развития сотрудников. Контроллинг продолжил эффективно управлять операциями, но уже с четкой стратегической ориентацией, предоставленной ССП.

Эти примеры показывают, что успешная интеграция ССП и контроллинга возможна и может принести значительные выгоды, создавая целостную и мощную систему управления, способную эффективно решать как стратегические, так и оперативные задачи.

Заключение

Проведенный комплексный сравнительный анализ функции контроля в системе сбалансированных показателей (ССП) и контроллинге позволил глубоко раскрыть сущность каждой концепции, выявить их уникальные особенности, а также очертить общие черты и принципиальные различия в подходах к управленческому контролю.

Мы установили, что функция контроля, являясь краеугольным камнем эффективного управления, прошла долгий путь эволюции от простого реактивного надзора к проактивному стратегически ориентированному инструменту. ССП и контроллинг представляют собой современные воплощения этой функции, каждый со своим акцентом и инструментарием. Какое из этих воплощений наиболее подходит для конкретной организации, зависит от множества факторов, включая зрелость и стратегические приоритеты компании.

Система сбалансированных показателей (ССП), рожденная из потребности в комплексной оценке стратегического успеха, реализует функцию контроля через призму четырех взаимосвязанных перспектив: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. Ее ключевым элементом является стратегическая карта, которая переводит абстрактную стратегию в конкретные, измеримые KPI и инициативы, обеспечивая стратегическую обратную связь и возможность корректировки курса. Контроль в ССП носит преимущественно стратегический характер, фокусируясь на будущих драйверах создания ценности и балансе финансовых и нефинансовых показателей.

Контроллинг, напротив, является более широкой системой поддержки управления, которая включает в себя информационную, учетно-контрольную, аналитическую, планирования и координирующую функции. Функция контроля в контроллинге интегрирована в этот комплексный подход и опирается на богатый инструментарий, такой как бюджетирование, план-факт анализ, факторный анализ, сценарный анализ и прогнозирование. Контроллинг обеспечивает как стратегический, так и оперативный контроль, уделяя особое внимание финансово-экономической эффективности, оптимизации издержек и достоверности учетных данных. Его аналитическая функция играет критическую роль в глубоком понимании причин отклонений и выработке обоснованных управленческих решений.

Сходства между двумя концепциями проявляются в их общей ориентации на цели, активном использовании показателей, необходимости обратной связи и корректирующих действий, а также в стремлении повысить качество управленческих решений и обеспечить комплексный взгляд на деятельность организации. Оба подхода демонстрируют проактивный характер современного контроля.

Однако принципиальные различия прослеживаются в целеполагании (ССП – реализация стратегии, контроллинг – поддержка управления и рациональность решений), фокусе контроля (ССП – стратегический баланс, контроллинг – широкий охват с акцентом на финансово-экономическую эффективность), структуре показателей (ССП – жесткие 4 перспективы, контроллинг – гибкий набор), а также в глубине инструментария для оперативного анализа (контроллинг обладает более детализированными средствами).

Выбор между ССП и контроллингом, или их интеграция, зависит от зрелости организации, ее стратегических приоритетов и специфики деятельности. ССП более эффективна для компаний, ориентированных на долгосрочную стратегию, инновации и сбалансированное развитие всех аспектов. Контроллинг же демонстрирует свою силу в организациях, где первостепенное значение имеют операционная эффективность, контроль затрат, финансовая дисциплина и глубокий экономический анализ.

Интеграция ССП и контроллинга представляет собой мощный синергетический путь. ССП может придать контроллингу четкую стратегическую направленность и фокус на нефинансовые опережающие индикаторы, в то время как контроллинг обогащает ССП детализированным инструментарием для оперативного анализа, бюджетирования и обеспечения достоверности данных. Мнения ведущих экспертов и примеры из практики подтверждают, что такое объединение позволяет создать более мощную и сбалансированную систему управления, способную эффективно реагировать на вызовы современного бизнеса.

В заключение, как ССП, так и контроллинг являются ценными инструментами для реализации функции контроля. Их выбор или интеграция должны быть обдуманными и основываться на глубоком понимании потребностей организации. В современном мире, где сложность и динамика бизнес-среды постоянно возрастают, способность гибко комбинировать эти подходы и создавать гибридные системы управления становится ключевым фактором успеха.

Список использованной литературы

1. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2010. 210 с.
2. Браун, М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 101 с.
3. Анискин, Ю. П., Павлова, А. М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2010. 78 с.
4. Контроллинг: учебник / под ред. А. М. Кармильского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2010. С. 10–14.
5. Пикульский, Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. М.: Каталог, 2009. 196 с.
6. Попченко, Е. Л., Ермасова, Н. Б. Бизнес-контроллинг. М.: Альфа-Пресс, 2009. 140 с.
7. Карминский, А. М. и др. Контроллинг: учебник для вузов. 2-е изд., дораб. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. 335 с.
8. Котенева, Е. Н., Краснослободцева, Г. К., Фильчакова, С. О. Управление затратами предприятия: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2009. 87 с.
9. Карпова, Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. М., 1998.
10. Карминский, А. М. и др. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2008. 256 с.
11. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.
12. Пыткин, А. Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга. Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2010. 162 с.
13. Родина, Е. Е., Грачев, С. Н. Развитие контроллинга // Региональная экономика. 2011. № 5-6. С. 42–46.
14. Сафаров, А. Практика российского контроллинга: что препятствует успеху? // Консультант. 2009. № 23. С. 88–93.
15. Смирнов, Э. А. Управленческие решения: учеб. для вузов. М.: РИОР, 2009. 362 с.
16. Сорина, Г. В. Основы принятия решений. М.: Экономистъ, 2010. 187 с.
17. Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2010. 151 с.
18. Шешукова, Т. Г., Гуляева, Е. Л. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008.
19. Ходасевич, Т. Г. Теоретические аспекты контроллинга: история возникновения // Вестник Белорусского государственного экономического университета. 2012. № 4. С. 105–107.
20. Эволюция функции контроля в теории и практике управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-funktsii-kontrolya-v-teorii-i-praktike-upravleniya (дата обращения: 28.10.2025).
21. Исследование контроля как функции управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-kontrolya-kak-funktsii-upravleniya (дата обращения: 28.10.2025).
22. Основные задачи, стоящие перед контролем контроллингом в менеджменте. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-zadachi-stoyaschie-pered-kontrolem-kontrollingom-v-menedzhmente (дата обращения: 28.10.2025).
23. Зазерская, А. А. Контроль как функция менеджмента. Белорусский государственный экономический университет. URL: https://elib.bsu.by/handle/123456789/271250 (дата обращения: 28.10.2025).
24. Силина, О. В. Достоинства и недостатки внедрения контроллинга в систему стратегического управления организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dostoinstva-i-nedostatki-vnedreniya-kontrollinga-v-sistemu-strategicheskogo-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 28.10.2025).
25. Кузьмина, Е. А. Проблемы и перспективы применения контроллинга на российских предприятиях. ВШЭ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-primeneniya-kontrollinga-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 28.10.2025).
26. Оценка эффективности контроллинга сбыта промышленной продукции. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-efektivnosti-kontrollinga-sbyta-promyshlennoy-produktsii (дата обращения: 28.10.2025).
27. Упоминание в статье «Сбалансированная система показателей: история, концепция, применение». Система сбалансированных показателей (система сбалансированных показателей, ССП, англ. balanced scorecard, BSC). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-ssp-angl-balanced-scorecard-bsc (дата обращения: 28.10.2025).
28. CFO Russia. Определение термина — Контроллинг. URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/opredelenie-termina-kontrolling/ (дата обращения: 28.10.2025).
29. Brain Rain. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). URL: https://brainrain.com.ru/blog/sistema-sbalansirovannykh-pokazateley/ (дата обращения: 28.10.2025).
30. Uplab. Система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard, ССП-BSC. URL: https://uplab.ru/blog/balanced-scorecard/ (дата обращения: 28.10.2025).
31. InSales. Система сбалансированных показателей: определение, этапы внедрения и инструменты управления. URL: https://insales.ru/blog/sistema-sbalansirovannykh-pokazateley/ (дата обращения: 28.10.2025).
32. iTeam. Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи. URL: https://www.iteam.ru/articles/controlling/kontrolling-na-predpriyatii-instrumenty-tseli-i-zadachi (дата обращения: 28.10.2025).
33. Клеверенс. Система сбалансированных показателей: что это такое и зачем нужен BSС. URL: https://cleverence.ru/articles/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-chto-eto-takoe-i-zachem-nuzhen-bsc/ (дата обращения: 28.10.2025).
34. Business Studio. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/bsc_balanced_scorecard/ (дата обращения: 28.10.2025).
35. BSC Designer. 10 преимуществ и 9 недостатков сбалансированной системы показателей. URL: https://www.bsc-designer.com/ru/preimushchestva-i-nedostatki-sbalansirovannoj-sistemy-pokazatelej.html (дата обращения: 28.10.2025).
36. BILAB. Что нужно знать о сбалансированной системе показателей. URL: https://bilab.ru/chto-nuzhno-znat-o-sbalansirovannoy-sisteme-pokazateley (дата обращения: 28.10.2025).
37. Финансовый директор. Функции контроллинга. URL: https://fd.ru/articles/159407-funktsii-kontrollinga (дата обращения: 28.10.2025).
38. Cfin.ru. Плюсы и минусы Сбалансированной системы показателей. URL: https://www.cfin.ru/management/control/bsc_advantages.shtml (дата обращения: 28.10.2025).
39. SberCRM. Что такое система сбалансированных показателей (ССП) и как она помогает управлять бизнесом: ключевые принципы и внедрение. URL: https://sbercrm.ru/blog/chto-takoe-sistema-sbalansirovannykh-pokazateley-ssp/ (дата обращения: 28.10.2025).
40. 42CLOUDS. Система сбалансированных показателей: что это, как создать и внедрить. URL: https://42clouds.com/blog/sistema-sbalansirovannykh-pokazateley-chto-eto-kak-sozdat-i-vnedrit/ (дата обращения: 28.10.2025).
41. VK Реклама. Система сбалансированных показателей: что это такое, зачем нужна, основной принцип работы и как внедрить. URL: https://vk.com/@business-chto-takoe-sistema-sbalansirovannyh-pokazatelei-i-kak-ee-vnedrit (дата обращения: 28.10.2025).
42. Нескучные финансы. Система сбалансированных показателей (ССП). Как управлять эффективностью бизнеса. URL: https://neofin.ru/blog/sistema-sbalansirovannykh-pokazatelei-ssp-kak-upravlyat-effektivnostyu-biznesa (дата обращения: 28.10.2025).
43. Управление Производством. Контроллинг — лучший друг руководителя. URL: https://up-pro.ru/library/strategy/controlling/controlling-luchshiy-drug.html (дата обращения: 28.10.2025).
44. Cfin.ru. Инструментарий контроллинга предприятия. URL: https://www.cfin.ru/press/management/2005-5/02.shtml (дата обращения: 28.10.2025).
45. Каменский агротехнический техникум. Контроль в менеджменте. URL: https://kamagrotech.ru/wp-content/uploads/2021/03/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C-%D0%B2-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B5.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
46. Управляем предприятием. Виды контроллинга. URL: https://www.uprav.ru/articles/vidy-kontrollinga/ (дата обращения: 28.10.2025).
47. Федеральный закон «О государственном контроле (надзоре) и муниципальном контроле в Российской Федерации» от 31.07.2020 N 248-ФЗ (последняя редакция). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_358514/ (дата обращения: 28.10.2025).