Сравнительный анализ функции контроля в Сбалансированной Системе Показателей (ССП) и контроллинге предприятия

В эпоху стремительных экономических трансформаций и глобальной конкуренции способность предприятия не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их становится ключевым фактором выживания и процветания. Современное стратегическое управление требует инструментов, которые позволяют не только фиксировать финансовые результаты, но и глубоко анализировать причинно-следственные связи, формирующие эти результаты.

Именно здесь на авансцену выходят такие концепции, как Сбалансированная Система Показателей (ССП) и контроллинг. Они представляют собой мощные, но в то же время различные подходы к обеспечению управляемости и эффективности деятельности предприятия. Актуальность их сравнительного анализа обусловлена необходимостью глубокого понимания специфики каждого инструмента, выявления их синергетического потенциала и определения наиболее эффективных стратегий их применения в контексте российского бизнеса.

Целью данной работы является проведение исчерпывающего сравнительного анализа функции контроля в Сбалансированной Системе Показателей (ССП) и контроллинге предприятия с учетом их методологических, инструментальных и целевых особенностей. Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и эволюцию концепций ССП и контроллинга как инструментов управления.
2. Проанализировать основные функции, которые выполняет контроль в рамках ССП и в системе контроллинга.
3. Выявить ключевые сходства и различия в методологии, инструментарии и целях реализации функции контроля в ССП и контроллинге.
4. Оценить преимущества и недостатки каждого подхода к контролю с точки зрения их практического применения на предприятии.
5. Предложить оптимальные стратегии интеграции и синергии функции контроля при одновременном использовании ССП и контроллинга.
6. Определить факторы, влияющие на эффективность применения функции контроля, и рассмотреть подходы к ее совершенствованию в российских компаниях.

Структура работы включает введение, пять основных глав, посвященных теоретическим основам, функциональному содержанию, методологии, сравнительному анализу, преимуществам/недостаткам и вопросам интеграции/совершенствования, а также заключение, обобщающее полученные результаты. Методологической основой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, контроллинга и управления эффективностью, таких как Р. Каплан, Д. Нортон, Ю.П. Анискин, В.Н. Слиньков, Т.Ю. Теплякова.

Прежде чем углубиться в сравнительный анализ, определим ключевые термины, которые будут использоваться в работе:

• Сбалансированная Система Показателей (ССП): Система стратегического управления и измерения эффективности деятельности, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, которая трансформирует стратегию компании в набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, сгруппированных по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие.
• Контроллинг: Ориентированная на перспективу система информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений, направленная на достижение долгосрочных целей предприятия.
• Функция контроля: Систематический процесс мониторинга, измерения, сравнения фактических результатов с запланированными стандартами и нормами, а также принятия корректирующих действий для обеспечения достижения поставленных целей.
• Ключевые показатели эффективности (KPI): Измеримые показатели, отражающие степень достижения стратегических и операционных целей, а также эффективность бизнес-процессов и работы отдельных сотрудников.
• Стратегическое управление: Область менеджмента, занимающаяся формулированием и реализацией долгосрочных целей и планов компании, определением ее миссии и видения, а также эффективным распределением ресурсов для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Теоретические основы Сбалансированной Системы Показателей и контроллинга

Сущность и историческое развитие Сбалансированной Системы Показателей

История менеджмента знает множество попыток найти идеальный инструмент для измерения и управления эффективностью бизнеса. Долгое время компании ориентировались исключительно на финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность, оборачиваемость активов. Однако в условиях быстро меняющегося рынка и роста нематериальных активов стало очевидно, что только финансовых метрик недостаточно для обеспечения долгосрочного успеха, и именно в ответ на этот вызов в начале 1990-х годов профессора Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили миру новую, революционную концепцию – Сбалансированную Систему Показателей (Balanced Scorecard, BSC).

ССП, по своей сути, представляет собой не просто систему измерения эффективности, но и мощный инструмент стратегического управления. Ее ключевая идея заключается в том, чтобы трансформировать амбициозную стратегию компании в четкие, измеримые цели и планы действий, которые охватывают все аспекты деятельности предприятия. Изначальный прорыв ССП состоял в преодолении однобокой финансовой ориентации и включении в контур управления нефинансовых метрик, которые, как правило, являются опережающими индикаторами будущего финансового успеха.

В классическом варианте ССП включает четыре взаимосвязанные перспективы, каждая из которых отвечает за свой аспект реализации стратегии:

1. Финансы: Традиционные финансовые показатели, отражающие результаты деятельности компании для акционеров (например, рост выручки, рентабельность инвестиций, экономическая добавленная стоимость).
2. Клиенты: Показатели, характеризующие удовлетворенность, удержание и привлечение клиентов, а также их прибыльность (например, доля рынка, индекс удовлетворенности клиентов, количество новых клиентов).
3. Внутренние бизнес-процессы: Метрики, отражающие эффективность ключевых операций, инноваций и сервиса (например, время цикла производства, процент брака, скорость вывода новых продуктов на рынок).
4. Обучение и развитие (или Инфраструктура/Сотрудники): Показатели, связанные с потенциалом роста компании, развитием компетенций сотрудников, инновационной активностью и информационной инфраструктурой (например, текучесть персонала, инвестиции в обучение, количество рационализаторских предложений).

Эти перспективы не существуют изолированно, а связаны между собой так называемой стратегической причинно-следственной цепочкой. Это означает, что инвестиции в обучение и развитие персонала (перспектива «Обучение и развитие») ведут к улучшению внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов, и в конечном итоге приводит к росту финансовых показателей. Таким образом, ССП помогает компаниям не только «видеть лес за деревьями», но и понимать, как каждое действие на низших уровнях влияет на достижение глобальных стратегических целей.

Сегодня ССП прочно закрепилась в современных учебниках по менеджменту как неотъемлемая подсистема стратегического менеджмента и мощный инструмент стратегического контроллинга, позволяющий не просто отслеживать, но и активно управлять реализацией долгосрочных планов. И что из этого следует? Это означает, что ССП не просто констатирует факты, а предоставляет механизм для проактивного воздействия на будущее компании, обеспечивая опережающее реагирование на вызовы рынка.

Сущность и эволюция концепции контроллинга

Концепция контроллинга имеет гораздо более глубокие исторические корни, уходящие в Средние века, когда в государственном управлении начали формироваться первые системы учета и контроля за использованием ресурсов. Однако современное понимание контроллинга как управленческой дисциплины и функции предприятия сформировалось значительно позже. Зарождение идей контроллинга в производственной сфере можно отнести к началу XX века, когда усложнение промышленных процессов и рост масштабов предприятий потребовали более систематизированного подхода к учету и анализу затрат.

Широкое развитие и применение идей контроллинга на предприятиях США началось в конце 1920-х годов. Великая депрессия 1929 года, парализовавшая мировую экономику, стала катализатором для осознания критической роли производственного учета и острой необходимости внедрения элементов контроллинга. Компании столкнулись с беспрецедентными вызовами и осознали, что выжить в условиях кризиса можно, только если иметь четкое представление о затратах, эффективности производства и перспективах рынка.

Эволюция концепции контроллинга прошла несколько ключевых этапов:

• 1930-е гг. – Ориентация на систему учета: Контроллинг воспринимался преимущественно как система сбора, обработки и предоставления финансовой информации для контроля над издержками и бюджетом.
• 1970-1980 гг. – Переход к управленческой информационной системе: С развитием информационных технологий контроллинг стал рассматриваться как инструмент для обеспечения менеджмента всей необходимой информацией для принятия решений, включая не только финансовые, но и операционные данные.
• 1980-1990 гг. – Контроллинг как система управления в целом: Сформировалось понимание контроллинга как комплексной системы, интегрирующей планирование, учет, анализ и контроль.
• Начало XXI века – Контроллинг как стратегия развития компании: В современном понимании контроллинг выходит за рамки простого контроля и становится философией управления, ориентированной на долгосрочное стабильное функционирование и развитие предприятия.

Наибольшее развитие и распространение как комплексная концепция управления контроллинг получил в Германии, где были разработаны многие теоретические и практические модели.

Ключевое отличие контроллинга от традиционного контроля заключается в его ориентации на будущее. Если классический контроль нацелен на выявление ошибок и просчетов, уже допущенных в прошлом, то контроллинг призван управлять будущим. Его задача — не просто констатировать отклонения, а активно формировать условия для достижения поставленных целей, обеспечивая долгосрочную стабильность и конкурентоспособность предприятия.

В современном понимании, контроллинг — это комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроль их эффективности. Он представляет собой философию и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Современный контроллинг включает в себя широкий спектр функций и элементов:

• Управление рисками: Систематическое выявление, анализ и оценка потенциальных угроз и возможностей, а также разработка мер по их минимизации или использованию.
• Обширная система информационного снабжения: Создание и поддержание эффективной системы сбора, обработки и предоставления релевантной информации для принятия управленческих решений.
• Система оповещения через управление ключевыми показателями: Разработка и внедрение системы KPI, которая позволяет оперативно отслеживать прогресс и сигнализировать об отклонениях.
• Управление реализацией стратегического, тактического и оперативного планирования: Координация всех уровней планирования, от долгосрочной стратегии до краткосрочных оперативных планов.
• Система менеджмента качества: Интеграция принципов качества во все управленческие процессы для обеспечения соответствия продукции и услуг стандартам.

Таким образом, контроллинг является системообразующей функцией, которая пронизывает все уровни управления, от стратегического до оперативного, и обеспечивает целостность и целенаправленность деятельности предприятия.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в контексте стратегического управления

Вне зависимости от того, говорим ли мы о ССП или о контроллинге, одним из центральных элементов обеих систем являются Ключевые Показатели Эффективности (KPI). По сути, KPI — это своего рода компас и спидометр для бизнеса, измеряющие, насколько успешно компания движется к своим целям и с какой скоростью.

Ключевые показатели эффективности — это измерители достижимости целей, а также характеристики эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Они позволяют количественно оценить, насколько успешно реализуются стратегические и оперативные планы, и служат основой для принятия корректирующих решений.

KPI играют критически важную роль в контексте стратегического управления, поскольку они переводят зачастую абстрактные стратегические цели организации в четкий, конкретный и измеримый план действий. Например, стратегическая цель «стать лидером рынка» может быть декомпозирована в KPI: «увеличить долю рынка на 5% в следующем году», «снизить отток клиентов на 10%», «увеличить количество инновационных продуктов на 3 в год». Такие показатели делают стратегию осязаемой и позволяют отслеживать прогресс.

Важно отметить, что эффективные KPI должны обладать рядом характеристик:

• Измеримость: Должна быть возможность однозначно измерить показатель.
• Релевантность: Показатель должен быть напрямую связан с достижением конкретной цели.
• Достижимость: Целевое значение KPI должно быть амбициозным, но реалистичным.
• Актуальность: Показатель должен быть важен для текущей деятельности и стратегического развития.
• Ограниченность по времени: Должен быть четкий срок, к которому KPI должен быть достигнут.

Использование KPI позволяет не только оценивать результаты, но и мотивировать сотрудников, фокусировать их усилия на наиболее важных задачах и создавать прозрачную систему отчетности и контроля. Какой важный нюанс здесь упускается? Нередко компании забывают, что одних только KPI недостаточно; необходимо также развивать культуру ответственности и открытости, чтобы сотрудники воспринимали эти показатели как инструмент для роста, а не как средство для наказания.

Функциональное содержание контроля в ССП и контроллинге

Функция контроля является краеугольным камнем любой системы управления, обеспечивая обратную связь и возможность корректировки действий. В Сбалансированной Системе Показателей и контроллинге эта функция приобретает специфические черты, соответствующие их философии и задачам.

Реализация функции контроля в Сбалансированной Системе Показателей

Контроль в рамках ССП — это не просто выявление отклонений, а динамичный процесс, направленный на обеспечение сбалансированного развития и реализации стратегических целей. Механизм контроля здесь строится на непрерывном мониторинге и анализе.

Прежде всего, контроль в ССП осуществляется через систематическое сравнение плановых и фактических значений ключевых показателей, определенных для каждой из четырех перспектив. Если, например, в финансовой перспективе был запланирован рост выручки на 15%, а по факту он составил 10%, то возникает отклонение. После выявления таких отклонений следующим шагом является выяснение причин этих расхождений. Этот этап требует глубокого аналитического подхода, поскольку отклонения в одной перспективе часто коренятся в проблемах в другой. Например, снижение удовлетворенности клиентов (перспектива «Клиенты») могло привести к уменьшению объемов продаж и, как следствие, к недостижению финансовых целей.

После анализа причин принимаются решения о корректирующих действиях. Важно отметить, что корректироваться могут не только операционные мероприятия, но и сами целевые значения, если внешние или внутренние условия существенно изменились и первоначальные планы стали нерелевантными.

ССП, по своей природе, обеспечивает регулярную информацию для мониторинга прогресса и обратной связи. Это позволяет менеджменту оперативно реагировать на возникающие проблемы и корректировать действия, не дожидаясь окончания отчетного периода. Более того, внедрение и контроль ССП в современных компаниях часто невозможно без систем автоматизации, таких как CRM (Customer Relationship Management) для работы с клиентами и ERP (Enterprise Resource Planning) для управления внутренними процессами. Эти системы собирают и обрабатывают огромные объемы данных, делая возможным оперативный и точный контроль.

Основная направленность функции контроля в ССП заключается в обеспечении сбалансированного развития. Она предотвращает типичный перекос в сторону краткосрочных финансовых результатов, который часто приводит к ущербу для долгосрочных инвестиций в клиентов, внутренние процессы и развитие персонала. ССП заставляет менеджмент видеть цельную картину и учитывать, что успех сегодня не должен достигаться за счет завтрашнего потенциала.

Кроме того, ССП помогает в��зуализировать стратегию и представить ее в виде конкретных действий, тем самым реализуя целеориентированную функцию, схожую с функцией контроллинга. Она не просто контролирует, но и направляет, делая стратегию понятной и осязаемой для всех уровней организации.

Реализация функции контроля в системе контроллинга

В системе контроллинга функция контроля выходит за рамки простого сопоставления факта и плана, превращаясь в многогранный процесс, ориентированный на управление будущим и поддержание устойчивости предприятия. Служба контроллинга играет здесь центральную роль, выступая своего рода «навигатором» и «системой раннего оповещения» для менеджмента.

Прежде всего, служба контроллинга выступает координатором между правлением и подразделениями предприятия. Это касается разработки как стратегических, так и оперативных планов. Контроллеры обеспечивают, чтобы все планы были согласованы, реалистичны и направлены на достижение общих целей компании. После утверждения планов контроллинг осуществляет систематический контроль их исполнения.

В области контроля и регулирования контроллинг предполагает сопоставление плановых и фактических показателей, аналогично ССП. Однако акцент делается не только на констатации отклонений, но и на их глубоком анализе, выявлении первопричин и выработке конкретных решений для их снижения или полного устранения. Контроллер не просто отчитывается о проблемах, но и предлагает пути их решения.

Основная цель контроллинга — ориентировать весь процесс управления предприятием на достижение поставленных целей, обеспечивая постоянное наблюдение и контроль их выполнения, а также проактивное управление, направленное на предотвращение отклонений. Контроллер, по сути, выстраивает весь процесс постановки целей, планирования и управления, обеспечивает сбор необходимых данных и информации, а также создает и обслуживает контроллинговые системы. Он является методологическим экспертом и аналитическим центром, который снабжает менеджмент всей необходимой поддержкой.

В зависимости от горизонта планирования и характера задач, в контроллинге выделяют три основных вида контроля:

1. Стратегический контроллинг: Этот вид контроля ориентирован на долгосрочную перспективу. Его задача — отслеживать изменения как внутри организации, так и во внешней среде (рынок, конкуренты, технологии, законодательство) с целью поддержания и формирования потенциала успеха предприятия. Стратегический контроллинг оценивает реализуемость стратегии, ее соответствие внешним условиям и внутренним ресурсам, а также предлагает корректировки стратегического курса при необходимости.
2. Оперативный контроллинг: Фокусируется на краткосрочных целях и текущей деятельности. Он координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности, обеспечивая методическую, информационную и инструментальную поддержку для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Оперативный контроллинг следит за выполнением бюджетов, планов продаж, производства, затрат и других текущих показателей.
3. Диспозитивный (ситуационный) контроллинг: Этот вид контроля является связующим звеном между стратегическим и оперативным. Он регулирует исполнение оперативного и стратегического планов, детально обосновывает причины отклонений и, что самое важное, совместно с менеджментом разрабатывает корректирующие действия. Диспозитивный контроллинг активируется при выявлении значительных отклонений и фокусируется на оперативном принятии решений для возвращения к целевым показателям.

Таким образом, функция контроля в контроллинге представляет собой интегрированную и многоуровневую систему, которая не только фиксирует отклонения, но и активно участвует в формировании будущего предприятия, обеспечивая его адаптивность и устойчивость. В чём же тогда заключается основное различие между этими системами? Контроллинг, в отличие от ССП, делает больший акцент на предупреждении, а не только на констатации проблем, что делает его более проактивным инструментом.

Методология и инструментарий осуществления контроля в ССП и контроллинге

Эффективность любой системы управления во многом определяется не только ее концептуальной основой, но и конкретными методами и инструментами, которые используются для ее реализации. ССП и контроллинг, хотя и имеют общие принципы, используют специфический набор методологий и инструментария для осуществления функции контроля.

Методология и инструментарий контроля в ССП

Методология ССП – это система, призванная перевести высокоуровневую стратегию компании на язык конкретных действий и измеримых результатов. Она включает в себя несколько ключевых элементов и этапов:

1. Декомпозиция стратегических целей: Центральным элементом методологии ССП является декомпозиция стратегии. Это процесс, при котором глобальные стратегические цели компании (например, «увеличить прибыльность») разбиваются на более мелкие, конкретные и измеримые цели для каждой из четырех перспектив (Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие). Каждая такая цель, в свою очередь, выражается через один или несколько KPI.
2. Стратегические карты: Для визуализации взаимосвязей между целями, показателями и инициативами, ССП активно использует стратегические карты. Эти графические схемы наглядно демонстрируют причинно-следственные связи: как улучшение в одной перспективе (например, развитие персонала) влияет на другую (например, качество внутренних процессов), что в конечном итоге приводит к достижению финансовых результатов. Стратегические карты отражают взаимные эффекты, возникающие при достижении целей, делая стратегию более понятной и доступной для всех сотрудников.
3. Ключевые показатели эффективности (KPI): Как уже упоминалось, KPI являются основным инструментарием измерения степени достижения целей и результативности бизнес-процессов. Для каждой стратегической цели в рамках ССП выбираются несколько ключевых показателей, которые позволяют количественно оценить прогресс.
4. Каскадирование ССП: Одним из важнейших инструментов реализации контроля в ССП является каскадирование. Этот процесс доводит стратегические цели и связанные с ними KPI от верхнего уровня (компании в целом) до более низких организационных уровней – отделов, департаментов и даже конкретных исполнителей. Каскадирование позволяет каждому сотруднику понять, как его ежедневная работа способствует достижению общей стратегии компании, и обеспечивает сонаправленность усилий.
5. Этапы внедрения ССП: Внедрение ССП – это комплексный процесс, который включает в себя ряд взаимосвязанных шагов, каждый из которых критически важен для эффективного контроля:
   • Обучение персонала: Сотрудники должны понимать концепцию ССП, свои роли и влияние на показатели.
   • Привязка ССП к системе мотивации: Достижение KPI должно быть связано с материальным и нематериальным стимулированием, что повышает вовлеченность и ответственность.
   • Интеграция с бюджетной системой: Бюджеты должны формироваться с учетом стратегических целей ССП, обеспечивая ресурсную поддержку запланированных инициатив.
   • Введение показателей в корпоративную отчетность: Регулярный мониторинг и анализ KPI должны быть интегрированы в систему внутренней отчетности компании, что обеспечивает прозрачность и возможность оперативного контроля.

Таким образом, методология ССП фокусируется на трансформации стратегии в измеримые показатели и действия, обеспечивая прозрачность и управляемость процесса ее реализации.

Методология и инструментарий контроля в контроллинге

Методология контроллинга отличается своей системностью и охватом всех этапов управленческого цикла – от постановки целей до анализа отклонений и принятия корректирующих решений. Это не просто набор инструментов, а комплексный подход, направленный на повышение качества управления.

Основные элементы методики контроллинга для осуществления контроля включают:

1. Определение целей деятельности: Четкая формулировка целей на всех уровнях управления – от стратегических до оперативных.
2. Отражение целей в системе показателей: Разработка всеобъемлющей системы показателей (включая KPI), которые позволяют измерить степень достижения поставленных целей.
3. Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей: Постоянный сбор и анализ данных о фактическом выполнении планов.
4. Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых: Глубокий аналитический этап, требующий использования различных методов для определения корневых причин расхождений.
5. Выработка решений и предложений для уменьшения отклонений: На основе анализа формируются конкретные рекомендации для менеджмента.

Инструментарий контроллинга традиционно разбивается на инструменты оперативного и стратегического уровня, главной целью которых является повышение качества принимаемых решений.

Инструменты стратегического контроллинга:

• SWOT-анализ: Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз внешней среды.
• PEST-анализ: Анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды.
• Анализ конкурентных сил Портера: Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции компании.
• Портфельный анализ (матрица БКГ, матрица GE/McKinsey): Анализ стратегических бизнес-единиц и продуктов.
• Планирование сценариев: Разработка различных вариантов развития событий и соответствующих стратегий.

Инструменты оперативного контроллинга:

• Бюджетирование: Планирование доходов и расходов, распределение ресурсов.
• Анализ отклонений (факторный анализ): Детальный анализ расхождений между плановыми и фактическими показателями. Например, для анализа отклонений по объему продаж может быть использован метод цепных подстановок.
  Пусть P₀ — плановая цена, Q₀ — плановый объем.
  P₁ — фактическая цена, Q₁ — фактический объем.
  Плановая выручка: В₀ = P₀ × Q₀
  Фактическая выручка: В₁ = P₁ × Q₁
  Общее отклонение: ΔВ = В₁ — В₀

Расчет влияния факторов методом цепных подстановок:

1. Влияние изменения объема: ΔВ_Q = (Q₁ — Q₀) × P₀
2. Влияние изменения цены: ΔВ_P = (P₁ — P₀) × Q₁
3. Проверка: ΔВ = ΔВ_Q + ΔВ_P

Пример:
Плановые данные: P₀ = 10 руб./ед., Q₀ = 1000 ед. → В₀ = 10 × 1000 = 10000 руб.
Фактические данные: P₁ = 11 руб./ед., Q₁ = 950 ед. → В₁ = 11 × 950 = 10450 руб.
Общее отклонение: ΔВ = 10450 — 10000 = 450 руб.

1. Влияние изменения объема: ΔВ_Q = (950 — 1000) × 10 = -50 × 10 = -500 руб.
2. Влияние изменения цены: ΔВ_P = (11 — 10) × 950 = 1 × 950 = 950 руб.
3. Проверка: -500 + 950 = 450 руб. (соответствует общему отклонению)

• Расчет точки безубыточности: Определение объема продаж, при котором компания покрывает все свои затраты.
• ABC-анализ: Классификация ресурсов или клиентов по их значимости.
• XYZ-анализ: Классификация запасов по стабильности спроса.
• Benchmarking (бенчмаркинг): Сравнение собственных показателей с показателями лучших компаний отрасли.

Контроллинг также активно участвует в создании и обслуживании контроллинговых систем, которые являются основой для сбора, обработки и анализа данных. Это включает разработку «архитектуры» информационной системы, стандартизацию информационных носителей и каналов, а также обеспечение качества и достоверности данных.

В контексте контроля, контроллинг использует методы сравнения плановых и фактических величин, определения допустимых границ отклонений, анализа отклонений и выработки предложений для уменьшения этих отклонений. Целью стратегического контроллинга является обеспечение конкурентоспособности организации и отслеживание ее движения к намеченной стратегической цели. В то время как целью оперативного контроллинга является координация системы управления для достижения текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты на управление организацией – прибыль».

Таким образом, методология и инструментарий контроллинга представляют собой гибкий и адаптивный набор методов, позволяющих осуществлять контроль на всех уровнях управления, обеспечивая комплексную поддержку принятия решений. И что из этого следует? Это означает, что контроллинг, благодаря своей гибкости и широте инструментария, может эффективно адаптироваться к различным управленческим задачам, предлагая решения как для стратегического, так и для оперативного уровня.

Сравнительный анализ функции контроля: сходства и различия ССП и контроллинга

После детального рассмотрения сущности, эволюции, функционального содержания, методологии и инструментария ССП и контроллинга, настало время систематизировать выявленные аспекты, чтобы четко обозначить их сходства и различия в реализации функции контроля. Это позволит глубже понять, как каждый из подходов дополняет или контрастирует с другим, и в каких случаях их применение будет наиболее эффективным.

Общие черты функции контроля в ССП и контроллинге

Несмотря на свои концептуальные и методологические особенности, ССП и контроллинг имеют ряд фундаментальных сходств в реализации функции контроля, что позволяет рассматривать их как взаимодополняющие элементы в системе управления эффективностью предприятия.

1. Целевая направленность: Оба подхода, как ССП, так и контроллинг, в своей основе направлены на достижение поставленных целей предприятия. Функция контроля в обеих системах служит механизмом, обеспечивающим движение к этим целям, выявляя отклонения и сигнализируя о необходимости корректировок.
2. Использование систем показателей: И ССП, и контроллинг активно используют системы показателей (включая ключевые показатели эффективности, KPI) для измерения и оценки эффективности деятельности. Они признают, что для управления необходимо измерять, и что только через количественные метрики можно отслеживать прогресс и выявлять проблемы.
3. Анализ отклонений и корректирующие действия: Фундаментальным элементом контроля в обеих системах является систематический анализ отклонений фактических показателей от плановых (или целевых) значений. После выявления таких расхождений, как ССП, так и контроллинг предусматривают выработку и реализацию корректирующих действий, направленных на устранение причин отклонений и возвращение на запланированный курс.
4. Информационная поддержка управленческих решений: И ССП, и контроллинг служат важными источниками информации для менеджмента. Они предоставляют данные, необходимые для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях – от стратегического планирования до оперативного управления.
5. Ориентация на нефинансовые показатели и стратегию: Хотя контроллинг, особенно на ранних этапах своего развития, был сильно ориентирован на финансовые аспекты, современный контроллинг, как и ССП, в значительной степени интегрирует нефинансовые показатели и стратегическую составляющую бизнеса. ССП, в свою очередь, может служить одним из наиболее ярких и структурированных примеров реализации стратегического контроллинга, поскольку она изначально сфокусирована на балансе между финансовыми и нефинансовыми метриками.

Таким образом, можно констатировать, что ССП и контроллинг разделяют общую философию управления, основанную на измерении, анализе и корректировке для достижения поставленных целей.

Отличительные особенности функции контроля в ССП и контроллинге

Несмотря на существенные сходства, ССП и контроллинг имеют и ряд принципиальных различий, которые определяют их специфику и области наиболее эффективного применения. Эти различия касаются глубины формализации, временной ориентации, фокуса внимания и структурного подхода к управлению.

1. Степень формализации процедур и регламентов:
   • Контроллинг: Контроль в рамках контроллинга, как правило, более обширен и детален в формализации всех процедур и регламентов. Это связано с его историческим развитием от систем учета и его ролью как комплексной системы поддержки управления. Контроллинг стремится к созданию исчерпывающих методических указаний, стандартов и правил для всех этапов планирования, учета, анализа и контроля.
   • ССП: ССП концентрируется на определении адекватных показателей и их декомпозиции по элементам структуры, уделяя при этом меньше внимания детальной формализации процедур и регламентов. Ее сила в концептуальной ясности и визуализации стратегических связей, а не в создании жестких операционных инструкций для каждого шага.
2. Временная ориентация (управление будущим против ошибок прошлого):
   • Контроллинг: Как было отмечено, контроллинг означает управление будущим. Его функция контроля проактивна, направлена на предупреждение проблем и формирование благоприятных условий для достижения целей в долгосрочной перспективе.
   • Традиционный контроль (как часть ССП): В то время как контроль в его традиционном понимании, являющийся час��ью любой системы управления, включая ССП, нацелен на выявление допущенных ошибок и просчетов в прошлом. Хотя ССП имеет стратегическую ориентацию, сам процесс сравнения факта и плана по своей сути является ретроспективным.
3. Фокус внимания и охват:
   • ССП: Изначально ССП фокусируется на четырех ключевых перспективах (Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие). Это дает четкую, сбалансированную структуру, но ограничивает фокус определенными областями.
   • Контроллинг: Контроллинг может иметь более широкую или более специализированную ориентацию, в зависимости от потребностей предприятия. Он может охватывать управление рисками, управление качеством, управление проектами и другие специфические области, что делает его более гибким в плане адаптации к конкретным задачам.
4. Структурное разделение:
   • Контроллинг: Как инструмент менеджмента достижения целей, контроллинг подразделяется на стратегический (делать правильное дело), оперативный (делать дело правильно) и диспозитивный (ситуационный) (что делать, если дело делается неправильно). Это обеспечивает многоуровневый и комплексный подход к контролю.
   • ССП: Хотя ССП и каскадируется на разные уровни организации, она не имеет такого четкого трехзвенного разделения, как контроллинг. Ее структура контроля более едина, хотя и реализуется на разных уровнях и с разными детализациями.
5. Роль в системе управления:
   • Контроллинг: Часто позиционируется как самостоятельная функция или служба, интегрирующая и координирующая другие функции управления (планирование, учет, анализ). Он является «методологическим архитектором» и «информационным провайдером» для всего менеджмента.
   • ССП: ССП, скорее, является инструментом реализации стратегии и системы измерения эффективности, которая может быть интегрирована в более широкую систему контроллинга или стратегического управления.

Таблица 1: Сравнительный анализ функции контроля в ССП и контроллинге

Критерий сравнения	Сбалансированная Система Показателей (ССП)	Контроллинг
Основная ориентация	Реализация и измерение стратегии, сбалансированный подход	Управление будущим, информационно-аналитическая поддержка менеджмента для достижения целей, координация
Ключевой фокус контроля	Достижение стратегических целей через сбалансированные KPI по 4 перспективам; предотвращение перекосов	Координация планирования и исполнения; анализ отклонений; обеспечение долгосрочной стабильности и конкурентоспособности
Временной горизонт	Стратегический (долгосрочный)	Стратегический, оперативный, диспозитивный (ситуационный)
Степень формализации	Меньше внимания детальной формализации процедур, акцент на показателях и декомпозиции	Более обширен и детален в формализации всех процедур и регламентов
Инструменты контроля	KPI, стратегические карты, каскадирование, системы мотивации и отчетности	Бюджетирование, факторный анализ, CVP-анализ, бенчмаркинг, SWOT/PEST-анализ, системы оповещения
Основная задача функции контроля	Сравнение плановых и фактических значений, корректировка стратегических мероприятий/целей	Сопоставление плановых и фактических показателей, анализ отклонений, выработка решений для их снижения, управление рисками
Роль в системе управления	Инструмент стратегического управления и измерения эффективности, подсистема стратегического контроллинга	Комплексная система поддержки управления, философия менеджмента, координатор всех управленческих процессов

В заключение этого раздела можно сказать, что ССП и контроллинг, хотя и имеют общие точки соприкосновения в функции контроля, различаются по своей глубине, широте охвата и специфике акцентов. Контроллинг представляет собой более всеобъемлющую и методологически насыщенную систему, в то время как ССП является мощным, сфокусированным инструментом для реализации и контроля стратегии, который идеально вписывается в структуру стратегического контроллинга.

Преимущества и недостатки применения функции контроля в ССП и контроллинге

Выбор той или иной системы контроля для предприятия – это всегда компромисс между потенциальными выгодами и сопряженными с ними сложностями. Каждая из рассмотренных концепций, Сбалансированная Система Показателей и контроллинг, обладает уникальным набором преимуществ, которые делают ее привлекательной для определенных управленческих задач, но также несет в себе и ряд ограничений, которые необходимо учитывать при внедрении и эксплуатации.

Преимущества и ограничения контроля в Сбалансированной Системе Показателей

Преимущества контроля в ССП:

1. Визуализация стратегии: Одним из наиболее значимых преимуществ ССП является ее способность предлагать визуальное изображение стратегии посредством стратегической карты. Это делает стратегию не просто набором документов, а наглядной и понятной схемой, которая демонстрирует причинно-следственные связи и облегчает коммуникацию стратегических целей на всех уровнях организации.
2. Основа для обсуждения бизнес-задач: Правильно разработанная ССП служит отличной основой для конструктивного обсуждения бизнес-задач и того, как компания собирается на них реагировать. Она создает единый контекст для принятия решений и помогает сфокусировать внимание менеджмента на самых важных аспектах.
3. Многоуровневая работа с абстракцией: Преимущество ССП заключается в том, что она позволяет работать на нескольких уровнях абстракции: от миссии и видения компании, через стратегические приоритеты и темы, к конкретным целям (численно выраженным при помощи показателей) и, наконец, к уровню действия (инициативы и планы действий). Это обеспечивает целостность и последовательность в реализации стратегии.
4. Комплексный охват деятельности: ССП затрагивает все основные сферы деятельности организации, используя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Такой сбалансированный подход помогает избежать «туннельного зрения» и гарантирует, что долгосрочные инвестиции в нематериальные активы (клиенты, персонал, процессы) не будут игнорироваться в угоду краткосрочным финансовым результатам.
5. Связь с мотивацией и планированием: Система обеспечивает тесную связь с системой мотивации персонала и планированием деятельности. Когда KPI ССП интегрированы в систему бонусов и продвижения, сотрудники лучше понимают свои цели и более мотивированы на их достижение.
6. Поэтапное внедрение: ССП позволяет поэтапное внедрение, начиная с верхнего уровня организации и постепенно каскадируя цели и показатели до низших уровней. Это снижает риски и облегчает адаптацию к новой системе.
7. Улучшение коммуникации: ССП обеспечивает процесс коммуникации между представителями различных подразделений по структурированию стратегий, выработке и согласованию целей. Это способствует преодолению функциональных барьеров и формированию единого стратегического мышления.

Недостатки контроля в ССП:

1. Сложность и ресурсоемкость внедрения: Внедрение ССП является сложным и ресурсоемким процессом. Оно требует значительных временных, финансовых и интеллектуальных затрат, а также высокой зрелости управленческих процессов в компании.
2. Необходимость четкой стратегии: ССП не будет работать эффективно, если у компании отсутствует внятная, сформулированная стратегия. Она является инструментом реализации стратегии, а не ее создания. Без четкой отправной точки система рискует превратиться в набор разрозненных показателей.
3. Сложность выбора KPI: Выбор релевантных и сбалансированных KPI – это сложная задача. Нерелевантные или несбалансированные показатели могут исказить картину реальности и привести к неверным управленческим решениям, направляя усилия в неправильном направлении.
4. Риски демотивации: Если ССП воспринимается сотрудниками как инструмент тотального контроля, а не помощи в развитии, или если цели кажутся недостижимыми, это может демотивировать персонал, вызывая сопротивление и формальное отношение к выполнению задач.
5. Отсутствие гибкости при масштабных изменениях: Система может демонстрировать отсутствие гибкости при масштабных и быстрых изменениях на рынке. Перестройка стратегических карт и KPI требует времени и ресурсов, что может замедлять адаптацию компании к новым условиям.
6. Неточные формулировки нематериальных показателей: Наблюдаются неточные формулировки нематериальных показателей (например, «улучшение корпоративной культуры»), что усложняет процессы измерения эффективности и контроля достижения показателя. Субъективность в оценке может снижать объективность системы.
7. Отсутствие или негибкая система мониторинга: Возможно отсутствие или негибкая система централизованного мониторинга выполнения KPI, что снижает оперативность контроля и затрудняет своевременное принятие корректирующих мер.

Преимущества и ограничения контроля в контроллинге

Преимущества контроля в контроллинге:

1. Повышение качества принимаемых решений: Контроллинг, благодаря своей информационно-аналитической функции, способствует значительному повышению качества принимаемых решений на всех уровнях управления. Он предоставляет менеджменту структурированную, своевременную и релевантную информацию.
2. Инструмент рыночной экономики: Контроллинг способствует достижению предельно допустимого общего положительного итога функционирования предприятия, выступая незаменимым инструментом рыночной экономики. Он помогает оптимизировать использование ресурсов и максимизировать прибыль в условиях конкуренции.
3. Методическая и инструментальная поддержка: Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную поддержку менеджерам в процессах планирования, учета, анализа и контроля, что позволяет им эффективно выполнять свои функции.
4. Быстрая реакция на изменения: Благодаря своей системности и ориентации на будущее, контроллинг позволяет быстро реагировать на малейшие изменения во внешней и внутренней среде предприятия, своевременно выявляя угрозы и возможности.
5. Высокая эффективность в рыночных условиях: Эффективность контроллинга в рыночных условиях может быть значительно выше по сравнению с другими системами планирования и учета, поскольку он интегрирует различные аспекты управления и ориентирован на достижение конкретных результатов.

Недостатки контроля в контроллинге:

1. Ошибочная идентификация с традиционным контролем: Одним из главных недостатков, особенно в российской практике, является частое ошибочное отождествление контроллинга с понятием «контроль». Это приводит к недооценке его проактивной, ориентированной на будущее роли и сужает его функции до простого ретроспективного контроля.
2. Низкий уровень внедрения в России: Внедрение контроллинга – достаточно новое явление в теории и практике современного управления в России. Практических примеров его всестороннего применения в деятельности российских предприятий пока относительно мало, что затрудняет обмен опытом и формирование полноценной методологической базы на национальном уровне. Это также связано с ментальными особенностями управления и отсутствием достаточного количества квалифицированных специалистов.

Таким образом, обе системы – ССП и контроллинг – обладают мощным потенциалом для повышения эффективности управления, но их внедрение требует глубокого понимания их специфики, преимуществ и ограничений. Оптимальным решением часто становится их синергетическое использование, где ССП выступает как инструмент реализации стратегии, а контроллинг – как комплексная система, обеспечивающая общую управляемость и поддержку принятия решений. И что из этого следует? Это означает, что для достижения максимальной эффективности современным компаниям целесообразно не выбирать между ССП и контроллингом, а интегрировать их, используя сильные стороны каждого подхода.

Интеграция и совершенствование функции контроля в современных условиях

В современных условиях ведения бизнеса, когда предприятия сталкиваются с постоянно растущей сложностью и динамичностью внешней среды, задача повышения эффективности системы контроля становится первостепенной. Отдельное использование ССП или контроллинга может быть эффективным, но максимальный синергетический эффект достигается при их грамотной интеграции и адаптации к специфике конкретного предприятия, особенно в российских реалиях.

Оптимальные стратегии интеграции и синергии функции контроля

Для обеспечения работоспособности и максимальной отдачи от ССП, она должна быть интегрирована в систему менеджмента компании, постоянно применяться и быть частью систем планирования, отчетности, управления и мотивации. ССП не может существовать в вакууме; она должна стать живым, органичным элементом управленческого процесса.

Основные стратегии интеграции и синергии функции контроля между ССП и контроллингом включают:

1. Интеграция ССП в систему контроллинга: Это одна из наиболее перспективных стратегий. ССП, с ее четкой структурой четырех перспектив и причинно-следственными связями, может стать стратегическим «ядром» для контроллинга. Использование контроллингом системы сбалансированных показателей создает связующее звено и обратную связь между стратегическими целями и конкретными бизнес-процессами. Это позволяет своевременно выявлять отклонения от стратегии и применять необходимые корректирующие действия.
   • Пример: Стратегический контроллинг использует стратегическую карту ССП для мониторинга долгосрочных целей и оценки потенциала успеха. Оперативный контроллинг, в свою очередь, применяет KPI из ССП для контроля выполнения текущих планов и бюджетов, а диспозитивный контроллинг использует информацию ССП для обоснования причин отклонений и выработки корректирующих решений.
2. Интеграция в систему планирования: ССП должна быть тесно связана с системой стратегического управления и планирования. Стратегические цели, определенные в ССП, должны быть основой для разработки всех оперативных планов и бюджетов. В противном случае, ССП будет представлять собой лишь набор разрозненных показателей, не оказывающих реального влияния на стратегическое развитие организации.
3. Интеграция в систему отчетности: Для эффективного контроля необходимо, чтобы KPI из ССП были интегрированы в систему корпоративной отчетности. Регулярные отчеты по ССП должны предоставлять менеджменту актуальную информацию о ходе выполнения стратегии, позволяя оперативно мониторить достижение целей и выявлять проблемы.
4. Интеграция в систему управления персоналом и мотивации: Для максимальной синергии, операционные цели, вытекающие из каскадированной ССП, должны быть закреплены за конкретными исполнителями и подразделениями, а их достижение должно быть увязано с системой мотивации. Это обеспечивает сонаправленность усилий и повышает личную ответственность за достижение стратегических целей.
5. Использование ССП как основы для стратегии: Структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии компании. Процесс ее создания вынуждает менеджмент четко формулировать миссию, видение, стратегические приоритеты и причинно-следственные связи, что само по себе является мощным стратегическим упражнением.

Таким образом, оптимальная стратегия интеграции заключается в том, чтобы рассматривать ССП не как отдельный инструмент, а как неотъемлемую часть комплексной системы управления предприятием, где контроллинг выступает в роли координатора и интегратора.

Факторы эффективности и подходы к совершенствованию системы контроля в российских компаниях

Эффективность применения функции контроля как в рамках ССП, так и в контроллинге, зависит от множества факторов. В условиях российской экономики эти факторы приобретают особую значимость.

Факторы эффективности применения функции контроля:

1. Поддержка высшего руководства: Это важнейший, если не критический, фактор. Без осознанной поддержки и личного участия топ-менеджмента, любые инициативы по внедрению ССП или контроллинга обречены на провал. Руководство должно быть готово к переменам, выделять необходимые ресурсы и быть образцом приверженности новой системе.
2. Качество разработки системы: Успех внедрения ССП или контроллинга зависит не от размера компании, а от качества разработки системы под свои нужды и последовательности внедрения. Шаблонные решения редко бывают эффективными; система должна быть адаптирована к уникальной стратегии, культуре и бизнес-процессам предприятия.
3. Вовлечение сотрудников всех уровней: Контроль эффективен только тогда, когда в него вовлечены сотрудники всех уровней. В случае ССП, например, одним из критериев успешного внедрения в энергетических компаниях является анализ информации и вовлечение персонала. Понимание сотрудниками своей роли, их активное участие в процессе и обратная связь критически важны.
4. Культура открытости и доверия: Внедрение новых систем контроля требует изменения корпоративной культуры в сторону большей открытости, доверия и готовности к самоанализу, а не к поиску виновных.
5. Информационная инфраструктура: Наличие развитой и интегрированной информационной системы (ERP, CRM, BI-системы) является фундаментом для эффективного сбора, обработки и анализа данных, необходимых для контроля.

Подходы к совершенствованию системы контроля с использованием принципов ССП и контроллинга в российских компаниях:

Российские компании, стремящиеся к повышению управляемости и эффективности, активно ищут пути совершенствования своих систем контроля. Принципы ССП и контроллинга предлагают ценные ориентиры:

1. Сочетание ССП со стратегическим управлением: Для эффективной работы любой российской компании необходимо сочетать имеющуюся методику внедрения ССП с системой стратегического управления. Это означает, что ССП должна быть не просто инструментом измерения, а интегральной частью процесса формирования и реализации стратегии.
2. Создание отделов стратегического развития или контроллинга: Считается целесообразным включение в организационную структуру любой компании отдела стратегического развития, в функции которого будет входить интеграция ССП с системой планирования внутри компании, постоянный мониторинг каждого этапа внедрения ССП и обеспечение обратной связи. Альтернативой или дополнением может быть сильная служба контроллинга, выполняющая эти функции.
3. Адаптация к специфике российского бизнеса: Необходимость внедрения контроллинга в деятельность российских предприятий обусловлена рядом факторов:
   • Своевременность и оперативность выявления негативных условий внутри организации.
   • Правильность постановки целей, особенно в условиях нестабильности.
   • Необходимость выявления причин и оценки последствий негативных ситуаций.
   • Обеспечение информационной поддержки производственного процесса.
   • Необходимость прогнозирования результатов принимаемых управленческих решений.

   Российские компании уже успешно внедряют ССП для решения конкретных задач: повышения управляемости при быстром росте, оптимизации логистики и снижения издержек, увеличения клиентской базы и лояльности в сфере услуг, а также повышения эффективности проектных команд.

4. Развитие компетенций: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, особенно менеджеров и контроллеров, в области ССП и контроллинга, являются критически важными. Это позволит преодолеть «методологический разрыв» и обеспечить квалифицированное использование этих инструментов.
5. Постепенное внедрение и пилотные проекты: Ввиду сложности и ресурсоемкости, внедрение полноценной интегрированной системы контроля целесообразно начинать с пилотных проектов в отдельных подразделениях, постепенно расширяя охват по мере накопления опыта и демонстрации первых успехов.

В конечном итоге, совершенствование системы контроля в российских компаниях с использованием принципов ССП и контроллинга – это путь к формированию более гибких, адаптивных и стратегически ориентированных систем управления, способных обеспечивать устойчивое развитие в условиях постоянно меняющегося рынка.

Заключение

Проведенный сравнительный анализ функции контроля в Сбалансированной Системе Показателей (ССП) и контроллинге предприятия позволил глубоко раскрыть сущность этих двух мощных концепций стратегического управления, выявить их уникальные особенности и определить потенциал для синергетической интеграции.

В ходе исследования было установлено, что ССП, разработанная Капланом и Нортоном, является инструментом стратегического управления и измерения эффективности, трансформирующим стратегию в сбалансированный набор финансовых и нефинансовых показателей по четырем перспективам. Она отличается ярко выраженной целеориентированностью и способностью визуализировать стратегию через стратегические карты. Контроллинг же, имеющий более глубокие исторические корни и развившийся в комплексную систему поддержки менеджмента, акцентирует внимание на управлении будущим, координации всех управленческих процессов и предоставлении информационно-аналитической поддержки для принятия решений. Его ключевое отличие от традиционного контроля заключается в проактивной направленности, разделении на стратегический, оперативный и диспозитивный уровни.

Функция контроля в ССП реализуется через сравнение плановых и фактических значений KPI, анализ отклонений и корректировку стратегических мероприятий, обеспечивая сбалансированное развитие. В контроллинге контроль шире: он координирует планирование, отслеживает исполнение, анализирует отклонения и разрабатывает решения, охватывая все функциональные сферы деятельности.

Методологически ССП опирается на декомпозицию стратегических целей, каскадирование, использование KPI и стратегических карт. Контроллинг же использует более широкий набор инструментов — от бюджетирования и факторного анализа до стратегических аналитических методик (SWOT, PEST), создавая и обслуживая комплексные контроллинговые системы.

Ключевые сходства между подходами включают: общую направленность на достижение целей, использование систем показателей для оценки эффективности, анализ отклонений и выработку корректирующих действий, а также информационную поддержку управленческих решений. Оба подхода сегодня ориентированы на нефинансовые показатели и стратегический аспект. Однако различия проявляются в степени формализации (контроллинг более детален), временной ориентации (контроллинг — управление будущим, ССП — в основном ретроспективный контроль реализации стратегии), фокусе внимания и структурном разделении.

Среди преимуществ ССП выделяются визуализация стратегии, многоуровневая работа с целями, комплексный охват деятельности и улучшение коммуникаций. Недостатки — сложность внедрения, потребность в четкой стратегии, риски демотивации и недостаточная гибкость. Контроллинг ценен повышением качества решений, быстрой реакцией на изменения и высокой эффективностью в рыночных условиях. Его ограничения связаны с частой ошибочной идентификацией с простым контролем и относительно низким уровнем внедрения в российской практике.

Оптимальные стратегии интеграции ССП и контроллинга предполагают встраивание ССП как стратегического ядра в более широкую систему контроллинга, увязывание ее с системами планирования, отчетности и мотивации. Такая синергия позволяет создать целостный, сбалансированный и проактивный механизм управления, способный обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Эффективность применения функции контроля в российских компаниях зависит от поддержки высшего руководства, качества разработки систем, вовлечения сотрудников и наличия адекватной информационной инфраструктуры. Совершенствование систем контроля в России требует сочетания ССП со стратегическим управлением, создания специализированных отделов (например, стратегического развития или контроллинга), адаптации методик к специфике российского бизнеса и активного развития управленческих компетенций.

В заключение, как ССП, так и контроллинг являются мощными инструментами, но их максимальная польза раскрывается при взаимодополняющем использовании. Интеграция ССП в систему контроллинга позволяет создать целостный, сбалансированный и проактивный механизм управления, способный обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на разработку детализированных методик адаптации интегрированных систем контроля для различных отраслей российской экономики, а также на изучение влияния цифровизации на эффективность их применения.

Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. Москва: Омега-Л, 2009. 352 с.
2. Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием. Москва: Феникс, 2008. 320 с.
3. Бочаров В.В. Инвестиции. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 384 с.
4. Дыбаль С.В. Финансовый анализ и концепция контроллинга. Москва: Бизнес-пресса, 2009. 352 с.
5. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Москва: ИНФРА-М, 2009. 319 с.
6. Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №27(156). С.34–39.
7. Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля. Москва: Гревцов, 2009. 384 с.
8. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2006. 304 с.
9. Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе ССП. Москва: ДНТ, 2008. 384 с.
10. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Москва: Магистр, 2008. 528 с.
11. Теплякова Т.Ю. Контроллинг : учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. 143 с.
12. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Москва: Феникс, 2009. 506 с.
13. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия. Москва: Юнити-Дана, 2008. 352 с.
14. РОЛЬ И МЕСТО КОНТРОЛЛИНГА. URL: https://rus.coop/upload/iblock/58c/58c0379f82d02c449c288927958f2762.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
15. Тема 1. Контроллинг: сущность, функции, виды. URL: https://academs.info/node/110 (дата обращения: 30.10.2025).
16. Роль и задачи контроллинга в системе управления. URL: https://www.uprav.ru/articles/rol-i-zadachi-kontrollinga-v-sisteme-upravleniya/ (дата обращения: 30.10.2025).
17. Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/preimuschestva-i-nedostatki-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley (дата обращения: 30.10.2025).
18. 10 преимуществ и 9 недостатков системы сбалансированных показателей. URL: https://www.upboard.io/blog/balanced-scorecard-advantages-disadvantages/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Виды контроллинга. URL: https://www.uprav.ru/articles/vidy-kontrollinga/ (дата обращения: 30.10.2025).
20. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. URL: https://www.labirint.ru/books/993444/ (дата обращения: 30.10.2025).
21. Система сбалансированных показателей как главный инструмент контроллинга в нефтяных компаниях // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/83/15454/ (дата обращения: 30.10.2025).
22. Рыжакина Т.Г. СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СИСТЕМУ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/t-g-ryzhakina-sozdanie-i-vnedrenie-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley-v-sistemu-planirovaniya-i-kontrolya-predpriyatiem (дата обращения: 30.10.2025).
23. ССП — Маг Консалтинг. URL: https://magconsulting.ru/articles/ssp/ (дата обращения: 30.10.2025).
24. Основные характеристики контроллинга, позволяющие управлять современным предприятием // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/1-2-osnovnye-harakteristiki-kontrollinga-pozvolyayuschie-upravlyat-sovremennym-predpriyatiem (дата обращения: 30.10.2025).
25. Система сбалансированных показателей (ССП) — управленческая модель. URL: https://sbercrm.ru/blog/chto-takoe-sistema-sbalansirovannykh-pokazateley-ssp-i-kak-ona-pomogaet-upravlyat-biznesom-klyuchevye-printsipy-i-vnedrenie/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ КОНТРОЛЛИНГА // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-podhodov-k-opredeleniyu-suschnosti-kontrollinga (дата обращения: 30.10.2025).
27. Системе сбалансированных показателей 25 лет: есть ли перспектива стать классикой? // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sisteme-sbalansirovannyh-pokazateley-25-let-est-li-perspektiva-stat-klassikoy (дата обращения: 30.10.2025).
28. Формирование и развитие системы сбалансированных показателей для промышленного предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-razvitie-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley-dlya-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
29. Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 30.10.2025).
30. Проблемы и перспективы внедрения системы сбалансированных показателей в российских энергетических компаниях // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/492/107086/ (дата обращения: 30.10.2025).
31. Развитие методологии контроля и мониторинга цепей поставок предприятий сетевой розницы. URL: https://www.researchgate.net/profile/Igor-Sergeev-3/publication/332766324_RAZVITIE_METODOLOGII_KONTROLA_I_MONITORINGA_CEPEJ_POSTAVOK_PREDPRIJATIJ_SETEVOJ_ROZNIcY/links/5cc8877ca6fdcc165fcfd515/RAZVITIE-METODOLOGII-KONTROLA-I-MONITORINGA-CEPEJ-POSTAVOK-PREDPRIJATIJ-SETEVOJ-ROZNICY.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
32. Управление данными на практике: эволюция, перспективы, инструменты // OSP.ru. 2025. 23 октября. URL: https://www.osp.ru/articles/2025/10/23/13042976/ (дата обращения: 30.10.2025).
33. Система контрольных показателей как инструмент стратегического управления предприятием // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-kontrolnyh-pokazateley-kak-instrument-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 30.10.2025).
34. Концепция сбалансированной системы показателей в методологии стратегического контроллинга // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley-v-metodologii-strategicheskogo-kontrollinga (дата обращения: 30.10.2025).
35. Анализ генезиса и эволюции концепции контроллинга: от начала XX века до наших дней // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-geneza-i-evolyutsii-kontseptsii-kontrollinga-ot-nachala-xx-veka-do-nashih-dney-s-161 (дата обращения: 30.10.2025).