Управление качеством на отечественных предприятиях: от теоретических основ до современных практик и перспектив развития

В условиях стремительно меняющейся мировой экономики, обострения конкуренции на глобальных и локальных рынках, а также растущих требований потребителей к качеству продукции и услуг, эффективное управление качеством становится не просто желательным, а жизненно необходимым условием для выживания и процветания любого предприятия. По некоторым оценкам, до 80% всех дефектов в продукции или услугах могут быть связаны с ошибками, допущенными на стадии проектирования, что демонстрирует колоссальное значение превентивных подходов к качеству, заложенных в основу современных систем менеджмента. Это подчёркивает, что инвестиции в качество на ранних этапах не просто окупаются, а предотвращают значительно большие потери на последующих стадиях, формируя основу для устойчивого развития.

Данная курсовая работа ставит своей целью проведение комплексного анализа теоретических основ, современных методов и практик управления качеством, а также определение перспектив их применения в условиях отечественных предприятий. Задачи исследования включают изучение эволюции подходов к качеству, детальное рассмотрение вклада ключевых теоретиков, систематизацию современных методов и инструментов, оценку роли человеческого фактора и организационной культуры, а также выявление вызовов и перспектив развития систем менеджмента качества в России. Структура работы призвана обеспечить системность и глубину изложения, позволяя последовательно перейти от фундаментальных концепций к практическим аспектам и стратегическим рекомендациям.

Глава 1. Теоретические основы и историческая эволюция менеджмента качества

Сущность и место менеджмента качества в системе управления предприятием

Менеджмент качества – это не просто набор инструментов или процедур, это целостная философия и системный подход к управлению организацией, направленный на обеспечение стабильного соответствия продукции или услуг установленным требованиям и ожиданиям потребителей. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2015, качество определяется как степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям, а менеджмент качества – как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. Система менеджмента качества (СМК), в свою очередь, представляет собой часть системы менеджмента организации, ориентированную на достижение результатов в области качества в соответствии с политикой в области качества.

В условиях современной рыночной экономики менеджмент качества занимает центральное место в системе управления предприятием. Он не просто дополняет, а пронизывает все функциональные области – от стратегического планирования и маркетинга до производства, продаж и послепродажного обслуживания. Значение менеджмента качества трудно переоценить: он является ключевым фактором повышения конкурентоспособности, укрепления позиций на рынке, формирования лояльности потребителей, снижения издержек на брак и переделки, а также обеспечения устойчивого развития и инновационности предприятия. Эффективная СМК позволяет не только выявлять и устранять дефекты, но и, что более важно, предотвращать их возникновение, создавая условия для непрерывного улучшения и повышения удовлетворенности всех заинтересованных сторон, что в конечном итоге обеспечивает долгосрочную стабильность и рост компании.

Историческая эволюция подходов к управлению качеством

История развития менеджмента качества – это увлекательная хроника перехода от простых инспекций к сложным, всеохватывающим системам управления. Его истоки можно проследить до конца XIX века, когда зарождение массового производства в эпоху Второй промышленной революции потребовало стандартизации и контроля продукции. Однако по-настоящему системный подход начал формироваться значительно позже, что свидетельствует о непрерывном поиске более эффективных методов обеспечения соответствия.

Эволюция концепции управления качеством прошла восемь последовательных этапов, каждый из которых интегрировал идеи и возможности предыдущих:

1. Инспекция качества (QI) (конец XIX века – начало XX века): Этот этап характеризовался фокусировкой на выявлении дефектов в готовой продукции. Продукция осматривалась и измерялась на соответствие шаблонам и допускам. Именно здесь система Тейлора (1905 г.) сыграла ключевую роль, устанавливая требования к продукции и вводя инспекторов для контроля, что стало первой концепцией целенаправленного управления качеством на уровне отдельного изделия.
2. Контроль качества (QC) (1920-е – 1940-е годы): Акцент сместился на процесс производства. Целью стало не просто выявление брака, а его предотвращение в ходе технологических операций.
3. Статистическое управление качеством (SQC) (1940-е – 1950-е годы): В 1924 году в «Bell Telephone Laboratories» У. Шухарт заложил основы этого этапа, разработав контрольные карты, позволяющие мониторить стабильность процессов и выявлять отклонения. Г. Додж и Г. Роминг дополнили эти разработки таблицами выборочного контроля. Их концепция была направлена на «улучшение качества за счет уменьшения изменчивости процесса», что обеспечило научно обоснованный подход к приемке продукции.
4. Обеспечение качества (QA) (1950-е – 1960-е годы): Функции контроля распространились на все стадии жизненного цикла продукта, от проектирования до обслуживания, гарантируя соответствие продукции установленным требованиям на каждом этапе.
5. Комплексное управление качеством (IQC) / Всеобщее управление качеством (TQC) (1960-е – 1980-е годы): В 1957 году А. Фейгенбаум сформулировал концепцию TQC, рассматривая качество как основу бизнес-стратегии. Эта концепция охватывала все подразделения и уровни организации, направляя усилия всего персонала на обеспечение качества.
6. Менеджмент качества (QM) и Тотальный менеджмент качества (TQM) (1980-е годы – настоящее время): От TQC произошел переход к TQM, что сопровождалось появлением серии международных стандартов ISO 9000 (1987 г.). TQM развил системный подход, сделав акцент на удовлетворении потребителя, лидерстве, вовлечении персонала, процессном подходе и непрерывном улучшении.
7. Современная система качества основывается на двух подходах: техническом (инженерном), который сосредоточен на параметрах продукции и процессов, и административном (управленческом), который охватывает организационные аспекты и управление персоналом.

На ранних этапах проблемы качества воспринимались преимущественно как инженерно-технические. Однако с середины XX века системный подход начал доминировать, признавая, что качество – это результат взаимодействия всех элементов организации. Управленческая деятельность и, в частности, управление качеством, возникли как ответ на фундаментальные потребности человечества в высококачественных продуктах, технологиях, квалифицированном персонале и достойном качестве жизни.

Классики теории качества и их фундаментальный вклад

Развитие современного менеджмента качества неразрывно связано с именами выдающихся мыслителей и практиков, которых по праву называют «гуру качества». Их концепции и методологии сформировали ту базу, на которой строится современная философия управления качеством.

Уильям Эдвардс Деминг – одна из наиболее влиятельных фигур в истории качества. Его вклад в послевоенное восстановление экономики Японии и последующее распространение его идей в США в 1980-х годах неоценим. Деминг активно пропагандировал использование цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) как универсального метода непрерывного улучшения процессов, подчеркивая его применимость ко всем аспектам деятельности. Он обучал японских специалистов статистическим методам и системному подходу к управлению качеством, утверждая, что большинство проблем (до 94%) являются системными и лежат в области управления, а не ошибок рабочих. Его фундаментальные идеи изложены в знаменитой книге «Выход из кризиса» (1982 г.), где он сформулировал 14 принципов совершенствования качества. Среди них: постоянство цели по улучшению, принятие новой философии, отказ от массового контроля, устранение страха, разрушение барьеров между подразделениями и вовлечение всех сотрудников в процесс преобразований. Это демонстрирует, что для Деминга качество было не технической проблемой, а вопросом системного управления и лидерства.

Джозеф М. Джуран – еще один столп менеджмента качества. Он является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – ежегодного улучшения качества, утверждая, что истинное улучшение означает превышение уже достигнутых результатов. Джуран разработал знаменитую «спираль качества» – вневременную пространственную модель, описывающую непрерывный цикл работ по управлению качеством, от исследования рынка до послепродажного обслуживания. Он первым обосновал необходимость перехода от простого контроля к системному управлению качеством. Джуран также предложил экономический подход, классифицировав затраты на качество на предупредительные, оценочные, издержки внутренних и внешних отказов. Он рассматривал качество как «пригодность к использованию» и, применив принцип Парето, утверждал, что около 80% дефектов поддаются контролю менеджмента.

Каору Исикава – ведущий японский теоретик, разработавший японский вариант комплексного управления качеством, отличающийся всеобщим участием работников, регулярными внутренними проверками, непрерывным обучением и широким внедрением статистических методов. По его инициативе с 1962 года в Японии начали активно развиваться кружки по контролю качества – небольшие добровольные группы сотрудников, решающие проблемы на своих рабочих местах. Исикава также ввел графический метод анализа причинно-следственных связей, известный как диаграмма Исикавы («рыбий скелет»), который стал одним из «семи простых инструментов качества», используемых для выявления коренных причин проблем.

Арманд В. Фейгенбаум – автор концепции комплексного управления качеством (Total Quality Control, TQC), которая рассматривала качество как фундамент всей бизнес-стратегии. Его основная идея заключалась во всеохватывающем управлении качеством, затрагивающем все стадии создания продукции, от маркетинга до обслуживания, и все уровни управления предприятием, возлагая ответственность за качество на каждый отдел.

Филип Кросби – известен своей системой качества, основанной на принципах: качество – это соответствие требованиям; в основе системы лежит предупреждение дефектов; стандартом качества является концепция «ZD» (Zero Defects), подразумевающая стремление к абсолютному отсутствию дефектов; качество измеряется ценой несоответствия, то есть совокупными затратами, связанными с некачественной продукцией.

Генити Тагути – японский инженер и ученый, разработавший концепцию инжиниринга качества. Его ключевым вкладом является функция потерь Тагути, которая количественно оценивает социальные потери, возникающие из-за отклонения характеристик продукта от целевого значения, даже если эти отклонения находятся в пределах допусков. Он также предложил методы робастного проектирования, направленные на создание продуктов и процессов, устойчивых к внешним воздействиям.

Взаимосвязь идей этих «гуру» очевидна: от статистического контроля Деминга и Джурана до всеобщей вовлеченности Исикавы и Кросби, каждый из них внес свой уникальный вклад, сформировав многогранную и глубокую теоретическую базу современного менеджмента качества.

Жизненный цикл продукции и «петля качества»

Эффективное управление качеством невозможно без понимания и контроля всех этапов существования продукта, от его зарождения до утилизации. Эта концепция описывается как жизненный цикл продукции (ЖЦП) и тесно связана с понятием «петли качества».

Жизненный цикл продукции (ЖЦП) – это совокупность взаимосвязанных процессов изменения состояния продукции при ее создании, использовании и прекращении существования. Он охватывает весь путь продукта, начиная с момента возникновения идеи и заканчивая его утилизацией.

Концепция «петли качества», или «спирали качества», детализирует ЖЦП с точки зрения управления качеством. Согласно стандартам на системы управления качеством (в частности, ISO серии 9000), весь жизненный цикл продукта может быть разделен на 11 основных стадий, каждая из которых требует особого внимания и управленческой деятельности в области качества:

1. Маркетинговые исследования: Выявление и анализ потребностей и ожиданий потребителей, изучение рыночных тенденций. Качество, по сути, начинается именно здесь.
2. Проектирование и разработка: Преобразование выявленных потребностей в технические требования, создание концепции продукта, разработка чертежей, спецификаций.
3. Материально-техническое снабжение: Выбор поставщиков, закупка сырья, материалов, комплектующих, контроль их качества.
4. Разработка производственных процессов: Проектирование технологий, определение оборудования, методов производства, стандартизация операций.
5. Производство: Непосредственное изготовление продукции в соответствии с установленными требованиями.
6. Контроль и испытания: Проверка качества продукции на различных этапах производства и после его завершения.
7. Упаковка и хранение: Обеспечение сохранности качества продукции при упаковке и складировании.
8. Реализация: Продажа и доставка продукции потребителю.
9. Монтаж и эксплуатация: Установка и использование продукта, инструктаж потребителей.
10. Техническая помощь и обслуживание: Гарантийное и послегарантийное обслуживание, ремонт, консультации.
11. Утилизация: Управление жизненным циклом продукта после окончания его эксплуатации, включая переработку или безопасное уничтожение.

Особое внимание следует уделить критической важности управления качеством на ранних этапах ЖЦП. Ошибки, допущенные на стадиях маркетинговых исследований и проектирования, являются наиболее дорогостоящими. По некоторым данным, устранение дефектов, возникших на этапах проектирования, может быть в 10-100 раз дороже на более поздних стадиях производства или эксплуатации, чем если бы они были исправлены на этапе разработки. Более того, до 80% всех дефектов в продукции или услугах могут быть связаны с ошибками, допущенными на стадии проектирования. Это подчеркивает необходимость превентивного подхода и тщательной проработки качества на самых ранних этапах, что и составляет суть концепции «петли качества». Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие эту «петлю», а концепция жизненного цикла товара, впервые опубликованная Теодором Левиттом в 1965 году, стала краеугольным камнем для понимания этой взаимосвязи.

Функции менеджмента качества

Управление качеством на предприятии представляет собой сложный, многогранный процесс, который реализуется через выполнение ряда взаимосвязанных функций. Эти функции обеспечивают систематический подход к достижению и поддержанию требуемого уровня качества продукции и услуг.

Традиционно выделяют три основные функции менеджмента качества:

• Планирование и разработка методов обеспечения качества: Этот аспект включает определение требований к качеству на основе анализа потребностей рынка и законодательства, постановку целей в области качества, разработку политики качества, а также выбор и внедрение необходимых процессов и методов для достижения этих целей.
• Контроль качества: Важно понимать, что современный контроль качества – это не просто отделение годных изделий от бракованных после завершения производственного процесса. Это функция, которая позволяет выявлять брак и его причины на всех этапах производственного цикла (от сырья до готовой продукции) и оперативно их устранять. Он включает мониторинг, измерения, испытания и оценку соответствия.
• Стимулирование качества: Данная функция направлена на поощрение сотрудников за достигнутый и постоянно повышаемый уровень качества. Это может быть как материальное стимулирование (премии, бонусы), так и нематериальное (признание заслуг, карьерный рост, улучшение условий труда).

Расширенный перечень функций менеджмента качества охватывает более детализированные аспекты:

1. Прогнозирование потребностей рынка в отношении технического уровня продукции и услуг.
2. Стандартизация и нормирование требований к продукции, процессам и системам, включая разработку внутренних стандартов и соблюдение внешних.
3. Планирование повышения качества – разработка программ и проектов, направленных на непрерывное улучшение.
4. Разработка новых товаров и услуг, ориентированных на удовлетворение изменяющихся потребностей потребителей.
5. Организация взаимоотношений с поставщиками для обеспечения стабильного качества входящих материалов и комплектующих.
6. Формирование проектного качества на этапе разработки продукции.
7. Планирование потребительского качества, ориентированное на ожидания конечного пользователя.
8. Обеспечение, сохранение и улучшение качества продукции на всех этапах жизненного цикла.

Помимо этих общих функций, существуют и частные функции управления, которые обеспечивают поддержку основных:

• Повышение квалификации кадров: Регулярное обучение и развитие компетенций персонала в области качества.
• Технологическое обеспечение: Внедрение современных технологий и оборудования, обеспечивающих требуемое качество.
• Финансовое обеспечение: Выделение ресурсов на мероприятия по качеству, анализ затрат на качество.
• Правовое обеспечение: Соблюдение законодательных и нормативных требований, регулирующих качество продукции и услуг, а также договорных обязательств.
• Метрологическое обеспечение: Деятельность по установлению и применению научных и организационных основ, технических средств, правил и норм, необходимых для достижения единства и требуемой точности измерений. Это критически важно для обеспечения достоверности результатов контроля и испытаний.
• Материально-техническое обеспечение: Своевременное предоставление необходимых ресурсов для производственных и контрольных процессов.
• Организационное обеспечение: Формирование организационной структуры, распределение ответственности и полномочий в области качества.

В стратегическом плане менеджмент качества преследует три постоянные цели: установление нормативных требований к качеству (исходя из пожеланий потребителей и законодательства), обеспечение полного соответствия фактических показателей этим нормативным требованиям и оптимизация затрат на обеспечение требуемого качества.

Глава 2. Современные методы и инструменты управления качеством

Всеобщий менеджмент качества (TQM): принципы и философия

В поисках непрерывного совершенствования и конкурентных преимуществ компании во всем мире обращаются к философии Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM). Возникнув в 1960-х годах как обозначение уникального японского подхода к управлению, TQM с течением времени трансформировался в глобальную философию управления организацией, сфокусированную на качестве, достигаемом за счет глубокого вовлечения всего персонала и постоянного улучшения. Это не отдельная система или инструмент, а скорее всеобъемлющий подход, объединяющий множество принципов и методов для удовлетворения потребителей и получения выгоды всеми заинтересованными сторонами (работниками, владельцами, поставщиками, обществом). Международная организация по стандартизации (ISO) определяет TQM как организационный подход, сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех через улучшение условий работы и полное удовлетворение потребителей и общества.

В основе TQM лежат восемь ключевых принципов:

1. Ориентация на потребителя: Этот принцип является фундаментальным. Он подразумевает, что именно потребитель определяет уровень качества, и вся деятельность предприятия должна быть направлена на выявление, анализ и удовлетворение его текущих и будущих потребностей. Это касается как внешних, так и внутренних потребителей.
2. Роль руководства (лидерство): Высшее руководство должно устанавливать единство целей и направления развития организации, создавая внутреннюю среду, способствующую полному вовлечению работников в достижение целей в области качества. Лидерство является движущей силой для изменения культуры и обеспечения ресурсов.
3. Вовлечение персонала: Сотрудники на всех уровнях являются наиболее ценным активом организации. Их полное вовлечение позволяет максимально использовать творческий потенциал, навыки и опыт, обеспечивая синергетический эффект и личную ответственность за качество.
4. Процессный подход: Эффективное управление достигается, когда деятельность и связанные с ней ресурсы управляются как процессы. Понимание и управление взаимосвязанными процессами способствует повышению результативности и эффективности достижения желаемых результатов.
5. Системный подход к управлению: Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует повышению результативности и эффективности организации в достижении ее целей.
6. Непрерывное совершенствование (Кайдзен): Этот принцип является одним из главных механизмов повышения эффективности. Он требует постоянного поиска путей улучшения качества продукции, процессов и технологий, рассматривая улучшение как бесконечный процесс.
7. Принятие решений на основе фактов: Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, а не на догадках или интуиции. Это требует сбора, обработки и интерпретации релевантных данных.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: Формирование долгосрочных, доверительных отношений с поставщиками увеличивает способность обеих сторон создавать ценности, способствует гибкости и стабильности поставок качественных ресурсов.

TQM активно интегрирует различные методологии. Важно отметить, что такие мощные подходы, как бережливое производство (Lean), ориентированное на устранение потерь, и «Шесть сигм», сфокусированное на снижении вариабельности и дефектов через статистический анализ, не вытесняются TQM, а, напротив, часто рассматриваются как комплементарные инструменты. Их совместное применение, например, в рамках Lean Six Sigma, позволяет достигать синергетического эффекта, интегрируя философию TQM с конкретными методиками улучшения процессов и снижения дефектов.

Преимущества внедрения TQM включают значительное увеличение удовлетворенности клиентов, укрепление имиджа и репутации компании, повышение лояльности клиентов, рост производительности труда и улучшение морального климата среди работников.

Развертывание функции качества (QFD) и «Дом качества»

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющихся потребительских предпочтений способность предприятия оперативно и точно переводить пожелания клиентов в конкретные технические характеристики продукта является критически важной. Для решения этой задачи была разработана методология Развертывания функции качества (Quality Function Deployment, QFD). QFD – это систематический и структурированный подход, позволяющий преобразовывать неясные и часто неартикулированные «голоса потребителей» в измеримые технические требования к продукции, услуге или процессу.

Основным инструментом QFD является построение фигурной матрицы, получившей образное название «Дом качества». Эта матрица представляет собой многомерную структуру, которая позволяет визуализировать и анализировать взаимосвязи между различными аспектами качества. Типовая структура «Дома качества» включает следующие разделы:

• «Что?» (What’s): Левая часть матрицы, содержащая список пожеланий потребителей (или их «голос»). Это могут быть функциональные требования, ожидания по надежности, эстетике, стоимости и т.д., выраженные в терминах клиента. Здесь же обычно указывается их весомость и оценка текущего уровня удовлетворенности конкурентами.
• «Как?» (How’s): Верхняя часть матрицы, представляющая технические характеристики продукта (или «голос инженера»). Это измеримые параметры, которые команда разработчиков может контролировать и изменять (например, мощность двигателя, толщина материала, время отклика).
• «Как vs. Что»: Центральная матрица, показывающая взаимосвязи между пожеланиями потребителей и техническими характеристиками. Оценки могут быть присвоены по шкале, например, от 1 до 9 (слабая, средняя, сильная связь), что позволяет понять, как изменение той или иной технической характеристики повлияет на удовлетворение конкретного желания клиента.
• «Как сильно?» (How Much): Нижняя часть матрицы, определяющая целевые значения технических характеристик. Здесь устанавливаются конкретные, измеримые цели для каждой технической характеристики, с учетом весомости требований потребителей и возможностей конкурентов.
• «Крыша» (Roof): Верхняя часть матрицы, демонстрирующая взаимосвязи между самими техническими характеристиками. Она помогает выявить, какие технические решения могут конфликтовать друг с другом, а какие, наоборот, усиливать. Например, повышение прочности материала может увеличить его вес, что требует компромиссного решения.

Применение QFD обеспечивает целый ряд преимуществ:

1. Ориентация на клиента: Методология заставляет организацию сосредоточиться на тех характеристиках товаров или услуг, которые действительно важны для клиента, а не на внутренних представлениях о качестве.
2. Эффективная коммуникация: «Дом качества» служит мощным инструментом для передачи потребностей клиентов различным подразделениям компании – от отделов проектирования и качества до производства, маркетинга и продаж, обеспечивая единое понимание целей.
3. Минимизация корректировок: QFD позволяет избежать или значительно сократить корректировки параметров продукта после его появления на рынке, поскольку основные решения принимаются на этапе проектирования с учетом всех требований. Это предотвращает нерациональные траты времени и ресурсов, обеспечивая высокую ценность продукта при относительно низких издержках.
4. Ускорение разработки: Сфокусированное на требованиях клиента проектирование позволяет сократить циклы разработки, поскольку меньше времени уходит на переделки и поиск правильных решений.

Концепция непрерывного улучшения Кайдзен (Kaizen)

В основе многих современных успешных производственных систем лежит философия Кайдзен (Kaizen). Это японское слово, означающее «перемены к лучшему», стало глобальной концепцией менеджмента, основанной на идее непрерывного, постепенного улучшения всех процессов – производства, управления и менеджмента. Целью Кайдзен является минимизация потерь компании (муда), создание максимально эффективного производства и повышение качества продукции и услуг.

Ключевые особенности и принципы Кайдзен:

• Непрерывность и постоянство: Кайдзен не является разовым проектом, а представляет собой постоянный процесс, в котором каждый день вносятся небольшие, но системные улучшения. Это философия, которая призывает никогда не останавливаться на достигнутом.
• Вовлечение всех сотрудников: Инициатива «снизу-вверх» является краеугольным камнем Кайдзен. Ожидается, что сотрудники на всех уровнях организации, от рабочего до высшего руководства, будут активно участвовать в поиске проблем, предложении и реализации улучшений на своих рабочих местах.
• Минимизация потерь (муда): Кайдзен тесно связан с принципами бережливого производства (Lean), направленными на выявление и устранение всех видов потерь: перепроизводства, ожидания, ненужных перемещений, излишней обработки, запасов, дефектов, неиспользованного человеческого потенциала.
• Простота и низкие затраты: Многие улучшения в рамках Кайдзен не требуют значительных капиталовложений, а реализуются за счет оптимизации существующих процессов, изменения подходов и рационализации.
• Визуализация и стандартизация: Улучшения закрепляются через стандартизацию новых, более эффективных процессов, а также через визуализацию рабочих мест и показателей для легкого мониторинга.

Философия Кайдзен применима во всех сферах и организациях любого масштаба. Хотя она часто ассоциируется с крупными компаниями, такими как Toyota, Boeing, Sony, Nestle, Amazon, ее принципы успешно внедряются и в малых и средних предприятиях, где гибкость и быстрая адаптация к изменениям критически важны.

Особенности применения Кайдзен в России:
В России внедрение Кайдзен сталкивается как с возможностями, так и с вызовами. Для успешного внедрения компания должна иметь выстроенные базовые бизнес-процессы, что не всегда является фактом на отечественных предприятиях. Культурные особенности, включая традиционную склонность к «рывкам» и проектному подходу вместо постепенного улучшения, также могут быть барьером. Однако примеры успешного применения Кайдзен в различных отраслях – от машиностроения и пищевой промышленности до сферы услуг – показывают, что при правильном подходе (вовлеченность руководства, обучение, система мотивации, адаптация к местным условиям) эта концепция может принести значительные результаты в оптимизации процессов и повышении эффективности.

Семь новых инструментов качества для анализа нечисловых данных

В дополнение к «семи простым инструментам качества» (контрольные листки, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, гистограммы, диаграммы рассеяния, контрольные карты и стратификация), которые преимущественно используются для анализа числовых данных, Союз японских ученых и инженеров в 1979 году разработал «семь новых инструментов качества». Эти инструменты предназначены для работы с нечисловыми, описательными данными, что делает их незаменимыми для генерации идей, структурирования информации, планирования и принятия стратегических решений в условиях неопределенности. Их можно использовать на любом участке работы, вовлекая весь персонал.

К этим инструментам относятся:

1. Диаграмма сродства (диаграмма родственных связей): Используется для организации большого объема вербальной информации, идей, мнений или проблем в логически связанные группы. Процесс включает сбор данных (например, через мозговой штурм), запись каждой идеи на отдельной карточке, а затем классификацию этих идей по общим признакам, что позволяет выявить основные категории проблем или решений.
2. Диаграмма связей (взаимоотношений): Предназначена для выявления причинно-следственных связей и взаимозависимостей между различными элементами сложной проблемы. Она помогает понять, как одна проблема или идея влияет на другие, раскрывая логическую последовательность факторов и выявляя корневые причины.
3. Древовидная диаграмма: Используется для декомпозиции общей цели или проблемы на более мелкие, конкретные составляющие. Строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, которая отображает полный перечень видов деятельности, необходимых для достижения цели, или факторов, связанных с проблемой, помогая планировать действия.
4. Матричная диаграмма: Демонстрирует взаимоотношения между двумя или более наборами элементов (например, между задачами и функциями, между требованиями и характеристиками). Она позволяет оценить относительную значимость этих взаимосвязей, используя символы или числовые значения. Матричная диаграмма является ключевым элементом «Дома качества» в методологии QFD.
5. Стрелочная диаграмма (сетевой график, линейная диаграмма): Инструмент для планирования работ и управления проектами. Она позволяет визуализировать последовательность задач, определить критический путь, оценить сроки выполнения и отслеживать ход осуществления запланированных мероприятий, особенно полезен для сложных проектов.
6. Диаграмма осуществления программы (Process Decision Program Chart, PDPC): Применяется для описания каждого события и непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть на пути от проблемы к ее разрешению. Этот инструмент помогает предвидеть потенциальные проблемы в плане и разработать контрмеры, обеспечивая более надежное планирование.
7. Матрица приоритетов (анализ матричных данных): Используется для ранжирования и выбора наилучшего решения из нескольких альтернатив на основе множества критериев. Она помогает распределить анализируемые данные по степени важности, обеспечивая объективность при принятии решений, особенно когда необходимо учесть множество факторов.

Эти «семь новых инструментов» дополняют арсенал средств управления качеством, позволяя работать не только с количественными, но и с качественными данными, что особенно ценно на этапах стратегического планирования, генерации идей и решения сложных, плохо структурированных проблем.

Глава 3. Человеческий фактор, организационная культура и командная работа в системах менеджмента качества

Влияние человеческого фактора на результативность СМК

В любой системе, особенно в такой сложной, как система менеджмента качества, человеческий фактор играет ключевую, а порой и определяющую роль. Человеческий фактор включает в себя любые характеристики – личные качества, особенности, умения, знания, мотивацию – человека, которые могут влиять на функционирование производства и системы управления. Опыт показывает, что влияние человеческого фактора на результаты деятельности организации является существенным. По некоторым оценкам, человеческий фактор может быть причиной от 60% до 80% всех дефектов и инцидентов в производственных и технологических процессах, особенно в высокорисковых отраслях.

Признавая эту критическую роль, международные стандарты, такие как ISO 9001, уделяют все больше внимания человеческому фактору. В 2015 году в стандарт ISO 9001:2015 были включены усиленные требования, согласно которым «осуществление действий по предупреждению ошибок, связанных с человеческим фактором», является одним из управляемых условий при создании продукции или предоставлении услуг. Это отражено в пун��те 7.1.4 «Среда для функционирования процессов», подчеркивающем необходимость определения и управления человеческими факторами, а также в пункте 5.1.1 «Лидерство и приверженность», где руководство обязано обеспечивать вовлечение, направление и поддержку сотрудников для эффективности СМК.

Это означает, что успешная СМК должна не только фокусироваться на процессах и технологиях, но и активно управлять человеческим потенциалом: обучать персонал, развивать его компетенции, создавать безопасные и комфортные условия труда, обеспечивать адекватную мотивацию и признание. Поскольку системы менеджмента качества являются социотехническими системами, которые создаются, управляются и служат людям, их результативность напрямую зависит от того, насколько эффективно удается задействовать человеческий капитал и минимизировать риски, связанные с человеческими ошибками. Всеобщее управление качеством (TQM), в свою очередь, базируется на идее сотрудничества всех работников, ориентированного на качество, что является залогом долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех сотрудников.

Организационная культура как основа культуры качества

Культура предприятия, или организационная культура, является невидимым, но мощным фактором, определяющим поведение сотрудников и, как следствие, эффективность системы менеджмента качества. Это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения, традиций и символов, разделяемых членами организации и направленных на постоянное улучшение качества продукции и услуг. По сути, организационная культура формирует «шаблонный» образ мыслей, ощущений и реакций, присущих данной организации.

Организационная культура выполняет две ключевые функции:

• Охранная функция: Она создает некий барьер от нежелательных внешних воздействий и внутренних деструктивных тенденций, поддерживая стабильность и предсказуемость поведения.
• Интегрирующая функция: Формируя чувство принадлежности и общие ценности, она сплачивает сотрудников, способствует их лояльности и вовлеченности в общие цели организации.

Ключевыми моментами организационной культуры являются базовые предположения (созданные и декларируемые основателями компании) и ценности (которые реально разделяются членами организации и проявляются в их действиях).

Эффективное использование методов TQM и функционирование любой СМК невозможно без формирования культуры качества. Культура качества – это особый аспект организационной культуры, где качество становится высшей ценностью, а стремление к совершенству – нормой повседневной деятельности. Для успешного внедрения и развития культуры качества рекомендуется:

1. Создать команду лидеров изменений: Группа высокопоставленных сотрудников, приверженных идеям качества, которая будет служить катализатором преобразований.
2. Разработать метрики качества: Четкие, измеримые показатели, позволяющие отслеживать прогресс и демонстрировать успехи в области качества.
3. Внедрить систему обратной связи: Механизмы для получения информации от сотрудников, клиентов, поставщиков, позволяющие оперативно реагировать на проблемы и предложения.
4. Поощрять инициативы: Создание среды, где инициатива по улучшению приветствуется, признается и вознаграждается, будь то материально или нематериально.

Первые шаги в формировании необходимой корпоративной культуры для СМК должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок, начиная с бизнес-стратегии, миссии и целей компании. Только тогда культура качества станет естественной частью ДНК предприятия.

Роль командной работы: кружки качества и межфункциональные команды

В современных системах менеджмента качества, особенно в рамках философии TQM, ключевая роль отводится командной работе. Деятельность в СМК основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, поскольку многие проблемы качества требуют коллективного решения и межфункционального взаимодействия.

Кружки качества (Quality Circles):
Это один из наиболее известных методов осуществления TQM и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль. Кружки качества – это группы из 6-12 сотрудников (обычно одного подразделения), объединившихся на добровольной основе. Они регулярно встречаются (например, раз в неделю) для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда и эффективность рабочего процесса. Члены кружков проходят обучение по работе в команде, методам решения проблем и основам статистического контроля качества, что позволяет им самостоятельно анализировать ситуацию и предлагать улучшения.
В Японии кружки качества прижились благодаря сильному духу коллективизма и традиционной философии непрерывного улучшения. В России, несмотря на первоначальные трудности с внедрением кружков качества в их классическом виде из-за культурных различий и менталитета, наблюдаются успешные примеры их адаптации. Часто они переформатируются в проектные команды по улучшению или рабочие группы, сфокусированные на конкретных задачах. Их эффективность в российских условиях критически зависит от нескольких факторов:

• Система мотивации: Четкие и прозрачные системы материального и нематериального поощрения за реализованные предложения по улучшению или за достигнутые результаты.
• Поддержка руководства: Активная поддержка со стороны высшего и среднего менеджмента, предоставление необходимых ресурсов и времени для работы кружков/команд.
• Обучение: Качественное обучение участников методам анализа проблем и командной работе.
• Признание достижений: Публичное признание успехов команд и индивидуальных участников.

Межфункциональные команды (Cross-Functional Teams):
Это рабочие команды, которые включают работников из разных отделов или функций предприятия (например, маркетологи, инженеры, производственники, специалисты по качеству). Их основная задача – решать проблемы, которые затрагивают несколько подразделений и требуют комплексного подхода. Межфункциональные команды получают подготовку для идентификации, анализа и устранения таких «сквозных» проблем. После решения проблемы команда может быть распущена.
Межфункциональные команды особенно полезны на предприятиях, занимающихся совершенствованием процессов, поскольку большинство современных бизнес-процессов выходят за рамки одного подразделения и требуют координации усилий различных специалистов. Рекомендуется включать в такие команды специалистов с дополняющими друг друга знаниями, умениями и навыками, что обеспечивает более глубокий и всесторонний анализ проблемы и выработку эффективных решений.

Таким образом, как кружки качества, так и межфункциональные команды являются мощными инструментами для вовлечения персонала, развития организационной культуры качества и решения проблем, что в конечном итоге повышает результативность всей системы менеджмента качества. Не стоит ли задуматься, как эти механизмы могут быть ещё более эффективно интегрированы в повседневную деятельность вашего предприятия?

Глава 4. Вызовы и перспективы развития систем управления качеством на отечественных предприятиях

Проблемы и барьеры внедрения СМК на российских предприятиях

Несмотря на глобальное признание важности менеджмента качества, на российских предприятиях потенциал систем менеджмента качества (СМК) используется далеко не в полной мере. Это обусловлено комплексом как объективных, так и субъективных факторов.

Объективные барьеры:

• Недостаточная зрелость рыночных отношений: В условиях менее развитой конкурентной среды, чем на западных рынках, давление на предприятия в плане качества со стороны потребителей и конкурентов может быть менее выраженным.
• Ограниченный доступ к современным технологиям и методам управления: Некоторые отечественные предприятия могут отставать в технологическом оснащении и в освоении передовых управленческих практик, что затрудняет полноценное внедрение сложных СМК.
• Дефицит квалифицированных кадров: Нехватка специалистов по менеджменту качества, способных не только внедрять, но и развивать СМК, а также недостаточная подготовка рядовых сотрудников к работе в условиях процессного подхода.
• Отсутствие общепринятой методологии оценки соответствия: Наличие проблем с оценкой соответствия СМК предприятия выбранной модели, особенно для абстрактных моделей, таких как ISO 9001:2000 (и его последующие версии).

Субъективные барьеры:

• Сопротивление изменениям: Персонал, привыкший к традиционным методам работы, часто сопротивляется внедрению новых подходов, видя в них дополнительную нагрузку или угрозу.
• Формальный подход к сертификации СМК: Для многих российских компаний сертификация по ISO 9001 воспринимается как самоцель, необходимая для выхода на новые рынки или выполнения требований заказчиков, а не как инструмент повышения эффективности и качества. Исследования показывают, что около 70% российских компаний, внедривших СМК, сталкиваются с проблемами формального подхода.
• Недопонимание принципов процессного подхода: Отсутствие глубокого понимания того, как управляются процессы, их взаимосвязи и как качество встраивается в каждый этап.
• Недостаточная вовлеченность высшего руководства: Только около 30-40% высших руководителей активно вовлечены в развитие СМК, что ограничивает ее стратегическую роль и лишает систему необходимой поддержки и ресурсов.
• Дублирование процедур с национальными стандартами: При внедрении современных СМК, особенно в машиностроении и оборонно-промышленном комплексе, часто возникает необходимость дублировать уже существующие процедуры, соответствующие национальным стандартам РФ (ГОСТы, отраслевые нормативы). Это ведет к дополнительным затратам (на переработку документации, обучение, аудиты), которые могут составлять 15-25% от общих издержек на внедрение СМК. Задача сокращения временных, человеческих и финансовых ресурсов при интеграции требований международных и национальных стандартов является чрезвычайно актуальной.

Все эти факторы приводят к тому, что в России пока только формируются экономические условия, требующие полноценного и эффективного применения менеджмента качества, а как высшее руководство, так и сообщество специалистов еще не полностью готовы к его эффективной реализации.

Роль и значение международных стандартов ISO серии 9000 в России

В условиях глобализации и возрастающей конкуренции международные стандарты ISO серии 9000 стали универсальным языком качества и ключом к высшему качеству управления для предприятий по всему миру. Сертификация СМК по этим стандартам является не только подтверждением соответствия определенным требованиям, но и мощным инструментом для повышения конкурентоспособности, улучшения деловой репутации и выхода на новые рынки.

В России действуют национальные стандарты ГОСТ Р ИСО 9000, которые являются идентичными международным стандартам ISO 9000. Это обеспечивает гармонизацию российской практики с мировыми требованиями. Ключевые стандарты серии включают:

• ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: Этот стандарт устанавливает фундаментальные понятия, принципы менеджмента качества (например, ориентация на потребителя, лидерство, процессный подход, улучшение) и терминологию, применяемую во всех стандартах в области менеджмента качества. Он служит основой для понимания всей серии.
• ГОСТ Р ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования»: Это основной стандарт, который определяет требования к системам менеджмента качества. Он применим к организациям в любых секторах экономики и является основой для сертификации СМК. Важно, что он устанавливает требования к системе управления, а не к самой продукции.
• ГОСТ Р ИСО 9004 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества»: Этот стандарт содержит рекомендации, выходящие за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001. Он включает рассмотрение результативности и эффективности СМК, а также потенциала по улучшению деятельности организации в целом, ориентируясь на достижение устойчивого успеха.

Внедрение и сертификация по ГОСТ Р ИСО 9001 позволяют российским предприятиям:

• Обеспечить системный подход к управлению качеством.
• Повысить доверие потребителей и партнеров.
• Оптимизировать внутренние процессы и снизить издержки.
• Улучшить имидж компании и ее конкурентоспособность как на внутреннем, так и на международном рынках.

Таким образом, стандарты ISO серии 9000 являются мощным стимулом для развития менеджмента качества в России, предоставляя предприятиям проверенную методологическую основу для построения эффективных систем.

Наследие советских систем качества и их влияние на современность

Развитие менеджмента качества в России имеет глубокие исторические корни, уходящие в советский период. Несмотря на идеологические и экономические особенности того времени, в СССР были созданы уникальные системы управления качеством, которые послужили важной базой для формирования современных подходов в рыночной экономике. Эти системы отражали попытку системно управлять качеством в условиях плановой экономики.

Среди наиболее известных советских систем менеджмента качества можно выделить:

• Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП): Разработанная в 1955 году, эта система была одной из первых отечественных инициатив, направленных на предотвращение брака и повышение ответственности каждого работника за качество своей работы. Она акцентировала внимание на самоконтроле, поощрении за бездефектный труд и превентивных мерах.
• Львовская система бездефектного труда (СБТ): Подобно БИП, эта система также ориентировалась на мотивацию работников к бездефектному труду, но с более широким охватом не только производственного, но и управленческого персонала.
• Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ): Эта система была ориентирована на обеспечение высокого качества, надежности и долговечности продукции уже на стадии проектирования и первых этапов производства. Она предусматривала комплексный подход к управлению качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.
• Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ): Эта система была сфокусирована на повышении долговечности и надежности машиностроительной продукции, активно используя методы анализа отказов и планирования экспериментов.
• Государственная комплексная система управления качеством продукции (КСУКП): Внедренная в 1970-х годах, КСУКП представляла собой наиболее масштабную и системную попытку управления качеством на всех уровнях народного хозяйства СССР. Она охватывала планирование, стандартизацию, метрологическое обеспечение, контроль, стимулирование и анализ качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. КСУКП заложила основы стандартизации и метрологического обеспечения, которые до сих пор используются в российской практике, а также сформировала систему государственного контроля качества.

Влияние этих систем на современность проявляется в нескольких аспектах:

• Формирование инженерной культуры качества: Советские системы привили понимание важности технических аспектов качества, стандартизации и метрологии.
• Опыт централизованного управления качеством: Несмотря на недостатки плановой экономики, КСУКП продемонстрировала возможности системного подхода к управлению качеством на макроуровне.
• Подготовленные кадры: Наследие советской инженерной школы и системы подготовки кадров по управлению качеством обеспечило наличие специалистов, способных осваивать новые подходы.

Эти советские системы, хотя и созданные в иных экономических условиях, послужили важной базой для внедрения СМК в рыночной экономике России, предоставив первоначальный опыт и заложив основу для дальнейшего развития.

Перспективы развития менеджмента качества в России

Будущее менеджмента качества в России представляется динамичным и полным вызовов, но при этом с ощутимым потенциалом роста. Прогнозируется, что после периода снижения интереса к менеджменту качества, обусловленного различными факторами (включая «бум» формальной сертификации), последует его рост в результате исчерпания других способов повышения доходности. Этот процесс, по оценкам, может занять 8-10 лет, и к середине следующего десятилетия менеджмент качества будет широко востребован в России. Этот прогноз, сделанный ранее, частично подтверждается текущими тенденциями, такими как ужесточение конкуренции, необходимость импортозамещения и повышение эффективности производства.

Ключевые направления совершенствования СМК на отечественных предприятиях с учетом текущих вызовов и мировой практики:

1. Преодоление формального подхода: Необходимо изменить восприятие СМК с инструмента для получения сертификата на стратегический инструмент повышения эффективности и конкурентоспособности. Это требует глубокого понимания принципов качества на всех уровнях управления.
2. Повышение вовлеченности высшего руководства: Активная, не декларативная, в��влеченность топ-менеджмента в развитие СМК является критически важной. Руководство должно не только выделять ресурсы, но и быть лидерами изменений, демонстрируя приверженность качеству.
3. Глубокая интеграция с Lean и «Шесть сигм»: Отказ от рассмотрения этих методологий как конкурирующих, и переход к их синергетической интеграции в общую философию TQM. Это позволит российским предприятиям не только повышать качество, но и оптимизировать процессы, снижая потери и вариабельность.
4. Адаптация к быстро меняющимся экономическим условиям: В условиях геополитической нестабильности и меняющихся рыночных требований СМК должны быть гибкими и адаптивными, способными быстро реагировать на новые вызовы и возможности.
5. Развитие кадрового потенциала: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников на всех уровнях, формирование культуры непрерывного обучения и повышения квалификации в области качества. Это включает развитие компетенций в области статистических методов, инструментов решения проблем и командной работы.
6. Стратегическая роль СМК: Переход от оперативного управления качеством к стратегическому, где СМК интегрирована в общую бизнес-стратегию предприятия и становится инструментом достижения долгосрочных целей.
7. Оптимизация взаимодействия с национальными стандартами: Разработка подходов, позволяющих сократить дублирование процедур при внедрении международных стандартов и использовать лучшие практики, заложенные в отечественных ГОСТах, для эффективной и менее затратной имплементации.
8. Активное использование цифровых технологий: Внедрение цифровых решений для мониторинга, анализа и управления качеством, таких как системы MES, SCADA, ERP с модулями качества, предиктивная аналитика.

Перспективы развития менеджмента качества в России напрямую зависят от готовности предприятий инвестировать в эти направления, переходить от формального подхода к глубокой трансформации и осознавать стратегическое значение качества как ключевого фактора устойчивого успеха.

Заключение

Исследование теоретических основ, современных методов и практик управления качеством, а также анализ перспектив их применения на отечественных предприятиях, позволило сформировать комплексное представление о данной дисциплине. Мы проследили путь менеджмента качества от его инспекционных истоков в конце XIX века до современных всеобъемлющих систем, таких как TQM, охватывающих все аспекты деятельности организации. Была подчеркнута преемственность подходов, где каждая последующая модель интегрировала и развивала идеи предыдущих, а также детально раскрыт фундаментальный вклад «гуру» качества, чьи концепции продолжают формировать современную практику.

Особое внимание уделено концепции жизненного цикла продукции и «петле качества», которая наглядно демонстрирует критическую важность управления качеством на всех 11 стадиях существования продукта, особенно на ранних этапах, где ошибки обходятся многократно дороже. Систематизация функций менеджмента качества, включая частные функции, показала его многогранность и необходимость комплексного подхода.

Анализ современных методов, таких как TQM с его восемью принципами, QFD с «Домом качества», философия Кайдзен и «семь новых инструментов качества», выявил их мощный потенциал для повышения эффективности и удовлетворенности потребителей. При этом было уточнено, что Lean и «Шесть сигм» не конкурируют с TQM, а органично интегрируются в него.

Критически важной частью работы стало исследование роли человеческого фактора, организационной культуры и командной работы. Подчеркнута значимость требований ISO 9001:2015 к управлению человеческим фактором и показано, что до 80% дефектов могут быть связаны с человеческими ошибками. Рассмотрены функции организационной культуры и роль командной работы, включая кружки качества и межфункциональные команды, с учетом специфики их внедрения в российских условиях и важности системы мотивации.

Наконец, были выявлены ключевые вызовы и барьеры внедрения СМК на российских предприятиях, включая формальный подход к сертификации, недостаточную вовлеченность руководства и дублирование процедур. Обосновано ключевое значение международных стандартов ISO серии 9000 и их национальных аналогов ГОСТ Р ИСО, а также рассмотрено наследие советских систем качества как фундамента для текущего развития.

В перспективе российским предприятиям предстоит преодолеть эти барьеры, переходя от формального подхода к стратегическому, интегрируя лучшие мировые практики (Lean, «Шесть сигм») в философию TQM, развивая кадровый потенциал и активно используя цифровые технологии. Глубокая интеграция СМК в бизнес-стратегию, повышение вовлеченности высшего руководства и формирование проактивной культуры качества станут залогом устойчивого успеха в условиях быстро меняющегося глобального рынка. Проведенный анализ предоставляет студенту прочную теоретическую и практическую базу для понимания и эффективного применения принципов менеджмента качества, формируя основу для дальнейших исследований и профессиональной деятельности.

Список использованной литературы

1. Абакумова О.Г. Управление качеством. Конспект лекций. Москва: ПРИОР, 2012.
2. Анохин В.В., Варжапетян А.Г. Системы управления. Инжиниринг качества. Москва: Вузовская книга, 2012.
3. Аристов О.В. Управление качеством: учебник. Москва: Инфра-М, 2014.
4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. Москва: Инфра-М, 2015.
5. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход: учебник для бакалавриата и магистратуры. Москва: Юрайт, 2014.
6. Каблашова И.В. Теория и методы обеспечения качества процессов производства: Монография. Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2005. 173 с.
7. Ковалев А.И. Менеджмент качества. Многое в немногих словах. Москва: РИА «Стандарты и качество», 2007. 136 с.
8. Магер В.Е. Управление качеством: учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2015.
9. Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. Москва: РИА «Стандарты и качество», 2008. 152 с.
10. Минько Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. Санкт-Петербург: Питер, 2012.
11. Разумов В.А. Управление качеством: учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2015.
12. Ржевская С.В. Управление качеством. Практикум: учебное пособие. Москва: Университетская книга: Логос, 2009.
13. Рожков В.Н. Управление качеством: учебник. Москва: Форум, 2014.
14. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Доступно по: docs.cntd.ru (дата обращения: 11.10.2025).
15. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (Издание с Поправкой). Доступно по: docs.cntd.ru (дата обращения: 11.10.2025).
16. Гродзенский С. Менеджмент качества. Учебное пособие.
17. Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути. Management.com.ua.
18. Жизненный цикл продукта и концепция «петли качества».
19. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКТА. ПЕТЛЯ КАЧЕСТВА. Ozlib.com.
20. История системы менеджмента качества: создание и развитие. ИнтерКонсалт.
21. История развития систем управления качеством. Бизнес-портал AUP.Ru.
22. ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ. Научный лидер.
23. Кайдзен в бизнесе: история, принципы, преимущества и как внедрить. Блог Platrum.
24. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.
25. Краткий обзор современных методов управления качеством. EUP.RU.
26. Кружки качества и межфункциональные команды. studwood.
27. Кружки качества: опять мимо? Экспертные статьи ProКачество.
28. Культура качества организации. Управление качеством. Bstudy.
29. Лидерство и культура качества в системе менеджмента. ЮРС-Русь.
30. Матрица Quality Function Deployment (QFD). Paper Planes.
31. Методы и средства управления качеством на российских предприятиях.
32. Методы управления качеством – какие бывают и как внедрить. Генератор Продаж.
33. Менеджмент качества и человеческий фактор. Nice Consulting.
34. Непрерывное развитие по системе кайдзен: основы и методы.
35. О менеджменте качества, культуре безопасности, организационной культуре и стратегическом управлении организацией. Атомная энергия 2.0.
36. О роли персонала в системе менеджмента. TMS RUS.
37. Основные этапы развития систем качества. Grandars.ru.
38. Основы управления качеством. Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики.
39. Оценка результативности и эффективности систем менеджмента качества. dis.ru.
40. Организационная культура: ее место и роль в управлении качеством. КиберЛенинка.
41. Организация работ межфункциональных команд по улучшению качества.
42. Опыт внедрения систем менеджмента качества на предприятиях России. КиберЛенинка.
43. Принципы TQM (Total Quality Management). Смарт Консалтинг — Системы менеджмента качества.
44. Принципы Всеобщего управления качеством (TQM). Инновации и Бизнес.
45. Проблемы менеджмента качества в России. ISO 9000, ISO 9001.
46. ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Фундаментальные исследования (научный журнал).
47. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ЕЕ СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ: НАУЧНЫЙ ОБЗОР.
48. Развитие форм и методов управления качеством за рубежом.
49. Развертывание функции качества (QFD). Инновации и Бизнес.
50. С.И. Пыхов, Ж.С. Позднякова УПРАВЛЕНИЕМ КАЧЕСТВОМ Учебное пособие. Южно-Уральский технологический университет.
51. Семь новых инструментов качества.
52. Системы менеджмента качества: Учебное пособие. ЭБС Лань.
53. Современные проблемы менеджмента качества в России. КиберЛенинка.
54. СРЕДСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.
55. Стандарт ИСО 9000.
56. Тема 3 ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА.
57. TQM — Всеобщий менеджмент качества. kpms.ru.
58. TQM: концепции всеобщего управления качеством. Генеральный Директор.
59. Управление качеством. Википедия.
60. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.
61. Управление качеством в современной экономике России. КиберЛенинка.
62. Управление качеством и жизненным циклом продукции.
63. Человеческий фактор в СМК. TMS RUS.
64. Человеческий фактор в системе управления качеством: опыт предприятия АВВ.
65. Что такое метод Кайдзен и как он работает на практике. Shtab.
66. Эволюция подходов к управлению качеством. Институт экономики и права Ивана Кушнира.
67. Эволюция подходов к управлению качеством. Психологическое сообщество «PSYERA».
68. ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. КиберЛенинка.
69. TQM: Всеобщее управление качеством (TQM): повышение и обеспечение качества. Projecto.
70. Всеобъемлющий менеджмент качества как явление культуры. ISO 9000, ISO 9001.
71. QFD: введение в развертывание функции качества. Product Lab.
72. Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути, Т.Сейфи. Надлежащая производственная практика.
73. 2.1. ИДЕОЛОГИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И ДРУГИЕ КОНЦЕПЦИИ. НПО «Альтернатива».
74. 3.2. СЕМЬ НОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА. НПО «Альтернатива».
75. Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы, управленческие команды.