Эволюция и прикладное значение современных стилей руководства: ситуационный, трансформационный и Agile-подходы в условиях цифровой экономики

В условиях беспрецедентной динамики последних лет – от пандемии COVID-19 до ускоряющейся цифровой трансформации и перехода на гибридные формы занятости – традиционные подходы к управлению демонстрируют свою ограниченность. Сегодня, 7 октября 2025 года, организации сталкиваются с необходимостью радикальной перестройки своих управленческих парадигм, что делает анализ современных стилей руководства и лидерства как никогда актуальным. Целью настоящей работы является систематизация теоретических основ, прослеживание эволюции и демонстрация практического применения ключевых управленческих подходов, с особым вниманием к ситуационным и трансформационным моделям, а также их влиянию на эффективность организаций и социально-психологический климат.

В процессе исследования будут рассмотрены следующие ключевые вопросы:

• Какова эволюция классических стилей руководства (по Левину, Блейку-Моутону) в контексте современных ситуационных и трансформационных моделей?
• Какие факторы (корпоративная культура, цифровая трансформация, удаленная работа) определяют выбор наиболее эффективного стиля руководства в 2020-х годах?
• Как соотносятся понятия «стиль руководства» и «лидерство», и какие методы используются для развития лидерских компетенций в современных организациях?
• Какие эмпирические исследования (отечественные и зарубежные) подтверждают связь между выбранным стилем руководства и ключевыми показателями эффективности (KPI) персонала и организации в целом?
• В чем заключаются особенности и вызовы применения эффективных стилей руководства в различных секторах (например, в государственном управлении, IT-компаниях, социальной сфере)?

Теоретические основы и соотношение ключевых категорий

В фундаменте любого управленческого процесса лежит сложное взаимодействие между формальной структурой и неформальными отношениями, и чтобы разобраться в динамике современных организаций, критически важно четко разграничить и понять соотношение двух фундаментальных понятий: «руководство» и «лидерство». Эти термины часто используются как взаимозаменяемые, однако они описывают принципиально разные, хотя и взаимодополняющие, аспекты управления людьми.

Стиль руководства и Лидерство: сущность и взаимосвязь

Стиль руководства – это индивидуальная, стойкая психологическая черта управляющего, совокупность методов воздействия, применяемых руководителем для влияния на группу. Это не просто набор действий, а скорее устойчивая модель поведения, формирующаяся под влиянием личностных качеств, опыта и организационного контекста. Руководитель в этом контексте — это формально назначенное лицо, наделенное властью и ответственностью. Его деятельность сосредоточена на поддержании порядка, контроле за соблюдением правил, рациональном распределении ресурсов, разработке планов и работе в рамках существующих корпоративных структур. Руководитель обеспечивает стабильность и предсказуемость, поддерживая операционную эффективность.

В отличие от руководства, лидерство представляет собой систему взаимоотношений, при которой лидер оказывает влияние на членов коллектива, мотивируя их и подталкивая к изменениям. Лидер — это неофициально избранный член группы, чье влияние основано не на формальной власти, а на авторитете, способности вдохновлять, формулировать видение и объединять коллектив вокруг общей идеи. Он нацелен на внедрение инноваций, развитие сотрудников и определение нового направления движения. Эффективное управление организацией требует от руководителя использования различных стилей руководства и лидерства, которые должны соответствовать стадии жизненного цикла организации и специфике решаемых задач. Синтез этих двух ролей позволяет организации быть одновременно стабильной и инновационной, что является ключевым для выживания в условиях меняющегося рынка.

Функциональная модель управления по И. Адизесу и роль руководителя

Модель жизненного цикла организации, разработанная Ицхаком Адизесом, предлагает уникальный взгляд на то, как потребности организации меняются с течением времени и какие управленческие функции становятся критически важными на каждом этапе. Согласно этой модели, эффективный руководитель должен обеспечивать баланс четырех ключевых функций, объединенных в «код PAEI»:

• P (Production) – Производство результатов: способность обеспечивать выполнение задач, достижение целей и производство товаров/услуг.
• A (Administration) – Администрирование: способность организовывать процессы, устанавливать правила, планировать и контролировать ресурсы.
• E (Entrepreneurship) – Предпринимательство: способность генерировать новые идеи, видеть возможности, инициировать изменения и принимать риски.
• I (Integration) – Интеграция: способность создавать команду, мотивировать, разрешать конфликты и строить эффективные межличностные отношения.

На разных стадиях жизненного цикла организации – от «Ухаживания» (зарождение идеи) до «Расцвета» (пик успеха и зрелости) – доминируют разные функции. Например, на стадии «Давай-давай» (быстрый рост), когда компания активно развивается и захватывает рынок, критически важна функция Предпринимательства (E). Руководитель должен быть проактивным, готовым к риску, способным быстро адаптироваться и внедрять инновации, чтобы использовать открывающиеся возможности. Без сильного «Е» компания рискует упустить свой шанс и не сможет масштабироваться. По мере того, как организация становится более зрелой, акцент смещается в сторону «А» (стандартизация и оптимизация) и «I» (удержание талантов и поддержание корпоративной культуры), однако способность к предпринимательству никогда не теряет своей актуальности для поддержания конкурентоспособности. Таким образом, модель Адизеса демонстрирует, что стиль руководства не является статичным, а должен динамично меняться в зависимости от текущих потребностей организации.

Эволюция теоретических подходов к стилям руководства

История управленческой мысли – это захватывающее путешествие от попыток найти универсальные «черты лидера» до осознания сложности социальных процессов и влияния контекста. Эволюция теоретических представлений о лидерстве прошла этапы от теорий черт, основанных на психологии личности, до поведенческого подхода, где акцент сместился на наблюдаемые действия руководителя, и далее к ситуационным и социологическим подходам, учитывающим динамику среды. На сегодняшний день исследовательская оптика сместилась с анализа личности руководителя на сложный социальный процесс влияния, где концепции транзакционного и трансформационного лидерства занимают центральное место.

Классические поведенческие модели

Одними из первых исследователей, попытавшихся систематизировать стили руководства на основе поведения, были Курт Левин и его коллеги. Их классификация, появившаяся в середине XX века, до сих пор служит отправной точкой для понимания базовых управленческих подходов:

• Авторитарный (директивный) стиль: Руководитель единолично принимает решения, жестко контролирует выполнение задач, не приемлет возражений и требует беспрекословного подчинения. Этот стиль может быть эффективен в кризисных ситуациях или при работе с неопытными сотрудниками, где скорость принятия решений критически важна.
• Демократический (коллегиальный) стиль: Руководитель привлекает сотрудников к обсуждению проблем и принятию решений, делегирует полномочия, стимулирует инициативу и создает атмосферу доверия. Этот стиль способствует повышению мотивации и вовлеченности, но может быть менее эффективным в условиях жестких временных ограничений.
• Попустительский (либеральный) стиль: Руководитель практически не вмешивается в деятельность подчиненных, предоставляя им полную свободу действий и минимальный контроль. В редких случаях этот стиль может быть продуктивным для высококвалифицированных, самоорганизованных команд, но чаще приводит к снижению дисциплины и хаосу.

В дальнейшем Роберт Блейк и Джейн Моутон развили поведенческий подход, представив свою знаменитую «Управленческую сетку» (Managerial Grid). Эта модель описывает стили руководства на основе двух измерений:

• Ориентация на задачу (concern for production): Насколько руководитель заботится о достижении производственных целей, эффективности и результате.
• Ориентация на людей (concern for people): Насколько руководитель заботится о потребностях, благополучии и развитии своих сотрудников.

Комбинация этих двух измерений позволяет выделить пять основных стилей, от «Обедневшего управления» (низкая ориентация на задачу и людей) до «Командного управления» (высокая ориентация и на задачу, и на людей), который считается наиболее эффективным, поскольку он сочетает высокую производительность с сильной командной работой и удовлетворением потребностей сотрудников.

Ситуационное лидерство (К. Бланшар и П. Херси)

Одним из наиболее влиятельных прорывов в теории лидерства стало осознание того, что не существует одного «лучшего» стиля, пригодного для всех ситуаций. Концепция ситуационного лидерства, разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром, предполагает, что наиболее эффективный стиль руководства определяется «зрелостью» исполнителей. «Зрелость» в данном контексте не связана с возрастом, а отражает готовность сотрудника к выполнению конкретной задачи и включает в себя:

• Уровень образования и опыта: Насколько сотрудник обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения задания.
• Способность нести ответственность: Насколько сотрудник готов брать на себя ответственность за результат и принимать самостоятельные решения.
• Преданность организации и мотивация: Насколько сотрудник заинтересован в выполнении задачи и лоялен компании.

Модель Херси-Бланшара выделяет четыре стиля, которые руководитель должен адаптировать под уровень зрелости сотрудника:

1. Директивный (Telling): Для низкозрелых сотрудников (неспособных и не желающих). Высокая ориентация на задачу, низкая — на отношения. Руководитель дает четкие инструкции.
2. Наставнический (Selling): Для сотрудников низкой-средней зрелости (неспособных, но желающих). Высокая ориентация на задачу и на отношения. Руководитель объясняет решения и убеждает.
3. Поддерживающий (Participating): Для сотрудников средней-высокой зрелости (способных, но не уверенных). Низкая ориентация на задачу, высокая — на отношения. Руководитель разделяет принятие решений и поддерживает.
4. Делегирующий (Delegating): Для высокозрелых сотрудников (способных и желающих). Низкая ориентация на задачу и на отношения. Руководитель делегирует ответственность и предоставляет автономию.

Таким образом, ситуационное лидерство подчеркивает гибкость как ключевое качество эффективного руководителя, способного точно оценить ситуацию и адаптировать свой подход, что позволяет не просто реагировать на текущие вызовы, но и предвосхищать их, формируя устойчивое преимущество.

Транзакционное и трансформационное лидерство

В конце XX века в центре внимания оказались более сложные процессы влияния, что привело к разработке концепций транзакционного и трансформационного лидерства.

Транзакционное лидерство основано на обмене. Руководитель (лидер) мотивирует сотрудников, предлагая им вознаграждение (зарплата, премии, бонусы) за достижение определенных результатов или наказывая за их отсутствие. Это своего рода «сделка», где условия сотрудничества четко оговорены. Основные элементы транзакционного лидерства:

• Условное вознаграждение: «Если ты сделаешь это, ты получишь это».
• Управление по отклонениям: Лидер вмешивается только тогда, когда что-то идет не по плану.

Хотя транзакционное лидерство эффективно для поддержания стабильности и достижения краткосрочных целей, оно редко способствует прорывам или высокой вовлеченности.

Именно здесь на сцену выходит трансформационное лидерство, которое не заменяет транзакционное, а существенно увеличивает его эффективность, являясь наивысшей формой мотивации, обеспечивающей эмоциональную и интеллектуальную приверженность компании (вовлеченность). Трансформационный лидер:

1. Оказывает идеализированное влияние (харизма): Вызывает уважение и доверие, является ролевой моделью.
2. Вдохновляет на мотивацию: Формулирует четкое и привлекательное видение будущего, которое вдохновляет сотрудников.
3. Стимулирует интеллектуально: Поощряет творчество, инновации, критическое мышление и самостоятельный поиск решений.
4. Оказывает индивидуальное внимание: Проявляет заботу о каждом сотруднике, способствует его развитию и росту.

Трансформационный лидер не просто управляет, он преобразует своих последователей, поднимая их мотивацию и моральные качества на более высокий уровень. Он побуждает сотрудников выходить за рамки личных интересов ради блага организации, формируя глубокую эмоциональную связь и вовлеченность, что критически важно для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Современные вызовы 2020-х и новые модели лидерства (Закрытие Слепых Зон)

Период 2020-х годов стал переломным для управленческой практики. Пандемия COVID-19, стремительная цифровая трансформация, изменение форматов работы и геополитическая нестабильность создали беспрецедентные вызовы, актуализировав потребность в совершенно новых моделях лидерства. Классические подходы, хоть и сохраняют свою базовую ценность, оказались недостаточными для навигации в мире, который часто описывают как VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) — изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный.

Устойчивое лидерство и VUCA-контекст

Кризис, вызванный пандемией COVID-19, придал новый импульс развитию теории лидерства, актуализировав концепцию Устойчивого лидерства (Sustainable leadership). Эта модель отражает необходимость формирования устойчивости организаций к риску, как внутреннему, так и внешнему, и смещает фокус с краткосрочной прибыли на долгосрочное благополучие всех стейкхолдеров. В постпандемическом мире устойчивое лидерство требует от руководителей не только стратегического мышления, но и глубокой эмпатии, способности к устойчивости к кризисам и обязательной интеграции в стратегию критериев ESG (Environmental, Social, Governance – экология, социальная ответственность, управление).

Лидеры, исповедующие принципы устойчивого управления, понимают, что успех их организаций неразрывно связан с благополучием общества и планеты. Они фокусируются на:

• Экологической ответственности: Минимизация негативного воздействия на окружающую среду.
• Социальной ответственности: Забота о сотрудниках, клиентах, сообществе, справедливость и инклюзивность.
• Эффективном управлении: Прозрачность, этичность и долгосрочная перспектива в принятии решений.

Эта концепция является ответом на реалии *VUCA-мира* и призыв к более глубокому пониманию взаимосвязей, а также на концепцию «Permanent Whitewater» П. Б. Вэйлла, которая описывает состояние постоянной турбулентности и неопределенности, где лидер должен быть готов к непрерывным изменениям и адаптации, что подтверждает его жизненную важность в современной бизнес-среде.

Стратегический лидер в условиях «цифрового хаоса»

В условиях «цифрового хаоса», когда новые технологии появляются с головокружительной скоростью, а информация обрушивается на нас лавиной, возникла острая потребность в новом типе лидера – Стратегическом лидере (термин актуализирован около 2022 года). Этот лидер способен не просто реагировать на изменения, но и предвидеть их, разрабатывать и реализовывать долгосрочные стратегии, вдохновлять и мотивировать персонал в условиях постоянной трансформации.

Ключевыми характеристиками *Стратегического лидера* являются:

• Широкий временной горизонт: Способность мыслить не только о текущих задачах, но и о перспективах на 5-10-15 лет вперед.
• Стратегическое мышление: Умение видеть «большую картину», анализировать сложные взаимосвязи и формировать целостное видение.
• Четкое видение будущего: Способность ясно и убедительно формулировать, куда движется организация.
• Способность трансформировать видение в конкретные цели: Умение переводить абстрактные идеи в измеримые задачи и планы.
• Честность и способность завоевывать доверие: Критически важно для убеждения сотрудников следовать за новым, часто неочевидным, стратегическим курсом.

Внедрение цифровых технологий, таких как Искусственный Интеллект (ИИ), Большие данные (Big Data) и боты, катализировало тенденцию к слиянию цифровой и физической реальности (*phygital*). Стратегический лидер должен быть способен адаптировать стиль управления к быстрому циклу обратной связи, использовать предиктивную аналитику и управлять командами, которые могут работать одновременно в ��иртуальном и физическом пространствах.

Agile-лидерство как императив гибкости

В современном мире, где изменения происходят экспоненциально, Agile-лидерство стало не просто модным трендом, а обязательным навыком для успешных руководителей в условиях неопределенности. Отчет Deloitte «Global Human Capital Trends 2024» подчеркивает, что гибкость в процессах в сочетании с фокусом на людях – это новый стандарт.

Agile-лидерство отличается от традиционных подходов следующими принципами:

• Фокус на ценности и результате: Вместо жесткого следования плану, приоритет отдается быстрой поставке ценного продукта/услуги.
• Адаптивность и итеративность: Готовность к изменению планов и постоянное улучшение через короткие циклы (спринты).
• Самоорганизация команд: Лидер доверяет командам, предоставляет им автономию и устраняет препятствия.
• Открытость и прозрачность: Четкая коммуникация и доступность информации.

Согласно российским исследованиям (ScrumTrek), внедрение Agile-подходов в России приносит ощутимые результаты: 56% опрошенных компаний отмечают ускорение поставок, более 70% – повышение прозрачности работы, и более 70% – улучшение управления часто меняющимися приоритетами. Эти данные убедительно демонстрируют, что Agile-лидерство не только способствует эффективности, но и создает более адаптивную и резистентную к изменениям организационную культуру, что является неоспоримым конкурентным преимуществом на современном рынке.

Особенности цифрового лидерства в государственном управлении

Цифровая трансформация – это не только прерогатива бизнеса. В государственном управлении, как и в корпоративном секторе, актуальна потребность в так называемых «цифровых лидерах» для эффективного управления организационными изменениями. Роль Chief Digital Transformation Officer (CDTO) или «цифрового лидера» в госуправлении имеет свои специфические особенности.

CDTO в государственном секторе несет ответственность за:

• Разработку архитектуры данных: Создание единых стандартов и систем для эффективного использования государственных данных.
• Создание корпоративного центра компетенций: Формирование внутренних экспертных команд по цифровизации.
• Импортозамещение: Обеспечение технологической независимости в сфере государственных информационных систем.

Центром оценки и кадрового развития РАНХиГС разработана специальная модель компетенций CDTO, учитывающая уникальные требования государственного сектора. С 2025 года эффективность CDTO оценивается по конкретным показателям, таким как внедрение сервисов с ИИ и обеспечение технологической независимости. Это подчеркивает, что «цифровой лидер» в госуправлении – это не просто технический специалист, а стратег, способный инициировать и проводить масштабные изменения, обеспечивая при этом безопасность и суверенитет страны в цифровой сфере.

Эмпирическое подтверждение эффективности стилей и KPI

Теоретические модели стилей руководства и лидерства приобретают особую ценность, когда их эффективность подтверждается эмпирическими данными. Современные исследования, как российские, так и зарубежные, предоставляют убедительные количественные доказательства того, как трансформационное и Agile-лидерство влияют на ключевые показатели эффективности (KPI) персонала и организации в целом.

Влияние трансформационного лидерства на производительность и вовлеченность

Эмпирические исследования подтверждают, что трансформационное лидерство (в отличие от пассивного стиля) обеспечивает устойчивый рост эффективности труда (производительности) персонала. Применение трансформационного подхода, за счет повышения внутренней мотивации и вовлеченности, способно увеличить производительность труда на 20-30% и приводит к снижению текучести кадров. Этот значительный рост объясняется тем, что трансформационные лидеры вдохновляют сотрудников, стимулируют их интеллектуальное развитие и уделяют индивидуальное внимание, создавая глубокую эмоциональную связь с организацией.

Такой подход не просто мотивирует к выполнению задач, но и формирует у персонала чувство причастности, ответственности и желания достигать большего. Положительная связь трансформационного лидерства с позитивными установками (удовлетворенность работой, приверженность организации) была выявлена у российских сотрудников IT-компаний в 2020 году, что подчеркивает универсальность этих принципов даже в специфическом высокотехнологичном секторе. Таким образом, инвестиции в развитие трансформационных качеств руководителей напрямую конвертируются в повышение ключевых операционных и стратегических показателей, обеспечивая долгосрочную устойчивость и успех компании.

Оценка эффективности Agile-проектов

В условиях быстро меняющегося рынка, эффективность Agile-подходов также получает весомое эмпирическое подтверждение. Согласно отчету McKinsey (2025 год), компании, применяющие Agile leadership, создают поддерживающую среду, а Agile-команды в 2,5 раза эффективнее справляются с кризисами по сравнению с традиционными командами. Это обусловлено присущей Agile-методологиям гибкостью, способностью к быстрой адаптации и сильной ориентацией на командную работу.

Более того, эмпирические данные, основанные на российских исследованиях (А. А. Григорян, 2020), показывают, что *Agile-проекты* оказываются на 28% успешнее проектов, использующих традиционный подход. Эта разница в успехе проектов является прямым следствием способности Agile-методологии быстро реагировать на изменяющиеся требования, эффективно управлять рисками и поддерживать высокий уровень вовлеченности команды.

Для успешной трансформации системы управления, особенно на промышленных предприятиях, где изменения часто встречают сопротивление, исследования показывают, что наиболее эффективен лидер, который обладает юридическими полномочиями руководителя (формальный лидер), а не только неформальный. Комбинация формальной власти и Agile-принципов позволяет быстрее и эффективнее внедрять изменения, преодолевая организационные барьеры.

Методы диагностики и развития лидерских компетенций

Определение преобладающего стиля руководства и развитие необходимых лидерских компетенций являются ключевыми задачами для повышения эффективности организации. Современные методы диагностики позволяют оценить текущие управленческие практики, а целенаправленные программы развития формируют лидеров, способных отвечать на вызовы цифровой эпохи.

Методики диагностики стиля руководства

Для диагностики стиля лидерства разработано множество инструментов, каждый из которых имеет свою специфику и область применения:

1. Методика Ф. Фидлера «Отношение к наименее предпочтительному из сотрудников» (Least Preferred Co-worker — LPC). Этот инструмент измеряет стиль лидера, определяя, насколько он ориентирован на задачу или на отношения. Респонденту предлагается оценить своего наименее предпочтительного сотрудника по ряду биполярных шкал (например, дружелюбный-недружелюбный). Высокий балл LPC указывает на ориентацию на отношения, низкий – на ориентацию на задачу. Ключевая особенность методики Фидлера заключается в ее ситуационной применимости: она не просто диагностирует стиль, но и определяет его эффективность в зависимости от благоприятности ситуации, которая оценивается по трем параметрам:
   • Отношения между лидером и членами группы: Насколько команда доверяет и уважает лидера.
   • Структурированность задачи: Насколько четко определены цели и способы их достижения.
   • Власть лидера: Насколько формальные полномочия лидера позволяют ему вознаграждать и наказывать.

   Таким образом, методика LPC помогает понять, какой стиль будет наиболее эффективен в конкретных условиях.

2. Методика А. Л. Журавлева «Диагностика стилей руководства». Этот опросник широко применяется для экспертной или групповой оценки руководителя и позволяет определить преобладающий стиль:
   • Директивный: Характеризуется высокой степенью контроля, единоличным принятием решений и минимальным участием подчиненных.
   • Коллегиальный: Предполагает привлечение сотрудников к обсуждению и принятию решений, делегирование полномочий и поддержку инициативы.
   • Либеральный: Отличается минимальным вмешательством руководителя, предоставлением подчиненным высокой степени свободы.

   Методика Журавлева дает возможность получить объективную оценку со стороны членов коллектива, что критически важно для формирования всестороннего представления о стиле руководителя.

3. Опросник Е. П. Ильина «Диагностика склонности к определенному стилю руководства». Этот инструмент предназначен для самооценки склонности к авторитарному, либеральному или демократическому стилю. Он позволяет руководителям самостоятельно рефлексировать над своими предпочтениями и поведенческими паттернами, что является первым шагом к осознанному развитию и адаптации своего стиля.

Развитие компетенций: от командно-контрольного стиля к Служебному лидерству

В условиях цифровой экономики развитие лидерских компетенций требует новых форм проявления лидерских качеств и совершенно иных способов их развития, включая формирование навыков «цифрового лидера». Это не просто освоение новых технологий, а глубокая перестройка мышления и поведенческих моделей.

Развитие компетенций «цифрового лидера» требует целенаправленного обучения стратегическому мышлению, критическому анализу и методам работы с Большими данными (Big Data). Такие навыки часто реализуются через специализированные программы MBA, такие как «Лидер цифровой трансформации», где внимание уделяется не только техническим аспектам, но и управлению изменениями, формированию цифровой культуры и этическим вопросам использования ИИ.

Ключевым аспектом развития лидерских компетенций в Agile-трансформации является готовность топ-менеджмента изменить свое поведение и стать примером для команды, поскольку изменения начинаются с каждой личности. Главное поведенческое изменение в Agile-трансформации — это переход от командно-контрольного стиля к Служебному лидерству (Servant Leadership). В этой парадигме лидер не управляет командой в традиционном смысле, а скорее:

• Устраняет препятствия: Активно ищет и убирает барьеры, мешающие команде эффективно работать.
• Обеспечивает развитие и автономность: Поддерживает рост компетенций каждого члена команды, делегирует ответственность и предоставляет свободу в принятии решений.
• Фокусируется на потребностях людей: Ставит нужды команды и ее членов выше своих собственных, создавая доверительную и поддерживающую среду.

Служебное лидерство, таким образом, является мощным катализатором самоорганизации и инноваций, что критически важно для успеха в условиях постоянной неопределенности и быстрых изменений. Оно позволяет командам быть более гибкими, устойчивыми и высокопроизводительными, поскольку каждый сотрудник чувствует себя ценным и empowered.

Заключение

Систематический анализ теоретических основ, эволюции и практического применения современных стилей и методов руководства демонстрирует, что в XXI веке управленческая парадигма претерпела значительные изменения. От универсальных теорий черт и поведенческих моделей мы пришли к глубокому пониманию ситуационной природы лидерства, где эффективность определяется контекстом и зрелостью исполнителей.

Ключевые выводы работы подтверждают, что в условиях текущих вызовов 2020-х годов – цифровой трансформации, удаленной работы и общей VUCA-среды – наиболее эффективными становятся трансформационный и Agile-подходы. Трансформационное лидерство, поднимая внутреннюю мотивацию и вовлеченность, доказанно увеличивает производительность труда на 20-30% и снижает текучесть кадров. Agile-лидерство, в свою очередь, обеспечивает гибкость, ускорение поставок и улучшение управления приоритетами, позволяя командам в 2,5 раза эффективнее справляться с кризисами, как показывают исследования McKinsey и ScrumTrek.

Эти данные подтверждают основной тезис о том, что современный руководитель не может полагаться на один универсальный стиль. Он должен быть ситуационным лидером, способным адаптировать свой подход к конкретным задачам и командам, а также трансформационным лидером, вдохновляющим и мотивирующим персонал. Более того, в условиях *phygital*-реальности и растущей сложности, востребованы Стратегический лидер с широким горизонтом планирования и цифровой лидер (CDTO), особенно в государственном управлении, способный проводить масштабные изменения и обеспечивать технологический суверенитет.

Перспективы для дальнейших эмпирических исследований включают углубленное изучение влияния различных стилей руководства на социально-психологический климат в гибридных командах, специфику *phygital*-управления, а также анализ эффективности внедрения принципов ESG-лидерства в российских компаниях. Дальнейшее развитие методик диагностики и программ обучения, ориентированных на формирование Служебного лидерства и компетенций цифровой трансформации, станет ключевым фактором для успешного развития организаций в будущем.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.). Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
3. Авдошина, З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2012. N 2. С. 23—25.
4. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2009. С. 97.
5. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. 8-е изд. М.: Норма, 2009. С. 69.
6. Джонсон, М. Битва за персонал. СПб.: «Питер», 2010. С. 46.
7. Дырин, С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2009. С. 216.
8. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. М.: ЮНИТИ, 2011. С. 99.
9. Кричевский, Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2010. С. 93.
10. Кулапов, М. Н. Управление кадрами. М., 2009. С. 67.
11. Кулапов, М. Н., Бадмаева, С. В., Карнаух, И. С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С. 123.
12. Кокорев, И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2010. С. 98.
13. Колесникова, Г. И. Манипуляции: техники успешного общения: игры, в которые играют все. Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. С. 280.
14. Оксинойд, К. Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009. С. 93.
15. Пушкарев, Н. Ф., Лакутин, С. Е., Пушкарев, Н. Н. Управление персоналом современной фирмы. М.: Хронограф, 2009. С. 35.
16. Рудавина, Е. Р., Екомасов, В. В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009. С. 77.
17. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2008. С. 108.
18. Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента. М.: МАУП, 2009. С. 192.
19. В поисках новых возможностей развития предприятия / Под общ. ред. В. И. Усенко, А. М. Макарова. Лисаковск — Челябинск, 2010. С. 44.
20. Модели и методы управления персоналом: Рос.-брит. учеб. пособие: Учеб. пособие для магистер. специальностей Моск. высш. шк. соц. и экон. наук / Под ред. Е. Б. Моргунова. М.: Бизнес-шк. «Интел-синтез», 2011. С. 464.
21. Дизель, П., Маккинли, Р. У. Поведение человека в организации. М., 2011. С. 302.
22. Гостев, А. «Золотая середина» эффективного менеджера // Генеральный директор. 2011. №3.
23. Федосеев, А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2011. N 9. С. 13.
24. Классификация стилей лидерства и руководства. URL: https://dasreda.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
25. Лидерство как ключевой фактор Agile-трансформации. URL: https://onagile.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
26. Влияние лидерства на производительность сотрудников. URL: https://riorpub.com/ (дата обращения: 07.10.2025).
27. Трансформационное лидерство и вовлеченность как основа эффективного управления. URL: https://researchgate.net/ (дата обращения: 07.10.2025).
28. Лидерство и стили управления. URL: https://cict.tj/ (дата обращения: 07.10.2025).
29. Руководитель как трансформационный лидер организации. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
30. Лидерство и стиль управления. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
31. Удаленная работа меняет стиль управления. URL: https://beeline.uz/ (дата обращения: 07.10.2025).
32. Роль руководства и лидерства в организационном управлении. URL: https://naukaru.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
33. Стратегический лидер в цифровой экономике: роль, качества и характеристики. URL: https://vcot.info/ (дата обращения: 07.10.2025).
34. Характеристика направлений развития цифрового лидерства для эффективного управления организационными изменениями в цифровой экономике. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
35. Трансформация концепций организационного лидерства в контексте социальных изменений. URL: https://spbu.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
36. Отношение к наименее предпочтительному из сотрудников (Least Preferred Co-worker — LPC, F. Fiedler). URL: https://cpd-program.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
37. «Лидер» и «культура лидерства» в контексте трансформации системы управления организацией. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
38. Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев). URL: https://s-cube.pro/ (дата обращения: 07.10.2025).
39. Методики определения стиля руководства трудовым коллективом. URL: https://psytests.org/ (дата обращения: 07.10.2025).
40. Анализ стилей управления руководителя. URL: https://studresearsh.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
41. Цифровая трансформация отраслей: стартовые условия и приоритеты. URL: https://hse.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
42. Организационное лидерство: подходы к определению и классификации стилей лидерства. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
43. Agile-лидерство для работы будущего: 12 ключевых навыков настоящих Agile-лидеров. URL: https://scrumtrek.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
44. Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опыт. URL: https://xn--80aqm2b.xn--p1ai/ (дата обращения: 07.10.2025).