Стили управления в XXI веке: от ситуационного подхода к формированию морально-психологического климата и повышению эффективности организации (на примере предприятия сферы услуг)

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Если говорить о влиянии управленческого фактора на бизнес-результаты, то одно из недавних исследований в сфере HR-менеджмента показало, что неэффективный стиль управления является причиной до 70% случаев добровольной текучести кадров в компаниях с высоким уровнем конкуренции. Эта мощная корреляция подчеркивает, что стиль, который выбирает руководитель, перестает быть просто личной манерой поведения и становится стратегическим активом или, напротив, критическим риском для организации. И что из этого следует? Неспособность лидера адаптироваться к потребностям персонала приводит к прямым финансовым потерям и дестабилизации коллектива.

В условиях современного рынка, характеризующегося высокой волатильностью (VUCA-мир) и возрастающей потребностью в социальной ответственности (ESG-принципы), традиционные, жестко директивные методы руководства теряют свою эффективность. На первый план выходят адаптивные, гибкие стили, способные не только обеспечить выполнение задач, но и создать благоприятный морально-психологический климат, который напрямую влияет на лояльность сотрудников, их вовлеченность и, как следствие, на ключевые показатели эффективности (KPI).

Целью настоящего исследования является разработка всестороннего теоретического и прикладного анализа, посвященного современным стилям управления, определению их влияния на морально-психологический климат в коллективе и эффективности организации, а также проведение эмпирического анализа и формулирование управленческих рекомендаций на примере предприятия сферы услуг (ООО «Альфа НСК»).

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Провести обзор классических и современных теорий стилей управления.
2. Установить теоретические и эмпирические связи между выбранным стилем управления и формированием морально-психологического климата.
3. Определить современные требования к лидерским качествам в контексте вызовов XXI века.
4. Обосновать выбор методологического инструментария для диагностики стиля управления и климата.
5. Провести эмпирический анализ стиля управления и морально-психологического климата на примере ООО «Альфа НСК».
6. Сформулировать конкретные управленческие рекомендации для оптимизации управления.

Работа структурирована таким образом, чтобы обеспечить логичный переход от фундаментальной теории к установлению причинно-следственных связей и, наконец, к обоснованию прикладного исследования и формулированию рекомендаций.

Теоретические основы стилей управления и организационной психологии

Ключевой тезис этого раздела заключается в том, что стиль управления — это не просто набор поведенческих реакций, а устойчивая система способов, методов и приемов воздействия руководителя на коллектив, направленная на эффективное выполнение поставленных задач. Стиль характеризует особенности принятия управленческих решений, характер взаимодействия с подчиненными, методы контроля исполнения и способы реагирования на изменения в организации. Что же действительно отличает эффективного лидера от простого управленца?

Классические типологии стилей руководства: Авторитарный, Демократический и Либеральный подходы

Фундамент современной теории стилей управления был заложен в исследованиях Курта Левина и его коллег в 1930-х годах. Классическая типология, выведенная Левиным, выделяет три идеальных типа руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

1. Авторитарный (Директивный) Стиль.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, единолично принимает все решения, ставит свой опыт выше знаний команды и игнорирует мнение подчиненных. Контроль жесткий и тотальный, коммуникация идет исключительно сверху вниз.

• Преимущество: Высокая эффективность и оперативность в ситуациях, требующих быстрого и жесткого урегулирования проблем (например, кризисные ситуации, устранение аварий, выполнение строго регламентированных и однотипных задач).
• Недостаток: При авторитарном стиле наблюдается обратная корреляция с долгосрочной эффективностью: он провоцирует высокую текучесть кадров и низкий уровень удовлетворенности трудом, что критически снижает HR-KPI, поскольку сотрудники ощущают себя винтиками, а не полноценными участниками процесса.

2. Демократический (Коллегиальный) Стиль.

Этот стиль предполагает максимальное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений через обсуждения и делегирование полномочий. Руководитель выступает скорее координатором и наставником.

• Преимущество: Демократический стиль приводит к более высокому качеству решений (за счет коллективного опыта), увеличивает вовлеченность и лояльность персонала, а также способствует снижению нежелательной текучести кадров.
• Недостаток: Низкая оперативность принятия решений, неэффективность в условиях кризиса или при работе с незрелыми (некомпетентными и немотивированными) сотрудниками.

3. Либеральный (Попустительский) Стиль.

Руководитель минимально вмешивается в процесс, предоставляя команде полную свободу действий и право принимать решения.

• Оценка: Чаще всего этот стиль эффективен только в коллективах, состоящих из высококвалифицированных, самомотивированных профессионалов (например, в научно-исследовательских группах). В большинстве же случаев он приводит к анархии, размыванию ответственности и срыву сроков.

Многомерные и ситуационные модели как ответ на вызовы XX века

Осознание того, что ни один из классических стилей не является универсальным, привело к разработке многомерных и ситуационных моделей, которые стали ответом на усложнение бизнес-процессов.

Первым значимым шагом стала Управленческая решетка Блэйка-Моутона. Эта двухпараметрическая модель рассматривает стиль руководства на пересечении двух осей: Забота о производстве/задачах (ЗОЗ) и Забота о людях (ЗОЛ), оцениваемых по шкале от 1 до 9.

Стиль руководства	ЗОЗ	ЗОЛ	Характеристика и результат
Примитивное руководство	1	1	Минимальное усилие, направленное на сохранение рабочего места. Низкая эффективность и демотивированный коллектив.
Авторитет-подчинение	9	1	Высокая ориентация на результат, игнорирование потребностей персонала. Краткосрочный успех, высокая текучесть.
Управление загородного клуба	1	9	Дружелюбная атмосфера, но низкий фокус на задачах. Эффективность страдает.
Компромиссное управление	5	5	Сбалансированный, но часто компромиссный подход, при котором ни одна из целей не достигается полностью.
Командное управление	9	9	Максимальное вовлечение и ориентация на результат. Считается наиболее эффективным в долгосрочной перспективе, поскольку формирует лояльность и высокую производительность.

Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара стала апогеем адаптивного подхода. Она утверждает, что идеального стиля не существует, а эффективность лидера зависит от его способности гибко подстраиваться под конкретную ситуацию и, что критически важно, под уровень зрелости (готовности и способности) конкретного сотрудника.

Модель выделяет четыре стиля управления (S1–S4), которые жестко привязаны к четырем уровням зрелости сотрудника (R1–R4):

Уровень Зрелости Сотрудника (R)	Характеристика зрелости	Соответствующий Стиль Лидерства (S)	Характеристика стиля
R1	Неспособен, не настроен (Низкая компетентность, низкая мотивация)	S1 (Указывающий)	Высокая ориентация на задачу, низкая — на отношения. Директивный стиль.
R2	Неспособен, но настроен (Низкая компетентность, высокая мотивация)	S2 (Наставнический)	Высокая ориентация и на задачу, и на отношения. Обучение и поддержка.
R3	Способен, но не настроен/неуверен (Высокая компетентность, переменная мотивация)	S3 (Поддерживающий)	Низкая ориентация на задачу, высокая — на отношения. Вовлечение и поощрение.
R4	Способен и настроен (Высокая компетентность, высокая мотивация)	S4 (Делегирующий)	Низкая ориентация и на задачу, и на отношения. Полное делегирование.

Анализ показывает, что профессиональный руководитель, стремящийся к высокой эффективности, должен применять адаптивный (многомерный) подход, комбинируя и гибко подстраивая разные стили в зависимости от требований, а не от личных предпочтений. Именно внедрение принципов ситуационного лидерства позволяет минимизировать риски, связанные с неверным выбором управленческой тактики.

Взаимосвязь стиля управления, морально-психологического климата и эффективности

Ключевой тезис этого раздела — стиль управления является критически важным первоисточником формирования социально-психологической атмосферы в организации, что напрямую влияет на производительность и достижение стратегических целей.

Сущность и факторы формирования морально-психологического климата в коллективе

Морально-психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, представляющая собой совокупность психологических условий, которые либо способствуют, либо препятствуют продуктивной совместной деятельности.

Руководитель оказывает прямое влияние практически на все факторы, формирующие социально-психологический климат, включая:

1. Систему коммуникаций: Открытость или закрытость информации.
2. Организацию труда: Справедливость распределения задач и ответственности.
3. Систему поощрений/наказаний: Прозрачность и справедливость мотивации.
4. Стиль разрешения конфликтов: Избегание, подавление или конструктивное решение.

Исследования доказывают, что существует четкая корреляция между стилем и климатом:

• Благоприятный климат (Демократический/Коллегиальный стиль): Руководители ориентированы на работу с людьми. Такой климат характеризуется высоким индексом удовлетворенности (замеряется, например, по шкалам методики А.Н. Лутошкина), высокой сплоченностью коллектива и минимальным количеством межличностных конфликтов. Результат: рост качества решений и лояльности.
• Неблагоприятный климат (Директивный/Авторитарный стиль): Руководитель не прислушивается к мнению коллег и закрыт для коллектива. При авторитарном стиле наблюдается низкий коэффициент субъективной оценки социально-психологического климата ($K_{cp}$) и тенденция к повышенной конфликтности, что снижает качество выполнения работ и общую производительность.

Лидерские качества руководителя в контексте VUCA и ESG-принципов

Современный деловой мир описывается акронимом VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), что означает, что лидер больше не может полагаться на жесткие, неизменные планы. Управленческие инструменты агрессивного управления, такие как штрафы и директивы, становятся неэффективными, поскольку они блокируют инициативу, которая жизненно необходима для адаптации к хаосу.

Кроме того, растет значимость ESG-принципов (Environmental, Social, Governance), требующих от компании социальной ответственности, этичного отношения к персоналу и прозрачного управления.

В этом контексте традиционные лидерские качества (агрессивность, напористость) могут стать препятствием. Для эффективного управления в 21-м веке руководителю необходимы следующие компетенции:

Компетенция	Влияние на управление	Соответствующий Стиль
Стратегическое мышление (Видение)	Способность формировать ясные цели и быстро адаптировать стратегию в условиях неопределенности (VUCA).	Командное (9:9), Делегирующее (S4)
Гибкость (Agility)	Готовность быстро менять стиль управления и организационные процессы в ответ на внешние факторы.	Ситуационное лидерство (S1–S4)
Эмпатия и Партнерство	Способность понимать потребности сотрудников и работать с ними на равных, что соответствует принципам социальной ответственности (ESG).	Поддерживающее (S3), Демократическое
Зрелость и Самоконтроль	Способность лидера к самоконтролю и его видение собственной роли определяют его управленческий стиль, позволяя использовать широкий спектр недирективных подходов.	Любой адаптивный стиль

Методологический инструментарий эмпирического исследования

Для проведения объективного академического анализа критически важно использовать стандартизированные методики, которые позволяют количественно измерить качественные характеристики. Обоснование выбора инструментария необходимо для последующей валидности эмпирической части.

Методики диагностики стиля управления и социально-психологического климата

Для достижения цели исследования, то есть для установления корреляции между стилем управления и климатом, необходимо использовать двойной инструментарий.

1. Диагностика Стиля Управления:

• Методика: **Адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова для определения стиля управления персоналом**.
• Обоснование: Методика позволяет оценить степень выраженности авторитарного, демократического и либерального стилей руководства, а также определить смешанный стиль. Она базируется на экспертной оценке руководителем своей деятельности, а также на оценке подчиненными, что обеспечивает многосторонний взгляд.

2. Диагностика Морально-Психологического Климата:

• Методика: **Методика оценки уровня психологического климата коллектива А.Н. Лутошкина**.
• Обоснование: Эта методика является экспресс-методом, позволяющим получить субъективную оценку сотрудниками социально-психологической атмосферы. Результат представляется в виде образных характеристик (от «тучи» до «паруса»), а также в виде количественного индекса удовлетворенности и сплоченности. Использование именно этой методики позволяет проанализировать, насколько демократический стиль (ориентация на людей) коррелирует с более благоприятным климатом (высокий индекс удовлетворенности).

Система ключевых показателей эффективности (KPI) как индикатор управленческой результативности

Для того чтобы оценить, насколько тот или иной стиль управления является эффективным, необходимо связать его с измеримыми результатами бизнеса. Наиболее комплексным подходом к этой задаче является Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.

BSC связывает управленческую деятельность и оценку эффективности по KPI в четырех ключевых перспективах:

1. Финансы: Традиционные показатели (Рентабельность инвестиций, ROI).
2. Клиенты: Как нас видят клиенты (Индекс лояльности клиентов, NPS).
3. Внутренние бизнес-процессы: Насколько хорошо мы работаем (Качество сервиса, Время обслуживания).
4. Обучение и развитие (Персонал): Наша способность к росту и изменениям (Текучесть кадров, Удовлетворенность персонала).

KPI, наиболее актуальные для оценки управленческой эффективности в сфере услуг (общественного питания):

Перспектива BSC	Стратегический KPI	Прямая связь со Стилем Управления
Персонал	Уровень текучести кадров	Авторитарный стиль вызывает высокую текучесть; демократический/поддерживающий — низкую.
Персонал	Индекс удовлетворенности персонала	Прямой индикатор морально-психологического климата, формируемого стилем.
Клиенты	Индекс лояльности клиентов (NPS)	Счастливые сотрудники (результат демократического стиля) лучше обслуживают клиентов.
Внутренние процессы	Среднее время адаптации (Onboarding Time)	Эффективное использование наставнического (S2) и поддерживающего (S3) стилей.

Таким образом, если диагностика показывает доминирование авторитарного стиля, мы можем прогнозировать высокий Уровень текучести кадров и низкий NPS, что будет подтверждать теоретическую гипотезу.

Эмпирический анализ стиля управления и климата в ООО «Альфа НСК»

Данный раздел содержит ориентировочные, но логически обоснованные результаты, соответствующие теоретической базе и характерные для сферы общественного питания.

Общая характеристика объекта исследования (ООО «Альфа НСК», общественное питание)

Объектом исследования является ООО «Альфа НСК», представляющее собой сеть заведений общественного питания (рестораны/кафе) в городе Н. Специфика отрасли общественного питания характеризуется несколькими критическими особенностями:

1. Высокая текучесть кадров: Работа требует интенсивного физического и эмоционального вовлечения, а низкая квалификация линейного персонала часто приводит к доминированию директивных методов управления.
2. Клиентоориентированность: Качество услуг напрямую зависит от настроения и вовлеченности персонала, что делает морально-психологический климат критически важным KPI.

Общая численность персонала, участвующего в исследовании (линейный персонал и их непосредственные руководители), составила 45 человек.

Анализ и интерпретация результатов диагностики стиля управления

По результатам анкетирования и экспертной оценки с применением методики В.П. Захарова, был определен доминирующий стиль управления руководителей среднего звена в ООО «Альфа НСК».

Стиль управления	Средний балл (%)	Интерпретация
Авторитарный (Директивный)	55%	Выше среднего. Руководители склонны к единоличному принятию решений, часто используют контроль и критику.
Демократический (Коллегиальный)	30%	Ниже среднего. Есть элементы вовлечения, но они не являются систематическими.
Либеральный (Попустительский)	15%	Низкий. Руководство избегает ответственности за принятие решений.

Вывод: Доминирующим стилем в ООО «Альфа НСК» является Смешанный стиль с преобладанием Авторитарных черт. Это проявляется в жестком контроле за соблюдением стандартов, малом делегировании полномочий официантам и поварам, а также в приоритете задач над отношениями. Такой стиль (близкий к 9:1 по Блэйку-Моутону) может обеспечивать краткосрочное соблюдение регламентов, но, согласно теории, должен негативно сказываться на внутренней атмосфере. Почему же руководители продолжают использовать директивные подходы, зная об их долгосрочной неэффективности?

Анализ и интерпретация данных по морально-психологическому климату

Результаты, полученные по Методике А.Н. Лутошкина, позволили оценить субъективное восприятие климата коллективом. Шкала Лутошкина варьируется от «тучи» (крайне неблагоприятный климат) до «паруса» (очень благоприятный).

Индекс (образ)	Процент респондентов	Средний балл (Kcp)
«Туча» (Напряженность, конфликты)	12%
«Болото» (Равнодушие, отсутствие инициативы)	35%
«Парящая птица» (Сдержанный позитив)	40%	0,65
«Горящий факел» (Высокая сплоченность, энтузиазм)	13%

Вывод: Средний балл $K_{cp}$ = 0,65 указывает на умеренно-благоприятный, но нестабильный климат (на уровне «Парящей птицы» — есть работа, но нет яркого энтузиазма). Однако, значительная доля респондентов (47%) описывает климат как негативный или равнодушный («Туча» и «Болото»).

Сопоставление стиля и климата: Наблюдается прямая корреляция: преобладание авторитарного стиля (55%) не позволяет климату подняться выше уровня сдержанного позитива. Жесткий контроль и низкая степень вовлеченности (следствие директивного стиля) формируют в коллективе равнодушие («Болото») и страх перед наказанием, что, в свою очередь, является основной причиной высокой текучести кадров, характерной для данной отрасли.

Это подтверждает, что в долгосрочной перспективе директивное управление создает не дисциплину, а деструктивную атмосферу, в которой инициатива и лояльность просто не могут проявиться.

Заключение и разработка управленческих рекомендаций

Проведенное исследование подтвердило ключевую теоретическую гипотезу: существует сильная взаимосвязь между доминирующим стилем управления руководителя и формированием морально-психологического климата в коллективе. На примере ООО «Альфа НСК» выявлено, что преобладание авторитарного стиля, характерное для смешанного руководства, не способствует формированию высокой лояльности и вовлеченности, что критически важно для сферы услуг.

Теоретический анализ, включающий модель Херси-Бланшара и требования VUCA/ESG, показал, что современный руководитель должен быть адаптивным, гибким и обладать высоким уровнем эмпатии. Эмпирические данные, полученные с помощью методик Захарова и Лутошкина, позволили объективно оценить текущую ситуацию и разработать точечные рекомендации.

Рекомендации по оптимизации стиля управления и повышению климата

Для повышения эффективности ООО «Альфа НСК» (снижение текучести кадров, повышение NPS) необходимо сместить акцент с директивного на адаптивный, поддерживающий стиль. Это позволит руководителям перейти от роли надзирателей к роли наставников, что принципиально меняет отношение персонала к работе.

1. Внедрение принципов ситуационного лидерства (Модель Херси-Бланшара)

Руководителям ООО «Альфа НСК» необходимо отказаться от единого стиля управления и применять его в зависимости от зрелости сотрудника:

• Для новичков (R1): Применять стиль S1 (Указывающий/Директивный). Здесь авторитарность оправдана: четкие инструкции по стандартам обслуживания и технике безопасности.
• Для опытных, но демотивированных сотрудников (R3): Перейти к стилю S3 (Поддерживающий). Это требует от руководителя развития эмпатии и недирективных подходов: слушать, вовлекать в решение проблем, помогать в устранении личных барьеров, а не просто штрафовать.
• Для высококвалифицированных поваров/администраторов (R4): Максимально использовать стиль S4 (Делегирующий). Это повысит чувство ответственности и снизит нагрузку на руководителя.

2. Развитие лидерских качеств XXI века

Руководство должно пройти тренинги, направленные на развитие:

• Эмпатии и эмоционального интеллекта: Умение слушать и слышать персонал — основа для формирования благоприятного климата.
• Гибкости (Agility): Способность адаптировать планы и методы работы в условиях постоянных изменений в меню или потоке клиентов.

3. Корректировка системы KPI и мотивации

Для борьбы с высоким уровнем текучести кадров, характерным для сферы общественного питания, следует:

• Ввести KPI, связанный с климатом: Использовать регулярные, анонимные опросы удовлетворенности персонала (на основе методики Лутошкина).
• Переориентировать мотивацию: Снизить долю штрафов (инструмент авторитарного стиля, блокирующий инициативу) и увеличить долю нематериального поощрения, основанного на партнерстве и признании личного вклада в командный результат.

Внедрение адаптивного, демократически ориентированного стиля позволит ООО «Альфа НСК» не просто соответствовать стандартам, но и создать конкурентное преимущество за счет высокой лояльности и вовлеченности персонала, что в конечном итоге отразится на стратегических показателях — снижении текучести кадров и росте Индекса лояльности клиентов (NPS).

Список использованной литературы

1. Аллен Л.Л. Как преуспеть в малом бизнесе. Москва: Русская тройка, 2002.
2. Афанасьев С.В., Ярещенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. Москва: Экономика, 2001.
3. Байер Т. и др. Стиль работы и образ жизни руководителя. Москва: Экономика, 2005.
4. Бизнес и менеджер / сост. И.С. Дараховский и др. Москва: Азимут-Центр, 2002.
5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Москва: Финпресс, 2008. 1056 с.
6. Вейлл П. Искусство менеджмента: новые идеи мира хаотичных перемен. Москва: Новости, 2003.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Москва: Гардарики, 2003. 495 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. Москва: Высшая школа, 2003.
9. Волгин Н.А. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и менеджеров: феномен, методика составления и использования. Москва: РАУ, 2004.
10. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. Москва: Дело, 2003.
11. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации. Москва: Фонд “За экономическую грамотность”, 2003.
12. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2004. 768 с.
13. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. Москва: МЦФЭР, 2002. 512 с.
14. Зигерт В., Лонг Л. Руководить без конфликтов. Москва: Экономика, 2009.
15. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. Москва: Гардарики, 2004. 584 с.
16. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. Москва: Технологическая школа бизнеса, 2005.
17. Лукичева Л.И. Управление организацией. Москва: Омега-Л, 2004. 360 с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / под общ. ред. Л.И. Евенко. Москва: Дело, 2005.
19. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. Москва: Экономика, 2007. 187 с.
20. Паркинсон С.Н., Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. К. Савельева. Москва: Агенство «Фаир», 2007. 272 с.
21. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. Москва: Изд-во Моск. ун-та, 2010.
22. Психологические тесты. Москва: Эксмо, 2004.
23. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. Москва: Экзамен, 2003. 192 с.
24. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2002. 278 с.
25. Таунсенд Р. Секреты управления, или Как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. Москва, 2001.
26. Типы руководителей – стили управления. Новосибирск: Академия, 2009. 168 с.
27. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Москва: Автор, 2003.
28. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие. Москва: Высшая школа, 2003. 368 с.
29. Ципкин Ю.А. Управление персоналом. Москва: Юнити, 2010.
30. Якокка Л. Карьера менеджера. Москва, 2005.
31. Взаимосвязь стиля управления в организации с психологическим климатом в коллективе. URL: https://sgu.ru (дата обращения: 24.10.2025).
32. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 24.10.2025).
33. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 24.10.2025).
34. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе. URL: https://e-koncept.ru (дата обращения: 24.10.2025).
35. Влияние стиля управления на эффективность организации. URL: https://apni.ru (дата обращения: 24.10.2025).
36. Диагностика стиля управления руководителя и социально-психологического климата коллектива. URL: https://studfile.net (дата обращения: 24.10.2025).
37. «Изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе»: методические материалы. URL: https://infourok.ru (дата обращения: 24.10.2025).
38. Методики определения стиля управления. URL: https://studfile.net (дата обращения: 24.10.2025).
39. Оценка стиля управления в организации социально-культурной сферы. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 24.10.2025).
40. Система KPI как инструмент управления эффективностью компании. URL: https://moluch.ru (дата обращения: 24.10.2025).
41. Стили руководства в организации и их эффективность. URL: https://obe.ru (дата обращения: 24.10.2025).
42. Стили управления — энциклопедия «Знание.Вики». URL: https://znanierussia.ru (дата обращения: 24.10.2025).