Комплексный анализ стилей управления: теоретические основы и структура курсовой работы

Ключевая роль управления в успехе любой организации является аксиомой современного бизнеса. Однако эффективность руководства определяется не только умением ставить цели и контролировать их исполнение. Одним из наиболее тонких и мощных инструментов в арсенале менеджера является его стиль управления — та уникальная манера взаимодействия с командой, которая формирует рабочую атмосферу, влияет на мотивацию и, в конечном счете, предопределяет результат. Выбор этого стиля — не вопрос личных предпочтений, а стратегическое решение, от которого зависит производительность, лояльность персонала и способность компании адаптироваться к изменениям.

Основная проблема заключается в том, что не существует универсального, «идеального» стиля управления, который был бы одинаково эффективен во всех ситуациях. То, что прекрасно работает в стартапе на грани выживания, может оказаться губительным для зрелой корпорации со сложными бизнес-процессами. Это противоречие требует от современных руководителей не просто следования одной модели, а гибкости, эмпатии и глубокого понимания теоретических основ, лежащих в основе различных подходов. Таким образом, исследование стилей управления приобретает особую актуальность как для теоретиков менеджмента, так и для практикующих руководителей.

Исходя из этого, формируются ключевые параметры данной работы:

• Цель работы: Проанализировать теоретические основы концепции стилей управления и разработать практические рекомендации по их выбору и оптимизации в зависимости от конкретных условий деятельности организации.
• Задачи работы:
  1. Изучить понятие и сущность стиля управления.
  2. Рассмотреть классические и современные классификации стилей руководства.
  3. Проанализировать основные методы управленческого воздействия.
  4. Определить критерии для диагностики и оценки эффективности стилей управления.
  5. Разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления на условном примере.
• Объект исследования: Процесс управления персоналом в организации.
• Предмет исследования: Стили управления и их влияние на эффективность деятельности организации.

Определив цели и задачи, мы можем перейти к их последовательной реализации, начиная с рассмотрения фундаментальных теоретических основ.

Глава 1. Теоретические основы концепции стилей управления

1.1. Понятие и сущность стиля управления в современной организации

В современной теории менеджмента стиль управления определяется как устойчивая совокупность методов, приемов и форм воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения поставленных задач и достижения целей организации. Это не просто набор случайных действий, а целостная система взаимодействия, которая проявляется в повседневной работе: в том, как ставятся задачи, распределяются полномочия, осуществляется контроль и выстраивается коммуникация.

Важно проводить четкое различие между смежными, но не тождественными понятиями. Стиль управления — это не то же самое, что личность руководителя. Хотя личностные качества (темперамент, характер, ценности) оказывают значительное влияние на формирование стиля, он не является врожденной характеристикой. Это, прежде всего, развиваемый и осознанно выбираемый навык. Один и тот же человек может применять разные стили в зависимости от ситуации и команды. Также стиль не следует путать с методами управления. Методы — это конкретные инструменты (приказ, премия, убеждение), а стиль — это доминирующая манера их применения.

Структурно стиль управления складывается из нескольких ключевых компонентов:

• Способ постановки задач: Руководитель может отдавать четкие, детализированные приказы, не терпящие возражений, или же обрисовывать общую цель, предоставляя команде свободу в выборе путей ее достижения.
• Степень делегирования полномочий: Варьируется от полного контроля над каждым шагом до передачи сотрудникам значительной ответственности и автономии.
• Характер коммуникации: Общение может быть строго формальным и однонаправленным («сверху-вниз») или открытым, поощряющим обратную связь и диалог.
• Система контроля: Может быть тотальной, промежуточной и жесткой, либо фокусироваться исключительно на конечных результатах.

Ключевая задача эффективного стиля — найти оптимальный баланс между двумя основными векторами: ориентацией на достижение производственных целей и вниманием к потребностям и интересам сотрудников. Именно в этой точке равновесия рождается синергия, ведущая организацию к долгосрочному успеху. Таким образом, стиль управления выступает не просто как административная функция, а как важнейший фактор формирования организационной культуры и человеческого капитала.

1.2. Классические теории стилей руководства как фундамент современной практики

Понимание современных моделей управления невозможно без обращения к истокам — к тем фундаментальным работам, которые заложили основу для всей последующей классификации. Эволюция управленческой мысли двигалась от простых, одномерных моделей к более сложным и многофакторным, и этот путь начался в 30-40-х годах XX века.

Первой и, пожалуй, самой влиятельной стала работа психолога Курта Левина, который в ходе своих экспериментов выделил три базовых стиля руководства:

1. Авторитарный (директивный). В этой модели руководитель централизует всю власть в своих руках. Он единолично принимает все решения, жестко определяет все этапы работы, не советуясь с подчиненными. Коммуникация идет исключительно сверху вниз в виде приказов и распоряжений. Плюсы такого подхода — высокая скорость принятия решений и полный контроль над процессом, что может быть эффективно в кризисных ситуациях или при работе с низкоквалифицированным персоналом. Однако главный минус — подавление инициативы, низкая мотивация сотрудников и формирование пассивной, безынициативной команды.
2. Демократический (коллегиальный). Этот стиль предполагает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель выступает скорее как координатор, он советуется с командой, поощряет инициативу, делегирует полномочия. Ответственность распределяется между всеми участниками процесса. Преимущества очевидны: высокая мотивация и удовлетворенность сотрудников, развитие их компетенций, принятие более взвешенных и качественных решений. Недостатком может стать замедление процесса из-за необходимости долгих обсуждений и согласований.
3. Либеральный (попустительский, Laissez-faire). Здесь руководитель максимально дистанцируется от управления, предоставляя команде почти полную свободу действий. Его роль сводится к постановке общей задачи и обеспечению ресурсами. Такой стиль может быть чрезвычайно эффективен при работе с высокопрофессиональными, опытными и мотивированными командами (например, в научной или творческой среде). Но для новичков или в коллективах с низкой дисциплиной он чреват потерей контроля, снижением производительности и даже анархией.

Следующий важный шаг в развитии теории сделал Дуглас Макгрегор, предложивший «Теорию X и Y». Это не столько классификация стилей, сколько описание двух фундаментально разных философских взглядов руководителя на природу человека и его мотивацию к труду.

• Теория X исходит из предположения, что среднестатистический человек ленив, не любит работать, избегает ответственности и нуждается в постоянном принуждении, контроле и угрозе наказания. Руководитель, придерживающийся этой философии, неизбежно выбирает авторитарный стиль как единственно возможный.
• Теория Y, напротив, постулирует, что для человека труд так же естественен, как игра или отдых. Люди могут проявлять самоконтроль, стремиться к ответственности, а их интеллектуальный и творческий потенциал в современных условиях используется лишь частично. Менеджер, разделяющий эти убеждения, будет тяготеть к демократическому стилю, создавая условия для самореализации сотрудников.

Работы Левина и Макгрегора сформировали тот базовый каркас, на котором строились все последующие исследования. Они показали, что стиль управления — это не просто техника, а прямое следствие глубинных установок руководителя.

1.3. Многомерные модели и ситуационный подход в управлении

Ограниченность классических моделей заключалась в их «одномерности». Они рассматривали стили как точки на одной прямой между абсолютной властью руководителя и полной свободой подчиненных. Однако практика показывала, что управление — гораздо более сложный процесс. Это привело к появлению многомерных моделей, которые пытались учесть сразу несколько ключевых факторов.

Одной из самых известных стала «Управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон. Они предложили оценивать стиль руководителя по двум независимым осям, откладывая по 9-балльной шкале:

• Вертикальная ось: «Забота о людях» — степень учета потребностей сотрудников, создания комфортного климата, поощрения доверительных отношений.
• Горизонтальная ось: «Забота о производстве» — нацеленность на результат, эффективность, соблюдение сроков и стандартов.

Пересечение этих осей образует решетку с 81 возможным стилем, из которых Блейк и Моутон выделили пять ключевых:

1. 1.1 «Примитивное руководство» (Страх перед бедностью): Низкая забота и о людях, и о производстве. Руководитель прилагает минимум усилий, чтобы просто сохранить свое место.
2. 9.1 «Авторитарное руководство» (Власть-подчинение): Максимальная забота о производстве при полном игнорировании человеческого фактора. Эффективность достигается любой ценой.
3. 1.9 «Социальное руководство» (Загородный клуб): Высочайшая забота о людях и комфортной атмосфере в ущерб производственным результатам.
4. 5.5 «Производственно-социальное руководство» (Организация): Срединный, компромиссный подход. Руководитель пытается найти баланс, но не достигает совершенства ни в одной из областей.
5. 9.9 «Командное руководство» (Команда): Идеальный, по мнению авторов, стиль. Максимальная забота и о производстве, и о людях. Цели организации достигаются через вовлеченность и самоотдачу преданных своему делу сотрудников.

Еще более детальную классификацию предложил Ренсис Лайкерт, который, по сути, разложил континуум от авторитаризма к демократии на четыре системы:

• Система 1. Эксплуататорско-авторитарная: Руководитель не доверяет никому, решения принимаются на самом верху, мотивация основана на страхе и наказаниях.
• Система 2. Патерналистски-авторитарная (Благосклонно-авторитарная): Руководитель относится к подчиненным снисходительно, как «отец к детям». Он может прислушиваться к мнениям, но все равно принимает решения единолично. Мотивация — «кнут и пряник».
• Система 3. Консультативная: Руководитель проявляет значительное доверие к подчиненным, активно советуется с ними и использует их идеи. Важные решения все еще за ним, но команда сильно вовлечена.
• Система 4. Основанная на участии (Групповая): Полное доверие, решения принимаются на основе группового обсуждения. Коммуникации открыты на всех уровнях. Это, по Лайкерту, наиболее эффективная система.

Накопление этих сложных моделей подвело исследователей к главному выводу, который лег в основу концепции ситуационного лидерства. Она гласит: не существует единственно верного стиля управления. Эффективность любого подхода всегда зависит от контекста. Успешный руководитель — это тот, кто способен диагностировать ситуацию (уровень зрелости команды, сложность задачи, корпоративная культура, временные ограничения) и гибко применять тот стиль, который наиболее адекватен именно этому контексту.

Глава 2. Методология анализа и совершенствования стилей управления

2.1. Методы управленческого воздействия как инструментарий руководителя

Если стиль управления — это общая манера поведения руководителя, то методы управления — это конкретные инструменты, из которых эта манера складывается. Подобно тому, как художник использует разные кисти и краски для создания картины, менеджер применяет различные методы для достижения поставленных целей. Понимание этого инструментария позволяет не только анализировать существующий стиль, но и сознательно его корректировать. Всю совокупность методов принято делить на три большие группы.

Административные методы

Это наиболее традиционная и прямая форма управленческого воздействия, основанная на отношениях власти и подчинения, дисциплине и законодательных нормах. Они составляют основу «командной» системы управления. К ним относятся:

• Организационное воздействие: Разработка уставов, положений, инструкций, штатных расписаний, которые жестко регламентируют деятельность организации и ее сотрудников.
• Распорядительное воздействие: Отдача приказов, распоряжений, указаний, которые носят обязательный характер.
• Дисциплинарная ответственность: Применение взысканий за нарушение установленных правил (замечания, выговоры, увольнение).

Преобладание административных методов является ярким маркером авторитарного стиля управления. Они обеспечивают порядок, четкость и предсказуемость, но при чрезмерном использовании подавляют самостоятельность и творческий подход.

Экономические методы

Эта группа методов основана на использовании материальных стимулов и воздействии на экономические интересы сотрудников. Они позволяют увязать результаты труда с вознаграждением, создавая мощную мотивационную базу. Основные инструменты:

• Заработная плата и тарификация: Установление окладов и ставок в зависимости от квалификации и сложности работы.
• Премирование и бонусы: Выплата дополнительного вознаграждения за достижение конкретных показателей (KPI), выполнение плана, реализацию проекта.
• Система штрафов: Материальные взыскания за брак, невыполнение норм, нанесение ущерба компании.

Экономические методы универсальны и могут применяться при любом стиле управления. Однако их конфигурация будет принципиально разной: при авторитарном стиле это чаще всего простые сдельные расценки или штрафы, а при демократическом — сложные системы KPI, ориентированные на командный результат и качество.

Социально-психологические методы

Это наиболее тонкие и «гибкие» методы, направленные на управление межличностными отношениями в коллективе и воздействие на нематериальные потребности сотрудников. Их цель — создать благоприятный психологический климат, повысить лояльность и вовлеченность персонала. К ним относятся:

• Формирование корпоративной культуры: Развитие общих ценностей, традиций, норм поведения.
• Мотивация через вовлечение: Привлечение сотрудников к постановке целей и принятию решений.
• Создание команды (тимбилдинг): Проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива.
• Убеждение, информирование, личный пример: Неформальное воздействие на сотрудников через авторитет и харизму руководителя.

Эти методы теснейшим образом связаны с демократическим и либеральным стилями. Они требуют от руководителя развитого эмоционального интеллекта и являются ключом к управлению творческими, высококвалифицированными командами.

2.2. Критерии эффективности и диагностики преобладающего стиля в организации

Прежде чем предлагать какие-либо изменения, необходимо провести точную диагностику — определить, какой стиль управления доминирует в организации или отдельном подразделении. Сделать это можно, проанализировав ряд ключевых маркеров, которые, как лакмусовая бумажка, проявляют истинную суть управленческих отношений. Анализ можно выстроить в виде ответов на несколько фундаментальных вопросов, составляющих своеобразный «чек-лист» для диагностики.

1. Процесс принятия решений. Ключевой вопрос: «Кто и как принимает решения?»
   • Авторитарный маркер: Решения принимаются исключительно руководителем единолично, часто без объяснения причин. Мнение команды не учитывается или игнорируется.
   • Демократический маркер: Решения вырабатываются коллегиально, в ходе обсуждений и мозговых штурмов. Руководитель поощряет дискуссию и ищет консенсус.
   • Либеральный маркер: Сотрудники или рабочие группы принимают большинство операционных решений самостоятельно в рамках своей зоны ответственности.
2. Система постановки задач и контроля. Ключевой вопрос: «Как ставятся задачи и как проверяется их выполнение?»
   • Авторитарный маркер: Задачи спускаются в виде детализированных инструкций. Контроль тотальный, пошаговый, с упором на процесс, а не только на результат.
   • Демократический маркер: Задачи обсуждаются, цели формулируются совместно. Контроль осуществляется по ключевым точкам или конечным результатам, допускается гибкость в исполнении.
   • Либеральный маркер: Руководитель обозначает лишь общую проблему или направление, а контроль практически отсутствует или проводится по очень отдаленным итогам.
3. Характер коммуникаций. Ключевой вопрос: «Как движется информация?»
   • Авторитарный маркер: Коммуникация преимущественно однонаправленная, «сверху-вниз». Обратная связь от подчиненных не поощряется или носит фор��альный характер.
   • Демократический маркер: Существуют развитые каналы обратной связи. Проводятся регулярные совещания, встречи «один на один», поощряется открытый диалог.
4. Доминирующая система мотивации. Ключевой вопрос: «Что заставляет людей работать — страх или интерес?»
   • Авторитарный маркер: Преобладает система наказаний, штрафов, выговоров. Поощрение используется редко и рассматривается как исключение.
   • Демократический маркер: Акцент делается на поощрении — премиях, бонусах, публичной похвале, карьерном росте.
5. Отношение к инициативе и ошибкам. Ключевой вопрос: «Что происходит, когда сотрудник предлагает новое или ошибается?»
   • Авторитарный маркер: Инициатива рассматривается как нарушение субординации или некомпетентность руководителя. Ошибки караются жестко.
   • Демократический маркер: Инициатива поощряется и вознаграждается. Ошибки рассматриваются как возможность для обучения и анализа.

Комплексный анализ ответов на эти вопросы позволяет с высокой точностью определить доминирующий в компании стиль и выявить его сильные и слабые стороны, что является отправной точкой для разработки любых рекомендаций по его совершенствованию.

Глава 3. Практический анализ стиля управления и разработка рекомендаций

3.1. Анализ управленческой ситуации на условном примере компании «Техно-Прогресс»

Для демонстрации применения теоретических знаний и методологии диагностики на практике рассмотрим условную ситуацию в вымышленной IT-компании «Техно-Прогресс».

Легенда: Компания «Техно-Прогресс» была основана 7 лет назад талантливым программистом и предпринимателем Ивановым. На начальном этапе, когда команда состояла из 3-5 человек, компания быстро добилась успеха благодаря глубокой экспертизе основателя и его способности принимать быстрые и верные технические решения. Иванов лично контролировал каждую строчку кода, ставил задачи и проверял их исполнение. Его ярко выраженный авторитарный стиль был абсолютно оправдан и эффективен в условиях стартапа.

За 7 лет компания выросла до 50 сотрудников, включая высококвалифицированных разработчиков, тестировщиков и аналитиков. Однако финансовые показатели начали стагнировать, а в компании наблюдается высокая текучесть кадров. Руководитель Иванов искренне не понимает, в чем причина, ведь он работает еще больше, чем раньше, и старается все так же держать под контролем.

Проведем анализ ситуации по критериям, описанным в предыдущей главе:

• Принятие решений: Все ключевые, и даже многие второстепенные, технические и организационные решения по-прежнему замыкаются на Иванове. Мнения ведущих разработчиков могут быть выслушаны, но редко оказывают реальное влияние на итоговое решение. Это замедляет работу, так как все ждут вердикта «сверху».
• Система контроля: Иванов требует ежедневные отчеты о проделанной работе и часто вмешивается в текущий процесс, давая указания, как именно нужно писать код или проводить тестирование. Это демотивирует опытных специалистов, которые чувствуют недоверие к своей компетенции.
• Коммуникации: Общие собрания носят характер «раздачи задач». Обратная связь от команды практически отсутствует, так как любая критика или предложение воспринимается Ивановым как сомнение в его авторитете.
• Мотивация: В компании действует простая система окладов и премий за своевременное выполнение поручений Иванова. Однако отсутствует система поощрения за инициативу, наставничество или предложение новых идей.
• Отношение к инициативе: Попытки сотрудников предложить альтернативную архитектуру проекта или использовать новую технологию чаще всего пресекаются фразой «мы всегда делали так, и это работало». Это приводит к тому, что специалисты перестают проявлять творческий подход и работают строго «от и до».

Диагноз: Авторитарный стиль управления, который был силой компании на этапе становления, стал ее главным тормозом на этапе роста. Он привел к ряду негативных последствий: подавлению инициативы, профессиональному выгоранию и демотивации ключевых сотрудников, замедлению решения сложных творческих задач и высокой текучести кадров. Компания столкнулась с классической проблемой, когда стиль управления перестал соответствовать уровню зрелости команды и сложности стоящих перед ней задач.

3.2. Рекомендации по оптимизации стиля управления для повышения эффективности

После постановки «диагноза» необходимо разработать конкретный, пошаговый план по трансформации стиля управления в компании «Техно-Прогресс». Цель — не резкая и революционная смена модели, а постепенный, эволюционный переход от жесткого авторитарного стиля к более гибкому, консультативному или даже демократическому подходу (по классификации Лайкерта или Блейка-Моутона — движение в сторону «командного» стиля). Этот переход позволит раскрыть потенциал высококвалифицированной команды и повысить общую эффективность бизнеса.

План конкретных действий для руководителя Иванова может выглядеть следующим образом:

1. Внедрение практики делегирования. Нельзя продолжать контролировать все. Следует начать с малого:
   • Выделить 2-3 ведущих разработчиков и назначить их ответственными (team lead) за небольшие проекты или модули.
   • Передать им полномочия по принятию технических решений в рамках их проекта и ответственность за конечный результат.
   • Роль Иванова должна сместиться от микроменеджмента к наставничеству и стратегическому контролю по ключевым вехам проекта.
2. Изменение формата и цели коммуникаций. Необходимо создать каналы для движения информации «снизу-вверх»:
   • Внедрить регулярные (например, еженедельные) общие собрания, где повестка формируется не только руководителем, но и командой. Цель этих встреч — не раздача задач, а обсуждение идей и проблем.
   • Ввести практику мозговых штурмов по ключевым техническим и продуктовым вопросам, где голос каждого сотрудника будет услышан и ценен.
   • Начать проводить встречи «один на один» с ключевыми сотрудниками для получения честной обратной связи.
3. Пересмотр системы мотивации. Мотивация должна стимулировать не только исполнительность, но и инициативу:
   • Разработать и внедрить прозрачную систему KPI, которая включает не только выполнение задач в срок, но и такие параметры, как качество кода, предложение и реализация улучшений, наставничество над новыми сотрудниками.
   • Ввести систему бонусов за реализованные инициативы, которые привели к улучшению продукта или оптимизации процессов.
4. Изменение отношения к ошибкам и экспериментам.
   • Публично заявить и подкрепить действиями новую установку: «ошибка — это не повод для наказания, а источник данных для улучшения».
   • Выделить небольшую часть рабочего времени (например, 10%) на эксперименты, R&D и тестирование новых технологий, поощряя тягу команды к развитию.

Реализация этих шагов позволит постепенно трансформировать рабочую атмосферу. Повышение вовлеченности приведет к росту креативности и ответственности сотрудников. Они начнут воспринимать цели компании как свои собственные. В долгосрочной перспективе это не только снизит текучесть кадров, но и значительно улучшит бизнес-показатели за счет более быстрых и качественных решений, принимаемых всей командой.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать ряд ключевых выводов, систематизирующих теоретические и практические аспекты проблемы стилей управления. В ходе работы были последовательно решены все поставленные во введении задачи, что дает возможность подвести комплексный итог.

Во-первых, теоретический анализ показал, что концепция стилей управления прошла значительную эволюцию. Отправной точкой послужили простые, «одномерные» модели, такие как классификация Курта Левина (авторитарный, демократический, либеральный) и философская дихотомия «Теории X и Y» Дугласа Макгрегора. Эти работы заложили фундаментальное понимание проблемы. Однако их ограниченность стимулировала развитие более сложных, многомерных подходов, среди которых выделяются «Управленческая решетка» Блейка-Моутона и система стилей Ренсиса Лайкерта. Венцом этой эволюции стала концепция ситуационного лидерства, сформулировавшая главный тезис современного менеджмента: идеального стиля не существует. Эффективность руководителя определяется его способностью гибко адаптировать свой подход к конкретному контексту, уровню зрелости команды и характеру решаемой задачи.

Во-вторых, результаты практического анализа на условном примере компании «Техно-Прогресс» наглядно продемонстрировали, как неверно подобранный или устаревший стиль управления может стать главным препятствием на пути развития даже изначально успешной компании. Стиль, эффективный на одном этапе жизненного цикла организации (стартап), может оказаться губительным на другом (рост и зрелость). Это доказывает, что аудит и своевременная коррекция стиля управления являются не второстепенной, а критически важной управленческой задачей.

В-третьих, на основе анализа были сформулированы конкретные рекомендации, которые подчеркивают итоговую мысль всей работы. Современный менеджер должен обладать не одним застывшим стилем, а целым спектром управленческих инструментов и уметь сознательно их применять. Развитие таких навыков, как делегирование, построение эффективных коммуникаций, создание мотивирующей среды и гибкое лидерство, становится ключевым фактором успеха как для самого руководителя, так и для всей организации.

Таким образом, можно констатировать, что эффективное управление в XXI веке — это уже не столько наука о контроле и администрировании, сколько искусство выбора правильного стиля для правильной ситуации, основанное на глубоком понимании человеческой психологии и стратегических целей бизнеса.

Список использованной литературы

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. СПб. Питер. – 2002.
2. Адлер Ю.П., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности // Стандарты и качество, 2004. — № 10
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003.
6. Доблаев В.Л. Организационное поведение. — М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.
7. Калабин А. Как развить лояльность персонала? // Кадровое дело , 2004. — № 8
8. Ковалева Т. Лидерство как стиль управления современной компанией // Персонал-микс, 2007. — № 1
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М. Русская деловая литература, 1998
11. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. – СПБ.: ОЛБИС, 1997.
12. Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. – М.: Вершина, 2008.
13. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.
14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.
15. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.И. Подлесных. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2002.
16. www.consulting.ru Шаги по становлению руководителя как лидера. М. Федин // Элитный персонал, 2004. — № 24
17. www.hr-journal.ru Как на самом деле нужно контролировать сотрудников. Лебедева Н. // Электронный журнал «Работа с персоналом: подбор, обучение и мотивация». Раздел: «Кадровое дело». 01.07.2004