Совершенствование системы стимулирования труда в крупных российских коммерческих организациях (на примере ПАО «Сбербанк»): Теоретические основы, анализ и практические рекомендации

По данным исследования Gallup 2020 года, охватившего более 2,7 млн сотрудников из 276 организаций в 96 странах, подразделения с высоким уровнем вовлеченности демонстрируют на 23% более высокую прибыльность и на 18% выше продажи и производительность. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о критической важности эффективных систем стимулирования труда в современном бизнесе. Более того, они подчеркивают, что инвестиции в мотивацию персонала окупаются многократно, обеспечивая конкурентные преимущества.

Введение

В условиях динамично меняющейся экономической среды, обострения конкуренции на глобальных и национальных рынках, человеческий капитал становится одним из ключевых стратегических активов любой организации. Особое значение это приобретает для крупных коммерческих структур, таких как ПАО «Сбербанк», где масштабы деятельности, сложность операционных процессов и высокая ответственность требуют постоянного поддержания высокой производительности, лояльности и вовлеченности персонала. Стимулирование труда, являясь комплексным инструментом воздействия на работников, играет первостепенную роль в этом процессе, выступая мощным катализатором для раскрытия потенциала сотрудников и достижения стратегических целей компании, тем самым обеспечивая её устойчивое развитие.

Проблема исследования заключается в том, что, несмотря на наличие развитых систем стимулирования, многие крупные организации сталкиваются с вызовами, такими как недостаточная эффективность применяемых методов, высокая текучесть кадров, снижение мотивации или отсутствие гибкости в адаптации к меняющимся потребностям сотрудников. Это диктует необходимость комплексного и глубокого анализа существующих систем, выявления их сильных и слабых сторон, а также разработки обоснованных предложений по их совершенствованию.

Цель работы — провести исчерпывающий анализ теоретических основ мотивации и стимулирования труда, детально изучить и оценить действующую систему стимулирования в ПАО «Сбербанк», а также разработать конкретные, многоаспектные рекомендации по ее совершенствованию, направленные на повышение эффективности и конкурентоспособности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть сущность и различия понятий «мотивация» и «стимулирование труда», а также определить их роль в повышении производительности.
• Систематизировать основные классификации и методы стимулирования труда, используемые в современной управленческой практике.
• Провести глубокий критический анализ ведущих теорий мотивации и оценить их применимость в условиях крупной российской коммерческой организации.
• Детально проанализировать действующую систему материального и нематериального стимулирования в ПАО «Сбербанк», выявив ее ключевые особенности и потенциальные «узкие места».
• Предложить комплексную методику оценки эффективности системы стимулирования персонала, включающую экономические и социологические показатели.
• Разработать конкретные, детализированные рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в ПАО «Сбербанк», обосновав их ожидаемые результаты и потенциальные риски.

Структура работы включает введение, три основные главы, заключение и список использованных источников. В первой главе будут рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования, включая ключевые понятия, классификации методов и основные теории. Вторая глава посвящена анализу текущей системы стимулирования в ПАО «Сбербанк» и выявлению ее проблематики. Третья глава содержит предложения по оценке эффективности и конкретные рекомендации по совершенствованию системы.

Теоретические основы мотивации и стимулирования труда

В основе любого успешного предприятия лежит не только отлаженная стратегия и эффективные бизнес-процессы, но и, прежде всего, люди – их стремления, усилия и готовность привносить свой вклад. Понимание того, что движет человеком в его профессиональной деятельности, стало фундаментом для развития концепций мотивации и стимулирования труда, при этом эти два понятия, хоть и тесно связаны, обладают своими уникальными характеристиками и играют критическую роль в повышении производительности и достижении организационных целей.

Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда

Разграничение понятий «мотивация» и «стимулирование» является краеугольным камнем в теории управления персоналом. Мотивация представляет собой внутренний психологический процесс, который побуждает человека к определенным действиям, направленным на достижение целей. Это внутреннее стремление, возникающее из потребностей, интересов, ценностей и убеждений индивида. Как отмечает Ю. Р. Нагорная, мотивация – это «внутреннее побуждение к достижению целей и стремление к успеху, возникающее благодаря внутренним потребностям и стремлениям человека».

Напротив, стимулирование – это внешний процесс, совокупность методов воздействия на сотрудников, призванных пробудить в них стремление полностью раскрыть свой потенциал и эффективно действовать в интересах работодателя. Стимулы могут быть материальными или нематериальными и служат внешними побудителями к деятельности. Важно понимать, что стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его внутреннюю мотивацию, то есть оно эффективно лишь тогда, когда затрагивает актуальные потребности и ценности сотрудника.

Взаимосвязь и роль в повышении производительности: Мотивация и стимулирование труда являются одними из главных факторов, оказывающих прямое и косвенное влияние на производительность труда и общую эффективность организации. Высокомотивированный персонал оказывает положительное влияние на все аспекты работы, от качества продукции до уровня клиентской лояльности. Это подтверждается многочисленными исследованиями:

• Исследование Gallup 2020 года, охватившее более 2,7 млн сотрудников из 276 организаций в 96 странах, показало, что подразделения с высоким уровнем вовлеченности (верхний квартиль) демонстрируют на 23% более высокую прибыльность, на 18% выше продажи и производительность. Кроме того, такие подразделения имеют на 10% выше уровень клиентской лояльности, на 41% меньше случаев брака и на 64% ниже уровень инцидентов, связанных с безопасностью труда, по сравнению с низко вовлеченными подразделениями.
• Глобальный анализ компании Aon Hewitt в 2018 году также подтвердил тесную связь между вовлеченностью сотрудников и ключевыми бизнес-результатами, демонстрируя, что компании с высоким уровнем вовлеченности опережают конкурентов по финансовым показателям.

Таким образом, мотивированный персонал является залогом успешной работы предприятия, реализации его стратегии и укрепления положения на рынке. Эффективная система стимулирования, грамотно построенная с учетом внутренних мотивационных драйверов, способствует достижению стратегических целей компании, влияя не только на производительность, но и на удовлетворенность и удержание сотрудников.

Классификация методов стимулирования труда

Для эффективного управления персоналом и достижения поставленных целей организации используют разнообразные методы стимулирования. Эти методы можно классифицировать по различным признакам, однако наиболее распространенным является деление на административные, экономические и социально-психологические группы.

Административные методы

Административные методы управления основаны на принципе властной мотивации, то есть на подчинении закону, правопорядку и иерархической структуре в организации. Их суть заключается в прямом воздействии на сотрудников через регламентирующие и административные акты, которые подлежат обязательному исполнению.

• Сущность: Эти методы предполагают использование прямого, директивного воздействия. Они базируются на законных полномочиях руководителя и обязательности исполнения его указаний.
• Состав: Включают организационное планирование (создание структуры, определение функций), организационное нормирование (разработка правил, инструкций), инструктаж, распорядительство (отдача приказов, распоряжений) и контроль за исполнением.
• Примеры: Приказы и распоряжения, касающиеся производственных задач, соблюдения трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка. Также к административным методам относятся дисциплинарные взыскания (замечание, выговор, увольнение) за нарушение установленных норм.

Административные методы эффективны в условиях кризиса, при необходимости быстрого принятия решений или в ситуациях, требующих строгого соблюдения правил и процедур. Однако их чрезмерное или единственное использование может привести к снижению инициативности, формализации отношений и общему снижению мотивации сотрудников, что в долгосрочной перспективе препятствует развитию.

Экономические методы

Экономические методы обусловлены экономическими стимулами и предполагают материальную мотивацию и вознаграждение за достигнутые результаты работы. Эти методы напрямую связывают труд сотрудника с его материальным благосостоянием, поощряя за определенное количество и качество труда.

• Сущность: Главный принцип – принцип воздаяния за труд. Чем лучше и больше работает сотрудник, тем выше его материальное вознаграждение.
• Состав: Включают технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование (премии, бонусы, надбавки), а также участие в прибылях путем приобретения ценных бумаг (акций) компании.
• Основной метод: Система материальной мотивации, которая определяет размер оклада, тарифные ставки и премиальную составляющую. Для российских сотрудников, согласно исследованию Kelly Services 2012 года, уровень оплаты труда является основным мотивирующим фактором для 76% опрошенных. Более того, 70% российских сотрудников заявили, что их может удержать в компании только повышение зарплаты, тогда как карьерный рост без увеличения дохода интересен лишь 17%.

Материальное стимулирование позволяет сотруднику видеть прямую связь между эффективностью своего труда и вознаграждением, что способствует росту производительности. Однако следует помнить, что на начальной стадии работы денежные выплаты являются основным стимулятором, но со временем сотрудник привыкает к их размеру, и качество работы может уменьшаться, если отсутствуют другие виды мотивации. Эффективное хозяйствование предполагает, что темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста его оплаты, иначе возникает угроза перерасхода прибыли и снижения мотивации.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействуют на социальные и эмоциональные интересы работников, формируя благоприятный психологический климат и развивая инициативу. Эти методы направлены на удовлетворение более высоких потребностей человека – в признании, принадлежности, самореализации.

• Сущность: Создание условий, при которых сотрудник чувствует себя важной частью коллектива, его труд ценят, а его развитие поощряется.
• Состав: Включают моральное стимулирование (похвала, благодарности, грамоты), развитие инициативы и ответственности, формирование групп, создание нормального психологического климата.
• Примеры: Продвижение по карьерной лестнице, организация обучения и стажировок, возможность выбора гибких форм организации рабочего времени, устранение барьеров в общении, награждение грамотами, медалями, присвоение специальных званий. Также сюда относится поощрение инноваций и предоставление возможности выполнять разнообразные по содержанию задачи (творческое стимулирование).

Игнорирование базисных социально-психологических потребностей может негативно сказаться на эффективности управления персоналом и общей эффективности предприятия. Для более эффективного управления персоналом организации используют как материальную, так и нематериальную мотивацию, поскольку они дополняют друг друга.

В таблице ниже приведена сводная классификация методов стимулирования труда:

Метод стимулирования	Основная сущность	Примеры	Преимущества	Недостатки
Административные	Властное, директивное воздействие, основанное на подчинении и регламентации.	Приказы, распоряжения, инструкции, дисциплинарные взыскания.	Обеспечение порядка, быстрое принятие решений, контроль.	Подавление инициативы, формализация отношений, снижение мотивации при чрезмерном использовании.
Экономические	Материальное вознаграждение за результат труда.	Заработная плата, премии, бонусы, надбавки, участие в прибыли.	Прямая связь с результатом, мощный стимул для большинства.	Привыкание к вознаграждению, снижение мотивации при отсутствии других факторов, угроза перерасхода прибыли.
Социально-психологические	Воздействие на социальные и эмоциональные потребности работника.	Карьерный рост, обучение, гибкий график, похвала, благодарности, интересные задачи, командная работа.	Повышение лояльности, вовлеченности, развитие, создание благоприятного климата.	Субъективность восприятия, сложность измерения эффективности, требуют индивидуального подхода.

Основные теории мотивации и их применимость в современных условиях

На протяжении десятилетий ученые и практики менеджмента стремились понять, что же на самом деле движет человеком в его трудовой деятельности. Результатом этих поисков стало появление множества теорий мотивации, которые условно классифицируются на традиционные, содержательные и процессуальные. Каждая из них предлагает свой уникальный взгляд на внутренние и внешние факторы, побуждающие людей к труду, и по-прежнему находит применение в современных условиях.

Традиционные теории мотивации (Тейлор, Гант, Форд)

Традиционные теории мотивации, зародившиеся в конце XIX — начале XX веков, основаны на подходе «кнута и пряника». Их центральная идея заключалась в том, что основной движущей силой для работника является материальное стимулирование.

• Фредерик Тейлор (научный менеджмент) рассматривал работника как «экономического человека», который будет работать максимально эффективно, если его труд будет справедливо вознагражден, а задачи четко определены и оптимизированы. Его система предусматривала подробное изучение рабочих операций и введение аккордной оплаты.
• Генри Гант развил идеи Тейлора, предложив систему премирования, которая поощряла не только за выполнение нормы, но и за ее перевыполнение, а также предусматривала бонусы для руководителей, чьи подчиненные достигали высоких результатов.
• Генри Форд внедрил конвейерное производство и значительно увеличил заработную плату своим рабочим, понимая, что высокая оплата труда снижает текучесть кадров и повышает лояльность.

Применимость: Эти теории, несмотря на свою «жесткость» и упрощенность, заложили фундамент для современных систем оплаты труда и нормирования. Их принципы остаются актуальными для низкоквалифицированного труда или в условиях, где высокая производительность напрямую связана с повторяющимися операциями и поддается четкому количественному измерению. Однако они игнорируют сложные психологические и социальные аспекты мотивации.

Содержательные теории мотивации (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд)

Содержательные теории мотивации сосредоточены на выявлении и анализе внутренних потребностей и мотивов, которые направляют деятельность индивида. Они объясняют, что именно побуждает человека к действию.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Эта теория, разработанная американским психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году и подробно изложенная в 1954 году, является одной из самых известных концепций мотивации. Она представляет собой иерархию человеческих потребностей от базовых (низших) к более высоким.

Уровни потребностей (от низших к высшим):

1. Физиологические: Основополагающие потребности для выживания: еда, вода, сон, дыхание, тепло, одежда. На рабочем месте это адекватная заработная плата для покрытия базовых нужд и комфортные условия труда.
2. Потребность в безопасности: Защита от физических и эмоциональных угроз, стабильность, жилье, здоровье, финансовая опора, упорядоченная жизнь. В контексте работы это стабильная занятость, медицинская страховка, безопасные условия труда, пенсионные программы.
3. Социальные (любовь и принадлежность): Желание иметь отношения, дружбу, семью, быть принятым обществом, чувствовать себя частью группы. На работе это командная работа, хорошие отношения с коллегами и начальством, корпоративные мероприятия.
4. Потребность в уважении: Самоуважение, уверенность, статус, признание со стороны ��ругих, достижения. В организации это признание заслуг, похвала, карьерный рост, возможность влиять на решения.
5. Самоактуализация: Реализация собственного потенциала, творчество, личностный рост, поиск смысла, стремление стать лучшей версией себя. На работе это возможность для развития, интересные и сложные задачи, творческие проекты, обучение.

Важно отметить, что иерархия потребностей в виде пирамиды была предложена психологом Чарльзом МакДермидом в 1960 году, а не самим Маслоу. Маслоу допускал, что люди могут стремиться удовлетворить несколько потребностей одновременно, и их приоритеты могут меняться.

Применимость для Сбербанка: Для крупной организации, такой как Сбербанк, теория Маслоу позволяет анализировать потребности сотрудников на разных уровнях. Например, для молодых специалистов первичным может быть удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности (конкурентная зарплата, стабильность). Для опытных сотрудников, чьи базовые потребности удовлетворены, на первый план выходят социальные потребности, уважение и самоактуализация (возможности карьерного роста, признание, сложные проекты, обучение).

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Эта теория, созданная Фредериком Герцбергом в конце 1950-х годов, предлагает более нюансированный взгляд на факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой. Герцберг выделил две категории факторов:

1. Гигиенические факторы (факторы, удерживающие на работе): Связаны со средой, в которой выполняется работа. Их отсутствие или недостаток приводит к неудовлетворенности, но сами по себе они не вызывают удовлетворения и не способны мотивировать.
   • Примеры: Административная политика компании, условия труда, заработная плата, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, безопасность, статус.
   • Влияние: Улучшение гигиенических факторов не делает работу более удовлетворительной, а лишь предотвращает неудовлетворенность. Если заработная плата низкая, сотрудник будет недоволен. Если она высокая, он не будет испытывать неудовлетворенности, но это не обязательно будет мотивировать его к выдающимся достижениям.
2. Мотивационные факторы (мотиваторы): Связаны с характером и сущностью самой работы. Их присутствие вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности.
   • Примеры: Достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста, интересная работа, возможности для обучения и развития, самореализации.
   • Влияние: Эти факторы непосредственно влияют на внутреннее удовлетворение и побуждают к более продуктивному труду.

Вывод Герцберга: Заработная плата, как правило, не является мотивирующим фактором, но ее недостаток вызывает неудовлетворенность.

Применимость для крупных компаний: Теория Герцберга имеет огромное значение для крупных компаний, позволяя им не только предотвращать текучесть кадров за счет адекватных гигиенических факторов, но и целенаправленно развивать мотивационные факторы для стимулирования высокой производительности. Например, в Сбербанке стабильная зарплата и хороший соцпакет (гигиенические факторы) удерживают сотрудников, но проекты вроде «Лиги талантов» или возможности карьерного роста (мотиваторы) действительно вдохновляют на новые свершения.

Теория потребностей Д. Мак-Клелланда

Дэвид Мак-Клелланд выделил три группы потребностей, которые воздействуют на поведение человека и являются приобретенными в течение жизни:

1. Потребность в достижении: Стремление к успеху, совершенствованию, постановке и достижению сложных целей.
2. Потребность в соучастии (принадлежности): Желание иметь дружеские отношения, быть принятым группой, избегать конфликтов.
3. Потребность во властвовании: Желание влиять на других, контролировать их, быть лидером.

Применимость: Эта теория помогает понять индивидуальные мотивационные профили сотрудников и эффективно распределять задачи и роли. Например, сотрудники с высокой потребностью в достижении могут быть отличными руководителями проектов, а те, кто стремится к соучастию, будут эффективны в командной работе.

Процессуальные теории мотивации (Врум, Адамс, Портер-Лоулер)

Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию как динамический процесс, сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов, например, справедливости или ожиданий. Они объясняют, как именно происходит мотивационный процесс.

Теория ожиданий В. Врума

Теория, разработанная Виктором Врумом в 1964 году, является одной из наиболее влиятельных процессуальных теорий. Согласно этой психологической модели, мотивация человека зависит от трех ключевых компонентов:

1. Ожидание (Expectancy): Вера в то, что приложенные усилия приведут к желаемому результату. «Если я приложу усилия, смогу ли я выполнить задачу?»
2. Инструментальность (Instrumentality): Восприятие связи между достигнутым результатом и полученным вознаграждением. «Если я выполню задачу, получу ли я обещанное вознаграждение?»
3. Валентность (Valence): Степень привлекательности (ценности) вознаграждения для индивида. «Насколько это вознаграждение ценно для меня?»

Формула мотивации Врума: Мотивация = Ожидание × Инструментальность × Валентность.
Мотивация будет высокой, когда все три компонента высоки; если один из них равен нулю, общий уровень мотивации также будет равен нулю.

Применимость для крупных организаций: Понимание теории ожиданий позволяет более эффективно управлять командами, фокусируясь на установлении реалистичных ожиданий (например, через четкое описание KPI в Сбербанке), создании справедливой и прозрачной системы вознаграждений (гарантия получения премии за достижение KPI), и обеспечении ценности вознаграждения для сотрудника (предложение разнообразных бонусов, соцпакета, карьерного роста). Если сотрудники Сбербанка не верят, что их усилия приведут к выполнению планов (низкое ожидание) или что за выполнение плана им точно заплатят премию (низкая инструментальность), или если премия им не нужна (низкая валентность), их мотивация будет низкой.

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом, утверждает, что люди мотивированы поддерживать справедливость в своих отношениях с другими. Они сравнивают свои «входы» (усилия, навыки, опыт, время) и «выходы» (зарплата, признание, льготы) с входами и выходами других людей. Если человек воспринимает свою ситуацию как несправедливую (например, он работает больше, а получает столько же или меньше, чем коллега), это вызывает неудовлетворенность и снижает мотивацию.

Применимость: В крупных компаниях, где зарплаты и бонусы могут быть предметом сравнения, важно поддерживать прозрачность и справедливость системы вознаграждения, чтобы избегать демотивации.

Теория Портера-Лоулера

Эта комплексная теория объединяет элементы теории ожиданий и справедливости. Она предполагает, что удовлетворенность работой зависит от того, насколько справедливо сотрудник оценивает свое вознаграждение по отношению к приложенным усилиям и достигнутым результатам. Мотивация приводит к усилиям, усилия – к результатам, результаты – к вознаграждению, а вознаграждение (в сочетании с его справедливостью) – к удовлетворению.

Вывод о применимости теорий: Различные теории мотивации, несмотря на кажущиеся различия, не противоречат, а дополняют друг друга, формируя комплексную основу для разработки эффективных систем стимулирования. Традиционные теории подчеркивают базовую потребность в материальном вознаграждении. Содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд) помогают понять внутренние движущие силы сотрудников и их иерархию. Процессуальные теории (Врум, Адамс, Портер-Лоулер) объясняют динамику мотивационного процесса и важность восприятия справедливости и связи между усилиями и вознаграждением. В контексте крупной российской компании, такой как Сбербанк, наиболее эффективной будет интегрированная система, которая учитывает все эти аспекты, сочетая материальные стимулы с возможностями для развития, признания и созданием справедливой и прозрачной среды.

Анализ системы стимулирования труда в ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» является одним из крупнейших финансовых институтов России и одним из ведущих игроков на мировом рынке. Масштабы его деятельности, численность персонала и стратегическая значимость для экономики страны делают его идеальным объектом для изучения систем стимулирования труда, при этом глубокий анализ существующих практик Сбербанка позволяет выявить, как теоретические концепции мотивации воплощаются в реальной корпоративной среде, а также определить зоны для потенциального совершенствования.

Общая характеристика ПАО «Сбербанк» как объекта исследования

ПАО «Сбербанк» — это не просто банк, это целая экосистема, охватывающая широкий спектр финансовых, технологических и сервисных услуг. Занимая лидирующие позиции в российской банковской системе, Сбербанк оперирует огромным штатом сотрудников, насчитывающим сотни тысяч человек по всей стране. Это требует от него построения особо эффективной и гибкой системы управления персоналом.

• Место и роль в экономике: Сбербанк является системообразующим банком для российской экономики, обеспечивая финансовую стабильность и оказывая услуги миллионам граждан и десяткам тысяч предприятий. Его успешная деятельность напрямую влияет на экономическое благосостояние страны.
• Размер и структура: Обладая разветвленной сетью филиалов, региональных отделений и множеством дочерних компаний, Сбербанк имеет сложную иерархическую структуру. Это предъявляет особые требования к унификации и адаптации систем стимулирования для различных категорий персонала – от сотрудников фронт-офиса до топ-менеджеров и IT-специалистов.
• Корпоративная культура: Сбербанк активно развивает современную корпоративную культуру, ориентированную на инновации, клиентоориентированность, командную работу и постоянное развитие. В такой культуре системы мотивации и стимулирования играют ключевую роль в формировании ценностей и норм поведения.
• Значимость персонала: В условиях высокой конкуренции на рынке труда, особенно в финансовой и IT-сферах, для Сбербанка критически важно не только привлечь, но и удержать высококвалифицированный персонал. Корпоративная культура и система мотивации становятся мощными инструментами в этой борьбе за таланты.

Действующая система материального стимулирования в Сбербанке

Система материального стимулирования в ПАО «Сбербанк» является многогранной и направлена на вознаграждение сотрудников за достижение ключевых бизнес-целей и индивидуальных показателей эффективности.

• Основные формы поощрений:
  • Бонусы и премии: Это одна из центральных форм материального стимулирования. Выплаты производятся за достижение целей банка или ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые разрабатываются для каждого уровня и подразделения. Сроки выплат могут варьироваться: по окончании года (годовые премии), ежеквартально или по факту достижения конкретных показателей. Такая система распространяется на сотрудников всей структуры банка, от рядовых специалистов до руководителей.
  • Комиссии за оформление сделок: Для сотрудников фронт-офиса (менеджеры по работе с клиентами, консультанты) действует дополнительная система денежных выплат, напрямую зависящая от объема и качества оформленных сделок, а также выполнения планов продаж. Это мотивирует их на активное взаимодействие с клиентами и реализацию банковских продуктов.
  • Дополнительные пособия и надбавки: В Сбербанке предусмотрены различные виды надбавок за особые условия труда, стаж, квалификацию, а также дополнительные пособия в рамках социального пакета.
• Сравнение с общими тенденциями: Система материального стимулирования Сбербанка в целом соответствует общероссийским тенденциям. Исследования Русской Школы Управления показывают, что среди инструментов материальной мотивации в российских компаниях наиболее распространены фиксированные премии (60,9%), премии по итогам выполнения KPI (54,5%) и ситуативные нерегламентированные премии (42,3%). Сбербанк активно использует как фиксированные, так и KPI-зависимые премии, что является признаком зрелой и ориентированной на результат системы.

Такая система позволяет Сбербанку целенаправленно управлять производительностью, стимулируя сотрудников к достижению конкретных, измеримых результатов, что соответствует принципам теории ожиданий В. Врума, где важна четкая связь между усилиями, результатом и вознаграждением.

Действующая система нематериального стимулирования и социальный пакет в Сбербанке

Признавая, что одних лишь материальных стимулов недостаточно для полноценной мотивации, Сбербанк активно развивает систему нематериального стимулирования и предлагает сотрудникам обширный социальный пакет, направленный на повышение лояльности, удовлетворенности и вовлеченности.

• Виды нематериальных поощрений:
  • Публичные и личные поощрения: Включают благодарности, дипломы, сертификаты за достижения, а также более личные формы признания, такие как благодарственные письма, повышенное внимание руководства и коллег. Существует также знак «Отличника Сбербанка», ежегодно присуждаемый наиболее выдающимся сотрудникам (порядка 80 таких знаков может быть выделено для одного региона), что является сильным моральным стимулом и повышает статус.
  • Гибкость в графике работы и управлении проектами: Для определенных категорий сотрудников или в определенных условиях Сбербанк предоставляет возможность гибко управлять своим рабочим временем или проектами, что повышает автономность и баланс между работой и личной жизнью.
  • Корпоративный стиль и мероприятия: Для сплочения сотрудников и создания единой «корпоративной силы» в Сбербанке является обязательным общий внешний вид работников (например, наличие зеленого шарфика с эмблемой банка). Ежегодно 12 ноября компания празднует День сотрудника Сбербанка, что способствует формированию чувства принадлежности и гордости за свою компанию.
• Социальный пакет:
  • Медицинское страхование и обслуживание: Сбербанк предоставляет своим сотрудникам богатый социальный пакет, включающий медицинское страхование и страховку от несчастных случаев, полностью финансируемые за счет средств банка. Также предусмотрено медицинское обслуживание непосредственно в офисе.
  • Дотации на питание и доплаты к пенсиям: Для поддержки сотрудников банк предоставляет дотации на питание, а также доплаты к пенсиям, что является важной составляющей социальной защищенности.
  • Корпоративная пенсионная программа: Определяет общие принципы формирования пенсионных накоплений и условия для назначения негосударственной пенсии для сотрудников со стажем работы не менее трех лет (с резервированием средств) и переводом накопленных средств на именной пенсионный счет сотрудника в НПФ Сбербанка после семи лет стажа. Это важный фактор удержания долгосрочных сотрудников.
  • Охрана труда и здоровый образ жизни: Сбербанк уделяет значительное внимание вопросам охраны труда, регулярно проводя замеры освещенности, микроклимата, электромагнитных полей в офисах. Во всех территориальных банках и в Центральном аппарате введена должность инженера по охране труда. Компания ведет статистику и анализ несчастных случаев, разрабатывает мероприятия по их предупреждению.
  • Проект «Лига талантов»: Целью этого проекта является включение молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач, что дает им возможность для профессионального роста, самореализации и признания.

Эти элементы нематериального стимулирования и социального пакета активно работают на удовлетворение потребностей сотрудников, лежащих в основе теорий Маслоу (социальные потребности, уважение, самоактуализация) и Герцберга (гигиенические факторы и мотиваторы). Хороший соцпакет является ключевым гигиеническим фактором, предотвращающим неудовлетворенность, а возможности для роста и признание – мощными мотиваторами.

Проблематика и оценка текущего состояния системы стимулирования в Сбербанке

Несмотря на развитую и комплексную систему стимулирования, в работе любой крупной организации всегда существуют «узкие места» и области для совершенствования. Для Сбербанка, как и для многих российских компаний, это подтверждается исследованиями, которые показывают, что 90,3% компаний имеют комплексные системы мотивации, но при этом постоянно ищут пути их оптимизации.

Потенциальные «узкие места» и области для совершенствования:

1. Снижение мотивирующего эффекта материальных стимулов со временем: Как показывает теория Герцберга, заработная плата и премии, достигая определенного уровня, могут переставать быть сильными мотиваторами, превращаясь в гигиенические факторы. Если сотрудники привыкают к определенному уровню бонусов, их дальнейший рост уже не вызывает такого же энтузиазма. Хотя в Сбербанке и используются премии по КПЭ, со временем может возникнуть эффект «потолка», когда дальнейшее увеличение усилий не приводит к пропорциональному росту вознаграждения, что снижает инструментальность по Вруму.
2. Недостаточная персонализация: В такой огромной организации, как Сбербанк, сложно учесть индивидуальные потребности каждого сотрудника. Система, разработанная для большинства, может не мотивировать меньшинство. Например, для поколения Z или миллениалов (потребности по Маслоу), гибкий график работы, возможности для творческого самовыражения или работа над социально значимыми проектами могут быть более ценны, чем стандартный соцпакет или даже высокая премия.
3. Восприятие справедливости: Даже при наличии четких KPI, восприятие справедливости может быть нарушено. Сотрудники могут сравнивать свои «входы» (усилия, компетенции) и «выходы» (вознаграждение) с коллегами. Если возникает ощущение, что кто-то получает больше за меньшие усилия (нарушение теории справедливости С. Адамса), это может демотивировать. В крупной структуре сложно обеспечить полную прозрачность и предотвратить такие сравнения.
4. Отсутствие оперативного премирования за «малые победы»: Годовые или квартальные премии важны, но зачастую отсутствует механизм оперативного поощрения за небольшие, но значимые достижения или инновационные идеи. Это может снижать чувство признания и обратной связи, особенно если «большие» премии выплачиваются с задержкой или не достигаются по объективным причинам.
5. Неполное использование потенциала нематериального стимулирования: Хотя Сбербанк активно использует нематериальные стимулы и соцпакет, их эффективность может быть усилена. Например, не всегда достаточно внимания уделяется индивидуальному развитию, менторству, возможностям ротации или участию в стратегически важных проектах для всех, кто этого желает. Проекты вроде «Лиги талантов» – это шаг в верном направлении, но их охват может быть ограничен.

Обоснование через теории мотивации:

• Теория Герцберга: Многие элементы социального пакета Сбербанка (медицинское страхование, дотации на питание, охрана труда) являются отличными гигиеническими факторами. Они помогают предотвратить неудовлетворенность и снизить текучесть. Однако, чтобы система не просто удерживала, а по-настоящему мотивировала к выдающимся результатам, необходимо постоянно усиливать мотивационные факторы: возможности карьерного роста, признание, интересная и ответственная работа.
• Теория Маслоу: Для сотрудников, чьи базовые потребности (физиологические, безопасность) удовлетворены благодаря конкурентной зарплате и соцпакету, возникает потребность в удовлетворении более высоких уровней – социальных, уважения и самоактуализации. Если система стимулирования не предлагает достаточных возможностей для их реализации, может возникнуть стагнация мотивации.
• Теория Врума: Чтобы мотивация была высокой, сотрудник должен четко понимать, что его усилия приведут к результату, этот результат будет вознагражден, и вознаграждение будет для него ценным. В крупной организации, где процессы могут быть сложными, а результаты не всегда очевидны, поддержание высокой инструментальности и валентности требует постоянной работы и коммуникации.

Таким образом, система стимулирования в Сбербанке, безусловно, сильна и хорошо продумана, но, как и любая сложная система, она требует постоянного мониторинга, анализа и адаптации к меняющимся условиям и потребностям сотрудников для сохранения своей высокой эффективности.

Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда в ПАО «Сбербанк»

Для поддержания конкурентоспособности и обеспечения устойчивого роста, любой крупной коммерческой организации, в том числе ПАО «Сбербанк», крайне важно не только иметь систему стимулирования, но и постоянно оценивать ее эффективность и своевременно вносить коррективы. Человеческие ресурсы играют первостепенную роль, и благополучие сотрудников напрямую коррелирует с общей эффективностью компании. Целенаправленная оценка позволяет выявить «узкие места» и разработать предложения, которые не просто латают дыры, а стратегически усиливают весь механизм.

Методы оценки эффективности системы стимулирования труда

Комплексный подход к оценке эффективности системы стимулирования персонала должен включать в себя экономические, социологические и целевые показатели. Только такое многоаспектное исследование позволяет получить полную картину и выявить истинные драйверы и барьеры мотивации.

Экономические методы оценки

Экономические методы фокусируются на количественных показателях, напрямую отражающих влияние системы стимулирования на финансовые и производственные результаты.

1. Анализ трудовых показателей:
   • Производительность труда: Сравнение показателей до и после внедрения новых мотивационных программ. Рост производительности на одного сотрудника, объемов продаж, обработанных заявок и т.д.
   • Рост заработной платы: Анализ динамики средней заработной платы в соотношении с ростом производительности.
   • Текучесть кадров: Снижение коэффициента текучести кадров является прямым индикатором удовлетворенности и удержания персонала.
   • Профессиональный состав персонала: Улучшение качества персонала, снижение затрат на обучение и адаптацию.
   • Определение размера дополнительной прибыли и роста выручки: Расчет прямого экономического эффекта от внедрения систем стимулирования.
2. Анализ соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы: Этот метод является одним из ключевых для оценки экономической эффективности. Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста его оплаты свидетельствует об экономии ресурсов и эффективности стимулирования.
   • Пример для Сбербанка: Если за отчетный период производительность труда (например, объем операций на одного сотрудника) выросла на 10%, а средняя заработная плата увеличилась лишь на 7%, это указывает на положительный экономический эффект от системы стимулирования. В противном случае, если зарплата растет быстрее производительности, это может привести к перерасходу средств и снижению конкурентоспособности.
3. Показатели зарплатоемкости и зарплатоотдачи:
   • Зарплатоемкость: Отношение фонда оплаты труда к объему произведенной продукции (услуг). Снижение этого показателя при росте объемов свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.
   • Зарплатоотдача: Отношение объема произведенной продукции (услуг) к фонду оплаты труда. Рост показателя говорит о повышении эффективности использования средств, направленных на стимулирование.
4. Комплексный показатель уровня экономического развития предприятия (К_уэр): Этот показатель позволяет учесть совокупное влияние различных факторов. Он рассчитывается как произведение темпов роста ключевых экономических индикаторов:

Куэр = Трпт × ТрФо × ТрОос × ТрЗо × ТрRпр

Где:

• Т_рпт — темп роста производительности труда одного работника;
• Т_рФо — темп роста фондоотдачи;
• Т_рОос — темп роста оборачиваемости оборотных средств;
• Т_рЗо — темп роста затратоотдачи;
• Т_рRпр — темп роста рентабельности продаж.
• Применение: Если К_уэр > 1, это свидетельствует о положительной динамике экономического развития, частично обусловленной эффективностью системы стимулирования.

5. Показатель экономии ресурсов (ЭК_рес) от внедрения инноваций: Особенно актуален для крупных компаний, активно внедряющих инновации, как Сбербанк.

ЭКрес = ЭКресИН - ОТрабИН

Где:

• ЭК_ресИН — экономия ресурсов за счет внедрения инноваций (например, снижение издержек, повышение скорости обработки);
• ОТ_рабИН — стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.
• Применение: Показатель позволяет оценить, насколько экономический эффект от инновации оправдывает затраты на стимулирование сотрудников, предложивших или внедривших эту инновацию.

Социологические методы оценки

Социологические методы направлены на изучение субъективных оценок, восприятия и настроений сотрудников, а также на выявление их потребностей и мотивационных драйверов.

1. Анкетирование сотрудников: Регулярные опросы (например, ежегодные или раз в два года) позволяют выявить степень удовлетворенности системой стимулирования, ее отдельные компоненты, а также ожидания и предложения персонала.
   • Примеры вопросов:
     • «Насколько Вы удовлетворены уровнем своей заработной платы и премиями?»
     • «Считаете ли Вы систему премирования прозрачной и справедливой?»
     • «Какие нематериальные стимулы для Вас наиболее важны?»
     • «Чувствуете ли Вы, что Ваш вклад в работу компании признается руководством?»
     • «Какие изменения Вы бы предложили для улучшения системы мотивации?»
   • Применение SWOT-анализа: Результаты анкетирования могут быть обработаны с помощью SWOT-анализа для выявления сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses) текущей системы, возможностей (Opportunities) для ее улучшения и угроз (Threats), которые могут демотивировать персонал.
2. Интервью с руководителями (высшего и среднего звена): Экспертное мнение менеджеров, которые непосредственно взаимодействуют с сотрудниками, бесценно для понимания реальных проблем и эффективности стимулирующих программ. Интервью могут быть полуструктурированными, позволяя глубже погрузиться в проблематику.
3. Интервью с сотрудниками: Проведение глубинных интервью с выборочной группой сотрудников для более детального понимания их мотивационных драйверов, проблем и предложений. Это позволяет выявить нюансы, которые могут быть упущены в анкетировании.
4. Фокус-группы: Обсуждение системы стимулирования в малых группах, что позволяет выявить коллективные мнения, а также конфликты и синергии в восприятии мотивационных программ.

Применение теорий мотивации в оценке

1. Использование модели Маслоу: Применение модели Маслоу в оценке мотивации может включать анализ степени удовлетворенности сотрудников потребностями на каждом уровне и определение доминирующих потребностей.
   • Пример: Если большинство сотрудников Сбербанка выражают неудовлетворенность возможностями карьерного роста (потребность в уважении/самоактуализации), это сигнализирует о необходимости усиления программ развития и продвижения.
2. Применение теории ожиданий Врума: Теория ожиданий В. Врума позволяет оценить мотивацию сотрудников, анализируя их восприятие связи между:
   • Прилагаемыми усилиями и результатом (ожидание): Насколько сотрудники верят, что их усердная работа приведет к успеху?
   • Результатом и вознаграждением (инструментальность): Насколько они уверены, что достижение цели принесет обещанное вознаграждение?
   • Ценностью самого вознаграждения для сотрудника (валентность): Насколько ценным и привлекательным является для них это вознаграждение?
   • Пример: Если сотрудники Сбербанка считают, что KPI слишком амбициозны и недостижимы (низкое ожидание), или что система премирования непрозрачна (низкая инструментальность), или что размер премии не соответствует затраченным усилиям (низкая валентность), то их мотивация будет снижаться. Опросники могут включать вопросы, направленные на измерение этих трех компонентов.

Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования в ПАО «Сбербанк»

На основе проведенного анализа и выявленных проблемных зон, а также с учетом теоретических основ мотивации, можно сформулировать конкретные, детализированные рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в ПАО «Сбербанк». Эти предложения направлены на устранение «слепых зон» и усиление конкурентных преимуществ.

1. Пересмотр системы оплаты труда и премирования с учетом актуальных рыночных условий и трудового потенциала:
   • Рекомендация: Провести бенчмаркинг (сравнительный анализ) заработных плат и бонусных систем с ведущими игроками на рынке труда (как в финансовом секторе, так и в IT, куда Сбербанк активно трансформируется).
   • Детализация: Увязать систему премирования не только с результатами, но и с уровнем трудового потенциала работников (их квалификацией, уникальными компетенциями, опытом, способностью к инновациям). Это позволит справедливо вознаграждать не только за текущие достижения, но и за долгосрочный вклад и развитие.
   • Принцип оперативного премирования: Ввести механизм быстрых, нерегламентированных выплат за «малые победы», инновационные идеи, особо значимые инициативы или успешное решение внештатных ситуаций. Это повысит непосредственную связь между результатом и вознаграждением (улучшение инструментальности по Вруму) и укрепит чувство признания.
2. Регулярное изучение потребностей работников для адаптации мотивационных программ:
   • Рекомендация: Внедрить систему периодических (ежегодных или раз в два года) анонимных анкетирований и пульс-опросов для выявления актуальных мотивационных драйверов, потребностей и предпочтений сотрудников.
   • Детализация: Анализировать результаты с учетом демографических (возраст, стаж) и должностных групп. Например, для молодых специалистов Сбербанка могут быть важны возможности обучения и быстрого карьерного роста (потребности Маслоу), а для опытных – гибкий график и проектная работа (самоактуализация). Это позволит создавать более персонализированные мотивационные программы.
3. Расширение перечня нематериального стимулирования, включая персонализированные программы развития и усиление признания:
   • Рекомендация: Развивать не только стандартные моральные поощрения, но и более глубокие, персонализированные программы.
   • Детализация:
     • Индивидуальные планы развития: Создание и поддержка персонализированных планов карьерного и профессионального роста, с возможностью выбора курсов, стажировок, менторства.
     • Гибкие формы занятости: Расширение возможностей для удаленной работы, гибкого графика, сокращенной рабочей недели (где это применимо) для улучшения баланса между работой и личной жизнью.
     • Программы внутреннего менторства и коучинга: Использование внутренних экспертов для развития молодых специалистов, что одновременно мотивирует как менторов (признание, развитие лидерских качеств), так и менти (рост, поддержка).
     • Усиление культуры признания: Внедрение программ peer-to-peer (сотрудник-сотруднику) признания, когда коллеги могут выражать благодарность друг другу за помощь и вклад. Публичное признание вклада сотрудников через корпоративные СМИ, внутренние мероприятия.
     • Возможности для участия в стратегических проектах: Предоставление высокопотенциальным сотрудникам возможности участвовать в кросс-функциональных и стратегически важных проектах, что удовлетворяет их потребность в самоактуализации и значимости.
4. Разработка методики формирования мотивационного портрета сотрудников на стадии отбора:
   • Рекомендация: Интегрировать в процесс найма инструменты для выявления доминирующих мотивационных драйверов кандидатов.
   • Детализация: Использовать структурированные опросники и кейсы, направленные на изучение индивидуальных потребностей и ожиданий будущих сотрудников. Это позволит не только подбирать персонал, соответствующий требованиям должности, но и предвидеть, какие стимулы будут наиболее эффективны для его удержания и развития в Сбербанке. Например, для кандидата с высокой потребностью в достижении (по Мак-Клелланду) можно акцентировать внимание на возможностях карьерного роста и сложных проектах.
5. Подчеркнуть важность сбалансированного применения материального и нематериального стимулирования:
   • Рекомендация: Постоянно поддерживать баланс между материальными и нематериальными стимулами, поскольку, как показывают исследования, удовлетворенность от денег со временем снижается, и на первое место выходят социальные и эмоциональные интересы.
   • Детализация: Создать «мотивационную матрицу», где для различных групп сотрудников и должностей будет определен оптимальный микс материальных и нематериальных поощрений. Например, для сотрудников фронт-офиса могут быть более важны премии за KPI, а для IT-специалистов – гибкий график, интересные задачи и возможности обучения. Исследования показывают, что комфортная атмосфера (35%), интересные задачи (35%) и возможности обучения (22%) оказывают значительное влияние на мотивацию российских сотрудников, наряду с денежным вознаграждением.

Ожидаемые результаты от внедрения предложенных мероприятий:

• Повышение производительности труда: За счет более точного попадания в мотивационные драйверы сотрудников и усиления связи между усилиями и вознаграждением.
• Снижение текучести кадров: Увеличение лояльности и удовлетворенности персонала, особенно ключевых специалистов.
• Улучшение морально-психологического климата: Создание более открытой, признающей и развивающейся корпоративной культуры.
• Увеличение инновационной активности: Стимулирование сотрудников к генерации и внедрению новых идей.
• Повышение привлекательности Сбербанка как работодателя: Усиление HR-бренда и привлечение лучших талантов на рынке.
• Экономический эффект: Снижение затрат на найм и адаптацию нового персонала, рост выручки и прибыли за счет повышения эффективности.

Потенциальные риски:

• Сопротивление изменениям: Сотрудники и руководители могут быть не готовы к новым подходам.
• Бюджетные ограничения: Внедрение некоторых программ может потребовать значительных инвестиций.
• Неточность в оценке потребностей: Риск ошибочного определения мотивационных драйверов, если опросы будут проведены некачественно.
• Сложность в масштабировании: Адаптация персонализированных программ для огромного штата Сбербанка.
• Недостаточная коммуникация: Если изменения будут плохо донесены до сотрудников, это может вызвать недоверие и демотивацию.

Минимизация этих рисков возможна через поэтапное внедрение, пилотные проекты, активную коммуникацию с персоналом и вовлечение руководителей в процесс разработки и реализации новых инициатив.

Заключение

Исследование теоретических аспектов и практического применения систем стимулирования труда, проведенное на примере ПАО «Сбербанк», подтвердило неоспоримую значимость целенаправленного воздействия на мотивацию персонала для достижения стратегических целей организации. В условиях современной экономики, где человеческий капитал выступает ключевым конкурентным преимуществом, глубокое понимание и эффективное управление мотивационными процессами становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми.

В ходе работы были раскрыты сущность и взаимосвязь понятий «мотивация» и «стимулирование», показана их критическая роль в повышении производительности труда. Детальный анализ традиционных, содержательных (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд) и процессуальных (Врум, Адамс, Портер-Лоулер) теорий мотивации позволил сформировать комплексное теоретическое основание для понимания внутренних и внешних движущих сил человека. Эти теории не просто абстрактны; они предоставляют инструментарий для диагностики и проектирования эффективных систем вознаграждения, объясняя, что побуждает людей к труду и как эти побуждения можно усилить.

Анализ действующей системы стимулирования в ПАО «Сбербанк» показал, что банк располагает развитой и многогранной системой, сочетающей мощные материальные стимулы (бонусы, премии по КПЭ, комиссии) с обширным социальным пакетом и разнообразными нематериальными поощрениями (проект «Лига талантов», День сотрудника Сбербанка, публичное признание). Эти меры позволяют Сбербанку привлекать и удерживать квалифицированные кадры. Однако, как и любая система в динамичной среде, она имеет потенциальные «узкие места», связанные с возможным снижением мотивирующего эффекта материальных стимулов, недостаточной персонализацией, вопросами восприятия справедливости и неполным использованием потенциала оперативного стимулирования.

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы стимулирования в ПАО «Сбербанк» представляют собой комплексный подход, ориентированный на устранение выявленных проблем и усиление конкурентных преимуществ. Предложения включают пересмотр системы оплаты труда с учетом трудового потенциала и внедрением оперативного премирования, регулярное изучение потребностей персонала через анкетирование, расширение персонализированных нематериальных стимулов (индивидуальные планы развития, гибкие формы занятости), а также формирование мотивационного портрета на стадии отбора. Эти меры, основанные на глубоком теоретическом анализе и практическом контексте, призваны не только повысить производительность и снизить текучесть кадров, но и укрепить корпоративную культуру и HR-бренд Сбербанка.

Практическая значимость работы заключается в предоставлении Сбербанку конкретных, обоснованных инструментов для дальнейшей оптимизации своей системы управления персоналом. Внедрение предложенных рекомендаций может привести к существенному улучшению экономических показателей, повышению уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, что критически важно для поддержания лидерских позиций банка на рынке.

Перспективы дальнейших исследований в данной области могут включать:

• Проведение эмпирических исследований непосредственно в ПАО «Сбербанк» (при наличии доступа к данным) для количественной оценки влияния различных мотивационных программ на конкретные бизнес-показатели.
• Детальный анализ эффективности программ нематериального стимулирования и их ROI (возврата инвестиций).
• Изучение влияния кросс-культурных различий в мотивации персонала в многонациональных командах Сбербанка.
• Исследование влияния цифровизации и искусственного интеллекта на системы стимулирования труда и изменение мотивационных драйверов в условиях технологической трансформации.

Таким образом, данная курсовая работа не только достигла поставленной цели, но и заложила основу для дальнейшего, более глубокого осмысления роли стимулирования труда в стратегическом развитии крупных российских коммерческих организаций.

Список использованной литературы

1. Адамчук, В. В., Кокин, Ю. П., Яковлев, Р. А. Экономика труда. М.: Финстатинформ, 2009. 194 с.
2. Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации. М.: Синергия, 2011. 656 с.
3. Ахалая, О. А., Лопатин, М. В. Инновационный менеджмент персонала предприятия: учеб. пособие. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2013. 222 с.
4. Батожаргалов, Б. Б. Система мотивации персонала на примере компании «Сбербанк». АПНИ. 2021. №5. С. 13-17.
5. Веснин, В. Р. Основы менеджмента. М.: ГНОМ – пресс, 2011. 440 с.
6. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2012. 528 с.
7. Волковицкая, Г. А. Управление стимулированием труда: монография. СПб.: Кн. Дом, 2010. 127 с.
8. Вся правда о мотивации, или как с минимальными затратами увеличить эффективность персонала / Прохоренко А. В. // Упр. человеч. потенциалом. 2013. № 4. С. 334-344.
9. Галстян, К. С. Материальное и нематериальное стимулирование труда работников организаций // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/materialnoe-i-nematerialnoe-stimulirovanie-truda-rabotnikov-organizatsiy (дата обращения: 01.11.2025).
10. Главатских, О. Б. Роль ключевых показателей эффективности в системе стимулирования труда // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti-v-sisteme-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 01.11.2025).
11. Гонтарева, О. В. Особенности материального и нематериального стимулирования работников в системе управления организацией // Концепт. 2016. № 76391. URL: http://e-koncept.ru/2016/76391.htm (дата обращения: 01.11.2025).
12. Губарев, Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 01.11.2025).
13. Девятовская, И. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие. Екатеринбург, 2012. 151 с.
14. Должностная инструкция начальника отдела по работе с персоналом ПАО «Сбербанк» // Архив ОК ПАО «Сбербанк».
15. Дымшаков, М. А. Двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга как основа анализа мотивационных процессов в инновационных проектах // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dvuhfaktornaya-model-motivatsii-frederika-gertsberga-kak-osnova-analiza-motivatsionnyh-protsessov-v-innovatsionnyh-proektah (дата обращения: 01.11.2025).
16. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2013. 377 с.
17. Зарипова, Э. З. Роль мотивационных факторов в создании высокопроизводительных рабочих мест и повышении производительности труда // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/224/52631/ (дата обращения: 01.11.2025).
18. Канаев, А. С., Венкова, В. А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45758252 (дата обращения: 01.11.2025).
19. Кардашевский, В., Бондаренко, А. Повышение производительности: европейский подход // Экономист. 2009. № 11. С. 35-40.
20. Колесникова, Т. Мотивированный персонал — ключ к успеху бизнеса // Менеджер по персоналу. 2011. № 4. С. 44.
21. Колосницына, М. Г. Экономика труда. ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. 341 с.
22. Комплексное стимулирование работников организации к улучшению результатов труда на основе самооценки и анализа / Колобков Д. В., Колобкова И. Е. // Вестн. технол. судостроения и судоремонта. 2013. № 21. С. 75-7.
23. Кузина, В. В., Еремина, В. И. Методы нематериального стимулирования персонала // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-nematerialnogo-stimulirovaniya-personala (дата обращения: 01.11.2025).
24. Куприянова, Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. 2009. № 9. С. 67-69.
25. Магзумова, Н. В., Колесник, А. Е., Аванесов, А. С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации // Sciup.org. URL: https://sciup.org/nematerialnaia-motivaciia-personala-v-celiah-povysheniia-effektivnosti-deiatelnosti-organizacii-1279 (дата обращения: 01.11.2025).
26. Материальное стимулирование персонала / Башманова И. А. // Организационная среда ХХΙ века: 4 Международная научно-практическая конференция, Москва, 21 мая, 2013. 2013. С. 15-17.
27. Методы стимулирования персонала // Student-lib.ru. URL: https://student-lib.ru/index.php?id1=3&id2=11&id3=106 (дата обращения: 01.11.2025).
28. Модели и теории мотивации // Motivate.pro. URL: https://motivate.pro/index.php/teoriya-motivatsii (дата обращения: 01.11.2025).
29. Модорский, А. В., Модорская, Г. Г. Методика оценки эффективности системы стимулирования труда // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-effektivnosti-sistemy-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 01.11.2025).
30. Нагорная, Ю. Р. Мотивация как способ повышения производительности труда // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-kak-sposob-povysheniya-proizvoditelnosti-truda (дата обращения: 01.11.2025).
31. Оценка мотивации персонала: Методы и критерии для повышения эффективности // Testwork.io. URL: https://testwork.io/blog/otsenka-motivatsii-personala (дата обращения: 01.11.2025).
32. Показатели оценки эффективности системы стимулирования персонала // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/224/52631/ (дата обращения: 01.11.2025).
33. Положение об оказании материальной помощи // Архив ОК ПАО «Сбербанк».
34. Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников компании «Сбербанк» // Архив ОК ПАО «Сбербанк».
35. Рачкова, С., Ладная, М. Мотивация персонала в современных экономических условиях // Мотивация и оплата труда. 2011. № 1. С. 32.
36. Симоненко, Н. Н., Симоненко, В. Н., Старкова, Е. Ю. Управление стимулированием и мотивацией персонала организаций реального сектора экономики. Владивосток: Дальневосточный федеральный университет, 2013. 200 с.
37. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 336 с.
38. Соотношение понятий „мотивация“ и „стимулирование“ труда / Рыбакова Ю. // Вестн. МГУП. 2013. № 4. С. 29-36.
39. Стимулирование повышения производительности труда персонала персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента / Вукович Г. Г., Климова О. С. // Экон.: теория и практ. 2012. № 3. С. 66-72.
40. Стимулирование повышения производительности труда персонала на основе ключевых показателей эффективности / Каргина Е. В., Баташова А. Ф. // Актуальные проблемы экономики, управления и права: Сборник научных трудов. 2013. С. 30-33.
41. Сунь, Ц. Роль материального и нематериального стимулирования в общей системе мотивации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-materialnogo-i-nematerialnogo-stimulirovaniya-v-obschey-sisteme-motivatsii (дата обращения: 01.11.2025).
42. Суслова, Ю. Ю., Белоногова, Е. В. Показатели оценки материального стимулирования труда работников с позиций заинтересованных пользователей // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-otsenki-materialnogo-stimulirovaniya-truda-rabotnikov-s-pozitsiy-zainteresovannyh-polzovateley (дата обращения: 01.11.2025).
43. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ., с изменениями от 24.07.2002 г. № 97-ФЗ, от 25.07.2002 г. № 116-ФЗ., справочно-правовая система «Консультант-Плюс».
44. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. 283 с.
45. Ушаков, С. А., Завьялова, К. Ю. Оценка эффективности системы мотивации персонала организации // Journals.udsu.ru. URL: https://journals.udsu.ru/law-economy/article/view/2153/1930 (дата обращения: 01.11.2025).
46. Федосеев, В. Н., Капустин, С. Н. Методы управления персоналом // Cfin.ru. URL: http://www.cfin.ru/management/people/methods.shtml (дата обращения: 01.11.2025).
47. Экономические, административные и социально-психологические методы управления. URL: https://studfile.net/preview/10287424/page:19/ (дата обращения: 01.11.2025).