Курсовая по контроллингу, которую примут с первого раза – готовый пример и руководство по написанию

В современных рыночных условиях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности и конкуренции, эффективность системы управления напрямую определяет жизнеспособность и конкурентоспособность любой компании. Ключевым инструментом для построения такой системы, обеспечивающей принятие своевременных и экономически обоснованных решений, является контроллинг. Несмотря на его доказанную пользу, многие отечественные предприятия до сих пор не используют или не в полной мере реализуют его мощный потенциал, что снижает их адаптивность и ограничивает возможности для роста. Это определяет высокую актуальность данного исследования, направленного на обеспечение долгосрочной прибыльности и стратегической устойчивости бизнеса.

Объектом исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность общества с ограниченной ответственностью ООО «Маркер». Предметом исследования является система оперативного и стратегического контроллинга на данном предприятии.

В соответствии с этим, в работе поставлены следующие ключевые задачи:

• Изучить теоретические и методологические основы контроллинга как системы управления.
• Провести комплексную диагностику существующей практики управления и элементов контроллинга в ООО «Маркер».
• Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы контроллинга на предприятии для повышения его эффективности.

Глава 1. Теоретико-методологические основы контроллинга

1.1. Сущность, цели и концепции современного контроллинга

Контроллинг представляет собой комплексную систему информационной и координационной поддержки менеджмента при принятии управленческих решений. Важно понимать, что его функция не сводится к простому контролю прошлых результатов. Это, прежде всего, ориентированная на будущее система управления достижением целей компании. Концепция контроллинга прошла значительную эволюцию: от функции учета затрат и составления финансовой отчетности до полноценного инструмента стратегического управления.

Современный контроллинг преследует несколько взаимосвязанных целей:

• Координация управленческой деятельности: Обеспечение согласованности между различными отделами и бизнес-процессами для движения к общим целям.
• Информационная поддержка: Снабжение руководителей всех уровней релевантной, точной и своевременной информацией для принятия обоснованных решений.
• Обеспечение эффективности: Анализ и управление затратами, результатами и финансовыми потоками для достижения максимальной прибыльности и рентабельности.

В этой парадигме роль контроллера трансформируется из простого счетовода в полноценного бизнес-партнера для руководства. Он не просто фиксирует факты, а помогает интерпретировать их, выявлять причинно-следственные связи и моделировать будущее развитие событий, активно участвуя в стратегическом планировании.

1.2. Классификация, виды и инструментарий системы контроллинга

В теории и практике управления принято четко разделять два ключевых уровня контроллинга, которые различаются по горизонту планирования и задачам.

Стратегический контроллинг сфокусирован на долгосрочных целях и обеспечении выживания компании в перспективе. Его задача — отслеживать соответствие деятельности компании ее стратегическому видению и адаптироваться к изменениям во внешней среде. Ключевые инструменты здесь включают:

• SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз).
• PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).
• Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), которая позволяет оценивать деятельность не только по финансовым, но и по другим ключевым метрикам (клиенты, процессы, обучение).

Оперативный контроллинг, в свою очередь, концентрируется на краткосрочных и среднесрочных целях, таких как прибыль, рентабельность и ликвидность. Он обеспечивает реализацию стратегических планов на тактическом уровне. Его инструментарий включает:

• Бюджетирование и финансовое планирование.
• Расчет и анализ точки безубыточности.
• Анализ отклонений плановых показателей от фактических.
• Управление затратами и расчет себестоимости продукции.

Для автоматизации этих сложных процессов современные компании активно используют специализированное программное обеспечение, такое как SAP, Oracle и другие ERP-системы, которые позволяют интегрировать данные из разных подразделений и повысить точность расчетов.

Глава 2. Анализ и диагностика системы контроллинга в ООО «Маркер»

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Объектом исследования является ООО «Маркер» — компания, работающая в сфере производства и продажи потребительских товаров. Предприятие занимает стабильное положение в своем рыночном сегменте и обладает стандартной линейно-функциональной организационной структурой. Для понимания текущего состояния был проведен анализ основных технико-экономических показателей за последние три года.

Анализ финансовых отчетов показал, что выручка компании демонстрирует умеренный рост, однако темпы роста прибыли замедляются, а показатели рентабельности колеблются. Это может свидетельствовать о растущих издержках или недостаточной эффективности операционной деятельности. Существующая на предприятии система управления носит преимущественно реактивный характер, решения часто принимаются на основе интуиции руководителей, а не на базе глубокого анализа данных, что создает предпосылки для детальной диагностики контуров управления.

2.2. Анализ практики применения оперативного контроллинга

Диагностика операционного контура управления в ООО «Маркер» выявила ряд системных недостатков. Процесс бюджетирования носит формальный характер. Бюджеты составляются по принципу «от достигнутого» и редко пересматриваются в течение года, что делает их негибкими и малопригодными для управления в меняющихся условиях. Ответственность за исполнение бюджетов размыта, что снижает мотивацию руководителей на местах.

Система учета затрат и калькуляции себестоимости также требует совершенствования. Применяемые методы не позволяют с достаточной точностью определить рентабельность отдельных продуктов и направлений, что затрудняет принятие решений по оптимизации ассортимента. Анализ отклонений фактических показателей от плановых проводится нерегулярно и зачастую сводится к констатации факта, а не к поиску корневых причин и разработке корректирующих мер. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) носит бессистемный характер; отсутствует четкая привязка системы мотивации к достижению конкретных операционных метрик.

2.3. Оценка элементов стратегического контроллинга и их влияния на развитие

Анализ показал, что элементы стратегического контроллинга в ООО «Маркер» развиты еще слабее. На предприятии отсутствуют формализованные долгосрочные цели и четко прописанная стратегия развития. Анализ внешней среды (конкурентов, рыночных трендов) проводится ситуативно и не является основой для принятия стратегических решений. Такие инструменты, как SWOT-анализ, если и применяются, то неформально и не приводят к разработке конкретных планов действий.

Ключевой проблемой является разрыв между стратегическим видением (которое существует на уровне высшего руководства) и операционной деятельностью. Операционные бюджеты и планы не увязаны со стратегическими приоритетами, из-за чего ежедневная работа компании слабо подчинена задачам долгосрочного развития.

Это усугубляется недостатком качественных данных для анализа и сложностью интеграции информации из разных подразделений, что является типичной проблемой для компаний, не имеющих выстроенной системы контроллинга.

Глава 3. Направления совершенствования системы контроллинга в ООО «Маркер»

Проведенный анализ позволяет сформулировать конкретные рекомендации, направленные на построение в ООО «Маркер» интегрированной системы контроллинга, которая увязывает стратегию и операционную деятельность. Главная цель предлагаемых изменений — переход от реактивного управления к проактивному, основанному на данных.

Предлагаемые мероприятия можно разделить на два блока:

1. Совершенствование оперативного контроллинга:
   • Внедрение системы гибкого бюджетирования, позволяющей корректировать планы в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов.
   • Разработка и внедрение прозрачной системы KPI для руководителей ключевых подразделений с привязкой к системе мотивации.
   • Регламентация процесса анализа отклонений с обязательным выявлением причин и разработкой корректирующих действий.
2. Внедрение элементов стратегического контроллинга:
   • Формализация стратегических целей компании на 3-5 лет.
   • Внедрение регулярной (ежегодной) процедуры проведения SWOT-анализа для оценки стратегических позиций.
   • Разработка адаптированной под нужды компании системы сбалансированных показателей (BSC), включающей не только финансовые, но и клиентские, процессные и кадровые метрики. Это позволит обеспечить связь стратегии с операционной деятельностью.

Ожидаемый эффект от внедрения этих предложений заключается не только в росте финансовых показателей (прибыли и рентабельности), но и в повышении прозрачности, управляемости и предсказуемости бизнеса. Ключевыми факторами успеха станут поддержка со стороны высшего руководства, обучение персонала новым методам работы и поэтапное, последовательное внедрение изменений.

Заключение

В ходе данного курсового исследования были рассмотрены теоретические основы контроллинга и подтверждена его роль как важнейшей системы поддержки принятия управленческих решений. Контроллинг обеспечивает координацию, информационную поддержку и нацеленность всей деятельности компании на достижение поставленных целей.

Анализ практики управления в ООО «Маркер» выявил ряд существенных проблем: формальность бюджетирования, отсутствие полноценного анализа отклонений, а главное — практически полное отсутствие элементов стратегического контроллинга и слабая связь между тактикой и стратегией. Это снижает эффективность компании и ограничивает ее потенциал долгосрочного развития.

На основе проведенной диагностики были разработаны комплексные рекомендации по созданию интегрированной системы контроллинга. Предложенные меры, включающие внедрение гибкого бюджетирования, системы KPI и инструментов стратегического анализа (SWOT, BSC), призваны решить выявленные проблемы. Таким образом, внедрение современной системы контроллинга является необходимым условием для повышения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого развития ООО «Маркер».

Цель и задачи, поставленные в курсовой работе, были полностью выполнены.

Список литературы

1. Андронова А.К. Оперативный контроллинг. – М: Дело и сервис, 2008. – 160 с.
2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, 2009. – 656 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2007. – 528 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 501 с.
5. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2007. — 336 с.
6. Контроллинг / Под ред. А.М. Карминского. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 336 с.
7. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 256 с.
8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. — 297 с.
9. Латфуллин Г., Райченко А. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2008. – 400 с.
10. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 96 с.
11. Мескон М. X.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. – 358 с.
12. Основы менеджмента: современные технологии. Учебно-методическое пособие / Под ред. М.А. Чернышева. – М.: МарТ, 2009. – 320 с.
13. Основы контроллинговых исследований: Учеб. пособие / Под ред.Н.Г. Данилочкина. — М.: МАИ, 2008. – 26 с.
14. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Логос, 2008. – 428 с.
15. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 357 с.
16. Тейлор У. Менеджмент. Пер. с англ. – М.: Консалтинг, 2008. – 567 с.
17. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 272 с.
18. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Гурчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2009. – 800 с.
19. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 928 с.
20. Экономика предприятия / Под общ. ред. В.Я. Хрипача. – 2-е изд., стереотипное. – Мн.: Экономпресс, 2009. – 464 с.