Разработка стратегии развития компании на примере ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

Актуальность данного исследования обусловлена высокой динамикой и конкурентной напряженностью на российском пивоваренном рынке. Его значимость для экономики страны велика, однако для устойчивого развития компании, работающие в этой отрасли, сталкиваются с серьезной проблемой — необходимостью разработки научно обоснованной стратегии. Это особенно важно в условиях жесткой конкуренции, вызванной присутствием крупных международных концернов, и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, таких как растущий спрос на крафтовое пиво. Простого реагирования на рыночные колебания уже недостаточно; требуется системный подход к управлению будущим компании. В связи с этим, целью настоящей курсовой работы является разработка комплекса стратегических рекомендаций по развитию ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» на основе всестороннего анализа ее деятельности и внешней среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретико-методологические основы стратегического управления предприятием.
• Провести комплексный анализ макросреды (PESTLE) и конкурентной среды (модель 5 сил Портера), влияющих на деятельность компании.
• Выполнить SWOT-анализ для оценки внутреннего потенциала компании в контексте внешних возможностей и угроз.
• Разработать и проанализировать стратегические альтернативы развития на основе матрицы Ансоффа.
• Обосновать выбор приоритетной стратегии и предложить ключевые направления ее реализации.

Объектом исследования выступает ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Предметом исследования является процесс разработки и обоснования стратегии развития коммерческого предприятия.

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического управления

1.1. Сущность и ключевые концепции стратегического менеджмента

Стратегическое управление представляет собой процесс разработки и реализации действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов. Его основная цель — обеспечить выживание и устойчивое развитие организации в изменчивой внешней среде. В отличие от оперативного управления, которое сфокусировано на текущей эффективности, стратегический менеджмент направлен на будущее, отвечая на вопросы: «Каково наше текущее положение?», «Каким мы хотим его видеть через 5-10 лет?» и «Как нам этого достичь?».

Академические курсовые работы по стратегическому развитию обычно требуют структурированного подхода, и в основе этого подхода лежат ключевые концепции. Центральными понятиями являются миссия, видение и стратегические цели.

• Миссия — это основное предназначение организации, ее философия и смысл существования, выраженный в наиболее общей форме. Она отвечает на вопрос, почему компания существует.
• Видение — это образ желаемого будущего компании, амбициозная картина того, чего организация стремится достичь в долгосрочной перспективе.
• Стратегические цели — это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени (SMART) результаты, которых компания намерена достичь на пути к реализации своего видения.

В организационной практике существует иерархия стратегий. На вершине находится корпоративная стратегия, которая определяет общие направления развития компании, в каких отраслях и на каких рынках она будет конкурировать. Ниже располагается деловая (конкурентная) стратегия, которая описывает, как компания будет конкурировать на конкретном рынке или в конкретной отрасли. На самом нижнем уровне находятся функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная), которые детализируют, как соответствующие подразделения будут способствовать реализации деловой и корпоративной стратегий. Такой иерархический подход обеспечивает согласованность действий на всех уровнях управления.

1.2. Обзор инструментов для анализа и выбора стратегии

Для разработки обоснованной стратегии необходимо использовать проверенный набор аналитических инструментов. В рамках данной работы будет применен комплексный подход, включающий четыре ключевые модели, каждая из которых решает свою специфическую задачу.

PESTLE-анализ — это инструмент для исследования макросреды, то есть внешних факторов, которые влияют на компанию, но не поддаются ее прямому контролю. Анализ включает оценку шести групп факторов:

• Political (Политические): государственная политика, налогообложение, торговые ограничения.
• Economic (Экономические): темпы инфляции, валютные курсы, уровень доходов населения.
• Social (Социокультурные): демография, тренды в образе жизни, потребительские ценности.
• Technological (Технологические): новые технологии производства, инновации, автоматизация.
• Legal (Правовые): законодательство в области трудоустройства, рекламы, защиты прав потребителей.
• Environmental (Экологические): экологические нормы, требования к утилизации отходов.

Модель пяти сил Портера используется для анализа отраслевой конкурентной среды. Она позволяет оценить уровень привлекательности отрасли и выявить ключевые факторы успеха. Модель оценивает интенсивность конкуренции через пять факторов: угроза появления новых игроков, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза продуктов-заменителей и уровень соперничества среди существующих конкурентов.

SWOT-анализ является интеграционным методом. Он позволяет систематизировать результаты внешнего и внутреннего анализа, оценив сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Его главная ценность — в установлении связей между внутренними ресурсами и внешней средой для формулирования базовых стратегических направлений.

Матрица Ансоффа (или матрица «Продукт-Рынок») — это инструмент для идентификации стратегических альтернатив роста компании. Она предлагает четыре основные стратегии на основе комбинации существующих и новых продуктов с существующими и новыми рынками: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка и диверсификация. Выбор конкретной модели обоснован ее способностью четко структурировать варианты будущего развития.

Глава 2. Комплексный стратегический анализ деятельности ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» — один из лидеров и старейших игроков на российском рынке пива. Основанная в 1990 году в Санкт-Петербурге, компания прошла путь от небольшого завода до транснационального гиганта, став частью международной Carlsberg Group. Организационная структура компании является дивизиональной, что позволяет эффективно управлять операциями на обширной географии России и экспортных рынках.

«Балтика» является крупным игроком на российском рынке пива с разнообразным портфелем брендов, который включает в себя как массовые марки («Балтика», «Арсенальное», «Жигулевское»), так и лицензионные премиальные бренды (Tuborg, Zatecky Gus), а также безалкогольные напитки. Это позволяет компании охватывать различные потребительские сегменты.

Анализ финансово-экономической деятельности является ключевым для понимания положения компании. Основными показателями эффективности для пивоваренных компаний являются доля рынка, темпы роста выручки, рентабельность и стоимость бренда. В последние годы «Балтика», как и вся отрасль, сталкивается с давлением со стороны законодательных ограничений и изменением потребительских предпочтений, что отражается на динамике выручки и прибыли. Тем не менее, компания сохраняет лидирующие позиции благодаря масштабу операций, развитой дистрибьюторской сети и силе своих ключевых брендов.

2.2. Анализ факторов макросреды, влияющих на «Балтику»

Для выявления внешних возможностей и угроз был проведен PESTLE-анализ, который показал наличие ряда значимых для «Балтики» факторов.

• Политические (Political): Ключевым фактором является государственное регулирование отрасли, в частности, адаптация к изменениям акцизных ставок и правил рекламы. Повышение акцизов напрямую влияет на себестоимость и конечную цену продукции, снижая ее доступность. Жесткие ограничения на рекламу пива усложняют продвижение новых продуктов и поддержание лояльности к существующим брендам. Геополитические факторы и экономические санкции также могут оказывать влияние на экспортные операции и стоимость импортного сырья.
• Экономические (Economic): Динамика реальных доходов населения напрямую коррелирует с объемом потребления пива. В периоды экономического спада потребители могут переключаться на более дешевые марки или сокращать потребление. Колебания валютных курсов влияют на стоимость импортного хмеля и солода, а также на финансовые результаты от экспорта.
• Социокультурные (Social): Наиболее значимыми являются потребительские тренды. Наблюдается рост популярности здорового образа жизни, что стимулирует спрос на безалкогольное и слабоалкогольное пиво. Одновременно растет интерес к крафтовым и нишевым сортам, что создает вызов для крупных производителей массового продукта.
• Технологические (Technological): Внедрение новых технологий в пивоварении позволяет улучшать качество, снижать издержки и создавать новые вкусы. Автоматизация логистических и производственных процессов повышает операционную эффективность. Развитие онлайн-торговли и цифрового маркетинга открывает новые каналы взаимодействия с потребителями.
• Правовые (Legal): Помимо акцизов и рекламы, на отрасль влияет торговое законодательство, регулирующее правила продажи алкогольной продукции (например, ограничение по времени и месту продажи).
• Экологические (Environmental): Усиливаются требования к утилизации тары и снижению воздействия на окружающую среду. Компании, инвестирующие в «зеленые» технологии и переработку упаковки, получают конкурентное преимущество и улучшают имидж бренда.

Вывод: наибольшие угрозы для «Балтики» исходят из политико-правовой и экономической сфер (акцизы, доходы населения), а главные возможности лежат в социокультурной и технологической плоскостях (тренды на ЗОЖ и крафт, инновации).

2.3. Оценка интенсивности конкуренции на пивоваренном рынке

Анализ по модели пяти сил Майкла Портера показал, что уровень конкуренции в российской пивоваренной отрасли является очень высоким, а сама отрасль — умеренно привлекательной для ведения бизнеса.

1. Соперничество среди существующих конкурентов: Это самая мощная из пяти сил. Рынок является олигополией, где доминируют несколько крупных международных концернов (Carlsberg Group, AB InBev Efes, Heineken). Конкуренция ведется в основном в ценовой плоскости (промо-акции) и в сфере маркетинга (борьба за полку в ритейле, брендинг).
2. Угроза появления новых игроков: Оценивается как низкая. Барьеры для входа на рынок массового пива очень высоки: требуются огромные инвестиции в производство, логистику и дистрибуцию, а также в создание узнаваемого бренда. Новым игрокам практически невозможно конкурировать с гигантами в масштабе. Однако в сегменте крафтового пива барьеры входа ниже, что создает локальную конкуренцию.
3. Рыночная власть покупателей: Оценивается как высокая. Покупатель не несет издержек при переключении с одного бренда на другой. Широкий ассортимент продукции в розничных сетях дает потребителю огромный выбор, заставляя производителей постоянно бороться за его внимание с помощью цен и маркетинговых активностей.
4. Рыночная власть поставщиков: Оценивается как умеренная. Ключевым сырьем являются солод, хмель и вода. Если поставщиков солода и воды достаточно, то качественный хмель часто импортируется, что ставит производителей в зависимость от ограниченного числа мировых поставщиков и валютных курсов.
5. Угроза продуктов-заменителей: Оценивается как высокая. Прямыми заменителями пива являются другие алкогольные и безалкогольные напитки: вино, сидр, крепкий алкоголь, квас, лимонады, минеральная вода. Выбор потребителя зависит от ситуации, цены и личных предпочтений, что создает постоянное давление со стороны смежных рынков.

Итоговый вывод: «Балтике» приходится работать в условиях интенсивной борьбы за долю рынка с равными по силе конкурентами, сильного давления со стороны покупателей и постоянной угрозы со стороны продуктов-заменителей.

2.4. Анализ внутреннего потенциала компании через SWOT-матрицу

Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды позволяет сформировать SWOT-матрицу, которая служит основой для разработки стратегии.

Сильные стороны (Strengths):

• Узнаваемость бренда: «Балтика» — один из самых известных российских брендов с высоким уровнем лояльности в базовых сегментах.
• Широкая дистрибуция: Развитая логистическая сеть, обеспечивающая присутствие продукции во всех регионах России и на экспортных рынках.
• Разнообразный портфель брендов: Способность удовлетворить запросы различных потребительских групп, от эконом- до премиум-сегмента.
• Масштаб производства: Эффект масштаба позволяет снижать издержки и предлагать конкурентоспособные цены.

Слабые стороны (Weaknesses):

• Зависимость от российского рынка: Несмотря на экспорт, основной объем продаж приходится на внутренний рынок, что делает компанию уязвимой к его стагнации и законодательным изменениям.
• Высокая конкуренция в традиционных сегментах: Основные бренды компании конкурируют в наиболее насыщенных сегментах лагера, где ценовая борьба особенно остра.
• Имидж производителя массового продукта: Может затруднять выход в быстрорастущий и высокомаржинальный сегмент крафтового пива.

Возможности (Opportunities):

• Рост спроса на крафтовое и безалкогольное пиво: Ответ на тренды ЗОЖ и поиск потребителями новых вкусов.
• Развитие экспортных рынков: Потенциал роста на рынках Азии, Латинской Америки и стран СНГ для снижения зависимости от внутреннего рынка.
• Развитие онлайн-каналов: Использование цифровых платформ для маркетинга и, где это разрешено законом, для продаж.
• Премиумизация портфеля: Запуск новых, более дорогих сортов пива для увеличения средней выручки с литра.

Угрозы (Threats):

• Ужесточение законодательства: Дальнейший рост акцизов, введение новых ограничений на продажу и рекламу.
• Снижение реальных доходов населения: Может привести к сокращению потребления или переключению на более дешевые альтернативы.
• Демографические изменения: Сокращение доли молодежи, являющейся ядром целевой аудитории.
• Усиление конкуренции: Агрессивные маркетинговые стратегии со стороны AB InBev Efes и Heineken.

Перекрестный анализ показывает, что компании следует использовать свои сильные стороны (дистрибуция, бренд) для реализации возможностей (экспорт, новые продукты), одновременно работая над минимизацией угроз (законодательство) и нейтрализацией слабых сторон (зависимость от одного рынка).

Глава 3. Разработка и обоснование выбора стратегии развития для ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

3.1. Формирование стратегических альтернатив по матрице Ансоффа

На основе комплексного анализа были сформированы четыре стратегические альтернативы развития компании с использованием матрицы «Продукт-Рынок» Игоря Ансоффа. Каждая из них представляет собой логичное направление для роста.

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок): Эта стратегия направлена на укрепление позиций на уже освоенном российском рынке с текущим портфелем брендов. Ключевые инициативы здесь включают:
   • Усиление маркетинговой активности и проведение масштабных промо-кампаний для повышения частоты покупок.
   • Разработка и внедрение программ лояльности для удержания существующих потребителей.
   • Дальнейшая оптимизация каналов дистрибуции для максимального охвата торговых точек.
2. Стратегия развития продукта (новый продукт – существующий рынок): Эта альтернатива предполагает ответ на меняющиеся вкусы российских потребителей через запуск новых продуктов. Конкретные шаги:
   • Создание и вывод на рынок линеек крафтового пива под отдельным суббрендом для привлечения новой аудитории.
   • Расширение ассортимента безалкогольного пива с новыми вкусами.
   • Запуск сезонных и лимитированных сортов для поддержания интереса к флагманским брендам.
3. Стратегия развития рынка (существующий продукт – новый рынок): Цель этой стратегии — снижение зависимости от российского рынка через географическую экспансию. Она включает:
   • Активный выход с существующими брендами («Балтика», Tuborg) на новые перспективные рынки стран Азии, Африки и Латинской Америки.
   • Адаптация маркетинговых кампаний под культурные особенности новых регионов.
   • Построение дистрибьюторских сетей на целевых экспортных рынках.
4. Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок): Наиболее рискованная стратегия, предполагающая выход в смежные категории напитков. Возможные варианты:
   • Запуск производства и дистрибуции напитков, являющихся продуктами-заменителями пива: сидра, кваса, бутилированной воды.
   • Выход в несвязанные отрасли рассматривается как гипотетический и маловероятный из-за необходимости формирования совершенно новых компетенций.

3.2. Рекомендации по выбору и реализации приоритетной стратегии

После сравнительного анализа представленных альтернатив по таким критериям, как соответствие результатам SWOT-анализа, объем требуемых инвестиций, потенциальная отдача и уровень риска, наиболее целесообразной представляется комбинированная (гибридная) стратегия, включающая элементы «Развитие продукта» и «Развитие рынка».

Обоснование выбора:
Чистая стратегия проникновения на рынок ограничена его стагнацией и высоким уровнем конкуренции. Стратегия диверсификации несет в себе слишком высокие риски и требует значительных инвестиций. В то же время, гибридная стратегия позволяет «Балтике» решить две ключевые задачи, выявленные в ходе анализа:

1. Ответить на ключевые потребительские тренды (ЗОЖ, крафт) на внутреннем рынке, что позволит укрепить позиции в растущих и более маржинальных сегментах (реализация возможностей из SWOT).
2. Снизить критическую зависимость от регуляторных и экономических рисков российского рынка за счет активной экспортной экспансии (нейтрализация угроз и слабых сторон из SWOT).

Укрупненный план действий по реализации приоритетной стратегии:

• Маркетинговые шаги: Создание отдельных брендов или суббрендов для крафтовой и безалкогольной линеек. Проведение целевых рекламных кампаний для новых продуктов. Исследование и адаптация позиционирования существующих брендов для новых экспортных рынков. Фокус на формировании бренда на международной арене.
• Производственные изменения: Инвестиции в оборудование для производства малых партий крафтового пива. Разработка новых рецептур совместно с технологами. Сертификация продукции в соответствии с требованиями стран-импортеров.
• Ожидаемые результаты и KPI:
  • Увеличение доли безалкогольного и специального пива в общей структуре продаж на 5-7% в течение 3 лет.
  • Рост экспортной выручки на 15-20% в год.
  • Увеличение показателя рентабельности продаж за счет вывода на рынок более маржинальных продуктов.
  • Повышение индекса NPS (Net Promoter Score) среди молодой аудитории.

Эта стратегия не является легким путем, но она представляет собой наиболее сбалансированный и устойчивый курс развития, позволяющий компании не только адаптироваться к текущим вызовам, но и заложить фундамент для будущего роста.

Все задачи, поставленные в начале исследования, были выполнены. Был проведен детальный теоретический и практический анализ, на основе которого сформулированы и обоснованы стратегические рекомендации. Итоги проделанной работы позволяют перейти к заключительным выводам.

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута ее главная цель — разработаны стратегические рекомендации для ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Исследование было проведено в строгой логической последовательности: от изучения теоретических основ стратегического менеджмента к их практическому применению. В первой главе был сформирован теоретический фундамент и обоснован выбор аналитических инструментов. Во второй главе был проведен комплексный анализ компании и ее окружения: PESTLE-анализ выявил ключевые макроэкономические факторы, модель пяти сил Портера показала высокий уровень конкуренции в отрасли, а SWOT-анализ систематизировал сильные и слабые стороны компании в контексте внешних возможностей и угроз. На основе этого в третьей главе были разработаны четыре стратегические альтернативы по матрице Ансоффа. В результате их сравнительного анализа была рекомендована гибридная стратегия, сочетающая развитие продукта и развитие рынка. Данный выбор обоснован тем, что он позволяет компании одновременно реагировать на меняющиеся потребительские тренды на внутреннем рынке (спрос на крафтовое и безалкогольное пиво) и снижать зависимость от рисков российского рынка за счет международной экспансии. Таким образом, работа демонстрирует целостный пример применения классических инструментов стратегического анализа для решения практической бизнес-задачи. Результаты исследования могут быть использованы менеджментом компании «Балтика» при формировании долгосрочной стратегии, а сама работа может служить методологическим пособием для студентов, изучающих стратегический менеджмент. Дальнейшие исследования могут быть направлены на более глубокую проработку маркетинговых стратегий для конкретных экспортных рынков или на экономическую оценку инвестиционных проектов в рамках предложенной стратегии.

Список использованной литературы

1. Ансофф И.2009.Стратегический менеджмент. СПб.: Питер.
2. Виханский О.С. 2008.Стратегическое управление. М.: Экономистъ.
3. Басовский Л.Е. 2005.Маркетинг: Курс лекций. М.: Инфра..
4. Беляев В.И.2005. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. М.:Кнорус,.
5. Бурцева Т.А.,Сизов В.С.2005.Управление маркетингом: Учебное пособие. М.: Экономистъ.
6. Гайдаенко Т.А.2006. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: Эксмо.
7. Голубков Е.П.2008.Основы маркетинга. М.:Финпресс.
8. Данько Т.П.2003. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М.
9. Зайцев В.А.2008.Маркетинг: Учебник.М.:МГИУ.
10. Котлер Филипп.2006. Основы маркетинга. М.:Вильямс.
11. Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.2008.Стратегическое управление. М.: Омега-Л.
12. Портер Майкл.2007. Конкурентные стратегии. М.:Альпина Бизнес Букс.
13. Романов А.А.,Панько А.В.2006.Маркетинговые коммуникации. М.: Эксмо.
14. Романов А.П.,Жариков И.В.2006. Стратегический менеджмент. Тамбов.: ТГТУ.
15. Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова.2005. СПб.: Питер.
16. Фатхутдинов Р.А.2007.Стратегический маркетинг. СПб.: Питер.
17. Шкардун В.Д.2007. Маркетинговые основы стратегического управления. М.: Дело.
18. Официальный сайт Государственной службы статистики.-Доступно на http:// www.gks.ru/
19. Портал маркетинговых исследований. доступно на http:// www. marketbaza.ru/
20. Маркетинговый интернет-журнал. доступно на http:// www.4p.ru/
21. Корпоративный сайт компании «Балтика».-Доступно на http:// www.corporate.bult.ru/
22. Балтийское информационное агентство.- Доступно на http:// www.bultinfo.ru/