Стратегические группы и анализ конкурентов в фармацевтической отрасли России: Кейс аптечной сети «Фармакор»

Введение: Актуальность стратегического анализа в современной экономике

На сегодняшний день российский фармацевтический рынок представляет собой динамичное и высококонкурентное поле, где каждая компания, будь то крупный производитель или небольшая аптечная сеть, вынуждена постоянно искать новые пути для обеспечения своей устойчивости и роста. Общий объем фармацевтического рынка РФ по итогам 2024 года превысил 2,5 трлн рублей, и прогнозируется, что к 2030 году этот показатель достигнет 4,3 трлн рублей, демонстрируя среднегодовой темп роста в 9,5%. В этом контексте стратегический менеджмент и глубокий анализ конкурентов становятся не просто желательными, а критически важными инструментами выживания и процветания.

В условиях, когда рынок фармацевтики растет на 10,5% за год, а коммерческий сегмент показывает прирост в 13,8%, способность компании четко определить свое место среди множества игроков, понять их стратегии и предвидеть будущие шаги становится залогом успеха. Для аптечных сетей, таких как «Фармакор», это означает необходимость постоянного мониторинга не только прямых конкурентов, но и общих отраслевых тенденций, государственной политики и меняющихся потребностей потребителей. Таким образом, компании, игнорирующие эти факторы, рискуют потерять свою долю на рынке, несмотря на его общий рост.

Настоящая работа посвящена исследованию концепции стратегических групп и применению методов конкурентного анализа на примере аптечной сети «Фармакор» в реалиях российского фармацевтического рынка. Цель исследования — предоставить комплексный аналитический отчет, который позволит не только понять текущее положение компании, но и разработать эффективные стратегические рекомендации для повышения ее конкурентоспособности. В ходе работы будут рассмотрены теоретические основы стратегического менеджмента, специфика российского фармрынка, методы идентификации стратегических групп и оценки конкурентов, а также предложены практические рекомендации для «Фармакор», учитывающие современные вызовы и возможности.

Теоретические основы стратегических групп и конкурентного анализа

В основе любого успешного бизнеса лежит стратегическое мышление, позволяющее не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее. Стратегический менеджмент, как дисциплина, зародившаяся во второй половине XX века, предлагает инструментарий для комплексного анализа внешней и внутренней среды, формулирования целей и разработки планов по их достижению. Одним из ключевых элементов этого инструментария является анализ конкурентов, в котором особое место занимает концепция стратегических групп.

Понятие стратегических групп и их значение в отраслевом анализе

Представьте себе обширный лес, где каждое дерево — это отдельная компания. Без ориентиров этот лес кажется хаотичным и непроходимым. Концепция стратегических групп позволяет нам увидеть в этом хаосе упорядоченные рощи — совокупности соперничающих компаний, которые, несмотря на свою индивидуальность, придерживаются схожих стратегических подходов и оперируют в рамках идентичных параметров.

Стратегическая группа — это не просто набор компаний, это кластер фирм в одной отрасли, чьи стратегии настолько похожи по ключевым параметрам, что они конкурируют между собой наиболее интенсивно.

Эти параметры могут включать:

• Характеристики ассортимента продукции: ширина и глубина продуктовой линейки.
• Размер компании и доля рынка: масштаб деятельности и занимаемые позиции.
• Географический охват: локальный, региональный, национальный или международный.
• Каналы дистрибуции: прямые продажи, розничные сети, онлайн-платформы.
• Уровень качества и ценовая политика: от эконом-сегмента до премиум-класса.
• Применяемые технологии: степень инновационности производственных процессов или сервисов.
• Идентичные стратегические ориентиры: например, лидерство по издержкам или дифференциация.
• Механизмы их достижения и одинаковое поведение на рынке: схожие реакции на действия конкурентов.

Анализ стратегических групп имеет решающее значение по нескольким причинам:

1. Упрощение анализа сложных рынков: В отраслях с сотнями игроков детальный анализ каждого конкурента невозможен. Объединение компаний в группы позволяет сосредоточиться на ключевых стратегических кластерах.
2. Выявление непосредственных конкурентов: Конкуренция внутри одной стратегической группы, как правило, наиболее острая, поскольку компании борются за одних и тех же клиентов, используя схожие ресурсы и методы.
3. Идентификация стратегических ниш: На картах стратегических групп можно обнаружить незанятые или слабозанятые пространства, представляющие потенциальные ниши для новых игроков или для изменения стратегии существующих.
4. Стратегическое позиционирование: Понимание своей стратегической группы помогает компании определить, как она воспринимается относительно других игроков и куда ей двигаться для улучшения своих позиций.

Важным элементом, влияющим на формирование и стабильность стратегических групп, являются барьеры мобильности. Это факторы, которые затрудняют или делают экономически нецелесообразным переход фирмы из одной стратегической группы в другую. К таким барьерам могут относиться:

• Эффект масштаба: необходимость значительных инвестиций для достижения конкурентного уровня производства или дистрибуции.
• Уникальные технологии или патенты: доступ к которым ограничен.
• Сильные бренды и лояльность потребителей: требующие времени и ресурсов для формирования.
• Доступ к каналам дистрибуции: установленные отношения с поставщиками или ритейлерами.
• Законодательные и регуляторные ограничения: лицензирование, сертификация.

Идея выделения стратегических групп при анализе конкурентов была предложена одним из «отцов» стратегического менеджмента, Майклом Портером. Его работы легли в основу современного конкурентного анализа. Однако стоит отметить, что пионером и родоначальником самой концепции стратегического менеджмента считается Игорь Ансофф, чьи труды, в частности книга «Стратегический менеджмент» (1979), заложили фундамент этой управленческой дисциплины. Он первым систематизировал подходы к формированию и реализации стратегий компаний, что впоследствии стало отправной точкой для развития многих других аналитических инструментов, включая идеи Портера.

Ключевые модели и методы анализа конкурентов

Понимание стратегических групп — это лишь первый шаг. Для глубокого анализа конкурентной среды необходим арсенал проверенных методологий.

Модель пяти сил Портера

Разработанная Майклом Портером в 1979 году, модель пяти сил конкуренции остается одним из самых влиятельных и широко используемых инструментов для оценки привлекательности отрасли и выработки конкурентной стратегии. Она помогает понять, как структурные факторы отрасли влияют на ее прибыльность и интенсивность конкуренции. Эти пять сил включают:

1. Угроза появления новых игроков: Новые участники рынка приносят с собой дополнительные производственные мощности, стремление к увеличению доли рынка и новые ресурсы, что может снизить цены и прибыльность. Барьеры входа (например, эффект масштаба, необходимость крупных инвестиций, лояльность клиентов, государственное регулирование) ослабляют эту угрозу.
2. Угроза появления продуктов-заменителей: Продукты-заменители удовлетворяют ту же потребность, но иным способом (например, электронные книги вместо бумажных, видеоконференции вместо деловых поездок). Чем больше и доступнее заменители, тем ниже максимальная цена, которую могут устанавливать компании в отрасли.
3. Рыночная власть поставщиков: Поставщики могут влиять на прибыльность отрасли, повышая цены, снижая качество или ограничивая доступность своих товаров/услуг. Их власть усиливается, если они сконцентрированы, предлагают уникальные продукты, или если для покупателя высоки издержки перехода к другому поставщику.
4. Рыночная власть потребителей: Потребители могут требовать снижения цен, улучшения качества или расширения услуг, что также сокращает прибыльность. Их власть велика, если они крупны, сконцентрированы, покупают большие объемы, или если для них низки издержки перехода к другому поставщику.
5. Уровень конкурентной борьбы (соперничество между существующими конкурентами): Это центральная сила, отражающая интенсивность борьбы за долю рынка. Она усиливается при большом количестве конкурентов, медленном росте рынка, высоких фиксированных издержках, отсутствии дифференциации продукции и высоких барьерах выхода из отрасли.

Оценивая каждую из этих сил, компания может сформировать всестороннее представление о конкурентной структуре отрасли и определить, насколько сложно или выгодно в ней работать, а также какие стратегические шаги необходимо предпринять для улучшения своего положения.

SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это универсальный и широко применяемый метод для оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество над конкурентами (например, сильный бренд, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки, ограничивающие компанию (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток финансирования).
• Возможности (Opportunities): Благоприятные внешние факторы, которые могут быть использованы для достижения целей (например, рост рынка, новые технологии, изменение законодательства).
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные внешние факторы, способные нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, экономический кризис, изменение потребительских предпочтений).

SWOT-анализ помогает выработать стратегию, которая максимизирует использование сильных сторон и возможностей, минимизируя влияние слабых сторон и угроз.

Методология построения карт стратегических групп

Построение карт стратегических групп является визуальным и очень эффективным инструментом для анализа конкурентной среды. Этот процесс включает несколько шагов:

1. Установление критериев дифференциации: Необходимо определить два наиболее важных стратегических параметра, по которым компании в отрасли различаются. Например, для фармацевтической отрасли это может быть «уровень цена/качество» и «географический охват». Выбор критериев должен быть релевантен отрасли и позволять четко разграничивать конкурентов.
2. Составление графика: Строится двумерная матрица, где по осям откладываются выбранные критерии.
3. Нанесение местоположения каждой компании: Каждая компания-конкурент размещается на графике в соответствии со своим позиционированием по выбранным осям.
4. Объединение схожих компаний в группы: Компании, расположенные близко друг к другу на графике, формируют стратегические группы.
5. Отображение доли группы в общем объеме продаж отрасли: Диаметр круга, обозначающего стратегическую группу, может быть пропорционален совокупной доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Это позволяет визуально оценить значимость каждой группы.

Эта методология позволяет перейти от анализа отдельных компаний к пониманию структуры всей отрасли, выявить свободные или занятые ниши и оценить интенсивность конкуренции внутри каждой группы.

Другие методы анализа конкурентов

Помимо вышеупомянутых, существует ряд других методов, дополняющих картину конкурентного анализа:

• SPACE-исследование (Strategic Position and Action Evaluation): Многофакторный анализ, оценивающий внутренние (финансовая сила, конкурентное преимущество) и внешние (привлекательность отрасли, стабильность среды) параметры для определения наиболее подходящей стратегии (агрессивная, консервативная, конкурентная, оборонительная).
• Матрица BCG (Boston Consulting Group): Инструмент портфельного анализа, который классифицирует бизнес-единицы или продукты по двум осям: «темпы роста рынка» и «относительная доля рынка», разделяя их на «звезд», «дойных коров», «трудных детей» и «собак».
• Матрица General Electric (GE/McKinsey): Более сложная матрица для портфельного анализа, учитывающая множество факторов для оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнес-единицы.
• Бенчмаркинг (эталонное сравнение): Процесс изучения и адаптации лучших практик других компаний (конкурентов или лидеров в других отраслях) для улучшения собственных процессов и повышения конкурентоспособности.
• Метод «Конкурентная карта рынка» (Competitive Market Map): Детальное графическое представление конкурентов, их позиций, сильных и слабых сторон, часто с акцентом на восприятие потребителями.

Комплексное применение этих методов позволяет получить многогранную и глубокую картину конкурентной среды, что является незаменимой основой для разработки эффективных стратегических решений.

Особенности российского фармацевтического рынка как среды формирования стратегических групп

Российский фармацевтический рынок — это сложный организм, постоянно меняющийся под воздействием макроэкономических факторов, государственной политики, демографических сдвигов и технологических инноваций. Понимание этих особенностей критически важно для любого игрока, включая аптечные сети, при формировании их стратегических групп и конкурентного позиционирования.

Обзор современного состояния и динамики фармацевтического рынка России

Российский фармацевтический рынок демонстрирует устойчивый рост, несмотря на экономические вызовы. По итогам 2024 года, совокупный объем рынка превысил 2,5 трлн рублей, а прогнозы на ближайшие годы впечатляют: к 2030 году ожидается достижение отметки в 4,3 трлн рублей со среднегодовым темпом роста в 9,5%. Этот рост подтверждает значимость отрасли в экономике страны, составляя около 1,2% от ВВП, с ожидаемым увеличением до 1,8% в течение следующих пяти лет.

В 2024 году российский рынок фармацевтики продемонстрировал впечатляющий рост на 10,5%, достигнув 2,85 трлн рублей. Особенно выделяется коммерческий сегмент (аптечные продажи лекарственных препаратов и парафармацевтики), который вырос на 13,8% до 1,6 трлн рублей (без учета парафармы). Прогнозы на 2025 год также оптимистичны: ожидается, что рост коммерческого сегмента фармрынка в России составит 11,1%, а его объем достигнет 1,8 трлн рублей.

Эти показатели обусловлены рядом мощных драйверов роста:

• Активная государственная поддержка отрасли: Направлена на обеспечение лекарственной безопасности и предотвращение дефицита важнейших препаратов.
• Устойчивый потребительский спрос: Поддерживается старением населения и постепенным восстановлением доходов граждан.
• Курс доллара и реальные денежные доходы населения: Эти макроэкономические факторы также оказывают значительное влияние на объем рынка, как на ценовую политику импортных препаратов, так и на покупательную способность населения.

Влияние государственной политики и регуляторных мер

Государство играет ключевую роль в формировании ландшафта фармацевтического рынка России. Наиболее значимым документом, определяющим вектор развития отрасли, является «Стратегия развития фармацевтической промышленности РФ до 2030 года» («Фарма-2030»), утвержденная Правительством РФ 7 июня 2023 года (распоряжение № 1495-р).

Основные цели «Фарма-2030» включают:

• Обеспечение лекарственной независимости и национальной безопасности: Снижение зависимости от импорта и наращивание собственного производства.
• Увеличение доли российских препаратов: К 2030 году планируется довести долю отечественной продукции до 66,6% в объеме потребления и до 80% стратегически значимых лекарственных средств полного цикла производства.
• Рост экспорта: Достижение объема экспорта в 3,4 млрд долларов.

Для достижения этих амбициозных целей предусмотрены многочисленные меры поддержки:

• Совершенствование регулирования, содействие доступу на рынок, ценообразованию и сбыту.
• Поддержка организации производства и экспорта.
• Нефинансовые меры: Устранение административных барьеров.
• Финансовая поддержка: Субсидии на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), гранты для клинических исследований.
• Кадровое обеспечение: Создание правовой основы для целевого обучения специалистов.

Одним из наиболее спор��ых, но активно применяемых регуляторных механизмов является «второй лишний» в госзакупках. Этот механизм подразумевает отклонение иностранных заявок на участие в государственных тендерах при наличии хотя бы одной российской заявки, соответствующей требованиям. Основная цель — стимулирование локализации производства и поддержка отечественных производителей.

Потенциальное влияние механизма «второй лишний» на розничные аптечные сети:

Хотя этот механизм напрямую ориентирован на производителей и государственные закупки, его косвенное влияние на аптечные сети значительно:

• Изменение ассортиментной политики: Аптекам, особенно тем, кто активно участвует в программах льготного обеспечения или находится в регионах, где государственные закупки формируют значительную часть спроса, придется корректировать свой ассортимент в сторону российских аналогов. Это может означать изменение закупочных цепочек и работу с новыми поставщиками.
• Влияние на ценообразование: В случае, если «второй лишний» приведет к снижению конкуренции среди поставщиков для госзакупок, это может косвенно повлиять на оптовые цены и для коммерческого сегмента. Однако, с другой стороны, стимулирование отечественного производства может привести к появлению более доступных препаратов.
• Риск сокращения ассортимента: Если российские аналоги не всегда могут полностью заменить импортные препараты по всему спектру номенклатуры или качеству, это может привести к дефициту некоторых позиций в аптеках, особенно редких или специализированных лекарств.
• Повышение зависимости от отечественных производителей: Для аптечных сетей это означает необходимость выстраивания более тесных отношений с российскими фармзаводами, отслеживание их производственных мощностей и планов.

Демографические тренды и их воздействие на потребительский спрос

Старение населения — это глобальный тренд, который в России имеет свои особенности и оказывает существенное влияние на фармацевтический рынок. На 1 января 2025 года, граждане старше трудоспособного возраста составляли 24% населения РФ, или 35,1 млн человек. Ожидается, что к 2030 году их численность достигнет 28 млн человек (видимо, имеется в виду абсолютное число, а не процент), а к 2046 году доля пожилых людей может достигнуть 27% населения. Что же это значит для бизнеса? Это указывает на неуклонный рост сегмента потребителей с особыми запросами к лекарственным средствам и сервису.

Как демографические изменения влияют на структуру расходов на лекарства и, следовательно, на стратегии аптечных сетей:

• Рост общего спроса на лекарства: Пожилые люди традиционно тратят значительно больше на медицинские услуги и лекарства. Доля их затрат на лекарства и медицинские услуги почти вдвое выше, чем у молодых когорт. Это создает устойчивую базу для роста фармацевтического рынка.
• Смещение фокуса ассортимента: Аптечным сетям необходимо адаптировать свой ассортимент, делая акцент на препараты для лечения хронических заболеваний, гериатрические средства, товары для ухода за пожилыми людьми и профилактики возрастных недугов.
• Развитие специализированных услуг: Пожилые клиенты могут нуждаться в более персонализированном подходе, консультациях по применению большого количества препаратов, доставке, возможно, специальных программах лояльности.
• Потребность в доступности и удобстве: Для старшего поколения важна доступность аптек, удобство расположения, квалифицированный персонал, способный предоставить полную информацию.

Подтверждением роста потребительского спроса служит статистика: в феврале 2025 года расходы россиян на лекарства выросли на 17%, достигнув 154,6 млрд рублей, при росте продаж в натуральном выражении на 3,4% и средней цены упаковки на 13%. Эти цифры наглядно демонстрируют, что, несмотря на инфляцию, потребление лекарственных средств остается приоритетом для населения.

Вызовы и специфика конкуренции на розничном фармацевтическом рынке

Российский фармацевтический рынок характеризуется высокой конкуренцией, которая проявляется по-разному в различных сегментах. Если в промышленном и оптовом секторах наблюдается олигопольная структура, то розничная продажа (аптечные сети) демонстрирует выраженную фрагментацию, хотя и с тенденциями к консолидации.

Отсутствие выраженной концентрации среди производителей: Совокупная доля 10 ведущих производителей составляет лишь около 30% рынка. Это означает, что ни один игрок не обладает доминирующим положением, что поддерживает высокую конкурентную среду и стимулирует инновации.

Значительная консолидация среди аптечных сетей: В отличие от производителей, розничный сегмент активно консолидируется. В декабре 2024 года в России функционировало почти 82 тысячи аптек, а к середине 2025 года их число достигло 82,3 тысяч. При этом темпы роста числа аптек замедляются, что свидетельствует о насыщении рынка.

Консолидация особенно заметна в сегменте крупных сетей:

• Доля 10 крупнейших аптечных сетей составила 40,4% розничного рынка в I квартале 2024 года.
• Топ-20 сетей занимали 69% рынка в 2024 году.
• Ведущие аптечные сети управляют 51% всех аптек страны, обеспечивая 67,4% оборота рынка.

Среди ключевых российских компаний-игроков, упомянутых в рейтинге РБК «500 крупнейших компаний России» по итогам 2024 года, выделяются дистрибьюторы («Протек», «ФК Пульс», «Катрен»), производители («Р-Фарм», «Фармстандарт», «ФармЭко») и розничные сети («Аптечная сеть 36,6»).

Ключевые вызовы и факторы конкуренции:

• Зависимость от импорта субстанций: Несмотря на усилия по локализации, около 70-75% активных фармацевтических субстанций (АФС) в России являются импортными. До 80% российских препаратов производятся с использованием ввозимых исходных материалов. Более половины импорта АФС приходится на Китай, около 29% на Европу, и 17% на Индию. Эта зависимость создает риски в условиях санкций и может влиять на стабильность поставок и цены.
• Проблемы с обслуживанием и покупкой производственного оборудования: Санкционный режим затрудняет доступ к современному оборудованию из западных стран, что стимулирует поиск альтернатив в Китае, Индии и Турции. Это может влиять на качество и объем производства.
• Агрессивная ценовая политика и дисконтные программы: В условиях высокой конкуренции аптеки активно используют ценовые методы борьбы, предлагая скидки, бонусы и программы лояльности. Аптеки устанавливают размер надбавки самостоятельно (за исключением списка ЖНВЛП) на основе маркетинговых исследований рынка.
• Рост онлайн-сегмента и маркетплейсов: «Яндекс.Аптека», а также сотрудничество Wildberries с «Еаптекой» существенно меняют ландшафт рынка, предлагая новые каналы дистрибуции и обостряя конкуренцию для традиционных аптек.
• Изменения в налоговом законодательстве: С 1 января 2025 года компании с выручкой более 60 млн рублей обязаны переходить на общую систему налогообложения. Это стимулирует продажу региональных аптечных сетей крупным игрокам, что приведет к дальнейшей консолидации рынка и потенциальному снижению конкуренции на региональном уровне.
• Неценовые методы конкуренции: В условиях стабилизации цен аптеки активно используют сетевой маркетинг, улучшение сервиса, расширение ассортимента и развитие собственных брендов.

Таким образом, российский фармацевтический рынок — это сложная система, где государственная политика, демография и экономические факторы тесно переплетаются, создавая уникальные условия для конкуренции и формирования стратегических групп.

Позиционирование аптечной сети «Фармакор» и ее стратегическая группа

Чтобы понять место компании «Фармакор» на этом динамичном рынке, необходимо провести глубокий анализ ее позиционирования и определить ее стратегическую группу, используя как имеющиеся факты, так и обоснованные методологические подходы.

Общая характеристика и исторический контекст компании «Фармакор»

Компания «Фармакор» представляет собой аптечную сеть, которая, как и многие другие игроки на российском розничном фармрынке, ведет свою деятельность в условиях высокой конкуренции. Доступные источники указывают, что «Фармакор» традиционно позиционируется как аптека с прилавком, акцентирующая внимание на продаже лекарственных средств с небольшой наценкой. Это классическая модель аптеки, ориентированная на доступность основных препаратов для широких слоев населения.

Однако, как это часто бывает с региональными или средними по размеру аптечными сетями, подробные данные о ее конкретном позиционировании, точной рыночной доле, полных финансовых показателях (ликвидность, рентабельность, оборачиваемость) и историческом развитии в открытых авторитетных источниках отсутствуют. Это ограничивает возможности для прямого количественного анализа, но не исключает возможности проведения качественной оценки и построения гипотетической карты стратегических групп на основе общих отраслевых тенденций и предполагаемых характеристик компании, выводя их из ее заявленного формата и общих закономерностей рынка. Важно признать эту ограниченность, но при этом использовать все доступные косвенные данные для формирования наиболее полного представления.

Методология построения карты стратегических групп для аптечных сетей

Для аптечных сетей, где конкуренция ведется по множеству параметров, создание карты стратегических групп требует тщательного выбора осей дифференциации. Исходя из специфики розничного фармацевтического рынка, можно предложить следующие ключевые критерии, которые могут быть использованы для построения такой карты:

1. Ценовая политика / Ассортиментная стратегия (Ось X):
   • Дисконтные/Эконом-сегмент: Аптеки, ориентированные на низкие цены, широкий ассортимент дженериков, частые акции. Часто имеют ограниченный сервис, но высокую проходимость.
   • Средний сегмент: Сбалансированное предложение цены и качества, широкий ассортимент, включая оригинальные препараты и СТМ (собственные торговые марки).
   • Премиум/Специализированный сегмент: Высокие цены, узкий, но глубокий ассортимент специализированных или редких препаратов, высокий уровень сервиса, уникальные консультации.
2. Формат обслуживания / Инновационность (Ось Y):
   • Традиционная аптека с прилавком: Основной акцент на персональное обслуживание, консультации фармацевта. Меньше самообслуживания, ограниченные цифровые сервисы.
   • Аптека-супермаркет: Открытая выкладка, самообслуживание, широкий ассортимент парафармацевтики, косметики. Больший упор на мерчандайзинг.
   • Онлайн-аптека / Экосистема: Активное использование онлайн-каналов (сайты, мобильные приложения), доставка, телемедицинские консультации, интеграция с другими медицинскими сервисами.

На основе этих критериев можно построить гипотетическую карту стратегических групп.

Пример гипотетической карты стратегических групп для аптечных сетей:

Нанесение компаний на карту:

• «Фармакор»: Вероятно, находится в левом нижнем квадранте. Низкая инновационность (традиционный формат), Дисконт/Эконом-сегмент или близко к среднему. Акцент на лекарства с небольшой наценкой.
• «Аптечная сеть 36,6»: Скорее всего, находится в среднем или право-среднем квадранте. Стремится к средней/высокой инновационности (активное развитие онлайн, широкий ассортимент, включая СТМ), Средний/Премиум-сегмент.
• «Ригла»: Похожа на «Аптечную сеть 36,6», возможно, чуть более консервативна в инновациях, но также стремится к среднему сегменту по ценам и широкому ассортименту.
• Местные дисконтные сети (например, «Апрель»): Левый верхний/средний квадрант. Средняя/высокая инновационность (активные онлайн-продажи, мобильные приложения), Дисконт-сегмент.
• Сетевые маркетплейсы («Яндекс.Аптека», «Еаптека»): Правый верхний квадрант. Максимальная инновационность (чисто онлайн-модель), широкий ассортимент с конкурентными ценами, часто близкими к дисконтным, но с акцентом на удобство и скорость.

Таблица: Гипотетическая карта стратегических групп аптечных сетей

Стратегическая группа	Ценовая политика / Ассортимент	Формат обслуживания / Инновационность	Примеры
Традиционные дискаунтеры	Низкие цены, широкий ассортимент дженериков	Традиционная аптека с прилавком, базовые цифровые сервисы	Фармакор, небольшие локальные дискаунтеры
Сетевые дискаунтеры	Низкие цены, агрессивные акции, широкий ассортимент	Аптеки-супермаркеты, активное использование онлайн-каналов, СТМ	«Апрель», «Вита Экспресс»
Классические сетевые аптеки	Средние цены, сбалансированный ассортимент, СТМ	Гибридная модель (прилавок + самообслуживание), развитые цифровые сервисы	«Аптечная сеть 36,6», «Ригла», «Неофарм»
Инновационные онлайн-платформы	Конкурентные цены, очень широкий ассортимент, фокус на удобство	Полностью онлайн-модель, доставка, телемедицина, партнерства с маркетплейсами	«Яндекс.Аптека», «Еаптека»
Премиум/Специализированные аптеки	Высокие цены, узкий, глубокий, специализированный ассортимент	Высокий уровень сервиса, консультации, уникальные продукты, индивидуальный подход	Отдельные нишевые аптеки

Примечание: Диаметр круга, обозначающего каждую группу, на реальной карте был бы пропорционален доле группы в общем объеме продаж отрасли.

Анализ конкурентного окружения «Фармакор» в рамках стратегической группы

«Фармакор», как представитель группы «Традиционные дискаунтеры», сталкивается с острой конкуренцией как внутри своей группы, так и со стороны смежных кластеров, особенно со стороны «Сетевых дискаунтеров» и «Классических сетевых аптек», которые активно развивают цифровые каналы.

Основные факторы конкуренции на розничном рынке:

1. Агрессивная ценовая политика и дисконтные программы: Это основной метод конкурентной борьбы для дискаунтеров. «Фармакор» вынуждена постоянно отслеживать цены конкурентов и предлагать привлекательные скидки, чтобы удерживать свою аудиторию, чувствительную к цене. Однако это ведет к снижению маржинальности.
2. Высокая концентрация аптек в регионах: В регионах, где представлена «Фармакор», часто наблюдается избыточное количество аптечных учреждений, что обостряет борьбу за каждого клиента.
3. Консолидация рынка: Крупные федеральные сети, такие как «Аптечная сеть 36,6», «Ригла», «Апрель», активно поглощают региональных игроков. Изменения в налоговом законодательстве с 1 января 2025 года (переход на общую систему налогообложения для компаний с выручкой более 60 млн рублей) ускоряют этот процесс, стимулируя продажу региональных аптечных сетей крупным игрокам. Это означает, что «Фармакор» может столкнуться с еще более сильными и ресурсными конкурентами.
4. Рост онлайн-сегмента и маркетплейсов: Онлайн-аптеки предлагают удобство, широкий ассортимент и часто более низкие цены, что оттягивает часть клиентов у традиционных аптек. «Яндекс.Аптека» и партнерства, подобные Wildberries с «Еаптекой», создают серьезную угрозу, особенно для молодых и технологически подкованных потребителей.

Стратегии роста конкурентов:

• Развитие категорий товаров и собственных брендов (СТМ): Крупные сети активно расширяют ассортимент за счет парафармацевтики, товаров для здоровья, а также развивают собственные торговые марки, что позволяет им повышать маржинальность и лояльность клиентов.
• Формирование правильного ассортимента: Анализ потребительских предпочтений и локализация ассортимента под нужды конкретного района.
• Запуск новых сервисов и ИТ-решений: Мобильные приложения с функциями бронирования, онлайн-консультации, электронные рецепты. Укрепление контактов с пользователями через цифровые каналы.

Сильные и слабые стороны «Фармакор» относительно конкурентов:

• Сильные стороны (исходя из позиционирования):
  • Ценовая доступность: Если «Фармакор» действительно держит низкие наценки, это является ключевым конкурентным преимуществом для ценочувствительной аудитории.
  • Лояльность местной аудитории: Традиционные аптеки часто выстраивают долгосрочные отношения с постоянными клиентами, живущими поблизости, предлагая персонализированный подход.
  • Экспертность фармацевтов: В традиционных аптеках консультации фармацевтов могут быть более глубокими и индивидуальными.
• Слабые стороны:
  • Ограниченность ассортимента: Возможно, меньший выбор парафармацевтики и СТМ по сравнению с крупными сетями.
  • Недостаточное развитие цифровых каналов: Вероятно, отставание в развитии онлайн-продаж, мобильных приложений, что ограничивает доступ к новой аудитории и удобство для существующей.
  • Проблемы с логистикой и операционной эффективностью: Без эффекта масштаба крупных сетей, «Фармакор» может сталкиваться с более высокими операционными издержками, что затрудняет поддержание низких цен и широкого ассортимента.
  • Ограниченные маркетинговые бюджеты: Сложности в проведении масштабных рекламных кампаний по сравнению с федеральными игроками.

Понимание этой картины конкуренции крайне важно для «Фармакор», чтобы не просто выживать, но и находить возможности для роста в условиях динамично меняющегося рынка.

Комплексная оценка конкурентоспособности «Фармакор» и стратегические рекомендации

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющегося рынка, простого анализа стратегических групп недостаточно. Требуется комплексная оценка конкурентоспособности, которая позволит «Фармакор» не только понять свое текущее положение, но и разработать эффективные стратегии для будущего роста.

Методы оценки конкурентоспособности применительно к «Фармакор»

Для глубокой оценки конкурентоспособности «Фармакор» целесообразно использовать комбинацию методов, которые учитывают как текущее состояние, так и потенциал развития. Несмотря на ограниченность публичных финансовых данных, качественные аспекты и экспертные оценки могут быть интегрированы в анализ.

1. Матричный метод:
   • Этот метод, включающий такие инструменты, как матрица «темпы роста продаж / относительная доля на рынке» (например, матрица BCG), позволяет оценить продуктовый портфель или бизнес-единицы компании. Для «Фармакор», если бы у нас были данные по различным категориям товаров или отдельным аптекам в сети, мы могли бы оценить их как «дойных коров» (стабильные, высокодоходные, но медленно растущие), «звезд» (высокий рост, высокая доля), «трудных детей» (высокий рост, низкая доля) или «собак» (низкий рост, низкая доля).
   • Применение к «Фармакор»: В отсутствие детальных данных о продажах по категориям, матричный метод может быть применен к отдельным аптечным точкам, если сеть состоит из нескольких, оценивая их по таким критериям, как «посещаемость / средний чек» и «лояльность клиентов / географическая привязка». Это позволило бы выявить наиболее перспективные точки и те, что требуют оптимизации.
2. Динамический метод оценки конкурентоспособности:
   • Позволяет оценить конкурентоспособность как в статике (на определенный момент времени), так и в динамике (отслеживая изменения показателей во времени). Анализ динамических рядов частных (например, изменение средней наценки, скорости оборачиваемости товаров) и общих показателей (например, изменение количества лояльных клиентов) дает представление о трендах.
   • Применение к «Фармакор»: Если бы имелись данные за несколько периодов, можно было бы отслеживать динамику показателей, таких как средний чек, количество обслуживаемых клиентов в день, изменение ассортимента ЖНВЛП по сравнению с парафармацевтикой, и сопоставлять их с показателями конкурентов.
3. Комплексный метод оценки конкурентоспособности:
   • Этот метод является наиболее всеобъемлющим и включает анализ как текущего состояния фирмы, так и ее вероятного будущего, а также потенциальной конкурентоспособности. Он предполагает структурирование оценки и определение иерархии факторов конкурентоспособности предприятия, используя как количественные, так и качественные показатели.
   • Этапы комплексной оценки для «Фармакор»:
     1. Оценка финансовой силы предприятия:
        • Ликвидность активов: Способность компании быстро превращать активы в деньги. Для «Фармакор» это может означать наличие достаточных запасов быстрореализуемых товаров (ходовые лекарства) и эффективность управления дебиторской задолженностью.
        • Оборачиваемость ресурсов: Скорость, с которой активы компании генерируют продажи. Высокая оборачиваемость товарных запасов в аптеке критична для предотвращения просрочки и высвобождения средств.
        • Уровень заимствований: Отношение заемного капитала к собственному. Низкий уровень заимствований указывает на финансовую устойчивость.
        • Рентабельность продукции, активов, продаж, фондорентабельность и рентабельность затрат: Эти показатели демонстрируют эффективность использования ресурсов и генерации прибыли. Для «Фармакор» ключевым будет рентабельность продаж, учитывая акцент на низких наценках.
        • Финансовая стабильность: Способность собственных средств покрывать не менее половины всех финансовых ресурсов. Это ключевое условие устойчивой работы.
     2. Оценка привлекательности отрасли:
        • Интенсивность конкуренции: Как показал анализ, на розничном фармрынке конкуренция высокая.
        • Прибыльность отрасли: Несмотря на высокую конкуренцию, рынок растет, что указывает на потенциал прибыльности.
        • Темпы роста, размер рынка: Российский фармрынок демонстрирует устойчивый рост и значительный объем.
        • Технологическая стабильность: Отрасль относительно стабильна в базовых технологиях производства, но быстро меняется в сфере дистрибуции и клиентских сервисов.
        • Потенциал продаж и спроса: Демографические тренды (старение населения) обеспечивают устойчивый рост спроса.
     3. Оценка стабильности предприятия в конкурентной среде:
        • Доля рынка: Хотя прямых данных нет, «Фармакор», вероятно, занимает региональную или локальную долю. Увеличение доли — ключевой показатель стабильности.
        • Внутренние факторы: Отраслевая принадлежность (розничная аптека), структура выпускаемой продукции (акцент на лекарства), размер оплаченного уставного капитала, собственные оборотные средства.
        • Внешние факторы: Падение платежеспособного спроса, уровень конкуренции, развитие финансового рынка, внешнеэкономические связи (влияние импортных субстанций), налоговая политика, валютный курс.
     4. Качественные показатели:
        • Текучесть кадров: Низкая текучесть указывает на стабильный, квалифицированный персонал.
        • Удовлетворенность контрагентов: Надежность поставщиков и партнеров.
        • Адаптивность к инновациям: Готовность и способность компании внедрять новые технологии и сервисы.
   • Основа для оценки: Экспертные оценки, а также доступная для внешних экспертов информация (пресс-релизы, отраслевые обзоры, общие тренды рынка).

Результаты оценки конкурентоспособности «Фармакор»

Основываясь на доступной информации и применении комплексного метода, можно сделать следующие выводы о конкурентоспособности «Фармакор»:

1. Финансовая сила:
   • При отсутствии точных данных, можно предположить, что «Фармакор», как аптека, ориентированная на низкие наценки, работает с относительно невысокой рентабельностью продаж. Критически важна высокая оборачиваемость товарных запасов для поддержания ликвидности.
   • Финансовая стабильность, вероятно, зависит от эффективного управления оборотными средствами и отсутствия значительных заимствований.
2. Привлекательность отрасли:
   • Отрасль в целом привлекательна благодаря устойчивому росту (около 10% в год для коммерческого сегмента) и высокому спросу, подкрепленному демографическими факторами.
   • Однако, высокая интенсивность конкуренции, особенно со стороны крупных сетей и онлайн-игроков, снижает общую прибыльность для небольших игроков.
3. Стабильность предприятия:
   • Текущее положение «Фармакор» как «традиционного дискаунтера» обеспечивает определенную стабильность за счет лояльной, ценочувствительной аудитории.
   • Однако, без активного развития цифровых каналов и расширения ассортимента, ее доля рынка может постепенно сокращаться под давлением более агрессивных и инновационных конкурентов.
   • Внутренние факторы, такие как квалификация персонала и качество обслуживания, могут быть сильными сторонами, которые следует укреплять.
   • Внешние факторы, такие как консолидация рынка и рост онлайн-сегмента, представляют значительные угрозы.
4. Конкурентный потенциал:
   • Потенциал «Фармакор» для повышения конкурентоспособности заключается в ее способности адаптироваться к новым трендам, внедрять инновации и использовать свои сильные стороны для создания уникального предложения.
   • Способность к быстрой обработке заказов, качеству обслуживания и партнерским отношениям с поставщиками могут стать ключевыми факторами успеха.

В целом, «Фармакор» находится в устойчивом, но уязвимом положении. Текущие преимущества, основанные на ценовой политике и традиционном сервисе, могут быть нивелированы давлением более крупных и технологичных игроков. Для сохранения и усиления своих позиций необходимы решительные стратегические изменения.

Стратегические рекомендации для повышения конкурентных позиций «Фармакор»

Основываясь на проведенном анализе и выявленных «слепых зонах», для «Фармакор» можно разработать следующие стратегические рекомендации:

1. Адаптация к демографическим изменениям (СЛЕПАЯ ЗОНА 4): Развитие специализированных услуг и продуктового предложения для пожилых клиентов.
   • Расширение ассортимента: Включение более широкого спектра препаратов для лечения хронических заболеваний, БАДов, витаминов, медицинских приборов (тонометры, глюкометры), ортопедических товаров, товаров для ухода за людьми с ограниченными возможностями.
   • Специализированные консультации: Организация регулярных бесплатных консультаций фармацевтов по вопросам взаимодействия лекарств, правильного приема, хранения. Возможно, привлечение гериатров для консультаций в аптеке (в рамках партнерства).
   • Доставка на дом: Разработка удобной и доступной услуги доставки лекарств на дом, особенно для маломобильных граждан.
   • Программы лояльности: Создание специальных дисконтных программ или бонусов для пенсионеров.
   • Комфортная среда в аптеке: Обеспечение удобства посещения (пандусы, места для сидения, крупный шрифт на ценниках).
2. Инновационные подходы к развитию «экосистемы» аптечной сети (СЛЕПАЯ ЗОНА 5): Интеграция цифровых сервисов и партнерств.
   • Внедрение онлайн-платформы: Разработка или интеграция с существующим маркетплейсом для онлайн-заказа и бронирования лекарств. Это должно включать интуитивно понятный интерфейс и удобный процесс оплаты.
   • Телемедицинские консультации: Партнерство с медицинскими центрами или платформами для предоставления онлайн-консультаций врачей прямо из аптеки или через собственное мобильное приложение.
   • Партнерство с лабораториями: Предоставление услуг по сбору анализов в аптеке или направление клиентов в партнерские лаборатории со скидками. Это позволит позиционировать аптеку как центр заботы о здоровье.
   • Автоматизация учетных систем и электронные рецепты: Внедрение современных ИТ-решений для оптимизации складского учета, управления запасами, а также интеграция с системами электронных рецептов для удобства клиентов и врачей.
   • Мобильное приложение: Разработка удобного мобильного приложения с функциями:
     • Поиск и бронирование лекарств, проверка наличия в аптеках сети.
     • История покупок и напоминания о приеме лекарств.
     • Онлайн-консультации с фармацевтом.
     • Персонализированные предложения и акции.
3. Оптимизация операционной деятельности и развитие персонала:
   • Снижение издержек и повышение рентабельности:
     • Оптимизация логистики: Централизованные закупки, использование современных систем управления запасами для минимизации просроченных товаров и сокращения складских издержек.
     • Энергоэффективность: Внедрение энергосберегающих технологий.
     • Переговоры с поставщиками: Укрепление партнерских отношений для получения более выгодных условий закупок.
     • Фокус на высокомаржинальные товары: Акцент на продажу парафармацевтики, БАДов, СТМ (если будут развиваться), которые имеют более высокую наценку.
   • Развитие персонала:
     • Обучение и повышение квалификации: Регулярные тренинги для фармацевтов по новым препаратам, особенностям обслуживания пожилых клиентов, навыкам продаж и консультаций.
     • Система мотивации: Разработка системы бонусов и премий, привязанных к качеству обслуживания, продажам высокомаржинальных товаров и удовлетворенности клиентов.
   • Качество обслуживания: Постоянный мониторинг и улучшение стандартов обслуживания, создание благоприятной и доверительной атмосферы.
4. Стратегии продвижения, учитывающие специфику целевой аудитории и онлайн-канала:
   • SEO (Search Engine Optimization): Оптимизация сайта для поисковых систем, чтобы «Фармакор» появлялась в первых строках при поиске аптек или конкретных лекарств в регионе.
   • SMM (Social Media Marketing): Активное присутствие в социальных сетях, ориентированных на целевую аудиторию (особенно пожилых людей и их родственников), с полезным контентом о здоровье, акциях и услугах аптеки.
   • Контекстная реклама: Использование таргетированной рекламы в поисковых системах и на партнерских сайтах, ориентированной на географию присутствия «Фармакор» и запросы, связанные с лекарствами и здоровьем.
   • Локальный маркетинг: Активное участие в местных мероприятиях, спонсорство, партнерство с местными поликлиниками и домами престарелых.

Применение этих рекомендаций позволит «Фармакор» не только укрепить свои позиции в сегменте традиционных аптек, но и успешно конкурировать с более крупными и технологичными игроками, трансформируясь в современную, клиентоориентированную аптечную сеть, адаптированную к вызовам и возможностям динамичного фармацевтического рынка.

Заключение

Анализ стратегических групп и конкурентной среды является краеугольным камнем стратегического менеджмента, позволяющим компаниям ориентироваться в сложном и динамичном рыночном ландшафте. В контексте российского фармацевтического рынка, характеризующегося значительным объемом, высокими темпами роста, активной государственной поддержкой и выраженными демографическими сдвигами, стратегический анализ приобретает особую актуальность для устойчивого развития аптечных сетей.

В рамках данной работы были раскрыты фундаментальные концепции стратегических групп, их значение в отраслевом анализе и роль таких выдающихся теоретиков, как Игорь Ансофф и Майкл Портер. Мы подробно рассмотрели ключевые модели и методы анализа конкурентов, включая модель пяти сил Портера и SWOT-анализ, а также методологию построения карт стратегических групп.

Особое внимание было уделено специфике российского фармацевтического рынка, который, по прогнозам, достигнет 4,3 трлн рублей к 2030 году. Были выявлены ключевые драйверы роста, такие как «Стратегия развития фармацевтической промышленности РФ до 2030 года» («Фарма-2030»), направленная на обеспечение лекарственной независимости, и устойчивый потребительский спрос, обусловленный старением населения. В то же время, были обозначены и серьезные вызовы: сохраняющаяся зависимость от импорта субстанций, проблемы с оборудованием, агрессивная консолидация розничного сегмента и стремительный рост онлайн-аптек.

На примере аптечной сети «Фармакор» был проведен анализ ее гипотетического позиционирования в рамках стратегической группы «Традиционные дискаунтеры». Была предложена детализированная методология построения карт стратегических групп для аптечных сетей, учитывающая такие параметры, как ценовая политика, ассортимент, формат обслуживания и инновационность. Проведенная комплексная оценка конкурентоспособности «Фармакор», учитывающая ее финансовую силу, привлекательность отрасли и стабильность, позволила выявить как сильные стороны (ценовая доступность, лояльность местной аудитории), так и уязвимости (ограниченное развитие цифровых каналов, давление со стороны консолидации рынка).

В результате были сформулированы стратегические рекомендации для «Фармакор», направленные на повышение ее конкурентных позиций. Эти рекомендации включают:

• Адаптацию к демографическим изменениям через развитие специализированных услуг и продуктового предложения для пожилых клиентов.
• Инновационные подходы к развитию «экосистемы» аптечной сети, предполагающие внедрение онлайн-платформ, телемедицинских консультаций и партнерств с лабораториями.
• Оптимизацию операционной деятельности и развитие персонала для повышения эффективности и рентабельности.
• Комплексные стратегии продвижения, использующие как цифровые, так и локальные маркетинговые инструменты.

Применение данных рекомендаций позволит «Фармакор» не только эффективно реагировать на вызовы современного рынка, но и активно формировать свое будущее, превратившись из традиционной аптеки в современный, клиентоориентированный центр заботы о здоровье. Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с более глубоким изучением влияния региональных особенностей на формирование стратегических групп, а также с количественной оценкой эффективности предложенных инновационных стратегий на основе реальных данных.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2006. – 358 с.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 – 256 с.
3. Анализ пяти сил Портера. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7_%D0%BF%D1%8F%D1%82%D0%B8_%D1%81%D0%B8%D0%BB_%D0%9F%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 01.11.2025).
4. Анализ стратегических групп конкурентов. URL: https://studfile.net/preview/4477813/page:5/ (дата обращения: 01.11.2025).
5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: пер. с анг. / под ред. А.Н. Петрова. – СПб. : Питер, 2009. – 344 с.
6. Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики – СПб.: СПбУЭФ, 2006. – 426 с.
7. Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство; Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 369 с.
8. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М: Финстатинформ, 2007 – 479 с.
9. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие – СПб.: СПбУЭФ, 2007 – 356 с.
10. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации – СПб.: СПбУЭФ, 2006 – 244 с.
11. Бове К. Л., Аренс У. Ф. Современная реклама. Пер. с англ. – Тольятти: Издательский Дом Довгань, 2008 – 348 с.
12. Бондарев А.А. Совершенствование управления промышленным предприятием на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности. – Владимир, 2006 – 241 с.
13. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2007 – 201 с.
14. Васильев Г.А., Осипова Л.В. Коммерческая деятельность промышленной фирмы. – М.: Экономическое образование, 2008 – 165 с.
15. В рейтинг «500 крупнейших компаний России» вошли 23 фармкомпании. URL: https://pharmvestnik.ru/articles/v-reiting-500-krupneishih-kompanii-rossii-voshli-23-farmkompanii.html (дата обращения: 01.11.2025).
16. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М: Экономика, 2006. – 421 с.
17. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2006 – 387 с.
18. Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции – СПб.: СПбУЭФ, 2007 – 432 с.
19. Григорьев Ю.М., Истомина Л.Б. Экономика здравоохранения. – 2008. – N 2. – С. 10–14.
20. Дойль П. Маркетинг ориентированный на стоимость / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2007 – 541 с.
21. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции – М.,2008 – 421 с.
22. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности – М., 2007 – 288 с.
23. Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях – М., 2006. – 263 с.
24. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М., Международные отношения, 2006 – 255 с.
25. Как развивается фармрынок в России: прогноз на 2025 год и рекомендации для инвесторов. OKKAM. URL: https://okkam.partners/news/farmrynok-v-rossii-prognoz-na-2025-god-i-rekomendatsii-dlya-investorov/ (дата обращения: 01.11.2025).
26. Как определяется «стратегическая группа конкурентов»? URL: https://center-yf.ru/data/economy/kak-opredelyaetsya-strategicheskaya-gruppa-konkurentov.php (дата обращения: 01.11.2025).
27. Карты стратегических групп: оптимизация анализа конкурентов. TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/blog/karty-strategicheskih-grupp-optimizatsiya-analiza-konkurentov/ (дата обращения: 01.11.2025).
28. Кицул И.С. Концепция делового совершенства в здравоохранении – основа современного управления. // Менеджер здравоохранения. – 2007. – №12. – с. 46-50.
29. Ковальков Ю. А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга – М.: Машиностроение, 2008 – 331 с.
30. Комаров Ю.М., Ермаков С.П., Иванова А.Е. и др. // Экономика здравоохранения. – 2009. – N 7. – С. 5–12.
31. Концепция стратегических групп. Sova.help. URL: https://sova.help/blog/koncepciya-strategicheskih-grupp/ (дата обращения: 01.11.2025).
32. Котлер Ф. Управление маркетингом. – М.: Экономика, 2006 – 547 с.
33. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – Санкт-Петербург: Наука, 2007 -208 с.
34. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М — Сибирское соглашение, 2006. – 527 с.
35. Методика пяти сил Портера: как провести конкурентный анализ рынка. Product Lab. URL: https://productlab.ru/blog/model-pyati-sil-portera (дата обращения: 01.11.2025).
36. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2607-metody-ocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 01.11.2025).
37. Модель 5 сил конкуренции Портера. Школа закупок Натальи Уразовой. URL: https://www.urazova.ru/model-5-sil-konkurentsii-portera (дата обращения: 01.11.2025).
38. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/chto-takoe-model-5-sil-portera (дата обращения: 01.11.2025).
39. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований – СПб.:СПбУЭФ, 2008 – 431 с.
40. Особенности конкуренции и проблемы отечественного фармацевтического рынка. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-konkurentsii-i-problemy-otechestvennogo-farmatsevticheskogo-rynka (дата обращения: 01.11.2025).
41. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. –М.: ИНФРА-М,2005. – 290с.
42. Пять сил Портера: что это и как сделать конкурентный анализ. Нескучные финансы. URL: https://nfin.ru/stati/pyat-sil-portera/ (дата обращения: 01.11.2025).
43. Развитие фармацевтического рынка России в новой реальности: ключевые игроки и результаты. ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ. URL: https://delprof.ru/press-center/analytics/razvitie-farmatsevticheskogo-rynka-rossii-v-novoy-realnosti-klyuchevye-igroki-i-rezultaty/ (дата обращения: 01.11.2025).
44. РОССИЙСКИЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИЙ РЫНОК: ОСНОВНЫЕ ТРЕНДЫ РАЗВИТИЯ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rossiyskiy-farmatsevticheskiy-rynok-osnovnye-trendy-razvitiya-i-tsenoobrazovaniya-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 01.11.2025).
45. Стратегическая группа | Strategic group. PR агентство «Красное Слово». URL: https://www.krasnoe.media/slovar-marketologa/strategicheskaya-gruppa-strategic-group (дата обращения: 01.11.2025).
46. Стратегические группы конкурентов. URL: https://www.ekonomics.ru/strategicheskie_gruppy_konkurentov.html (дата обращения: 01.11.2025).
47. Стратегические группы конкурентов. Bstudy. URL: https://bstudy.ru/other/315187/index.html (дата обращения: 01.11.2025).
48. Таранов А.М. Экономика здравоохранения. – 2007. – N 2. – С. 12–14.
49. Фарма в РФ 2025: цифры, тренды, лидеры. Альфа-Банк. URL: https://alfabank.ru/corporate/a-club/articles/farma-v-rf-2025-cifry-trendy-lidery/ (дата обращения: 01.11.2025).
50. Фармацевтический рынок России 2025: обзор. Pharmtech & Ingredients. URL: https://pharmtech-expo.ru/ru/articles/farmatsevticheskiy-rynok-rossii-2025-obzor.html (дата обращения: 01.11.2025).
51. Фармрынок в России: итоги 2024 года, прогноз на 2025-й и рекомендации инвесторам. URL: https://www.oks-labs.ru/press-center/reviews/farmrynok-v-rossii-itogi-2024-goda-prognoz-na-2025-y-i-rekomendatsii-investoram (дата обращения: 01.11.2025).
52. Харитонов В.К. Государство и проблемы конкуренции в современной экономике // Вопросы экономики. – 2004. – №2. – С. 44.
53. Шейман И.М. Реформа управления и финансирования здравоохранения. — М., 2008. С. 269.
54. Шишкин С.В. // Экономика здравоохранения. — 2008. — N 8. — С. 10—15.
55. Щепин О.П. // Пробл. социальной гигиены, организации здравоохранения и истории медицины. — 2008. — N 3. — С. 7—10.
56. Электронные ресурсы: Официальный сайт компании «Фармакор». URL: http://www.pharmacor.ru (дата обращения: 01.11.2025).