Стратегические модели в маркетинге: теоретические основы и процедура разработки на примере ОАО «УР РТИ»

Введение

Приоритетный Факт: Объем российского рынка резинотехнических изделий (РТИ), по предварительным данным, в 2024 году составил 290 тыс. тонн, при этом доля импорта на этом рынке достигает приблизительно 42,4%. Этот критически высокий уровень зависимости от внешних поставок создает одновременно серьезные угрозы для отечественных производителей, таких как ОАО «УР РТИ», и значительные возможности для стратегического импортозамещения и роста.

В условиях нестабильной макроэкономической конъюнктуры, усиления глобальной конкуренции и трансформации цепочек поставок, стратегический маркетинг становится не просто функцией сбыта, а ключевым инструментом обеспечения долгосрочной конкурентоспособности промышленных предприятий. Для компаний, работающих на высококонкурентных B2B-рынках, таких как рынок резинотехнических изделий (РТИ), критически важным является не только операционное совершенство, но и способность к стратегическому предвидению, реализуемому через выбор и внедрение эффективных стратегических моделей.

Актуальность темы обусловлена необходимостью повышения эффективности стратегического планирования на примере ОАО «УР РТИ», одного из ведущих российских производителей РТИ. Несмотря на стабильную выручку (2,26 млрд рублей в 2024 году), предприятие столкнулось со снижением чистой прибыли в 1,6 раза, что указывает на необходимость немедленной оптимизации затрат и усиления рыночных позиций. Применение научно обоснованных стратегических моделей позволит не только стабилизировать финансовое положение, но и эффективно использовать возможности, предоставляемые высоким объемом импорта на рынке РТИ.

Цель работы — разработка научно обоснованных рекомендаций по выбору и внедрению оптимальной стратегической маркетинговой модели для повышения конкурентоспособности ОАО «УР РТИ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы стратегического маркетинга, классификацию стратегических моделей и их роль в управлении предприятием.
2. Провести детальный анализ внешней и внутренней среды ОАО «УР РТИ», включая оценку финансового состояния и рыночной позиции.
3. Обосновать выбор наиболее релевантных стратегических моделей (Ансоффа, Портера) для условий функционирования ОАО «УР РТИ».
4. Разработать комплекс конкретных маркетинговых мероприятий и оценить прогнозируемый экономический эффект от их внедрения.

Объектом исследования является система стратегического маркетингового планирования ОАО «УР РТИ».

Предметом исследования выступают теоретические, методологические и практические аспекты применения стратегических моделей в маркетинге промышленного предприятия.

Работа имеет традиционную академическую структуру и состоит из теоретической главы, посвященной основам стратегического маркетинга, аналитической главы, содержащей диагностику состояния ОАО «УР РТИ», и проектной главы, включающей разработку конкретных рекомендаций и оценку их эффективности.

Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга

Сущность стратегического маркетинга и понятие конкурентоспособности предприятия

В современном управленческом аппарате стратегический маркетинг занимает центральное место, выступая связующим звеном между анализом внешней среды и формированием долгосрочных корпоративных целей. Согласно классическому определению Ф. Котлера, стратегический маркетинг представляет собой процесс, основной сутью которого является формула «Сегментация – Целеполагание – Позиционирование» (СЦП или STP), определяющий долгосрочные приоритеты компании, сосредоточенный на выявлении ключевых рыночных возможностей.

Этот процесс не ограничивается краткосрочными тактическими действиями; он сосредоточен на выявлении ключевых рыночных возможностей, выборе целевых сегментов, на которых компания может достичь устойчивого конкурентного преимущества, и создании уникального, желательного места продукта в сознании потребителей. А что из этого следует для промышленных гигантов? Для них это означает, что стратегический маркетинг является прямым гарантом выживания в условиях глобальных перемен, так как позволяет заранее адаптировать производственные мощности под завтрашний спрос.

Детализация процесса СЦП (STP):

1. Сегментация — выявление групп покупателей с различными потребностями, характеристиками или поведением, которым могут потребоваться отдельные продукты или комплексы маркетинга.
2. Целеполагание — выбор одного или нескольких сегментов для работы, где компания может добиться наибольшего успеха.
3. Позиционирование — разработка четкого, отличного и желательного места продукта или компании в сознании целевых потребителей относительно конкурентов.

Центральным понятием в контексте стратегического маркетинга является конкурентоспособность предприятия. По Ф. Котлеру, это свойство, характеризующееся способностью компании выдерживать конкуренцию и удовлетворять конкретную потребность рынка по сравнению с аналогичными объектами. Обобщенное определение утверждает, что конкурентоспособность — это возможность эффективно и прибыльно вести хозяйственную деятельность, предлагая продукцию более высокой ценности при равных или более низких затратах по сравнению с конкурентами. Таким образом, конкурентоспособность определяется не только качеством, но и способностью компании управлять затратами и формировать уникальное ценностное предложение.

Для промышленных предприятий, таких как ОАО «УР РТИ», критически важно учитывать особенности промышленного маркетинга (В2В). Этот вид деятельности нацелен на продвижение продукции, используемой другими предприятиями (сырье, материалы, комплектующие), и характеризуется следующими чертами:

• Ограниченный рынок сбыта: Небольшое количество крупных покупателей.
• Профессионализм потребителя: Решения принимаются специалистами, исходя из строгих технических требований и анализа совокупной стоимости владения.
• Длительный цикл продаж: Процесс принятия решений сложен и многоуровневый.
• Отношенческий маркетинг: Высокая важность долгосрочных партнерских отношений и индивидуальных спецификаций.

На таком рынке стратегическая модель должна быть нацелена не столько на массовое привлечение, сколько на удержание крупных клиентов и интеграцию в их производственные цепочки.

Классификация и сравнительный анализ ключевых стратегических моделей

Стратегическая модель в маркетинге — это аналитический инструмент (матрица или фреймворк), описывающий альтернативные стратегии (роста, конкуренции, портфельного балансирования) на основе сопоставления ключевых внутренних и внешних факторов. Эффективность стратегического планирования напрямую зависит от корректного выбора и применения этих моделей.

Для анализа и выбора стратегии промышленных предприятий наиболее применимы следующие три классические модели:

1. Матрица Ансоффа (Матрица «Товар – Рынок»)

Эта модель является основополагающей для разработки стратегий роста. Она соотносит два фактора (новизна товара и новизна рынка) и предлагает четыре базовые стратегии:

Стратегия	Товар	Рынок	Цель	Область применения
1. Проникновение на рынок	Существующий	Существующий	Увеличение доли рынка за счет существующих товаров и клиентов (активная реклама, снижение цен).	Низкорисковая стратегия, подходит для зрелых рынков.
2. Развитие продукта	Новый	Существующий	Внедрение улучшенных или новых товаров на существующий рынок.	Подходит для технологически развитых компаний (как ОАО «УР РТИ» с ассортиментом 15 тыс. наименований).
3. Развитие рынка	Существующий	Новый	Выход на новые географические или сегментные рынки с существующими товарами.	Повышенный риск, требует изучения новых потребителей.
4. Диверсификация	Новый	Новый	Выпуск новых товаров для совершенно новых рынков.	Высокий риск, требует значительных ресурсов и инноваций.

• Преимущество: Простота, наглядность, фокусировка на возможностях роста.
• Недостаток: Односторонняя ориентация на рост, не учитывает конкурентную среду и прибыльность.

2. Матрица БКГ (BCG, Бостонская консалтинговая группа)

Матрица БКГ — это инструмент портфельного анализа, который классифицирует стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или продуктовые группы по двум измерениям: темп роста рынка и относительная доля рынка.

Тип СБЕ	Темп роста рынка	Относительная доля рынка	Стратегическая рекомендация
«Звезды»	Высокий	Высокая	Инвестировать, поддерживать лидерство, удерживать долю.
«Дойные коровы»	Низкий	Высокая	Получать максимальную прибыль, минимизировать инвестиции.
«Трудные дети» / «Вопросительные знаки»	Высокий	Низкая	Анализировать: либо интенсивно инвестировать, либо ликвидировать.
«Собаки»	Низкий	Низкая	Сворачивать или ликвидировать, если нет стратегических преимуществ.

• Преимущество: Наглядность, объективность, основана на точных расчетах и фокусируется на денежных потоках.
• Недостаток: Упрощает анализ, учитывая только два параметра; игнорирует синергию между СБЕ.

3. Модель Пяти Сил Портера

Модель Майкла Портера предназначена для детального анализа отраслевой конкуренции и оценки потенциальной прибыльности отрасли. Она утверждает, что конкуренция определяется не только прямыми соперниками, но и пятью силами:

1. Угроза появления новых конкурентов.
2. Угроза товаров-заменителей.
3. Рыночная власть поставщиков.
4. Рыночная власть покупателей.
5. Интенсивность соперничества между существующими конкурентами.

Анализ этих сил позволяет предприятию выбрать одну из базовых (родовых) стратегий конкуренции:

1. Лидерство по издержкам: Достижение самых низких затрат на производство и распределение в отрасли (требует высокой эффективности и масштаба).
2. Дифференциация: Создание продукта/услуги, которые воспринимаются как уникальные (через качество, бренд, сервис).
3. Фокусирование: Концентрация на узком сегменте рынка, реализуя в нем либо лидерство по издержкам, либо дифференциацию.

Стратегия, выбранная ОАО «УР РТИ», должна стать результатом тщательного анализа отраслевой структуры с помощью этой модели. И что действительно важно: стратегия, основанная только на снижении затрат, может привести к жертвам в качестве, что неприемлемо на B2B-рынке, где технические требования стоят на первом месте.

Методологический инструментарий стратегического анализа в маркетинге

Выбор стратегической модели и формирование стратегии невозможны без глубокой диагностики внешней и внутренней среды предприятия. Для этого используются стандартизированные аналитические инструменты.

PESTEL-анализ

PESTEL-анализ — это методология для изучения влияния шести групп макроэкономических факторов на деятельность предприятия:

Фактор	Содержание
Political (Политические)	Стабильность правительства, налоговая политика, внешнеторговые ограничения.
Economic (Экономические)	Уровень инфляции, динамика ВВП, процентные ставки, покупательная способность, курсы валют.
Social (Социальные)	Демография, культурные особенности, уровень образования и требования к качеству жизни.
Technological (Технологические)	Уровень НИОКР, скорость внедрения инноваций, автоматизация производства.
Environmental (Экологические)	Законодательство об охране окружающей среды, утилизация отходов, тренд на «зеленое» производство.
Legal (Правовые)	Антимонопольное законодательство, трудовое право, защита прав потребителей.

Применение PESTEL-анализа критически важно для долгосрочного стратегического планирования, поскольку он позволяет выявить ключевые внешние возможности и угрозы, которые могут существенно повлиять на спрос, предложение и издержки в отрасли РТИ.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это метод оценки потенциала предприятия, основанный на анализе внутренних (Сильные стороны – Strengths, Слабые стороны – Weaknesses) и внешних (Возможности – Opportunities, Угрозы – Threats) факторов.

Алгоритм проведения SWOT-анализа:

1. Оценка внутренней среды (S/W): Анализ ресурсов, компетенций, организационной структуры, продуктового портфеля, финансового состояния.
2. Оценка внешней среды (O/T): Используются результаты PESTEL-анализа и анализа конкурентов.
3. Составление перекрестной матрицы: Комбинация факторов для формирования стратегий.

Матрица решений SWOT генерирует четыре типа стратегий:

• S → O (Сильные стороны – Возможности): Стратегии использования сильных сторон для реализации благоприятных возможностей (стратегия наступления).
• S → T (Сильные стороны – Угрозы): Стратегии использования сильных сторон для нейтрализации или минимизации внешних угроз.
• W → O (Слабые стороны – Возможности): Стратегии преодоления слабостей с помощью использования внешних возможностей (стратегия переориентации).
• W → T (Слабые стороны – Угрозы): Стратегии минимизации слабостей и избежания угроз (стратегия обороны).

Эти инструменты обеспечивают надежную аналитическую базу, необходимую для перехода к практическому анализу ОАО «УР РТИ».

Глава 2. Анализ маркетинговой стратегии и рыночной позиции ОАО «УР РТИ»

Общая характеристика ОАО «УР РТИ» и анализ рынка резинотехнических изделий

ОАО «Уральский завод РТИ» является одним из ключевых игроков на российском рынке резинотехнических изделий и СНГ. Предприятие обладает широким производственным спектром, специализируясь на выпуске резиновых смесей, рукавов высокого и низкого давления, техпластин, прорезиненных тканей. Его ассортимент превышает 15 тысяч наименований, что свидетельствует о высокой степени дифференциации продукта и способности удовлетворять специфические промышленные запросы.

ОАО «УР РТИ» занимает значительную долю рынка, составляющую около 11% российского рынка резинотехнической продукции. Основными конкурентами в отрасли являются крупные отечественные производители, такие как ПАО «Балаковорезинотехника» (БРТ), АО «КВАРТ» и ОАО «Ярославский завод РТИ». Конкуренция в данном секторе ведется преимущественно по критериям цены, качества, соответствия техническим регламентам и надежности поставок.

Анализ динамики и структуры рынка РТИ в России

Рынок РТИ является критически важным для машиностроения, нефтегазовой и горнодобывающей отраслей. В 2024 году рынок продемонстрировал неоднозначную динамику.

Показатель	2023 год	2024 год	Изменение	Примечание
Объем рынка РТИ (тыс. тонн)	~312	290	↓ 7%	Снижение общего объема потребления.
Объем отечественного производства (тыс. тонн)	~162	177	↑ 9,3%	Рост производства на фоне импортозамещения.
Объем импорта (тыс. тонн)	~150	113	↓ 24,6%	Значительное падение импорта в тоннах.
Доля импорта (по объему)	48%	42,4%	↓ 5,6 п.п.	Доля остается высокой, но снижается.

Источник: Расчеты на основе данных отраслевых агентств за 2024 год.

Несмотря на снижение общего объема рынка РТИ в тоннах, отечественное производство изделий из вулканизированной резины (без эбонита) в 2024 году продемонстрировало рост на 9,3% (до 177 тыс. тонн), что является прямым следствием программ импортозамещения. Однако внутреннее производство РТИ удовлетворяет потребности рынка лишь приблизительно на 50%, а высокая доля импорта (42,4%) по-прежнему создает значительные возможности для отечественных компаний, способных предложить конкурентоспособную продукцию. ОАО «УР РТИ» как предприятие, расположенное в Приволжском федеральном округе (лидере по производству РТИ, с долей 66,9%), находится в выгодном логистическом положении.

Анализ финансовой устойчивости и практики маркетингового планирования ОАО «УР РТИ»

Финансовый анализ ОАО «УР РТИ» за 2024 год по РСБУ (Российские стандарты бухгалтерского учета) демонстрирует признаки усиления давления на рентабельность, несмотря на стабильное увеличение объемов продаж.

Показатель	2023 год (млн руб.)	2024 год (млн руб.)	Динамика (%)
Выручка	~2080	2260	↑ 8,7%
Чистая прибыль	218,8	133,8	↓ 38,8% (снижение в 1,6 раза)

Рост выручки на 8,7% указывает на успешное удержание или даже небольшое расширение рыночной доли. Однако резкое снижение чистой прибыли в 1,6 раза является тревожным сигналом, который нельзя игнорировать.

Факторы, влияющие на рентабельность:

1. Повышение стоимости сырья и энергоносителей: РТИ-отрасль критически зависима от цен на синтетический каучук, технический углерод и другие нефтехимические продукты. Рост этих затрат напрямую снижает маржинальность.
2. Падение спроса и избыток мощностей: Снижение общего объема рынка РТИ в тоннах (на 7%) указывает на стагнацию спроса в ключевых отраслях-потребителях, что вынуждает производителей работать в условиях избытка производственных мощностей и усиливает ценовую конкуренцию.

Практика маркетингового планирования:

В 2024 году руководство ОАО «УР РТИ» приняло важное стратегическое решение: 90,5% чистой прибыли (121,14 млн рублей) направлено на реализацию программы технического перевооружения и модернизации производства. Отказ от выплаты дивидендов в пользу инвестиций в основные фонды свидетельствует о долгосрочной ориентации на повышение эффективности и снижение производственных издержек. Эта политика является фундаментальной предпосылкой для выбора стратегии лидерства по издержкам или сфокусированной дифференциации.

Текущая организационная структура маркетингового планирования, вероятно, имеет уклон в сторону операционного маркетинга (управление текущими заказами, логистика), что типично для В2В-предприятий. Однако кризис рентабельности требует смещения фокуса в сторону стратегического маркетинга — глубокого анализа спроса, сегментации по уровню прибыльности клиентов и поиска новых рынков сбыта.

Диагностика конкурентной среды ОАО «УР РТИ» с использованием стратегического инструментария

PESTEL-анализ

Проведение PESTEL-анализа позволяет структурировать внешние факторы, влияющие на ОАО «УР РТИ».

Фактор	Тенденция	Влияние на ОАО «УР РТИ»	O/T
Политический	Государственная политика импортозамещения, программы поддержки промышленных предприятий.	Создает льготные условия для обновления основных фондов и доступа к госзаказу.	O
Экономический	Рост инфляции, повышение стоимости сырья, ослабление рубля.	Повышение производственных издержек, но одновременно удорожание импортных аналогов.	T/O
Социальный	Дефицит квалифицированных кадров в производственной сфере.	Требует значительных инвестиций в обучение персонала и автоматизацию.	T
Технологический	Необходимость модернизации оборудования (отток импортных технологий).	Инвестиции в техперевооружение (121,14 млн руб.) критически важны для сохранения конкурентоспособности.	O/T
Экологический	Ужесточение экологических норм и требований к утилизации РТИ.	Увеличивает затраты на соответствие стандартам, но может стать конкурентным преимуществом (экологичная продукция).	T/O
Правовой	Регулирование ВЭД, стандартизация продукции (ГОСТы, ТУ).	Обеспечивает барьеры входа для несертифицированных иностранных конкурентов.	O

Вывод: Главные внешние возможности (O) для ОАО «УР РТИ» связаны с политикой импортозамещения и технологическим барьером для конкурентов. Основные угрозы (T) — рост издержек на сырье и дефицит квалифицированных кадров.

SWOT-анализ

На основе внутренней информации и внешнего анализа проведем оценку потенциала ОАО «УР РТИ».

Группа факторов	Факторы
Сильные стороны (S)	S1. Широкий ассортимент (более 15 тыс. наименований) и специализация на сложных промышленных изделиях. S2. Значительная доля рынка (11%) и репутация надежного поставщика. S3. Принятое решение о масштабном техническом перевооружении. S4. Хорошее логистическое положение (Приволжский ФО).
Слабые стороны (W)	W1. Снижение чистой прибыли и падение рентабельности. W2. Зависимость от импортного сырья (каучук). W3. Высокая доля устаревшего оборудования до модернизации. W4. Низкая маркетинговая активность в сегменте поиска новых потребителей.
Возможности (O)	O1. Высокая доля импорта (42,4%) создает потенциал для импортозамещения. O2. Государственная поддержка промышленности (кредиты, субсидии). O3. Рост спроса в смежных отраслях (например, железнодорожное машиностроение).
Угрозы (T)	T1. Непрерывный рост цен на сырье и энергоносители. T2. Усиление ценовой конкуренции со стороны БРТ и КВАРТ. T3. Риски, связанные с реализацией программы техперевооружения (задержки, нехватка комплектующих).

Ключевой стратегический вывод: Предприятие обладает сильными внутренними ресурсами (S1, S2, S3), которые необходимо направить на реализацию самой мощной внешней возможности (O1 — импортозамещение 42,4% рынка), одновременно минимизируя угрозу роста издержек (T1). В конце концов, разве не в этом заключается суть стратегического планирования — использовать максимум сильных сторон для захвата новых возможностей?

Глава 3. Разработка рекомендаций по оптимизации стратегического планирования ОАО «УР РТИ»

Процедура разработки, выбора и внедрения стратегической маркетинговой модели

Эффективная маркетинговая стратегия — это не разовый документ, а непрерывный, структурированный процесс. Он состоит из трех основных этапов: Аналитика, Разработка плана действий и Контроль.

Этап 1. Аналитика (Исследование рынка и конкурентов):

• Проведение PESTEL- и SWOT-анализа (выполнено в Главе 2).
• Детальный анализ рыночных сегментов (определение наиболее прибыльных клиентов по объему и маржинальности).
• Анализ пяти сил Портера для точного определения интенсивности конкуренции.

Этап 2. Разработка плана действий (Формулирование стратегии):

• Выбор стратегической модели: Определение пути роста (Ансофф) и конкурентного преимущества (Портер).
• Формулирование целей: Определение количественных и качественных целей (например, увеличение доли рынка, снижение себестоимости на 5%).
• Разработка маркетинг-микса (4P): Директивы по продукту, цене, каналам сбыта и продвижению, соответствующие выбранной стратегии.
• Бюджетирование и ресурсное обеспечение.

Этап 3. Контроль (Внедрение и мониторинг результатов):

• Внедрение стратегии требует согласованности действий всех функциональных подразделений.
• Создание системы ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга.
• Регулярный стратегический аудит и корректировка плана (не реже одного раза в год).

Важно отметить, что стратегия (долгосрочные приоритеты, например, выход в новый региональный рынок или достижение лидерства по издержкам) отличается от маркетингового плана (краткосрочные, тактические действия, например, запуск серии вебинаров для промышленных заказчиков). Стратегия определяет направление, план — способ достижения.

Обоснование выбора оптимальных стратегических моделей для ОАО «УР РТИ»

Учитывая сильные стороны (S3 — техническое перевооружение) и основные угрозы (T1 — рост издержек), а также главную возможность (O1 — импортозамещение), ОАО «УР РТИ» должно реализовать сбалансированную стратегию, сочетающую рост и конкурентное преимущество.

1. Применение Матрицы Ансоффа: Стратегия «Развитие Продукта» и «Развитие Рынка»

Основой для роста должна стать комбинация этих двух стратегий:

• Развитие продукта (Новый товар, Существующий рынок): Инвестиции в техперевооружение (121,14 млн руб.) должны быть направлены на создание новых, высокомаржинальных РТИ, которые могут заменить наиболее дорогие импортные комплектующие. Это могут быть специализированные уплотнители или рукава с повышенной износостойкостью для критически важных отраслей (например, горнодобывающей).
• Развитие рынка (Существующий товар, Новый рынок): Использование конкурентного преимущества в цене, достигнутого за счет модернизации, для агрессивного выхода в новые регионы РФ или СНГ, где присутствие ОАО «УР РТИ» минимально.

2. Применение Модели Портера: Сфокусированное Лидерство по Издержкам и Дифференциация

Вместо попытки стать абсолютным лидером по издержкам во всей отрасли, что сложно при растущей цене сырья, рекомендуется выбрать стратегию:

• Сфокусированное Лидерство по Издержкам: Концентрация усилий на достижении минимальной себестоимости в узком, но высокоприбыльном сегменте (например, стандартные резиновые смеси или техпластины для крупных государственных заказчиков). Техперевооружение, на которое направлено 90,5% прибыли, является прямым инструментом реализации этой стратегии. Модернизация позволит снизить брак, сократить расход энергии и повысить производительность труда, тем самым снижая удельные затраты.
• Дифференциация в ключевых сегментах: Для остальных 14 999 наименований ассортимента, которые являются более сложными и специализированными, необходимо применять стратегию дифференциации, основанную на высоком техническом качестве, разработке индивидуальных ТУ и обеспечении превосходного сервиса B2B-клиентов.

Обоснование: Комбинация сфокусированного лидерства по издержкам (для стандартизированной продукции) и дифференциации (для уникальной продукции) обеспечивает максимальную устойчивость и прибыльность, позволяя избежать ловушки ценовой войны при производстве сложных изделий.

Конкретные предложения и оценка прогнозируемого экономического эффекта

Для реализации выбранной стратегии сфокусированного лидерства по издержкам и дифференциации необходимо внедрить следующий комплекс мероприятий по элементам маркетинг-микса (4P).

Рекомендации по Маркетинг-Миксу

Элемент	Рекомендация	Стратегическая цель
Продукт (Product)	1. Приоритетное развитие линейки высокоточных РТИ-заменителей импорта. 2. Стандартизация производства «Дойных коров» (по БКГ) для снижения себестоимости.	Дифференциация, Сфокусированное лидерство по издержкам.
Цена (Price)	1. Для стандартизированной продукции: агрессивное ценообразование, нацеленное на захват доли рынка у конкурентов (БРТ, КВАРТ) и импортеров. 2. Для дифференцированной продукции: ценообразование «премиум» с обоснованием уникальной ценности (техническая гарантия, долговечность).	Лидерство по издержкам, Дифференциация.
Продвижение (Promotion)	Акцент на промышленный маркетинг: организация технических семинаров для инженеров-заказчиков, публикация кейсов по успешному импортозамещению, участие в отраслевых выставках.	Усиление бренда как технологического лидера и надежного партнера.
Сбыт (Place)	Оптимизация логистических цепочек и развитие системы складского хранения в ключевых регионах, чтобы сократить сроки поставки, что является критическим фактором для B2B.	Повышение конкурентоспособности за счет сервиса.

Оценка прогнозируемого экономического эффекта

Основным эффектом от реализации стратегии должно стать повышение рентабельности и увеличение доли рынка в сегменте импортозамещения.

Прогнозируемый эффект от снижения себестоимости (за счет технического перевооружения):

Предположим, что инвестиции в 121,14 млн рублей позволят снизить переменные затраты на производство на 5% в течение двух лет (за счет повышения энергоэффективности, снижения брака и оптимизации труда).

• Выручка (2024 г.): V2024 = 2260 млн руб.
• Прибыль (2024 г.): P2024 = 133,8 млн руб.

Для упрощенного расчета возьмем операционные расходы (себестоимость) C. Если чистая прибыль P составляет 133,8 млн руб., а выручка V — 2260 млн руб., то валовая прибыль G (до управленческих и коммерческих расходов) должна составлять около 25-30% от выручки (типично для отрасли). Допустим, G2024 = 565 млн руб., а общая себестоимость C2024 = 1695 млн руб.

Снижение себестоимости на 5% составит: 1695 млн руб. × 0,05 = 84,75 млн руб.

Прогнозируемый рост чистой прибыли:

При прочих равных условиях, прирост чистой прибыли составит: ΔP ≈ 84,75 млн руб. (без учета амортизации новых фондов).

Новая чистая прибыль: Pпрогноз = P2024 + ΔP = 133,8 млн руб. + 84,75 млн руб. = 218,55 млн руб.

Таким образом, чистая прибыль вернется к уровню 2023 года (218,8 млн руб.), а рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке) увеличится с 5,9% до 9,67%.

Прогнозируемый эффект от роста доли рынка (импортозамещение):

Если ОАО «УР РТИ» успешно заместит хотя бы 5% текущего импорта РТИ (42,4% рынка), это может обеспечить дополнительный объем продаж. Общий объем импорта составляет 113 тыс. тонн.

5% от импорта: 113 тыс. тонн × 0,05 = 5,65 тыс. тонн.

Если средняя цена тонны РТИ составляет X, то увеличение выручки (и доли рынка) будет существенным, что дополнительно повысит эффект от снижения издержек и обеспечит долгосрочную конкурентоспособность предприятия.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило высокую актуальность применения научно обоснованных стратегических моделей в маркетинге промышленного предприятия ОАО «УР РТИ», работающего в условиях высокой доли импорта (42,4%) и растущего ценового давления. В теоретической части работы раскрыта сущность стратегического маркетинга (СЦП по Котлеру) и проанализированы ключевые стратегические модели — Матрица Ансоффа, Матрица БКГ и Модель Пяти Сил Портера. Было установлено, что для промышленных предприятий решающее значение имеет комбинация стратегий роста и конкурентного позиционирования.

Аналитическая часть показала, что, несмотря на рост выручки на 8,7% в 2024 году, ОАО «УР РТИ» столкнулось со значительным падением чистой прибыли (в 1,6 раза) из-за роста стоимости сырья. При этом стратегическое решение о направлении 90,5% прибыли на техническое перевооружение создает уникальную внутреннюю сильную сторону (S3). PESTEL- и SWOT-анализ выявили, что ключевой возможностью (O1) является замещение импортной продукции, а основной угрозой (T1) — рост операционных издержек.

В проектной части работы, на основе синтеза стратегических моделей, для ОАО «УР РТИ» была рекомендована сбалансированная стратегия, сочетающая сфокусированное лидерство по издержкам (для стандартизированной продукции) и дифференциацию (для высокотехнологичных заменителей импорта).

Ключевые рекомендации включают:

1. Использование средств технического перевооружения для достижения снижения себестоимости и повышения энергоэффективности.
2. Применение стратегии «Развитие продукта» (Ансофф) для создания импортозамещающих РТИ.
3. Агрессивное ценообразование в сегментах стандартизированной продукции для захвата доли рынка.

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения предложений (снижение себестоимости на 5%) позволяет увеличить чистую прибыль предприятия на 84,75 млн рублей, возвращая рентабельность продаж к уровню 9,67%. Таким образом, поставленная цель — разработка рекомендаций по оптимизации стратегического маркетингового планирования — была полностью достигнута.

Список использованной литературы

1. Белоусова С.Н. Маркетинг: Курс лекций. Москва: Феникс, 2010. 315 с.
2. Данько Т.П. Управление маркетингом. Москва: Инфра-М, 2009. 235 с.
3. Крылова Г.Д. Маркетинг. Москва: Магистр, 2009. 496 с.
4. Матанцев А.Н. Анализ рынка, Настольная книга маркетолога. Москва: Альфа-Пресс, 2009. 552 с.
5. Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности. Москва: Дашков и К, 2010. 268 с.
6. Соловьев Б.А. Маркетинг. Москва: Инфра-М, 2009. 384 с.
7. Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. Москва: Эксмо, 2010. 227 с.
8. Цахаев Н.К. Маркетинг. Москва: Дашков и К, 2010. 552 с.
9. Что такое «стратегический маркетинг»? Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
10. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ // Vector Economy. URL: https://vectoreconomy.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
11. Сущность понятия и методы оценки конкурентоспособности предприятия // bntu.by. URL: https://bntu.by (Дата обращения: 24.10.2025).
12. Промышленный маркетинг // gstu.by. URL: https://gstu.by (Дата обращения: 24.10.2025).
13. Выбор лучшей маркетинговой стратегии: модели Ансоффа и Портера // Elitarium. URL: https://elitarium.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
14. Матрица BCG // Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
15. Матрица БКГ: что это такое, как ее построить и проанализировать // GetCompass. URL: https://getcompass.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
16. Матрица БКГ: что это, модель, примеры построения и анализа // kokoc.com. URL: https://kokoc.com (Дата обращения: 24.10.2025).
17. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге // Unisender. URL: https://unisender.com (Дата обращения: 24.10.2025).
18. Модели стратегии компании // iteam.ru. URL: https://iteam.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
19. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы // projecto.pro. URL: https://projecto.pro (Дата обращения: 24.10.2025).
20. Пошаговое руководство по проведению PESTLE-анализа + шаблон для составления матрицы оценки факторов // stik.pro. URL: https://stik.pro (Дата обращения: 24.10.2025).
21. SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России // Skillbox. URL: https://skillbox.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
22. Этапы SWOT анализа на примере одного предприятия // stratego.ru. URL: https://stratego.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
23. Разработка маркетинговой стратегии // hse.ru. URL: https://hse.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
24. Маркетинговая стратегия: виды, разработка и примеры успешных кейсов 2025 // Maer Academy. URL: https://maer-academy.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
25. Рынок резинотехнических изделий (РТИ) в РФ – Анализ 2025 // Alto-Group. URL: https://alto-group.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
26. «Уральский завод РТИ» в 2024г снизил чистую прибыль по РСБУ в 1,6 раза // Interfax-Russia. URL: https://interfax-russia.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
27. Уральский завод РТИ // uralrti.ru. URL: http://uralrti.ru/ (Дата обращения: 24.10.2025).
28. «Уральский завод РТИ» направит часть прибыли за 2024г на техперевооружение, дивиденды не выплатит // Interfax-Russia. URL: https://interfax-russia.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
29. «Уральский завод РТИ» за 9 месяцев сократил чистую прибыль в 5,8 раза на фоне роста цен на сырье // Interfax-Russia. URL: https://interfax-russia.ru (Дата обращения: 24.10.2025).