Стратегический анализ деятельности компании: Методология и практическое применение для курсовой работы (на примере автомобильной отрасли)

В современном мире, где экономические циклы сменяются с головокружительной скоростью, а технологические прорывы переписывают правила игры за считанные годы, стратегический менеджмент перестает быть лишь одним из аспектов управления и превращается в краеугольный камень выживания и процветания любой компании. Фактически, стратегический менеджмент — это не просто набор инструментов, а целая философия управления, которая включает в себя нерегулярный процесс реагирования на изменения внешней среды, непрерывную адаптацию к новым условиям и внедрение предпринимательского стиля мышления в каждом звене организации. Для студентов экономических и управленческих вузов освоение этой дисциплины является не просто теоретической задачей, но и залогом успешной карьеры в условиях постоянной турбулентности.

Целью данной работы является разработка всеобъемлющей методологии стратегического анализа деятельности компании, которая послужит надежным фундаментом для выполнения курсовой работы. Мы стремимся не только представить ключевые теоретические концепции, но и показать их практическое применение, в частности, на примере автомобильной отрасли и такой знаковой компании, как Land Rover. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы стратегического менеджмента и анализа, определив их сущность, место в управленческой системе и ключевые концепции конкурентного преимущества.
2. Подробно рассмотреть основные методы анализа внешней и внутренней среды компании, такие как PESTEL-анализ, анализ пяти сил Портера и SWOT-анализ, демонстрируя их взаимосвязь и комплексность.
3. Представить детализированный финансово-экономический анализ, а также современные подходы к оценке стратегической устойчивости и корпоративной социальной ответственности (КСО).
4. Проанализировать специфику применения стратегического анализа в автомобильной отрасли, выделяя ключевые факторы и особенности на примере Land Rover.

Представленная структура работы призвана обеспечить глубокое, но при этом четко структурированное понимание стратегического анализа, позволяя будущим специалистам не только освоить теоретические знания, но и успешно применять их в реальных бизнес-кейсах.

Теоретические основы стратегического менеджмента и анализа

Понятие и сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это гораздо больше, чем просто долгосрочное планирование; это живая, динамичная система управления, которая позволяет организации не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося мира. В своей основе, стратегический менеджмент — это концепция, характеризующаяся долгосрочной перспективой, глубокой ориентацией на человеческий потенциал и, что критически важно, на потребителя, ведь именно понимание его потребностей обеспечивает устойчивый спрос. Он требует гибкого реагирования на импульсы внешней среды, осуществления своевременных изменений внутри организации и, в конечном итоге, нацелен на достижение устойчивых конкурентных преимуществ и долгосрочной стабильности.

Различные научные школы предлагают свои взгляды на сущность стратегического менеджмента, каждый из которых обогащает наше понимание этого сложного явления. Его можно рассматривать как:

• Процесс реагирования на изменения внешней среды: В этом контексте менеджмент постоянно сканирует внешнее окружение, выявляя угрозы и возможности, и адаптирует свои внутренние ресурсы и процессы для их нейтрализации или использования.
• Процесс адаптации к внешней среде: Здесь акцент делается на способности компании изменять свою структуру, культуру и стратегии, чтобы соответствовать новым требованиям рынка и ожиданиям заинтересованных сторон.
• Процесс внедрения предпринимательского стиля управления: Этот подход подразумевает постоянный поиск инноваций, готовность к риску и проактивное формирование новых рынков и потребностей, а не только реагирование на существующие.

Среди выдающихся теоретиков, внесших вклад в развитие стратегического менеджмента, нельзя не упомянуть Дж. Томпсона и Р. Линча, чьи системы управления являются классическими примерами. В частности, Артур А. Томпсон-младший и А. Дж. Стрикленд III в своей работе «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» предложили комплексный подход, охватывающий весь жизненный цикл стратегии — от ее зарождения до воплощения.

Особое внимание следует уделить работам Игоря Ансоффа, который глубоко исследовал зависимость концепции управления от уровня нестабильности внешней среды. Ансофф выделил несколько типов стратегического управления, каждый из которых оптимален для определенной степени турбулентности:

• Управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование): Применимо для низкой нестабильности (оценка 2.5-3.0 по его шкале), когда будущее можно предсказать, исходя из прошлых данных и текущих трендов. Фокус на стабильности и предсказуемости.
• Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций): Используется при средней нестабильности (оценка 3.0-3.5), когда требуется активно анализировать возможные изменения и формировать стратегии, позволяющие занять выгодные позиции.
• Управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей): Необходим для существенной нестабильности (оценка выше 3.5), когда традиционное планирование становится неэффективным. Здесь на первый план выходят адаптивность, скорость принятия решений и способность реагировать на «слабые сигналы» — ранние, едва заметные признаки грядущих изменений, а также умение управлять в условиях внезапных стратегических неожиданностей.

Таким образом, стратегический менеджмент — это не статичная доктрина, а динамичная, адаптивная система, которая постоянно развивается и трансформируется в ответ на вызовы внешней среды, стремясь к долгосрочному успеху через гибкость, инновации и фокусировку на ключевых ресурсах и потребностях.

Место стратегического анализа в системе стратегического управления

Если стратегический менеджмент — это компас, указывающий направление, то стратегический анализ — это подробная карта, без которой навигация в океане бизнеса невозможна. Стратегический анализ представляет собой фундаментальное исследование текущего и будущего положения предприятия, охватывающее как внешнее окружение, так и внутренний потенциал компании. Это не просто сбор данных, а их глубокая интерпретация с целью выявления ключевых воздействий, которые будут определять настоящее и будущее состояние организации.

Важнейшая роль стратегического анализа заключается в том, что он является аналитической основой для всех последующих функций процесса стратегического управления. Без глубокого и объективного анализа невозможно корректно сформулировать миссию и видение, поставить реалистичные цели, разработать эффективные стратегии и, тем более, успешно их реализовать. Он предоставляет тот объем информации и те выводы, которые позволяют руководству принимать обоснованные, а не интуитивные решения, что существенно снижает риски и повышает вероятность достижения поставленных целей.

Интеграция результатов стратегического анализа происходит на стадии стратегического планирования. Именно здесь сырые данные и аналитические выкладки трансформируются в конкретные стратегические планы, программы и проекты. Это своего рода «мостик» между пониманием текущего положения и формулированием желаемого будущего. Результаты анализа определяют, какие возможности стоит использовать, какие угрозы нейтрализовать, какие сильные стороны развивать и какие слабые места устранять.

Ключевые концепции стратегического преимущества

В истории стратегического менеджмента существует несколько фундаментальных концепций, которые стали краеугольным камнем для понимания того, как компании достигают и поддерживают конкурентное преимущество. Одной из наиболее влиятельных является работа Майкла Портера.

В своей знаковой книге «Конкурентные стратегии» (1980) Майкл Портер совершил настоящий прорыв в теории стратегического планирования, предложив концепцию общих стратегий конкуренции. Эти стратегии до сих пор остаются работоспособными инструментами для формирования устойчивого положения на рынке:

1. Лидерство в издержках: Цель этой стратегии — стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Это достигается за счет экономии на масштабе, эффективных производственных процессов, строгого контроля над издержками, стандартизации продуктов и использования дешевых ресурсов, что позволяет предлагать потребителям наиболее выгодные цены.
2. Дифференциация: Суть этой стратегии — создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и ценное. Дифференциация может основываться на качестве, дизайне, инновациях, бренде, уровне обслуживания или уникальных функциях продукта.
3. Фокусирование (или нишевая стратегия): Компания ориентируется на узкий рыночный сегмент, удовлетворяя его специфические потребности. В рамках фокусирования организация может преследовать либо лидерство в издержках (фокусирование на издержках), либо дифференциацию (фокусирование на дифференциации) в рамках выбранной ниши.

Помимо общих стратегий, Портер также разработал модель конкурентных сил, которая объясняет природу конкурентного преимущества компаний и используется для всестороннего анализа рыночных возможностей. Эта модель будет подробно рассмотрена далее, но важно отметить, что согласно Портеру, конкурентное преимущество заключается либо в способности компании предлагать продукт по более низкой стоимости, чем конкуренты (лидерство в издержках), либо в создании уникальной ценности, за которую потребители готовы платить больше (дифференциация).

Однако стратегия — это не всегда результат строгого, заранее разработанного плана. Генри Минцберг, один из наиболее авторитетных мыслителей в области стратегического менеджмента, предложил концепцию, которая бросает вызов традиционному представлению о стратегии как о полностью намеренном и контролируемом процессе. Он утверждает, что реализованная стратегия является результатом сочетания:

• Намеренной (deliberate) стратегии: Это спланированная организацией часть стратегии, которая целенаправленно разрабатывается и внедряется. Она отражает первоначальные намерения руководства.
• Возникающей (emergent) стратегии: Это случайная, незапланированная часть стратегии, которая появляется под воздействием внешней среды, внутренних обстоятельств или спонтанных решений. Она формируется в ответ на меняющиеся условия и может значительно отличаться от первоначальных планов.

Реализованная стратегия, по Минцбергу, таким образом, представляет собой своеобразный гибрид, сочетающий преднамеренные действия и спонтанно возникающие решения. Этот динамический взгляд подчеркивает, что стратегическое управление — это постоянный процесс обучения и адаптации, где гибкость и способность к импровизации играют не меньшую роль, чем строгое планирование.

Методы комплексного анализа внешней и внутренней среды компании

Для формирования эффективной стратегии компании необходимо глубокое понимание как внешних факторов, так и внутренних ресурсов. Это достигается с помощью комплекса аналитических инструментов, которые позволяют всесторонне оценить макро- и микросреду, а также определить сильные и слабые стороны самой организации.

PESTEL-анализ макросреды

В условиях глобализации и стремительных изменений внешнего мира, понимание широкого контекста, в котором функционирует компания, становится критически важным. Именно для этого и разработан PESTEL-анализ – мощный инструмент стратегического анализа, который позволяет выявить и оценить влияние факторов макросреды. Это акроним, который расшифровывается следующим образом:

• Political (Политические): Правительственная политика, стабильность, налоговая политика, законодательство в области труда, торговые ограничения, тарифы. Эти факторы могут создавать возможности или угрозы для бизнеса, например, изменение налоговых ставок или ужесточение экологических норм.
• Economic (Экономические): Экономический рост, процентные ставки, инфляция, обменные курсы, уровень безработицы, располагаемые доходы населения. Экономическая нестабильность или, наоборот, бурный рост могут существенно повлиять на спрос, ценообразование и прибыльность.
• Social (Социальные): Демографические тенденции, культурные особенности, образ жизни, ценности, образование, отношение к труду и отдыху. Изменение предпочтений потребителей, рост осознанности в вопросах здоровья или экологии могут требовать адаптации продуктов и маркетинговых стратегий.
• Technological (Технологические): Скорость технологического развития, автоматизация, инновации, научно-исследовательские разработки, доступность новых технологий. Технологические прорывы могут как открывать новые рынки, так и делать устаревшими существующие продукты и производственные процессы.
• Environmental (Экологические): Климатические изменения, доступность природных ресурсов, экологические нормы и стандарты, осознанность потребителей в вопросах устойчивого развития. Эти факторы приобретают все большее значение, особенно для компаний с серьезным экологическим следом.
• Legal (Правовые): Антимонопольное законодательство, законы о защите прав потребителей, трудовое законодательство, законы об охране здоровья и безопасности, регулирование интеллектуальной собственности. Соблюдение правовых норм является обязательным условием ведения бизнеса, а их изменение может потребовать значительных адаптаций.

PESTEL-анализ широко применяется в инновационном управлении. Он помогает компаниям выявлять рыночные изменения, обнаруживать инновационные возможности и разрабатывать продукты и рыночные инициативы, которые соответствуют новым тенденциям и потребительским запросам. Например, рост экологической осознанности (Environmental) и ужесточение законодательства по выбросам (Legal) побуждает автопроизводителей инвестировать в разработку электромобилей (Technological), что, в свою очередь, открывает новые рыночные возможности. Таким образом, PESTEL-анализ помогает снизить риски, связанные с внешней средой, и выявить потенциал для инновационного роста.

Анализ пяти сил Портера для оценки конкурентной среды

В то время как PESTEL-анализ фокусируется на макроуровне, анализ пяти сил Портера (разработанный Майклом Портером в 1979 году) погружает нас в микросреду, позволяя глубоко изучить структуру отрасли и оценить уровень конкуренции. Эта методика является незаменимым инструментом для выработки бизнес-стратегии. Пять сил, определяющих привлекательность отрасли и ее прибыльность, включают:

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Насколько легко потребителям перейти на альтернативные продукты или услуги из других отраслей, которые удовлетворяют ту же потребность? Например, для авиакомпаний заменителями могут быть видеоконференции или высокоскоростные поезда. Чем выше угроза, тем меньше привлекательность отрасли.
2. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль? Высокие барьеры входа (например, капиталоемкость, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают эту угрозу.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество, сроки)? Эта сила возрастает, если поставщиков мало, их продукция уникальна, или переход к другому поставщику связан с высокими издержками.
4. Рыночная власть потребителей: Насколько сильно потребители могут диктовать свои условия (цены, качество, обслуживание)? Эта сила высока, если покупателей мало, они хорошо информированы, или продукт является стандартным и легко заменяемым.
5. Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность соперничества между существующими компаниями в отрасли. Высокая конкуренция (много игроков, низкие барьеры выхода, одинаковые продукты) снижает прибыльность.

Модель анализа Портера позволяет изучить рыночную ситуацию и принять ключевые решения относительно дальнейших шагов бизнеса, таких как расширение ассортимента, уход с определённых рынков или смена курса развития. Она особенно ценна при стратегическом планировании, позволяя оценить перспективы бизнеса на несколько лет вперёд, проанализировать внешнюю среду, проверить гипотезы и идеи, а также своевременно выявить угрозы и риски. Майкл Портер рекомендовал применять эту модель для изучения микроэкономической обстановки одной конкретной отрасли, а не нескольких одновременно. Общее правило: чем сильнее давление каждой из пяти сил, тем труднее вести бизнес и тем меньше потенциальная прибыль. Это означает, что понимание этих сил даёт компании чёткое представление о её рыночной позиции и потенциале прибыльности.

При проведении анализа пяти сил Портера могут использоваться как качественные, так и количественные методы. Качественные методы включают экспертные интервью, мозговые штурмы и субъективную оценку степени влияния каждого фактора. Количественные методы предполагают использование балльных шкал (например, 3- или 10-балльные) для оценки степени риска, влияния и возможности решения проблем по каждому фактору, что позволяет получить более структурированную и сопоставимую картину.

SWOT-анализ: Синтез внешней и внутренней среды

После того как макросреда проанализирована с помощью PESTEL, а конкурентная динамика отрасли изучена через призму пяти сил Портера, наступает этап интеграции и синтеза этих данных с внутренней оценкой компании. Здесь в дело вступает SWOT-анализ – универсальный инструмент, который помогает системно оценить положение компании в контексте рыночной ситуации и относительно конкурентов, а также определить дальнейшие шаги развития.

Аббревиатура SWOT образована от слов:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние атрибуты и ресурсы компании, которые дают ей преимущество. Это то, что компания делает хорошо, её уникальные компетенции, технологии, сильный бренд, лояльные клиенты, квалифицированный персонал, эффективные производственные процессы.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние недостатки и ограничения, которые ставят компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Это могут быть устаревшее оборудование, недостаток финансирования, слабая управленческая структура, низкая узнаваемость бренда, ограниченный ассортимент продукции.
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, исходящие извне, которые компания может использовать для улучшения своего положения. Это могут быть новые рыночные сегменты, изменение потребительских предпочтений, технологические прорывы, ослабление конкурентов, благоприятные изменения в законодательстве.
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность компании. Это усиление конкуренции, экономические спады, новые регуляторные нормы, изменение вкусов потребителей, появление новых заменителей, дефицит ресурсов.

Важно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики, находящиеся под контролем компании, на которые можно влиять изнутри. Возможности и угрозы — это внешние факторы, которые компания не может контролировать, но может предвидеть и использовать для улучшения бизнеса или продукта, либо разработать планы по их минимизации.

Маркетологи активно используют SWOT-анализ для планирования рекламных кампаний, формирования позиционирования бренда и разработки комплексной бизнес-стратегии с учетом всех внутренних и внешних факторов. Он упрощает принятие решений, помогает структурировать сложные проблемы, выявляет наиболее важные моменты и позволяет перейти от анализа к конкретному плану действий. Для чего ещё нужен SWOT-анализ? Он может быть применен для компании в целом, для конкретного продукта, бизнес-единицы или даже отдельной бизнес-идеи.

Особенно ценно, что SWOT-анализ может успешно применяться в связке с другими инструментами, такими как PESTEL-анализ и анализ пяти сил Портера. PESTEL дает общий контекст возможностей и угроз, модель Портера уточняет конкурентные угрозы и возможности, а SWOT затем интегрирует эти внешние данные с внутренней оценкой сильных и слабых сторон, предоставляя целостную картину для стратегического планирования. На курсах MBA студенты активно изучают и работают с этими современными и взаимодополняющими инструментами.

Финансово-экономический анализ и оценка стратегической устойчивости компании

Ключевые финансовые показатели для стратегического анализа

Для того чтобы стратегический анализ был действительно всеобъемлющим и обоснованным, необходимо провести глубокий финансово-экономический анализ. Только на основе количественных данных можно объективно оценить текущее положение компании, ее эффективность, устойчивость и потенциал для будущего роста. Методика оценки эффективности, основанная исключительно на финансовых показателях, однако, не обеспечивает достаточного роста будущей экономической ценности организации и ее комплексного развития, но она является необходимым фундаментом.

Рассмотрим ключевые группы финансовых показателей, которые являются неотъемлемой частью стратегического анализа:

1. Показатели рентабельности
   Характеризуют финансовые результаты деятельности предприятия, выражая отношение прибыли к авансированным средствам или затратам. Используются для оценки эффективности использования активов, капитала и продаж.
   • Рентабельность активов (ROA — Return on Assets): Показывает, сколько прибыли генерируется на каждый рубль активов компании.
     
     Формула: ROA = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов
   • Рентабельность собственного капитала (ROE — Return on Equity): Отражает эффективность использования собственного капитала акционеров.
     
     Формула: ROE = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость собственного капитала
   • Рентабельность продаж (ROS — Return on Sales): Показывает долю прибыли в каждом рубле выручки.
     
     Формула: ROS = Прибыль от продаж / Выручка от продаж
   • Рентабельность производства: Показывает эффективность производственных затрат.
2. Показатели ликвидности
   Характеризуют способность предприятия своевременно и в полном объеме погашать свои краткосрочные обязательства.
   • Коэффициент абсолютной ликвидности: Отражает способность компании немедленно погасить краткосрочные обязательства за счет самых ликвидных активов.
     
     Формула: Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства
   • Коэффициент быстрой ликвидности (срочной ликвидности): Показывает способность компании погасить краткосрочные обязательства за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности.
     
     Формула: Коэффициент быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства
   • Коэффициент текущей ликвидности (общей ликвидности): Отражает способность компании погасить краткосрочные обязательства за счет всех оборотных активов.
     
     Формула: Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства
3. Показатели финансовой устойчивости
   Отражают структуру капитала предприятия и его способность финансировать свою деятельность за счет собственных и долгосрочных заемных средств.
   • Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости): Показывает долю собственного капитала в общей структуре источников финансирования. Чем выше, тем более финансово независима компания.
     
     Формула: Коэффициент автономии = Собственный капитал / Итог баланса
   • Коэффициент финансовой зависимости (коэффициент финансового левериджа): Отражает отношение заемного капитала к собственному. Чем ниже, тем меньше рисков, связанных с заемными средствами.
     
     Формула: Коэффициент финансовой зависимости = Заемный капитал / Собственный капитал
   • Коэффициент маневренности собственного капитала: Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования оборотных активов.
4. Показатели деловой активности
   Характеризуют эффективность использования активов предприятия.
   • Оборачиваемость активов: Показывает, сколько выручки генерируется на каждый рубль активов.
     
     Формула: Оборачиваемость активов = Выручка от продаж / Среднегодовая стоимость активов
   • Оборачиваемость запасов: Показывает, сколько раз запасы обновляются в течение периода.
   • Оборачиваемость дебиторской задолженности: Показывает скорость поступления денежных средств от покупателей.
5. Показатели рыночной стоимости
   Используются для оценки инвестиционной привлекательности компании, особенно для публичных компаний.
   • Прибыль на акцию (EPS — Earnings Per Share): Доля чистой прибыли, приходящаяся на одну обыкновенную акцию.
   • Коэффициент P/E (Price/Earnings ratio): Отношение рыночной цены акции к прибыли на акцию. Показывает, сколько инвесторы готовы платить за каждый рубль прибыли компании.

Комплексный анализ этих показателей позволяет получить полную картину финансового здоровья компании и выявить тенденции, которые могут существенно повлиять на ее стратегическое развитие.

Система сбалансированных показателей (ССП) для комплексной оценки

В современном стратегическом менеджменте признается, что оценка эффективности деятельности компании, базирующаяся исключительно на финансовых показателях, является недостаточной. Такой подход не способен обеспечить достаточного роста будущей экономической ценности организации и ее комплексного развития, поскольку он фокусируется на прошлых результатах и игнорирует нефинансовые активы, которые все чаще становятся драйверами конкурентного преимущества.

Именно поэтому появилась и получила широкое распространение Система сбалансированных показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. ССП основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов, предлагая многомерный взгляд на производительность компании. Модель ССП базируется на четырех основных составляющих, названных «перспективами»:

1. Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели, такие как рентабельность, рост выручки, экономическая добавленная стоимость. Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим для наших акционеров?»
2. Клиентская перспектива: Показатели, связанные с удовлетворенностью клиентов, их лояльностью, долей рынка, привлечением новых клиентов. Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим для наших клиентов?»
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Показатели эффективности и качества ключевых внутренних операций, таких как инновации, производство, операционная эффективность, послепродажное обслуживание. Отвечает на вопрос: «Что мы должны улучшить, чтобы удовлетворять клиентов и акционеров?»
4. Перспектива обучения и роста: Показатели, отражающие способность компании к инновациям, обучению и совершенствованию, включая квалификацию персонала, информационные системы, корпоративную культуру. Отвечает на вопрос: «Как мы можем развиваться и совершенствоваться, чтобы достичь наших целей?»

Задача ССП состоит в трансформации миссии компании в конкретные, измеримые показатели по каждой из этих перспектив. Показатели в ССП возникают как результат иерархического процесса, определяемого общей стратегией компании. Это позволяет связать ежедневные операционные действия с долгосрочными стратегическими целями, обеспечивая целостность управления и фокусировку на том, что действительно важно для создания устойчивой ценности. Таким образом, ССП предоставляет менеджерам всесторонний инструментарий для перевода видения и стратегии в действия, мониторинга их выполнения и достижения стратегических целей.

Стратегическая устойчивость и корпоративная социальная ответственность

В условиях возрастающей турбулентности рынка и усиления общественного внимания к вопросам этики и экологии, концепция стратегической устойчивости приобретает первостепенное значение. Стратегическая устойчивость — это способность предприятия сохранять свою жизнеспособность, конкурентоспособность и развиваться в долгосрочной перспективе, несмотря на постоянно изменяющиеся условия рыночной среды. Чем выше показатели стратегической устойчивости, тем выше независимость компании от внешних шоков и тем прочнее ее позиция.

Современный комплексный подход к обеспечению стратегической устойчивости организации выходит за рамки чисто экономических показателей и должен сочетать в себе три ключевых аспекта:

1. Экономический аспект: Традиционная финансовая устойчивость, прибыльность, эффективность использования ресурсов.
2. Социальный аспект: Удовлетворенность сотрудников, корпоративная социальная ответственность (КСО), взаимодействие с местными сообществами, этичность ведения бизнеса.
3. Экологический аспект: Минимизация негативного воздействия на окружающую среду, рациональное использование ресурсов, устойчивое производство.

Особую роль в обеспечении стратегической устойчивости играет корпоративная социальная ответственность (КСО). КСО – это добровольное решение компаний улучшать общество и защищать окружающую среду. Оценка эффективности КСО становится важной частью стратегического анализа. Существует множество методик для этой цели:

• Опросы заинтересованных сторон: Позволяют понять восприятие КСО деятельности компании сотрудниками, клиентами, поставщиками, инвесторами и местными сообществами.
• Использование ключевых показателей эффективности (KPI): Разработка и мониторинг метрик, отражающих достижение целей КСО (например, сокращение выбросов, количество волонтерских часов, доля переработанных отходов).
• Применение международных стандартов отчетности: Например, GRI (Global Reporting Initiative), который предоставляет универсальные стандарты для отчетности об устойчивом развитии, охватывающие экономические, экологические и социальные аспекты.
• Оценка социального возврата на инвестиции (SROI — Social Return on Investment): Методология, которая количественно оценивает социальную, экологическую и экономическую ценность, создаваемую проектами КСО.
• Бенчмаркинг: Сравнение показателей КСО компании с показателями лучших практик в отрасли или с лидерами устойчивого развития.
• Российские методики: Например, «Матрица эффективных социальных инвестиций и партнерства (ЭСИП)», которая помогает оценить результативность социальных проектов и их вклад в развитие компании и общества.

Интеграция КСО в стратегический менеджмент не только способствует формированию позитивного имиджа и повышению лояльности, но и снижает риски, привлекает социально ответственных инвесторов и, в конечном итоге, укрепляет стратегическую устойчивость компании, делая ее более адаптивной и конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Это является доказательством того, что ответственное ведение бизнеса — это не просто дань моде, а необходимый элемент долгосрочной стратегии успеха.

Особенности стратегического анализа в автомобильной отрасли (на примере Land Rover)

Автомобильная отрасль — это один из самых капиталоемких, технологически сложных и конкурентных секторов мировой экономики. Применение методологий стратегического анализа в этой сфере требует учета уникальных особенностей, связанных с длительным циклом разработки продукции, высокой стоимостью НИОКР, глобальной цепочкой поставок, строгими регуляциями и быстрыми изменениями в потребительских предпочтениях. Рассмотрим эти особенности на примере такой знаковой компании, как Land Rover.

Анализ факторов макросреды для автопроизводителя (PESTEL-аспект)

Для Land Rover, как и для любого крупного автопроизводителя, макросреда является источником как колоссальных возможностей, так и серьезных вызовов. PESTEL-анализ помогает выявить эти факторы:

• Политические (Political) факторы:
  • Регулирование выбросов: Ужесточение норм по выбросам CO₂ (например, стандарты Euro 7 в Европе, CAFE в США) вынуждает Land Rover инвестировать в гибридные и полностью электрические силовые установки. Невыполнение этих норм грозит огромными штрафами.
  • Торговые барьеры и пошлины: Международные торговые споры, такие как между США и Китаем или последствия Brexit для британских автопроизводителей, могут существенно влиять на цепочки поставок и ценообразование.
  • Государственная поддержка: Субсидии на покупку электромобилей или инвестиции в инфраструктуру зарядных станций стимулируют переход к электрическим моделям Land Rover.
• Экономические (Economic) факторы:
  • Цены на топливо: Высокие цены на бензин и дизельное топливо могут снижать спрос на традиционные внедорожники Land Rover, увеличивая интерес к более экономичным моделям или электромобилям.
  • Доходы населения и экономический рост: Land Rover позиционируется в премиальном сегменте, поэтому спрос на его продукцию сильно зависит от общего благосостояния населения и экономической стабильности. Экономические спады могут резко снизить продажи.
  • Обменные курсы: Сильные колебания валют могут влиять на стоимость импортных комплектующих и экспортной выручки.
• Социальные (Social) факторы:
  • Изменение предпочтений потребителей: Рост интереса к устойчивому развитию, персонализации, а также изменение отношения к владению автомобилем (каршеринг) требуют от Land Rover адаптации продуктового портфеля и бизнес-модели.
  • Тренды на электромобили: Увеличивающаяся осведомленность об экологических проблемах и стремление к «зеленому» образу жизни подталкивают потребителей к выбору электромобилей, что является как возможностью, так и угрозой для традиционного модельного ряда.
  • Демографические изменения: Старение населения в развитых странах, рост ��реднего класса в развивающихся — все это влияет на потенциальные рынки сбыта.
• Технологические (Technological) факторы:
  • Автономное вождение: Быстрое развитие технологий автопилота требует огромных инвестиций в R&D и интеграции сложных систем в новые модели.
  • Электродвигатели и батареи: Переход к электрификации требует разработки новых платформ, эффективных батарей и соответствующей инфраструктуры.
  • Цифровизация и связь: Интеграция передовых информационно-развлекательных систем, возможностей «умного» автомобиля и постоянной связи.
• Экологические (Environmental) факторы:
  • Стандарты утилизации: Ужесточение требований к утилизации автомобилей и их компонентов обязывает Land Rover разрабатывать более экологичные материалы и процессы переработки.
  • Охрана окружающей среды: Общественное давление и регуляторные требования к сокращению производственного следа, использованию возобновляемых источников энергии.
• Правовые (Legal) факторы:
  • Законодательство о безопасности: Строгие требования к пассивной и активной безопасности автомобилей.
  • Законы о защите данных: Регулирование сбора и использования данных, получаемых от «подключенных» автомобилей.
  • Патентное право: Защита интеллектуальной собственности в высокотехнологичной отрасли.

Таким образом, для Land Rover макросреда представляет собой сложную мозаику, требующую постоянного мониторинга и стратегического реагирования.

Конкурентная динамика и позиционирование Land Rover (Портер и SWOT)

Применение модели пяти сил Портера к автомобильной отрасли позволяет глубоко понять конкурентную динамику, в которой оперирует Land Rover.

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Для Land Rover это могут быть не только другие автомобили (например, более экономичные городские кроссоверы), но и альтернативные виды транспорта.
   • Общественный транспорт: В крупных мегаполисах развитая система общественного транспорта снижает необходимость во владении личным автомобилем, особенно в премиум-сегменте, где стоимость владения высока.
   • Каршеринг и райдшеринг: Рост популярности сервисов краткосрочной аренды и совместных поездок, особенно среди молодого поколения, может снижать спрос на покупку новых автомобилей.
   • Электровелосипеды и другие микромобильные решения: В городских условиях эти виды транспорта могут выступать заменителями для коротких поездок.
2. Угроза появления новых игроков: Исторически вход в автомобильную отрасль был очень высоким из-за капиталоемкости, сложности производства и необходимости создавать дилерские сети. Однако появление:
   • Электромобильных стартапов (например, Tesla, Rivian, Lucid): Эти компании демонстрируют, что с инновационным подходом и значительными инвестициями можно выйти на рынок и составить конкуренцию традиционным игрокам. Они часто обходят традиционные барьеры, предлагая новые бизнес-модели (например, прямые продажи).
   • Технологических гигантов (Apple, Google): С их огромными финансовыми и технологическими ресурсами, они могут войти в сегмент автономного вождения или производства автомобилей.
3. Рыночная власть поставщиков: Автомобильная отрасль крайне зависима от поставщиков комплектующих (двигателей, электроники, шин, материалов).
   • Крупные поставщики: Поставщики специализированных компонентов (например, чипов, систем безопасности) обладают значительной властью, особенно если их продукция уникальна или переход к другому поставщику связан с высокими издержками (например, необходимость перепроектирования). Недавний глобальный дефицит полупроводников ярко продемонстрировал эту уязвимость.
   • Монополизированные рынки: Некоторые комплектующие производятся ограниченным числом компаний, что усиливает их переговорную позицию.
4. Рыночная власть потребителей: В премиум-сегменте, где работает Land Rover, покупатели часто высокотребовательны и хорошо информированы.
   • Лояльность бренду: Land Rover имеет сильный бренд и лояльную аудиторию, что снижает власть индивидуальных покупателей. Однако в условиях высокой конкуренции и доступа к информации, покупатели могут легко сравнивать предложения.
   • Кастомизация и индивидуализация: Потребители премиум-сегмента ожидают возможности персонализации автомобиля, что увеличивает их переговорную силу в части требований к продукту.
   • Наличие множества альтернатив: Наличие большого числа конкурентов в сегменте люксовых внедорожников (Mercedes-Benz, BMW, Audi, Lexus, Volvo) увеличивает власть потребителей, так как у них всегда есть выбор.
5. Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность конкуренции в автомобильной отрасли всегда была высокой, а в премиум-сегменте она особенно ожесточенная.
   • Множество сильных игроков: Land Rover конкурирует с мировыми лидерами, каждый из которых обладает значительными ресурсами и сильным брендом.
   • Высокие барьеры выхода: Автомобильные заводы — это огромные капиталовложения, что затрудняет выход с рынка и стимулирует компании бороться до последнего.
   • Гонка инноваций: Постоянная потребность в инвестициях в новые технологии (электрификация, автономность) усиливает конкуренцию.

Гипотетический SWOT-анализ Land Rover:

Категория	Факторы
Сильные стороны (Strengths)	Сильный бренд и имидж: Land Rover ассоциируется с премиальными внедорожниками, роскошью, надежностью и проходимостью. Высококачественная инженерия: Признанные возможности в области внедорожных технологий и комфорта. Разнообразный модельный ряд: От роскошных Range Rover до утилитарных Defender и универсальных Discovery/Evoque. Глобальное присутствие: Широкая дилерская сеть и рынки сбыта. Инвестиции в R&D: Активное развитие технологий электрификации и автономного вождения.
Слабые стороны (Weaknesses)	Зависимость от двигателей внутреннего сгорания (ДВС): Медленный переход на полностью электрические платформы по сравнению с некоторыми конкурентами может стать серьёзным вызовом. Высокие производственные издержки: Производство премиальных автомобилей требует значительных затрат. Проблемы с надежностью: Исторические нарекания на качество и надежность некоторых моделей (хотя ситуация улучшается). Высокая стоимость владения: Дорогие запчасти, обслуживание и страховка могут отпугивать потенциальных покупателей.
Возможности (Opportunities)	Рынки развивающихся стран: Рост благосостояния в Китае, Индии и других регионах открывает новые возможности для премиальных брендов. Электрификация модельного ряда: Выпуск новых электрических моделей (например, электрический Range Rover) для соответствия экологическим нормам и трендам. Расширение портфолио услуг: Развитие подписочных моделей, каршеринга премиум-класса. Технологические партнерства: Сотрудничество с IT-гигантами для разработки автономных систем и цифровых сервисов. Развитие устойчивого производства: Инвестиции в экологически чистые материалы и процессы, что улучшит имидж.
Угрозы (Threats)	Усиление конкуренции: Со стороны как традиционных премиум-брендов (BMW, Mercedes-Benz, Audi), так и новых игроков (Tesla, Rivian). Экономические кризисы и рецессии: Снижение покупательной способности, особенно в сегменте роскоши. Ужесточение экологического законодательства: Необходимость значительных инвестиций в соответствие нормам и потенциальные штрафы. Изменение потребительских предпочтений: Отказ от крупных внедорожников в пользу более компактных или экологичных моделей. Дефицит комплектующих: Продолжающиеся проблемы с цепочками поставок (например, полупроводники).

Этот гипотетический SWOT-анализ демонстрирует, как Land Rover может использовать свои сильные стороны (бренд, инженерия) для использования возможностей (электрификация, развивающиеся рынки) и нейтрализации угроз (конкуренция, регуляции), при этом работая над устранением своих слабых сторон.

Оценка финансовой устойчивости и инновационной деятельности в автомобильном секторе

Финансово-экономический анализ для Land Rover, как и для любого автопроизводителя, имеет свою специфику.

• Высокие капитальные затраты: Разработка новых моделей, строительство и модернизация заводов, инвестиции в R&D (электрификация, автономное вождение) требуют колоссальных капитальных вложений. Это означает, что показатели рентабельности активов (ROA) могут быть относительно ниже, а оборачиваемость активов — медленнее по сравнению с менее капиталоемкими отраслями.
• Длительный цикл разработки: От идеи до запуска новой модели может пройти 5-7 лет. Это требует долгосрочного финансового планирования и способности сохранять финансовую устойчивость на протяжении всего цикла.
• Цикличность отрасли: Автомобильный рынок подвержен экономическим циклам. Во время рецессий продажи резко падают, что влияет на выручку и прибыль. Поэтому для Land Rover критически важны высокие коэффициенты финансовой устойчивости (например, коэффициент автономии), чтобы выдерживать периоды спада.
• R&D-инвестиции: Доля прибыли, направляемая на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, является ключевым стратегическим показателем. Для Land Rover, чтобы оставаться конкурентоспособным, требуются огромные инвестиции в разработку электромобилей, передовых систем безопасности и автономных технологий. Эти инвестиции могут временно снижать текущую прибыль, но являются залогом будущей конкурентоспособности.

Инновационная деятельность и стратегические риски:
В автомобильной отрасли инновации являются не просто преимуществом, а условием выживания. Для Land Rover это означает:

• Риски, связанные с электрификацией: Неудачи в разработке батарей, медленное развитие зарядной инфраструктуры, высокая стоимость производства электромобилей могут стать серьезными препятствиями.
• Риски автономного вождения: Технологические сбои, правовая ответственность, этические дилеммы.
• Инвестиционные риски: Огромные вложения в новые технологии могут не окупиться, если рынок не примет продукты или конкуренты предложат более совершенные решения.
• Риски, связанные с цепочками поставок: Зависимость от глобальных поставщиков делает компанию уязвимой к геополитическим событиям, пандемиям и логистическим сбоям.

Оценка этих рисков требует не только анализа финансовых показателей, но и применения качественных методов, таких как сценарное планирование, экспертные оценки и анализ чувствительности. Стратегическая устойчивость Land Rover напрямую зависит от ее способности эффективно управлять этими рисками и успешно интегрировать инновации, сохраняя при этом свой премиальный имидж и качество.

Заключение

Стратегический анализ деятельности компании — это не просто набор разрозненных методик, а целостная, динамичная система, позволяющая организации не только адаптироваться к изменяющемуся миру, но и активно формировать свое будущее. В данной работе мы рассмотрели его теоретические основы, начиная с эволюции стратегического менеджмента как концепции, реагирующей на внешние изменения и ориентированной на конкурентные преимущества. Мы углубились в различные подходы к стратегическому управлению, включая типы, предложенные И. Ансоффом для условий различной турбулентности, и концепцию Г. Минцберга о намеренной и возникающей стратегиях, подчеркивающую динамический характер стратегического процесса.

Особое внимание было уделено комплексному набору инструментов для анализа внешней и внутренней среды. PESTEL-анализ показал, как политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы формируют макросреду компании, предлагая возможности для инноваций и одновременно создавая риски. Модель пяти сил Портера позволила детально изучить конкурентную структуру отрасли, выявив силу поставщиков и покупателей, угрозы новых игроков и заменителей, а также интенсивность конкурентной борьбы. Наконец, SWOT-анализ был представлен как мощный синтетический инструмент, объединяющий внутренние сильные и слабые стороны с внешними возможностями и угрозами для разработки эффективной бизнес-стратегии.

Мы подробно рассмотрели ключевые финансовые показатели — рентабельности, ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности — с приведением формул и интерпретацией их значения для стратегического анализа. Однако было подчеркнуто, что исключительно финансовая оценка недостаточна для обеспечения долгосрочной ценности. В этом контексте была представлена Система сбалансированных показателей (ССП), которая, благодаря своим четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста), позволяет комплексно оценивать как материальные, так и нематериальные активы, трансформируя миссию компании в измеримые показатели. Концепция стратегической устойчивости, включающая экологический, социальный и экономический аспекты, и разнообразные методики оценки корпоративной социальной ответственности (КСО) дополнили картину комплексной оценки.

Применение этих методологий к автомобильной отрасли на примере Land Rover продемонстрировало, как специфика сектора (высокие капитальные затраты, длительный цикл разработки, интенсивная конкуренция, быстрая технологическая эволюция) влияет на интерпретацию результатов анализа. Были выделены специфические PESTEL-факторы, влияющие на автопроизводителей, особенности конкурентной динамики, а также нюансы финансовой оценки и стратегических рисков, связанных с инновационной деятельностью (электрификация, автономное вождение).

Предложенная структура и детализация методологии стратегического анализа создают надежную основу для студентов экономических и управленческих вузов, позволяя им выполнить глубокую, аналитически обоснованную курсовую работу. Материал может быть легко адаптирован под конкретный кейс, будь то Land Rover или любая другая компания, путем подстановки актуальных данных и фокусировки на специфических аспектах ее деятельности.

Дальнейшие перспективы исследований могут включать углубленный анализ влияния цифровой трансформации на стратегический менеджмент, роль больших данных и искусственного интеллекта в стратегическом анализе, а также изучение специфики стратегического управления в условиях геополитической нестабильности и климатических изменений.

Список использованной литературы

1. Аралбаева, Ф. З. Формирование управленческих решений обеспечения устойчивого развития региона как совокупности локальных территориально-хозяйственных систем / Ф. З. Аралбаева // Региональная экономика: теория и практика. — 2008. — № 21. — С. 43-46.
2. Байчоров, А. Р. Информационные технологии в управлении инновационными проектами в электроэнергетике / А. Р. Байчоров // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. — 2010. — № 96. — С. 123-128.
3. Бадрызлов, В. А., Проскурин, В. В. Применение матричных моделей в разработке стратегии конверсионных предприятий / В. А. Бадрызлов, В. В. Проскурин // Омский научный вестник. — 2006. — № 9. — С. 155-159.
4. Беляева, С. А. О процессном подходе к управлению инновационными проектами / С. А. Беляева // Организатор производства. — 2009. — Т. 43, № 4. — С. 76-79.
5. Вайсман, Е. Д., Буймов, А. С. Применение теории самоорганизации к оценке и управлению совокупными рисками инновационного проекта / Е. Д. Вайсман, А. С. Буймов // Вестник УГТУ-УПИ. Серия: Экономика и управление. — 2010. — № 6. — С. 66-76.
6. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник для вузов. — М.: Проспект, 2008. — 512 с.
7. Гриднев, Е. С. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия / Е. С. Гриднев // Вестник Камчатского государственного технического университета. — 2010. — № 10. — С. 61-64.
8. Краковский, Ю. М., Карнаухова, В. К., Шильке, Я. Л. Трехэтапный метод оценки стратегического положения вузов на основе модели Мак-кинси / Ю. М. Краковский, В. К. Карнаухова, Я. Л. Шильке // Университетское управление: практика и анализ. — 2007. — № 1. — С. 33-37.
9. Полякова, О. И. Системно-синергетический подход к управлению инвестиционным обеспечением инновационных проектов / О. И. Полякова // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. — 2009. — № 5. — С. 202-208.
10. Пшихопов, В. Х., Медведев, М. Ю. Структурно-алгоритмические подходы к решению задач моделирования, прогнозирования и поддержки принятия управленческих решений в социально-экономических системах / В. Х. Пшихопов, М. Ю. Медведев // Информационно-измерительные и управляющие системы. — 2008. — Т. 6, № 3. — С. 88-95.
11. Шадиева, М. Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / М. Ю. Шадиева // Вопросы экономических наук. — 2009. — № 5. — С. 79-80.
12. Чернышева, Ю. Г., Кочергин, А. Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 444 с.
13. НОУ ВПО «ВОСТОЧНО – СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА» Рабочая программа дисциплины Б1.Б.17. «Стратегический менеджмент» // vsiem.ru: официальный сайт. — URL: https://vsiem.ru/wp-content/uploads/2016/09/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
14. Стратегическое управление знаниями в условиях глобальной технологической трансформации: монография // creativeconomy.ru: официальный сайт. — URL: https://creativeconomy.ru/lib/4811 (дата обращения: 20.10.2025).
15. Стратегический менеджмент. — 2013 // elibrary.ru: научная электронная библиотека. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23340058 (дата обращения: 20.10.2025).
16. Методология оценки системы информационного обеспечения управленческих решений организаций. — 2015 // elibrary.ru: научная электронная библиотека. — URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25577626 (дата обращения: 20.10.2025).
17. ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Международный менеджмент. — 2019 // krasnogorsk.ranepa.ru: официальный сайт РАНХиГС. — URL: https://krasnogorsk.ranepa.ru/upload/iblock/c38/krasnogorsk_ba_mm_2019.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
18. Положение об итоговой государственной аттестации выпускников Оренбургского филиала. — 2025 // sziu.ranepa.ru: официальный сайт СЗИУ РАНХиГС. — URL: https://sziu.ranepa.ru/images/doc/sziu_bak_gos_iat_17.06.2025.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
19. Проектный менеджмент РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ Б1.В.01 Элективные курсы по физической культуре и спорту. — 2021 // krasnogorsk.ranepa.ru: официальный сайт РАНХиГС. — URL: https://krasnogorsk.ranepa.ru/upload/iblock/f30/rp-b1.v.01_fizicheskaya-kultura-i-sport_ochnoe_z-o_2021.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
20. Модель формирования реляционных стратегий на предприятии // cyberleninka.ru: научная электронная библиотека. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-formirovaniya-relyatsionnyh-strategiy-na-predpriyatii/viewer (дата обращения: 20.10.2025).
21. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции // skillbox.ru: Skillbox. — URL: https://www.skillbox.ru/media/marketing/analiz-5-sil-portera/ (дата обращения: 20.10.2025).
22. Пять сил Портера — анализ конкурентных сил в бизнесе // blog.chelovek-online.ru: Человек Online. — URL: https://blog.chelovek-online.ru/pyat-sil-portera (дата обращения: 20.10.2025).
23. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге // unisender.com: Unisender. — URL: https://unisender.com/ru/blog/sales/5-sil-portera (дата обращения: 20.10.2025).
24. Анализ пяти сил Портера — что это и для чего // okocrm.com: OkoCRM. — URL: https://okocrm.com/blog/pyat-sil-portera/ (дата обращения: 20.10.2025).
25. SWOT-анализ: что это такое // altcraft.com: Altcraft CDP. — URL: https://altcraft.com/ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 20.10.2025).
26. SWOT-анализ компании: как составить за 30 минут // adwai.ru: ADWAI. — URL: https://adwai.ru/swot-analiz-kompanii/ (дата обращения: 20.10.2025).
27. SWOT-анализ: что это такое // roistat.com: Блог Roistat. — URL: https://roistat.com/ru/blog/swot-analiz-chto-eto/ (дата обращения: 20.10.2025).
28. SWOT-анализ — что это, примеры и методы проведения // weeek.com: weeek. — URL: https://weeek.com/blog/swot-analiz-chto-eto-primery-i-metody-provedeniya/ (дата обращения: 20.10.2025).
29. Разработка инновационной стратегии предприятия // studgen.ru: Studgen. — URL: https://studgen.ru/razrabotka-innovacionnoj-strategii-predpriyatiya/ (дата обращения: 20.10.2025).
30. Оценка внутренней среды предприятия, Методы комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // studbooks.net: Studbooks.net. — URL: https://studbooks.net/83021/ekonomika/otsenka_vnutrenney_sredy_predpriyatiya_metody_kompleksnoy_otsenki_vneshney_vnutrenney_sredy_predpriyatiya (дата обращения: 20.10.2025).
31. Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий». — 2021 // sano-sibmup.ru: официальный сайт. — URL: https://sano-sibmup.ru/wp-content/uploads/2021/08/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-2021.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
32. Принципы и функции прогнозирования // studbooks.net: Studbooks.net. — URL: https://studbooks.net/83021/ekonomika/printsipy_funktsii_prognozirovaniya (дата обращения: 20.10.2025).
33. Кафедра экономической теории. — 2021 // stgau.ru: официальный сайт Ставропольского государственного аграрного университета. — URL: https://stgau.ru/upload/iblock/58c/%D0%A0%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%87%D0%B0%D1%8F-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0-%D0%B4%D0%B8%D1%81%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%BB%D0%B8%D0%BD%D1%8B-%C2%AB%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0-%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%B2%D1%8B%D1%85-%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B2%C2%BB-%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D1%82.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
34. ТОП-6 лучших курсов MBA 2025 // programmirovanie.org: Программирование. — URL: https://programmirovanie.org/luchshie-kursy-mba/ (дата обращения: 20.10.2025).
35. Развитие системы управления стратегической устойчивостью в различные периоды ее жизненного цикла // cyberleninka.ru: научная электронная библиотека. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-sistemy-upravleniya-strategicheskoy-ustoychivostyu-v-razlichnye-periody-ee-zhiznennogo-tsikla/viewer (дата обращения: 20.10.2025).
36. Development of the strategic sustainability management system in different periods of its life cycle. — 2022 // transport-systems.com: Modern Transportation Systems and Technologies. — URL: https://transport-systems.com/files/articles/2022/4/jmtst-2022-4-26-30.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
37. Блинова, Е. В., Кобзева, О. В. Комплексный анализ финансового состояния организации: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2021. — 239 с. // znanium.com: ЭБС ZNANIUM. — URL: https://znanium.com/catalog/document?id=381987 (дата обращения: 20.10.2025).