Стратегический менеджмент КЖК: путь к устойчивому развитию и цифровой трансформации

В условиях, когда глобальная экономика становится все более непредсказуемой, а потребительские предпочтения меняются со скоростью, достойной цифровой эпохи, предприятия сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Сегодня недостаточно просто производить качественный продукт; необходимо постоянно адаптироваться, предвидеть изменения и формировать свое будущее. Именно здесь на первый план выходит стратегический менеджмент – не как дань моде, а как жизненно важный инструмент для выживания, устойчивого роста и процветания.

ОАО «Казанский жировой комбинат» (КЖК) – одно из значимых предприятий пищевой промышленности России, функционирующее на высококонкурентном рынке жировой продукции. Для такого гиганта, обладающего богатой историей и широкой ассортиментной линейкой, вопросы стратегического планирования и управления приобретают особую остроту. Как оставаться лидером, когда вокруг постоянно появляются новые игроки, технологии и тренды? Как обеспечить не только текущую прибыльность, но и заложить основу для развития на десятилетия вперед, ведь долгосрочное планирование является залогом конкурентоспособности?

Целью настоящей работы является всестороннее исследование теоретических основ и практического применения стратегического менеджмента на примере ОАО «Казанский жировой комбинат». Мы рассмотрим, как современные концепции и инструменты стратегического управления могут быть адаптированы к специфике крупного предприятия пищевой промышленности, чтобы обеспечить его устойчивое развитие и укрепить конкурентные позиции. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:

Раскрыть сущность и основные концепции стратегического менеджмента.
Детально описать этапы разработки и реализации стратегии.
Применить методы анализа внешней и внутренней среды к ОАО «Казанский жировой комбинат».
Разработать и обосновать стратегические альтернативы для предприятия.
Изучить особенности стратегического управления и инноваций в российской пищевой промышленности.
Рассмотреть инструменты оценки и контроля реализации стратегии.
Обосновать роль стратегического менеджмента в обеспечении устойчивого развития и конкурентоспособности.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно провести читателя от фундаментальных теоретических положений к конкретным практическим шагам, иллюстрируя каждый этап на примере реального предприятия.

Теоретические основы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это не просто набор правил, а философия управления, которая позволяет организации не просто реагировать на изменения, но активно формировать свое будущее. Он представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий гармоничное согласование целей, внутренних возможностей предприятия и динамично меняющихся условий внешней среды, а в конечном счете его миссия – гарантировать долгосрочную конкурентоспособность и эффективность принимаемых решений.

Сущность и основные понятия стратегического менеджмента

В самом сердце стратегического менеджмента лежит стремление к стратегической конкурентоспособности – способности компании стабильно превосходить конкурентов на рынке. Это достигается не разовыми акциями, а систематической работой по разработке и реализации стратегии, за которую несут ответственность высшие руководители.

Ключевым понятием здесь выступает стратегия. Это не просто план, а долгосрочное качественно определенное направление развития организации, охватывающее все сферы её деятельности: от выпуска продукции до внутренних взаимоотношений и позиционирования на рынке. Стратегия определяет, каким образом организация достигнет своих целей, устанавливая приоритеты, распределяя ресурсы, учитывая внешние и внутренние ограничения, а также формируя общую политику компании. Это генеральный план действий, определяющий как приоритеты стратегических задач, так и последовательность шагов к их достижению.

Для эффективного формирования стратегии критически важны такие концепции, как:

Миссия: Это фундаментальное предназначение организации, её raison d’être, отвечающее на вопрос: «Зачем создана организация?». Миссия описывает вид бизнеса, отрасли и рынки, на которых фирма оперирует, а также потребности ключевых заинтересованных сторон, которым она служит. Она характеризует «настоящее» организации, подчеркивая её уникальность и отличия от конкурентов. Например, миссия ОАО «Казанский жировой комбинат» может быть сформулирована как «Обеспечение населения высококачественными и безопасными жировыми продуктами, способствующими здоровому питанию и улучшению качества жизни».
Видение: В отличие от миссии, которая ориентирована на настоящее, видение – это взгляд в будущее. Это мечта, идеальная картина желаемого состояния компании через несколько лет (обычно горизонт планирования составляет от 2-3 до 5-10 лет). Видение является руководящей философией, обоснованием существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели, которая может быть достигнута при самых благоприятных условиях. Оно снижает риск случайных стратегических решений и готовит организацию к будущим вызовам. Например, видение КЖК может звучать как «Стать признанным лидером на рынке жировой продукции России, интегрирующим инновационные технологии и устойчивые практики производства, предлагая потребителям продукты будущего».
Ценности: Это фундаментальные принципы, кодексы поведения, этические стандарты и обязанности, которым придерживается фирма. Ценности отражают важные аспекты бизнес-философии и методологии управления, формируя корпоративную культуру и направляя поведение сотрудников. Например, ценностями КЖК могут быть качество, безопасность, инновации, ответственность, развитие персонала.

Взаимосвязь этих понятий очевидна: миссия определяет текущее существование, видение указывает путь в будущее, а ценности формируют этический каркас, в рамках которого организация движется к своей цели. Стратегия же является мостом, соединяющим текущее состояние с желаемым будущим, используя ценности как направляющие принципы.

Классификации стратегий в современном менеджменте

Мир стратегий многообразен, и для их осмысления разработаны различные классификации. Наиболее известными и применимыми в практике менеджмента являются подходы М. Портера, И. Ансоффа и Г. Минцберга.

1. Стратегии по Майклу Портеру: фокус на конкуренции

Майкл Портер в своей знаменитой работе «Конкурентная стратегия» выделил три универсальные конкурентные стратегии, которые помогают компаниям добиться долгосрочного преимущества:

Стратегия лидерства по издержкам (Cost Leadership): Цель – стать производителем с наименьшими издержками в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, жесткого контроля над расходами, оптимизации производственных процессов, использования дешевых сырьевых ресурсов. Компании, следующие этой стратегии, могут предлагать продукцию по более низким ценам, чем конкуренты, или получать более высокую прибыль при аналогичных ценах.
- Применимость для КЖК: ОАО «Казанский жировой комбинат» может стремиться к снижению себестоимости производства маргарина или майонеза за счет оптимизации логистики сырья, модернизации оборудования, повышения энергоэффективности.
Стратегия дифференциации (Differentiation): Цель – предложить уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и за что они готовы платить более высокую цену. Дифференциация может основываться на бренде, качестве продукта, инновационных характеристиках, дизайне, уровне обслуживания или эксклюзивности.
- Применимость для КЖК: КЖК может дифференцировать свою продукцию за счет создания уникальных вкусов майонеза, выпуска премиальных растительных масел с особыми свойствами (например, обогащенных витаминами или омега-кислотами), разработки здоровых и функциональных жировых продуктов (например, маргаринов с пониженным содержанием жира или без трансжиров), акцентируя внимание на экологичности и натуральности ингредиентов.
Стратегия фокусирования (Focus): Цель – сконцентрироваться на узком сегменте рынка (нише) и добиться либо лидерства по издержкам, либо дифференциации именно в этом сегменте. Фокусирование может быть географическим, демографическим, продуктовым или по каналам сбыта.
- Применимость для КЖК: КЖК может сфокусироваться на производстве специализированных жировых продуктов для кондитерской или хлебопекарной промышленности, на выпуске органического растительного масла для сегмента здорового питания, или на продукции для определенного региона с уникальными кулинарными традициями.

2. Матрица Ансоффа: стратегии роста

Игорь Ансофф предложил матрицу «продукт-рынок», которая является мощным инструментом для анализа стратегических альтернатив роста. Она основана на двух измерениях: текущие/новые продукты и текущие/новые рынки.

Стратегия	Продукт	Рынок	Описание	Применимость для КЖК
Проникновение на рынок	Текущий	Текущий	Увеличение доли рынка для существующих продуктов на существующих рынках за счет увеличения частоты потребления, привлечения конкурентов, снижения цен, активного маркетинга.	Усиление рекламных кампаний для майонеза «Провансаль», расширение каналов дистрибуции в уже освоенных регионах, запуск акций и программ лояльности для стимулирования повторных покупок.
Развитие продукта	Новый	Текущий	Вывод новых продуктов или модификация существующих для текущих рынков.	Разработка новых видов соусов на основе майонеза, выпуск специализированных маргаринов для выпечки, создание обогащенных растительных масел, внедрение инновационных упаковочных решений.
Развитие рынка	Текущий	Новый	Выход с существующими продуктами на новые географические рынки или новые сегменты рынка.	Экспорт продукции (масло, майонез) в страны СНГ или Восточной Европы, выход на рынок HoReCa с текущим ассортиментом, освоение новых каналов сбыта (например, онлайн-ретейл, специализированные магазины здорового питания).
Диверсификация	Новый	Новый	Выход на новые рынки с новыми продуктами. Это наиболее рискованная, но потенциально наиболее прибыльная стратегия, если успешно реализована. Может быть горизонтальной (новые продукты для текущих клиентов), вертикальной (расширение вверх/вниз по цепочке стоимости) или конгломератной (продукты, не связанные с текущим бизнесом).	Производство готовых пищевых продуктов, в состав которых входят компоненты КЖК (например, салаты с фирменным майонезом, кулинарные изделия), создание новых видов пищевых добавок или ингредиентов для пищевой промышленности, инвестиции в смежные отрасли (например, производство упаковки или логистические услуги).

3. Классификация стратегий по Генри Минцбергу: стратегии как паттерны

Минцберг критиковал чисто рационалистический подход к стратегии, утверждая, что она часто формируется не только как результат сознательного планирования (задуманная стратегия), но и как реакция на изменяющиеся обстоятельства (возникающая стратегия). Он выделял пять «П» стратегии:

План (Plan): Стратегия как сознательно разработанный курс действий.
Приём (Ploy): Стратегия как манёвр, трюк, чтобы перехитрить конкурента.
Паттерн (Pattern): Стратегия как последовательность действий, независимо от того, была ли она задумана.
Позиция (Position): Стратегия как определение места организации в окружающей среде.
Перспектива (Perspective): Стратегия как образ мышления, разделяемый членами организации.

Этот подход подчеркивает, что стратегия не является чем-то статичным, а представляет собой динамичный процесс, в котором сознательное планирование сочетается с адаптацией и обучением.

Таким образом, стратегический менеджмент предоставляет предприятиям, таким как ОАО «Казанский жировой комбинат», мощный арсенал инструментов для навигации в сложном и постоянно меняющемся экономическом ландшафте. Выбор конкретной стратегии или их комбинации будет зависеть от тщательного анализа внутренних возможностей и внешних вызовов, которые мы рассмотрим далее.

Процесс стратегического управления: этапы разработки и реализации стратегии

Стратегическое управление – это не единоразовый акт, а непрерывный, циклический процесс, который позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям и сохранять свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Этот процесс включает в себя ряд взаимосвязанных этапов, начиная от глубокого анализа и заканчивая контролем и корректировкой.

Анализ внешней и внутренней среды как фундамент стратегии

Любое строительство начинается с закладки прочного фундамента, и стратегическое управление не исключение. Исходным, критически важным процессом является всесторонний анализ внешней и внутренней среды предприятия. Этот анализ служит базой для определения миссии, формулирования целей и, что самое главное, для выработки эффективной стратегии развития организации.

Внутренняя среда – это те элементы, которые находятся под непосредственным контролем организации. Ее анализ направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия. Традиционно он проводится по следующим направлениям:

Маркетинг: Оценка рыночной доли, брендовой узнаваемости, эффективности ценовой политики, каналов дистрибуции, рекламных кампаний, качества продуктового портфеля. Для КЖК это может быть анализ узнаваемости торговых марок «Махеевъ», «Щедрое лето», эффективности маркетинговых акций, широты представленности продукции в розничных сетях.
Финансы и учет: Анализ финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, структуры капитала, эффективности использования активов, системы бюджетирования и финансового контроля. Оценка доступности инвестиционных ресурсов.
Производство: Эффективность производственных процессов, состояние оборудования, уровень автоматизации, качество сырья и готовой продукции, производственные мощности, логистика, управление запасами. Для КЖК – это степень модернизации производственных линий по выпуску маргарина или растительных масел, контроль качества на всех этапах производства.
Персонал: Квалификация сотрудников, система мотивации, корпоративная культура, текучесть кадров, система обучения и развития.
Организация управления: Структура управления, система принятия решений, эффективность коммуникаций, лидерские качества менеджмента.

Внешняя среда – это совокупность факторов, находящихся за пределами контроля организации, но оказывающих на нее существенное влияние. Исследование внешнего окружения помогает выявить потенциальные возможности и угрозы. Оно включает в себя анализ:

Экономических факторов: Динамика ВВП, инфляция, процентные ставки, уровень доходов населения, валютные курсы, доступность кредитов, уровень безработицы.
Политических и правовых факторов: Государственное регулирование отрасли (например, стандарты качества, санитарные нормы для пищевой промышленности), налоговая политика, антимонопольное законодательство, внешнеполитическая ситуация.
Социальных факторов: Демографические изменения, изменение образа жизни и потребительских предпочтений (например, тренд на здоровое питание, вегетарианство), культурные особенности, уровень образования населения.
Технологических факторов: Появление новых технологий производства, упаковки, логистики, научных открытий, автоматизация и цифровизация.
Факторов конкуренции: Интенсивность конкурентной борьбы, количество и размер конкурентов, их стратегии, угроза появления новых игроков и продуктов-заменителей.
Экологических факторов: Требования к экологической безопасности производства, утилизации отходов, стремление к устойчивому развитию.

Результатом этого комплексного анализа является глубокое понимание текущего положения предприятия, его конкурентных преимуществ и уязвимостей, а также возможностей и угроз, исходящих извне. Эти данные станут основой для следующих стратегических шагов.

Формулирование миссии, видения и стратегических целей предприятия

После того как фундамент в виде анализа среды заложен, наступает этап определения стратегических ориентиров.

Миссия и видение – это не просто красивые фразы, а мощные направляющие силы, которые объединяют сотрудников и ориентируют их на достижение общих целей.

Как было отмечено, миссия КЖК может быть сосредоточена на предоставлении качественной и безопасной жировой продукции для улучшения качества жизни потребителей.
Видение может описывать, как КЖК станет лидером отрасли через инновации, устойчивость и расширение рынков.

После определения миссии и видения, необходимо перейти к постановке стратегических целей. Цели – это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) ориентиры, к которым стремится организация. Они должны быть многоуровневыми: от общекорпоративных до функциональных.

Применительно к ОАО «Казанский жировой комбинат» стратегические цели могут быть сформулированы следующим образом:

Финансовые цели:
- Увеличение чистой прибыли на 15% к концу 2027 года.
- Увеличение доли рынка по категории майонезов до 20% в Приволжском федеральном округе к 2026 году.
- Снижение операционных издержек на 5% к 2026 году за счет оптимизации производства.
Рыночные цели:
- Расширение присутствия продукции КЖК в сегменте HoReCa на 10% ежегодно в течение трех лет.
- Запуск трех новых инновационных продуктов в категории здорового питания до конца 2026 года.
- Выход на рынок одной новой экспортной страны к 2027 году.
Производственные цели:
- Модернизация 50% производственных линий к 2028 году для повышения эффективности и снижения ресурсоёмкости.
- Внедрение новой системы контроля качества сырья и готовой продукции к 2026 году.
Цели в области персонала:
- Снижение текучести кадров на ключевых производственных позициях на 10% к 2027 году.
- Обеспечение 100% сотрудников ежегодным обучением и повышением квалификации.

Эти цели формируют четкую дорожную карту и позволяют измерить прогресс в реализации стратегии.

Разработка и реализация стратегических планов

Когда цели определены, наступает этап разработки конкретных стратегических планов и их воплощения в жизнь.

Этапы разработки стратегии:

Определение целей и задач: Это уже сделано на предыдущем этапе, но здесь происходит их детализация и декомпозиция на более низкие уровни.
Изучение среды на макроуровне: Проведение PESTEL-анализа, который дает общее представление о внешних факторах.
Анализ микросреды: Применение модели пяти сил Портера и детальный анализ конкурентов, потребителей, поставщиков.
SWOT-анализ: Кульминация аналитического этапа, где синтезируются результаты исследования внешней и внутренней среды, выявляются сильные (Strength) и слабые (Weakness) стороны предприятия, а также возможности (Opportunity) и угрозы (Threats) извне. На основе SWOT-матрицы формируются стратегические направления, которые позволяют использовать сильные стороны для реализации возможностей, нейтрализовать угрозы, используя сильные стороны, и устранять слабые стороны, чтобы избежать угроз и реализовать возможности.
Матрица Ансоффа (анализ стратегических альтернатив): На основе SWOT-анализа и целей предприятия, используются инструменты, такие как матрица Ансоффа, для генерации стратегических альтернатив роста (проникновение, развитие продукта, развитие рынка, диверсификация).

Ключевые аспекты реализации стратегии:

Разработка стратегии — это лишь полпути. Без эффективной реализации, даже самая гениальная стратегия останется на бумаге. Процесс реализации стратегии включает в себя следующие шаги:

Подготовительный этап: Объединение всех необходимых изменений в три модуля:
- Организационный: Перестройка структуры, перераспределение полномочий, создание новых подразделений или команд.
- Культурный: Изменение корпоративной культуры, ценностей, норм поведения для поддержки новой стратегии.
- Ресурсный: Обеспечение поступления всех необходимых для реализации стратегии ресурсов – финансовых, человеческих, технологических, информационных.
Практическое воплощение: На этом этапе происходит фактическое внедрение стратегического видения. Разрабатываются детальные планы действий, проекты, формируются целевые установки для каждого подразделения и сотрудника.
Оперативный контроль и корректировка: Важно иметь возможность оперативно контролировать результаты проводимых изменений на каждом этапе. Это позволяет оценить правильность реализуемых подходов и своевременно вносить корректировки. Без гибкости и возможности адаптации даже самый тщательно разработанный план может оказаться неэффективным в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Таким образом, процесс стратегического управления представляет собой сложную, но логически выстроенную систему, где каждый этап опирается на результаты предыдущего и ведет к последующему, обеспечивая непрерывное развитие организации.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды ОАО «Казанский жировой комбинат»

Чтобы стратегия была не просто амбициозным планом, а реальным инструментом успеха, она должна базироваться на глубоком понимании текущего положения предприятия. Для ОАО «Казанский жировой комбинат» это означает всесторонний анализ, который позволит выявить ключевые факторы влияния и сформировать прочную основу для стратегических решений.

Анализ макроокружения (PESTEL-анализ)

PESTEL-анализ (или STEP-анализ) — это мощный инструмент для систематизации актуальных внешних факторов, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия, но находятся вне его прямого контроля. Рассмотрим, как эти факторы проявляются для ОАО «Казанский жировой комбинат» на российском рынке жировой продукции.

P – Политические (Political) факторы:

Государственное регулирование пищевой промышленности: Жесткие требования к качеству, безопасности и маркировке продукции (ГОСТы, ТР ТС). Принятие «Стратегии развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации до 2030 года» определяет приоритеты и задачи, среди которых – стабильное снабжение населения безопасной продукцией и повышение качества. Это создает как возможности для добросовестных производителей, так и угрозы для тех, кто не соответствует стандартам.
Торговая политика: Таможенные пошлины на импортное сырье (например, пальмовое масло) или готовые продукты влияют на себестоимость и конкурентоспособность.
Господдержка: Меры господдержки, такие как субсидии, льготные кредиты для модернизации производства или развития сырьевой базы, могут стать значительным драйвером роста.
Геополитическая ситуация: Санкции и контрсанкции могут влиять на доступность импортного оборудования, технологий и некоторых видов сырья, а также на экспортные возможности.

E – Экономические (Economic) факторы:

Динамика доходов населения: Влияет на покупательную способность и спрос на различные категории жировой продукции (от эконом-сегмента до премиум).
Инфляция: Рост цен на сырье (подсолнечное масло, соевое масло, пальмовое масло, яйца для майонеза), упаковку, энергоресурсы, логистику увеличивает себестоимость продукции КЖК.
Курс валют: Колебания курса рубля влияют на стоимость импортных компонентов и оборудования.
Доступность кредитных ресурсов: Высокие процентные ставки могут затруднять привлечение инвестиций для модернизации.
Цены на сырье: Волатильность цен на сельскохозяйственное сырье (подсолнечник, соя) является серьезным риском.

S – Социальные (Social) факторы:

Тренды здорового питания: Растущий спрос на продукты без ГМО, трансжиров, с пониженным содержанием жира, функциональные продукты. Это возможность для КЖК разрабатывать и продвигать соответствующие продукты.
Демографические изменения: Изменение структуры населения (старение, урбанизация) влияет на потребление и предпочтения.
Образ жизни: Увеличение потребления готовых блюд и полуфабрикатов, рост популярности домашней кулинарии.
Этическое потребление: Запрос на экологически чистые продукты, ответственное производство.

T – Технологические (Technological) факторы:

Инновационные пищевые технологии: Развитие новых методов переработки сырья, производства эмульсий, жировых смесей, позволяющих улучшать качество, срок хранения, пищевую ценность продукции.
Цифровые решения: Внедрение автоматизированных систем управления производством (MES), систем контроля качества, прогнозной аналитики спроса, ERP-систем.
Развитие упаковочных технологий: Новые, более удобные, экологичные и долговечные виды упаковки, которые могут повысить привлекательность продукта.
Биотехнологии: Использование новых ферментов или ингредиентов для улучшения свойств продуктов.

E – Экологические (Environmental) факторы:

Требования к экологической безопасности: Ужесточение нормативов по выбросам, утилизации отходов производства.
Устойчивое сельское хозяйство: Запрос на сырье, произведенное с соблюдением принципов устойчивого развития.
Климатические изменения: Могут влиять на урожайность сельскохозяйственных культур, используемых в качестве сырья.

L – Правовые (Legal) факторы:

Законодательство в области защиты прав потребителей: Ужесточение ответственности за некачественную продукцию.
Трудовое законодательство: Влияет на издержки на персонал и условия труда.
Антимонопольное законодательство: Регулирует конкурентную среду и возможные слияния/поглощения.

Для КЖК PESTEL-анализ подчеркивает необходимость постоянно мониторить внешнюю среду, быть готовым к изменениям в регулировании, адаптироваться к новым экономическим реалиям и использовать технологические и социальные тренды для развития.

Анализ микроокружения (Модель пяти сил Портера и анализ конкурентов)

Микроокружение — это непосредственная конкурентная среда предприятия. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, разработанная в 1979 году, является незаменимым инструментом для диагностики этой среды и оценки прибыльности отрасли. Применим ее к рынку жировой продукции в России, на котором оперирует ОАО «Казанский жировой комбинат».

1. Угроза появления новых игроков (Threat of New Entrants)

Высокие барьеры входа: Для пищевой промышленности, особенно для производства жировой продукции, характерны высокие капитальные затраты на оборудование, необходимость соблюдения строгих санитарных норм, наличие разветвленной дистрибуции, сильные бренды и лояльность потребителей.
Политическая поддержка: Правительство может поддерживать отечественных производителей, затрудняя выход иностранным игрокам.
Для КЖК: Угроза появления крупных новых игроков относительно невелика из-за высоких барьеров. Однако, могут появляться нишевые производители с уникальными продуктами (например, органические масла, специализированные соусы), которые могут отбирать долю рынка.

2. Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов) (Threat of Substitute Products)

Широкий спектр продуктов: В жировой отрасли существуют множество заменителей: вместо майонеза – сметана, йогурты, различные соусы; вместо маргарина – сливочное масло, другие виды жиров; вместо подсолнечного масла – оливковое, рапсовое, кукурузное и другие растительные масла.
Тренды здорового питания: Рост популярности заменителей мяса, альтернативных молочных продуктов может косвенно влиять на потребление некоторых видов жиров.
Для КЖК: Угроза субститутов высока. Компания должна постоянно отслеживать потребительские предпочтения, инновации в продуктах-заменителях и предлагать новые, конкурентоспособные решения.

3. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers)

Зависимость от сырья: КЖК зависит от поставщиков растительных масел (подсолнечного, рапсового, пальмового), яйцепродуктов, уксуса, специй, упаковки. Если поставщиков мало или они обладают уникальными ресурсами, их власть высока.
Цены на агросырье: Цены на подсолнечник и другие масличные культуры могут сильно колебаться в зависимости от урожая, погодных условий, мировых цен.
Для КЖК: Власть поставщиков может быть значительной, особенно для специализированного сырья. КЖК необходимо развивать долгосрочные отношения с несколькими поставщиками, возможно, инвестировать в собственную сырьевую базу (вертикальная интеграция) или заключать фьючерсные контракты.

4. Рыночная власть покупателей (Bargaining Power of Buyers)

Крупные розничные сети: Федеральные и региональные торговые сети обладают огромной властью благодаря объемам закупок и возможностям диктовать условия (цены, отсрочки платежей, маркетинговые отчисления).
Потребители: В условиях широкого выбора потребители чувствительны к цене и качеству, имеют возможность легко переключаться между брендами.
Для КЖК: Власть покупателей (особенно крупных сетей) очень высока. Это заставляет КЖК постоянно работать над снижением издержек, улучшением качества и инновациями, а также развивать сильные бренды для повышения лояльности потребителей.

5. Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками (Intensity of Rivalry)

Большое количество игроков: Российский рынок жировой продукции характеризуется высокой конкуренцией между крупными федеральными игроками (например, «ЭФКО», «Нижегородский масложировой комбинат», «Юг Руси»), а также множеством региональных производителей.
Отрасль зрелая: Для зрелых отраслей характерна ценовая конкуренция и борьба за долю рынка.
Высокие фиксированные издержки: Пищевая промышленность имеет значительные фиксированные издержки, что стимулирует компании работать на полную мощность и снижать цены, чтобы покрыть их.
Для КЖК: Конкуренция на рынке жировой продукции очень высока. КЖК приходится постоянно бороться за потребителя, инвестировать в маркетинг, инновации и эффективность производства.

Вывод по модели Портера для КЖК: Рынок жировой продукции характеризуется высокой конкуренцией, значительной властью покупателей и угрозой продуктов-заменителей. Власть поставщиков может быть умеренной, а угроза новых игроков — низкой. Это означает, что КЖК необходимо сосредоточиться на укреплении брендов, инновациях, эффективном управлении издержками и выстраивании прочных отношений с партнерами.

Внутрифирменная диагностика и SWOT-анализ

Внутрифирменная диагностика является неотъемлемой частью стратегического анализа. Она представляет собой всестороннее изучение внутренних возможностей и потенциала предприятия. Для ОАО «Казанский жировой комбинат» она должна охватывать следующие компоненты:

Производственный компонент: Оценка производственных мощностей, технологического уровня оборудования, эффективности использования сырья, логистики производства, системы контроля качества, ассортиментной политики.
- Например: КЖК может иметь современное оборудование для рафинации масел, но устаревшие линии для фасовки, что снижает производительность.
Финансовый компонент: Анализ финансовой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках), ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости активов, структуры затрат. Оценка инвестиционного потенциала.
- Например: Высокая доля заемного капитала, но стабильный денежный поток.
Инвестиционный компонент: Анализ инвестиционных проектов, их эффективности, источников финансирования, рисков.
- Например: Запланированные инвестиции в модернизацию цеха по производству майонеза.
Маркетинговый компонент: Оценка рыночной доли, узнаваемости бренда, лояльности потребителей, эффективности каналов сбыта, ценовой политики, эффективности рекламных кампаний, клиентской базы.
- Например: Сильный бренд «Махеевъ», но слабая представленность в региональных торговых сетях за пределами Приволжского ФО.
Организационный компонент: Анализ организационной структуры, системы управления, компетенций персонала, корпоративной культуры, системы коммуникаций, лидерства.
- Например: Классическая иерархическая структура, но недостаток гибкости в принятии решений.

Результаты PESTEL-анализа, модели Портера и внутрифирменной диагностики синтезируются в мощном инструменте – SWOT-анализе. Его целью является получение четкого представления о стратегических направлениях развития предприятия через систематизацию информации о сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях (Opportunity) и угрозах (Threats) внешней среды.

SWOT-матрица для ОАО «Казанский жировой комбинат» (гипотетический пример)

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (O)	SO-стратегии (использование сильных сторон для реализации возможностей) Выход на новые рынки с существующими сильными брендами (S1, O3). Разработка инновационных продуктов для здорового питания, используя производственные мощности (S2, S3, O1). Расширение доли рынка за счет укрепления дистрибуции и эффективного маркетинга (S4, S5, O2).	WO-стратегии (преодоление слабых сторон для реализации возможностей) Модернизация оборудования для снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности новых продуктов (W1, O1). Развитие HR-системы для привлечения талантливых специалистов в области инноваций и цифровой трансформации (W2, O4). Улучшение финансовой устойчивости для инвестиций в новые рынки и продуктовые линейки (W3, O2, O3). Внедрение цифровых решений для оптимизации внутренних процессов и улучшения контроля качества (W4, O4).
Угрозы (T)	ST-стратегии (использование сильных сторон для нейтрализации угроз) Укрепление бренда и лояльности потребителей для ��ротивостояния конкуренции и ценовым войнам (S1, S5, T1, T2). Диверсификация продуктового портфеля с фокусом на функциональные продукты для снижения зависимости от традиционных категорий (S2, S3, T3). Оптимизация производства для снижения издержек и минимизации влияния роста цен на сырье (S3, T4).	WT-стратегии (минимизация слабых сторон и угроз) Поиск альтернативных поставщиков сырья и заключение долгосрочных контрактов для снижения зависимости от волатильности цен (W1, W3, T4). Разработка планов антикризисного управления для реагирования на резкие изменения экономической ситуации (W3, T5). Инвестиции в R&D для создания уникальных продуктов, минимизирующих угрозу субститутов (W1, W2, T3). Обучение персонала новым технологиям и методам управления для повышения конкурентоспособности в условиях усиления конкуренции (W2, T1).

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Возможности (O)

SO-стратегии (использование сильных сторон для реализации возможностей)

Выход на новые рынки с существующими сильными брендами (S1, O3).
Разработка инновационных продуктов для здорового питания, используя производственные мощности (S2, S3, O1).
Расширение доли рынка за счет укрепления дистрибуции и эффективного маркетинга (S4, S5, O2).

WO-стратегии (преодоление слабых сторон для реализации возможностей)

Модернизация оборудования для снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности новых продуктов (W1, O1).
Развитие HR-системы для привлечения талантливых специалистов в области инноваций и цифровой трансформации (W2, O4).
Улучшение финансовой устойчивости для инвестиций в новые рынки и продуктовые линейки (W3, O2, O3).
Внедрение цифровых решений для оптимизации внутренних процессов и улучшения контроля качества (W4, O4).

Угрозы (T)

ST-стратегии (использование сильных сторон для нейтрализации угроз)

Укрепление бренда и лояльности потребителей для ��ротивостояния конкуренции и ценовым войнам (S1, S5, T1, T2).
Диверсификация продуктового портфеля с фокусом на функциональные продукты для снижения зависимости от традиционных категорий (S2, S3, T3).
Оптимизация производства для снижения издержек и минимизации влияния роста цен на сырье (S3, T4).

WT-стратегии (минимизация слабых сторон и угроз)

Поиск альтернативных поставщиков сырья и заключение долгосрочных контрактов для снижения зависимости от волатильности цен (W1, W3, T4).
Разработка планов антикризисного управления для реагирования на резкие изменения экономической ситуации (W3, T5).
Инвестиции в R&D для создания уникальных продуктов, минимизирующих угрозу субститутов (W1, W2, T3).
Обучение персонала новым технологиям и методам управления для повышения конкурентоспособности в условиях усиления конкуренции (W2, T1).

Сильные стороны (Strength):

S1: Сильные, узнаваемые бренды (например, «Махеевъ», «Щедрое лето»).
S2: Широкий ассортимент продукции (майонезы, маргарины, растительные масла, соусы).
S3: Значительные производственные мощности и опыт в отрасли.
S4: Разветвленная дистрибуционная сеть.
S5: Высокое качество продукции, подтвержденное сертификатами и наградами.

Слабые стороны (Weakness):

W1: Зависимость от импортного сырья (например, пальмового масла для некоторых видов маргарина).
W2: Недостаточная гибкость в операционных процессах из-за крупного размера.
W3: Недостаточное инвестирование в НИОКР (R&D) и цифровизацию в прошлом.
W4: Высокие операционные издержки по сравнению с некоторыми конкурентами.
W5: Ограниченное присутствие на экспортных рынках.

Возможности (Opportunity):

O1: Растущий спрос на продукты здорового питания и функциональные продукты.
O2: Возможности для выхода на новые региональные и экспортные рынки.
O3: Развитие электронной коммерции и онлайн-каналов продаж.
O4: Государственная поддержка инноваций и модернизации пищевой промышленности.
O5: Потенциал для вертикальной интеграции (например, собственное выращивание масличных культур).

Угрозы (Threats):

T1: Усиление конкуренции со стороны как крупных федеральных, так и нишевых производителей.
T2: Ценовое давление со стороны розничных сетей и высокая чувствительность потребителей к цене.
T3: Угроза появления новых продуктов-заменителей и изменение потребительских предпочтений.
T4: Волатильность цен на сырье и энергоресурсы.
T5: Ужесточение государственного регулирования и экологических стандартов.

SWOT-анализ позволяет ОАО «Казанский жировой комбинат» не только увидеть свое текущее положение, но и разработать стратегические направления, которые будут максимально использовать внутренние преимущества для реализации внешних возможностей, минимизировать риски от угроз и работать над устранением внутренних слабых сторон.

Разработка стратегических альтернатив и выбор оптимальной стратегии для ОАО «Казанский жировой комбинат»

После тщательного анализа внешней и внутренней среды, перед ОАО «Казанский жировой комбинат» открывается панорама возможных путей развития. Задача стратегического менеджмента на этом этапе — не просто перечислить эти пути, но и обоснованно выбрать тот, который максимально соответствует амбициям, ресурсам и условиям рынка.

Виды стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы — это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. В менеджменте выделяют несколько основных типов стратегических альтернатив:

1. Стратегия ограниченного роста (Stability/Retrenchment)

Описание: Характерна для большинства организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. Цели устанавливаются от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции, с минимизацией риска. Фокус на сохранении текущей позиции и прибыльности.
Применимость для КЖК: Может быть применена для наиболее стабильных и прибыльных категорий продукции (например, классический майонез «Провансаль»), где рынок уже насыщен, и целью является удержание доли рынка и оптимизация издержек.

2. Стратегия роста (Growth Strategy)

Описание: Осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях или для компаний, стремящихся к лидерству.
Виды роста:
- Внутренний рост: Расширение ассортимента товаров и услуг, увеличение производственных мощностей, улучшение качества.
  - Применимость для КЖК: Запуск новых вкусов майонеза, расширение линейки растительных масел, внедрение инновационных маргаринов, увеличение объемов производства на существующих площадках.
- Внешний рост: Приобретение конкурирующих или сопряженных организаций, слияние корпораций (M&A).
  - Применимость для КЖК: Покупка регионального производителя жировой продукции для расширения географического присутствия, приобретение поставщика сырья для вертикальной интеграции, слияние с компанией, выпускающей снеки, где продукция КЖК может быть использована как ингредиент.

3. Стратегия сокращения (Retrenchment/Divestment)

Описание: Устанавливает уровень преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Применяется в кризисных ситуациях, при неэффективности некоторых направлений или для переориентации бизнеса.
Виды сокращения:
- Ликвидация: Полное закрытие предприятия.
- Отсечение лишнего (Divestment): Отделение некоторых подразделений или видов деятельности, продажа непрофильных активов.
  - Применимость для КЖК: Продажа нерентабельного производственного цеха, отказ от выпуска убыточных видов продукции.
- Сокращение (Downsizing): Уменьшение масштабов деятельности, сокращение персонала.
- Переориентация (Turnaround): Глубокая реструктуризация для восстановления прибыльности.
  - Применимость для КЖК: Перепрофилирование части производственных мощностей под выпуск более востребованной продукции.

4. Комбинированная стратегия (Combination Strategy)

Описание: Представляет собой сочетание любых из упомянутых стратегий. Как правило, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях или сегментах рынка.
Применимость для КЖК: Одновременное удержание доли рынка в традиционных сегментах (ограниченный рост), активное развитие новых продуктов для здорового питания (внутренний рост) и, возможно, продажа непрофильного актива (сокращение).

Критерии оценки и механизмы выбора стратегии

Выбор оптимальной стратегии — это многофакторный процесс, который требует не только аналитических способностей, но и стратегического видения руководства. Критерии выбора стратегии могут отражать предпочтения лица, принимающего решение, по отношению к возможным альтернативам и качество управленческого решения.

Основные критерии оценки и выбора стратегических альтернатив:

Обоснованность (Suitability):
- Суть: Насколько стратегия соответствует выявленной ситуации, т.е. эффективно ли она использует сильные стороны и возможности предприятия, одновременно противостоя угрозам и слабым сторонам (результаты SWOT-анализа).
- Для КЖК: Стратегия запуска линейки функциональных маргаринов будет обоснованной, если КЖК обладает сильными производственными мощностями и НИОКК-потенциалом, а рынок демонстрирует растущий спрос на такие продукты.
Приемлемость (Acceptability):
- Суть: Оценка последствий реализации стратегии с точки зрения ключевых заинтересованных сторон. Включает анализ ожидаемой прибыли, роста, допустимого риска, влияния на имидж компании и социальную ответственность.
- Для КЖК: Приемлемость стратегии выхода на экспортные рынки будет оцениваться по ожидаемой прибыли, уровню инвестиционных рисков, влиянию на репутацию бренда на международном уровне и реакции акционеров.
Осуществимость (Feasibility):
- Суть: Достижимость стратегии с точки зрения имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, технологических, информационных) и организационных возможностей.
- Для КЖК: Стратегия строительства нового завода будет осуществимой, если у компании есть необходимые финансовые ресурсы, квалифицированный персонал для управления проектом и доступ к современным технологиям.

Методы оценки стратегических альтернатив:

Для более объективного выбора могут использоваться следующие методы:

Модели с одним или множеством критериев: Формализованные подходы, где каждой альтернативе присваиваются баллы по различным критериям, а затем вычисляется интегральный показатель.
Метод ранжирования: Экспертная оценка и присвоение альтернативам мест в порядке убывания предпочтительности.
Разработка детальных сценариев: Для каждой стратегической альтернативы разрабатываются оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный сценарии развития событий, что позволяет оценить ее устойчивость к изменениям.
Аналитика больших данных и имитационное моделирование с использованием цифровых двойников: Современные подходы, позволяющие прогнозировать последствия реализации различных стратегий с высокой степенью точности, учитывая множество переменных.
Матричные методы: Например, матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы) или GE/McKinsey, которые помогают оценить привлекательность бизнес-единиц и выбрать для них соответствующие стратегии.

Важные факторы, влияющие на выбор стратегии:

Анализ внешней среды: Непрерывный мониторинг политических, экономических, социальных, технологических и конкурентных факторов.
Определение целей: Стратегия должна быть четко сформулирована и однозначно пониматься для обеспечения ясного понимания работниками организации стоящих задач и соответствовать общекорпоративным целям.
Оценка ресурсов: Точное определение и оценка наличия определенных ресурсов, которыми располагает организация для реализации стратегии.

Для ОАО «Казанский жировой комбинат» выбор оптимальной стратегии будет заключаться в поиске баланса между агрессивным ростом в перспективных сегментах (например, функциональные продукты, экспорт) и поддержанием стабильности в традиционных, высококонкурентных категориях, при этом максимально используя свои сильные стороны (бренд, производственные мощности) и работая над устранением слабых. Это, скорее всего, приведет к формированию комбинированной стратегии.

Особенности стратегического управления и инновационного развития в российской пищевой промышленности

Российская пищевая промышленность – это динамичный и сложный сектор экономики, на который оказывают влияние как общие макроэкономические тенденции, так и специфические отраслевые особенности. Стратегическое управление здесь должно учитывать не только рыночные законы, но и государственную политику, а также вызовы, связанные с инновациями и конкурентоспособностью.

Государственная стратегия и тренды развития пищевой промышленности РФ

Одним из ключевых ориентиров для предприятий, таких как ОАО «Казанский жировой комбинат», является Стратегия развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации до 2030 года. Этот документ определяет долгосрочные приоритеты, цели и задачи, стоящие перед сегментом, создавая своего рода «дорожную карту» для всех участников рынка.

Основные цели Стратегии до 2030 года:

Стабильное снабжение населения безопасной и доступной пищевой продукцией: Это фундаментальная цель, ориентированная на обеспечение продовольственной безопасности страны, преимущественно за счет отечественного производства. Для КЖК это означает необходимость поддерживать стабильные объемы выпуска, обеспечивать высочайшие стандарты безопасности и удерживать цены на конкурентном уровне.
Повышение качества производимой продукции: Отвечает на растущие запросы потребителей и соответствует мировым стандартам. КЖК, как крупный игрок, должен быть в авангарде этого процесса, внедряя передовые технологии контроля качества.
Увеличение объема экспорта пищевой продукции за счет повышения конкурентоспособности: Амбициозная задача, требующая от российских производителей не только соответствия внутренним, но и международным стандартам, а также способности конкурировать по цене и качеству на мировых рынках. Для КЖК это открывает возможности для выхода на рынки стран СНГ, Азии и других регионов.
Обеспечение высоких стандартов экологической безопасности предприятий: Соответствие глобальным трендам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. КЖК должен инвестировать в экологически чистые технологии, минимизировать отходы и сокращать воздействие на окружающую среду.

Задачи для достижения этих целей включают:

Развитие сырьевой базы: Поддержка отечественного агропромышленного комплекса для снижения зависимости от импорта сырья. Для КЖК это может означать развитие партнерских программ с отечественными производителями масличных культур.
Снижение волатильности цен на сырье: Государственные механизмы стабилизации рынка, а также развитие инструментов хеджирования для предприятий.
Модернизация производственных мощностей: Стимулирование инвестиций в новое оборудование и технологии для повышения эффективности и качества.
Техническое регулирование и стандартизация: Гармонизация российских стандартов с международными, разработка новых требований к качеству и безопасности.
Меры господдержки: Субсидии, льготные кредиты, государственные программы стимулирования экспорта и инноваций.

Положительная динамика развития пищевой промышленности России с 2010 по 2021 год, когда производство мясных полуфабрикатов увеличилось в 2,8 раза, а растительного масла — в 2,6 раза, свидетельствует об эффективности государственной политики и растущем потенциале отрасли. Эти данные создают благоприятный фон для стратегического планирования КЖК.

Инновации и цифровая трансформация как факторы конкурентоспособности

В условиях трансформационных процессов мировой и национальной экономики, инновационное развитие отечественных предприятий пищевой промышленности на основе современных пищевых технологий и цифровых решений становится ключевым драйвером роста и процветания.

Основные тренды в пищевой промышленности, влияющие на инновации:

Функциональные продукты: Продукты, которые помогают решить определенные метаболические проблемы, регулируют вес и поддерживают иммунную систему.
- Для КЖК: Разработка маргаринов с пониженным содержанием трансжиров, обогащенных витаминами растительных масел, майонезов с пробиотиками или пребиотиками.
Натуральность и чистота этикетки: Спрос на продукты с минимальным количеством искусственных добавок, консервантов.
- Для КЖК: Использование натуральных ингредиентов, разработка технологий, позволяющих увеличивать срок хранения без химических консервантов.
Персонализированное питание: Продукты, адаптированные под индивидуальные потребности и диеты.
Устойчивость и экологичность: Экологически чистые методы производства, биоразлагаемая упаковка, сокращение пищевых отходов.

Роль инноваций и цифровой трансформации:

Новые пищевые технологии: Внедрение мембранных технологий для очистки масел, экструзионных технологий для создания новых текстур, использование биотехнологий для получения новых ингредиентов или улучшения свойств продукции.
Цифровые решения:
- Автоматизация производства: Роботизация линий, автоматизированные системы контроля качества на всех этапах.
- Прецизионное земледелие: Взаимодействие с поставщиками сырья, использующими IoT и ИИ для оптимизации урожайности и качества.
- Прогнозирование спроса: Использование больших данных и аналитики для более точного планирования производства и снижения издержек.
- Электронная коммерция: Развитие собственных онлайн-магазинов, интеграция с крупными маркетплейсами для прямых продаж потребителям.
- Цифровые двойники: Создание виртуальных моделей производственных процессов для оптимизации и тестирования изменений без остановки производства.

Проблемы и вызовы:

Несмотря на положительную динамику, конкурентоспособность отечественных предприятий пищевой промышленности на мировом рынке остается проблемой. Это связано с:

Недостаточным уровнем инвестиций в НИОКР.
Нехваткой квалифицированных кадров в области инноваций.
Необходимостью дальнейшего снижения себестоимости для конкуренции с мировыми лидерами.
Проблемами доступа к информации о товарных рынках, в частности, агропродовольственном рынке, где государство должно оказать помощь.

Для ОАО «Казанский жировой комбинат» успешная стратегия должна активно интегрировать инновационные подходы и цифровую трансформацию на всех уровнях – от закупки сы��ья и производства до маркетинга и сбыта, одновременно учитывая государственную стратегию и реагируя на глобальные потребительские тренды.

Оценка и контроль реализации стратегии: инструменты повышения эффективности

Разработка блестящей стратегии — это лишь полпути к успеху. Ее воплощение в жизнь требует не менее тщательного подхода, а именно — постоянного мониторинга, оценки и, при необходимости, корректировки. Оценка эффективности стратегического управления — это важный этап в непрерывном цикле стратегического управления организацией, который позволяет убедиться, что компания движется в правильном направлении.

Стратегический аудит и его роль

В отличие от финансового аудита, который фокусируется на прошлом, стратегический аудит смотрит в будущее, оценивая текущее положение предприятия с точки зрения его стратегических целей. Это многофакторный анализ процессов планирования, принятия и реализации стратегических решений для оценки их реализуемости, рисков и результатов достижения стратегических целей.

Роль стратегического аудита:

Оценка текущего положения: Помогает выяснить, где находится предприятие в данный момент относительно своих стратегических амбиций.
Идентификация возможностей и угроз: Определяет, насколько эффективно организация использует свои возможности и противостоит угрозам внешней среды.
Оценка реализуемости: Анализирует, насколько реалистичны поставленные цели и выбранные стратегии с учетом имеющихся ресурсов и компетенций.
Выявление отклонений: Обнаруживает расхождения между запланированными и фактическими результатами, а также причины этих расхождений.
Корректировка стратегии: Предоставляет информацию для принятия решений о корректировке стратегии, изменении тактических планов или перераспределении ресурсов.

Инструментарий стратегического аудита:
Стратегический аудит интегрирует в себя различные аналитические инструменты, уже знакомые нам:

SWOT-анализ: Помогает переоценить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы внешней среды в динамике.
STEP-анализ (PEST-анализ): Позволяет выявить изменения в макроокружении, которые могут повлиять на долгосрочную стратегию.
SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation): Менее распространенный, но эффективный инструмент, который оценивает стратегическую позицию компании по четырем осям (финансовая сила, конкурентное преимущество, привлекательность отрасли, стабильность среды) и помогает выбрать подходящую стратегию (агрессивную, консервативную, конкурентную, оборонительную).

Эффективность стратегического планирования может рассматриваться как соотношение результата (разработанной стратегии) к затратам ресурсов, связанных с ее разработкой, или как эффективность реализации разработанной стратегии. Стратегический аудит позволяет оценить оба аспекта, помогая ОАО «Казанский жировой комбинат» не только создавать хорошие стратегии, но и успешно воплощать их в жизнь.

Сбалансированная система показателей (BSC) и Ключевые показатели эффективности (KPI)

В условиях, когда единая универсальная комплексная система оценки эффективности стратегического управления не сформирована, на помощь приходят современные инструменты, такие как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Это мощный инструмент стратегического управления результативностью, позволяющий менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками и обеспечивать реализацию стратегии.

Сущность BSC:
BSC — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Она позволяет привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров.

BSC складывается из четырех взаимосвязанных составляющих (перспектив):

1. Финансовая составляющая (Financial Perspective)

Цели и показатели: Определяют ожидаемые финансовые результаты от выбранной стратегии. Являются единым вектором для разработки показателей остальных трех направлений. Примеры: рост выручки, рентабельность инвестиций (ROI), чистая прибыль, экономическая добавленная стоимость (EVA).
Для КЖК: Увеличение EBITDA, снижение доли себестоимости в выручке, рост дивидендов.

2. Клиентская составляющая (Customer Perspective)

Цели и показатели: Служат индикаторами потребительной ценности предложений и используются для оценки эффективности работы с клиентами. Примеры: доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов, количество новых клиентов, индекс лояльности (NPS).
Для КЖК: Увеличение узнаваемости бренда «Махеевъ», повышение доли рынка в сегменте майонезов на 2% в год, сокращение числа жалоб клиентов.

3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective)

Цели и показатели: Отражают эффективность внутренних операций, которые создают ценность для клиентов и акционеров. Примеры: время цикла производства, уровень брака, количество инновационных продуктов, эффективность цепочки поставок.
Для КЖК: Сокращение времени производственного цикла на 10%, снижение уровня брака на 0,5%, внедрение 3 новых продуктов в год, оптимизация логистики сырья.

4. Обучение и развитие персонала (Learning and Growth Perspective)

Цели и показатели: Связаны с развитием компетенций сотрудников, инновационным потенциалом и корпоративной культурой, которые необходимы для поддержки всех остальных перспектив. Примеры: уровень квалификации персонала, текучесть кадров, количество новых навыков, уровень вовлеченности сотрудников, инвестиции в НИОКР (R&D).
Для КЖК: Увеличение количества часов обучения на сотрудника, снижение текучести квалифицированного персонала, внедрение системы наставничества.

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это конкретные, измеримые метрики, которые выбираются и разрабатываются исходя из стратегических и тактических целей компании. BSC помогает трансформировать стратегию компании в эти задачи и конкретные KPI, которые группируются по указанным четырем направлениям.

Внедрение BSC – это многостадийный процесс:

Подготовка к разработке: Формирование команды, определение миссии и видения, первичный стратегический анализ.
Разработка BSC: Формулирование стратегических целей по каждой из четырех перспектив, выбор соответствующих KPI и определение их целевых значений.
Каскадирование и интеграция: Декомпозиция общекорпоративной BSC на уровень бизнес-единиц, департаментов и индивидуальных сотрудников. Интеграция BSC с системами мотивации сотрудников, бюджетирования и отчетности. Это позволяет каждому сотруднику понимать, как его работа влияет на достижение стратегических целей компании.
Оценка и корректировка: Регулярный мониторинг KPI, анализ отклонений и корректировка стратегии и тактических планов.

Для ОАО «Казанский жировой комбинат» внедрение BSC и системы KPI позволит не только измерять текущую эффективность, но и целенаправленно управлять реализацией стратегии, обеспечивая согласованность действий всех подразделений и сотрудников в достижении общих долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент как фактор устойчивого развития и конкурентоспособности ОАО «Казанский жировой комбинат»

В современном мире успех предприятия измеряется не только сиюминутной прибылью, но и его способностью к долгосрочному выживанию и развитию в условиях постоянно меняющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Именно здесь стратегический менеджмент демонстрирует свою истинную ценность, выступая мощным фактором устойчивого развития и повышения конкурентоспособности.

Влияние стратегического управления на позиционирование на рынке

Стратегия — это особый план управления деятельностью организации, который направлен на укрепление ее позиций, повышение удовлетворенности потребителей и достижение стратегических целей. Без четко сформулированной и реализуемой стратегии компания рискует стать заложником сиюминутных тактических решений, теряя ориентиры в бушующем океане рынка.

Как эффективный стратегический менеджмент влияет на позиционирование КЖК:

Укрепление позиций на рынке: Четкая стратегия позволяет КЖК не просто присутствовать на рынке, но и активно формировать свою нишу, отстраиваться от конкурентов. Например, если стратегия сфокусирована на инновационных продуктах для здорового питания, это позволяет КЖК занять лидирующие позиции в этом растущем сегменте, а не только конкурировать в ценовом сегменте традиционных майонезов.
Повышение удовлетворенности потребителей: Стратегия, ориентированная на потребителя, предполагает глубокое изучение его потребностей и предпочтений. Это позволяет КЖК разрабатывать продукты, которые действительно востребованы, улучшать качество обслуживания и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, что в свою очередь способствует росту лояльности к брендам «Махеевъ» и «Щедрое лето».
Достижение стратегических целей: Эффективный стратегический менеджмент переводит общие амбиции (видение) в конкретные, измеримые цели и планы действий. Это обеспечивает согласованность усилий всех подразделений КЖК, направленных на увеличение доли рынка, повышение прибыльности, расширение ассортимента или выход на новые рынки.
Преодоление внутренних проблем: Стратегический анализ выявляет слабые стороны предприятия. Целенаправленная стратегия включает в себя меры по их устранению, будь то модернизация оборудования, оптимизация процессов или развитие персонала. Это позволяет КЖК повышать свою внутреннюю эффективность и устойчивость к внешним шокам.
Адаптация к изменениям: Стратегический менеджмент не является статичным. Это итеративный процесс, который предусматривает постоянный мониторинг внешней среды и корректировку планов. Такая гибкость позволяет КЖК оперативно реагировать на новые вызовы (например, рост цен на сырье) и использовать возникающие возможности (например, новые технологические тренды).

Таким образом, эффективная стратегия позволяет ОАО «Казанский жировой комбинат» занять прочные позиции на рынке, выдержать конкурентную борьбу и преодолеть внутренние проблемы, обеспечивая не только текущий успех, но и постоянное развитие в условиях нестабильности.

Концепция устойчивого развития и стейкхолдерский подход в стратегии

В XXI веке понятие успеха для бизнеса значительно расширилось. Теперь оно включает не только финансовые показатели, но и вклад компании в социальное благополучие и сохранение окружающей среды. Это отражено в концепции устойчивого развития, которая тесно связана с теорией стейкхолдеров.

Устойчивое развитие — это процесс экономических и социальных изменений, при котором природные ресурсы, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития, развитие личности и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей.

Концепция устойчивого развития основывается на триединой концепции, включающей три взаимосвязанных столпа:

Экономический столп: Фокус на сбалансированном экономическом росте, который не истощает ресурсы и обеспечивает долгосрочную прибыльность.
- Для КЖК: Инвестиции в энергоэффективные технологии, оптимизация использования сырья, сокращение производственных отходов, повышение операционной эффективности для обеспечения стабильной прибыли и развития.
Социальный столп: Направлен на устранение бедности, неравенства, обеспечение образования, здравоохранения, достойных условий труда и справедливого отношения к сотрудникам и сообществам.
- Для КЖК: Создание безопасных рабочих мест, предоставление социальных гарантий сотрудникам, участие в социальных программах региона, поддержка местных сообществ, повышение квалификации персонала.
Экологический столп: Ориентирован на сохранение биоразнообразия, сокращение выбросов, устойчивое использование ресурсов, минимизацию негативного воздействия на окружающую среду.
- Для КЖК: Внедрение экологически чистых технологий производства, переход на возобновляемые источники энергии, использование биоразлагаемой или перерабатываемой упаковки, минимизация углеродного следа.

Теория стейкхолдеров утверждает, что компания должна учитывать интересы всех групп, которые влияют на ее деятельность или на которых она влияет. Эти группы (стейкхолдеры) включают:

Акционеры/собственники: Заинтересованы в росте прибыли и стоимости акций.
Сотрудники: Заинтересованы в справедливой оплате труда, развитии карьеры, безопасных условиях.
Клиенты: Заинтересованы в качественной продукции, разумных ценах, хорошем обслуживании.
Поставщики: Заинтересованы в долгосрочных и честных партнерских отношениях.
Государство и регуляторы: Заинтересованы в соблюдении законов, уплате налогов, выполнении социальных обязательств.
Местные сообщества: Заинтересованы в создании рабочих мест, отсутствии негативного влияния на окружающую среду, участии в социальных проектах.
Конкуренты: Заинтересованы в честной конкуренции.

При разработке стратегии ОАО «Казанский жировой комбинат» необходимо учитывать теорию стейкхолдеров. В этом случае будет обеспечиваться устойчивое развитие организации с учетом экономической, экологической и социальной составляющей. Например, стратегия по сокращению выбросов (экологический столп) будет удовлетворять интересы местных сообществ и регуляторов. Инвестиции в обучение персонала (социальный столп) повысят мотивацию сотрудников и удовлетворят их потребности в развитии. Разработка продуктов здорового питания (экономический столп) ответит на запросы клиентов и увеличит прибыль.

Интеграция концепции устойчивого развития и стейкхолдерского подхода в стратегический менеджмент для ОАО «Казанский жировой комбинат» означает переход от краткосрочной погони за прибылью к долгосрочному, сбалансированному развитию, которое приносит выгоду не только акционерам, но и обществу в целом, укрепляя репутацию компании и ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Заключение

В условиях постоянно меняющегося глобального рынка, где вызовы и возможности сменяют друг друга с головокружительной скоростью, стратегический менеджмент перестает быть просто управленческой дисциплиной, превращаясь в философию выживания и процветания. Настоящая работа, сосредоточенная на теоретических основах и практическом применении стратегического менеджмента на примере ОАО «Казанский жировой комбинат», позволила всесторонне рассмотреть эту важнейшую область.

Мы определили стратегический менеджмент как программный способ управления, направленный на обеспечение конкурентоспособности и эффективности решений через разработку и реализацию долгосрочных стратегий. Были раскрыты ключевые понятия: миссия, видение и ценности, которые формируют основу для любого стратегического планирования, а также представлены классификации стратегий по Портеру, Ансоффу и Минцбергу, демонстрирующие многообразие подходов к достижению конкурентного преимущества и роста.

Детальное изучение этапов процесса стратегического управления – от анализа внешней и внутренней среды, через формулирование целей и разработку планов, до их реализации и контроля – показало его итеративный и системный характер. Применение методов PESTEL-анализа, модели пяти сил Портера и SWOT-анализа к ОАО «Казанский жировой комбинат» выявило специфические возможности и угрозы на российском рынке жировой продукции, а также сильные и слабые стороны самого предприятия. Это позволило нам не только предложить ряд стратегических альтернатив, но и обосновать критерии выбора наиболее оптимальной стратегии, с учетом уникальных условий КЖК.

Отдельное внимание было уделено особенностям стратегического управления и инновационного развития в российской пищевой промышленности. Анализ «Стратегии развития пищевой и перерабатывающей промышленности РФ до 2030 года» и современных трендов, таких как функциональные продукты и цифровая трансформация, подчеркнул необходимость активной интеграции инноваций для обеспечения конкурентоспособности. Мы также детально рассмотрели инструменты оценки и контроля реализации стратегии, такие как стратегический аудит и Сбалансированная система показателей (BSC) с Ключевыми показателями эффективности (KPI), подтвердив их незаменимость для мониторинга и корректировки стратегических решений.

Наконец, мы убедительно обосновали взаимосвязь между эффективным стратегическим менеджментом и долгосрочной устойчивостью предприятия, интегрировав принципы корпоративной социальной ответственности и концепцию устойчивого развития с ее экономическими, социальными и экологическими столпами. Стратегия, основанная на стейкхолдерском подходе, позволяет ОАО «Казанский жировой комбинат» не только укреплять свои позиции на рынке и повышать удовлетворенность потребителей, но и вносить вклад в общественное благо, обеспечивая сбалансированное развитие на многие годы вперед.

Таким образом, все поставленные в начале работы цели были достигнуты. Проведенный анализ имеет значимость как для академического понимания стратегического менеджмента, так и для практического применения на предприятиях пищевой промышленности, таких как ОАО «Казанский жировой комбинат».

В качестве направлений дальнейших исследований можно предложить:

Разработку детальной финансовой модели для оценки эффективности конкретных стратегических альтернатив для ОАО «Казанский жировой комбинат».
Исследование влияния внедрения цифровых двойников на оптимизацию производственных процессов и цепочек поставок на предприятии.
Анализ успешных кейсов стратегического управления в мировой пищевой промышленности для выявления лучших практик, применимых к российским реалиям.
Разработка системы мониторинга ESG-показателей для ОАО «Казанский жировой комбинат» и оценка ее влияния на инвестиционную привлекательность.

Список использованной литературы

Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2005. 356 с.
Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 2001-2004 гг.) // Вопросы экономики. 2005. № 5.
Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. 315 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 2002. 268 с.
Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2003. 368 с.
Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4.
Гриценко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. СПб: Изд-во СпбУЭФ, 1995. 268 с.
Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2006. 315 с.
Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. М.: Дело, 1995. 215 с.
Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 2002. 315 с.
Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеров. 2003. № 7.
Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2001. 320 с.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 2002. 352 с.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях неопределенности // Человек и труд. 2004. № 2.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2003. 278 с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб., 2005. 250 с.
Лившиц В., Лившиц С. Оптимизация структуры акционерного капитала // Журнал для акционеровъ. 2003. № 4.
Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. Казань, 2006. 312 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003. 698 с.
Михалева Е.П. Маркетинг. М.: Юрайт-Издат, 2004. 320 с.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. М.: Внешторгиздат, 2005. 217 с.
Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики. 2004. № 4.
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2004. 368 с.
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. 415 с.
Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: СПбУЭФ, 2001. 290 с.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2003. 415 с.
Критерии и основные инструменты выбора стратегии развития организации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-osnovnye-instrumenty-vybora-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 01.11.2025).
SWOT-анализ: теория и практика применения // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-teoriya-i-praktika-primeneniya (дата обращения: 01.11.2025).
Методы оценки эффективности стратегического управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 01.11.2025).
Формирование подхода к оценке эффективности стратегического управления горно-химической компанией // Naukovedenie.ru. URL: https://naukovedenie.ru/PDF/109EVN215.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Анализ альтернатив и выбор стратегии // Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/10_10920_analiz-alternativ-i-vibora-strategii.html (дата обращения: 01.11.2025).
Подходы к оценке эффективности стратегии организации // Elib.uspu.ru. URL: https://elib.uspu.ru/bitstream/uspu/2179/1/uch_2011_98.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. М.: Юрайт. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-397224 (дата обращения: 01.11.2025).
Инновационное развитие отраслевых предприятий пищевой промышленности России: региональный аспект // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50550576 (дата обращения: 01.11.2025).
Оценка эффективности стратегического управления организацией дорожной отрасли на основе системы сбалансированных показателей // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya-organizatsiey-dorozhnoy-otrasli-na-osnove-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley (дата обращения: 01.11.2025).
Методы оценки эффективности стратегического управления предприятия // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48496464 (дата обращения: 01.11.2025).
Методические подходы к формированию стратегии развития // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-formirovaniyu-strategii-razvitiya (дата обращения: 01.11.2025).
Видение, миссия и цели организации // Naukapro.ru. URL: https://www.naukapro.ru/uploads/files/1614088528_40768.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Методологические подходы к разработке и реализации стратегии предприятия // Elar.urfu.ru. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/115169/1/978-5-7996-3738-4_2024_034.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Тема 4. Выбор стратегии организации // E.lanbook.com. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/36851/#216 (дата обращения: 01.11.2025).
Стратегический менеджмент. Лекция 5: Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор // Intuit.ru. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/3466/719/lecture/16515?page=5 (дата обращения: 01.11.2025).
Критерии оценки и выбора стратегии // Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/18_173420_kriterii-otsenki-i-vibora-strategii.html (дата обращения: 01.11.2025).
Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // Balkabook.ru. URL: https://balkabook.ru/Balanced_Scorecard_Kaplan_Norton.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Технология SWOT-анализа // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-swot-analiza (дата обращения: 01.11.2025).
SWOT-анализ как инструмент управления качеством // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-kak-instrument-upravleniya-kachestvom (дата обращения: 01.11.2025).
Этапы разработки стратегии предприятия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razrabotki-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 01.11.2025).
Особенности разработки стратегии развития современных предприятий // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/478/104107/ (дата обращения: 01.11.2025).
Методический подход к реализации стратегии развития коммерческих организаций // Econ.vsu.ru. URL: https://www.econ.vsu.ru/sites/default/files/sepr_2023_4/lom_y_m_statya_2023_4_0.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
SWOT-анализ как метод экономического анализа предприятия // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43468087 (дата обращения: 01.11.2025).
Стратегический менеджмент // Publishing.intelgr.com. URL: https://publishing.intelgr.com/archive/Strategicheskii-menedzhment.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Формирование стратегии развития предприятия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 01.11.2025).
Стратегический менеджмент // E.lanbook.com. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/2199/#27 (дата обращения: 01.11.2025).
Миссия, видение и стратегия организации их сущность взаимосвязь и содержание. Элементы и виды стратегии организации // Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/10_10920_analiz-alternativ-i-vibora-strategii.html (дата обращения: 01.11.2025).
Стратегическая альтернатива и условия реализации стратегии на примере ООО «Поволжье» // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30256860 (дата обращения: 01.11.2025).
Стратегический менеджмент // E.lanbook.com. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/26998/#6 (дата обращения: 01.11.2025).
Особенности выбора стратегии развития предприятия // Eduherald.ru. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=14298 (дата обращения: 01.11.2025).
Особенности процесса разработки стратегии предприятия как проектной деятельности // Creativeconomy.ru. URL: https://creativeconomy.ru/articles/112247 (дата обращения: 01.11.2025).
Состояние и перспективы инновационного развития пищевой промышленности России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sostoyanie-i-perspektivy-innovatsionnogo-razvitiya-pischevoy-promyshlennosti-rossii (дата обращения: 01.11.2025).
Внедрение сбалансированной системы показателей // Pqm-online.com. URL: http://www.pqm-online.com/assets/files/lib/articles/BSC_Horvath.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Методические подходы к изучению стратегий и организации стратегического управления и планирования в компании предпринимательского типа // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-izucheniyu-strategiy-i-organizatsii-strategicheskogo-upravleniya-i-planirovaniya-v-kompanii (дата обращения: 01.11.2025).
Стратегический менеджмент // E.lanbook.com. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/74528/#72 (дата обращения: 01.11.2025).
Критерии выбора стратегического развития предприятия // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50417978 (дата обращения: 01.11.2025).
Особенности выбора стратегии развития компании // Social-human.com. URL: https://social-human.com/files/archive/2016/8/part_1/284-287.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Новые тенденции в пищевой промышленности // International-journal.ru. URL: https://international-journal.ru/upload/iblock/c38/c3866d9b626d5f0b5d565ff569d67b2d.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
Роль миссии и видения организации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-missii-i-videniya-organizatsii (дата обращения: 01.11.2025).
Инновационная деятельность в пищевой промышленности России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnaya-deyatelnost-v-pischevoy-promyshlennosti-rossii (дата обращения: 01.11.2025).