Стратегический менеджмент малого предпринимательства в России (2024-2025): анализ вызовов и адаптация инструментария

Введение

По итогам 2023 года доля малого и среднего предпринимательства (МСП) в валовом внутреннем продукте (ВВП) России достигла максимального за шесть лет показателя — 21,7% (34,5 трлн рублей). Этот факт не просто свидетельствует о количественном росте сектора, но и подчеркивает его стратегическую значимость для обеспечения экономической устойчивости и суверенитета страны. В условиях глобальной экономической турбулентности, технологической перестройки и сохраняющегося санкционного давления, способность малых предприятий к выживанию, адаптации и устойчивому развитию напрямую зависит от качества их стратегического менеджмента.

Актуальность настоящего исследования определяется необходимостью создания современных, практически применимых подходов к стратегическому управлению, которые учитывали бы как фундаментальные ресурсные ограничения МСП, так и специфические вызовы российского рынка 2024–2025 годов (дефицит кадров, высокая ключевая ставка, цифровизация). Классические фреймворки стратегирования, разработанные для крупных корпораций, часто оказываются избыточными, негибкими и дорогими для малого бизнеса, что требует их серьезной адаптации, поскольку негибкий план, скопированный у гиганта, неизбежно приводит к потере драгоценного времени и средств, которых у малого предприятия всегда минимум.

Цель работы — разработка актуальных теоретических основ, анализ специфических стратегических вызовов и формирование комплекса практических рекомендаций по адаптации стратегического инструментария, применимых к российским субъектам малого предпринимательства в условиях 2024–2025 годов.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются задачи, объединенные в следующую структуру:

• Глава 1 посвящена анализу концептуальных различий между стратегическим менеджментом крупного и малого бизнеса и определению роли предпринимательских компетенций.
• Глава 2 фокусируется на детализированном анализе современных стратегических вызовов и предлагает методику модификации классического инструментария (SWOT-анализ) для повышения его объективности.
• Глава 3 рассматривает наиболее эффективные стратегии роста (включая статус МТК) и предлагает рациональную систему контроля реализации стратегии через адаптированные KPI и количественные методы управления рисками.

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента малого предпринимательства

Сущность и актуальные критерии субъектов малого предпринимательства в РФ

Стратегический менеджмент малого предприятия начинается с четкого понимания его правового и экономического статуса. В Российской Федерации критерии отнесения к субъектам малого и среднего предпринимательства (МСП) жестко регламентированы Федеральным законом № 209-ФЗ и Постановлением Правительства РФ № 265.

По состоянию на 2024–2025 годы, малые предприятия (МП) определяются следующим образом:

1. Среднесписочная численность работников: не более 100 человек.
2. Доход: не более 800 млн рублей в год (без учета НДС).

Внутри этой категории выделяется критически важный сегмент — микропредприятия, на которые приходится свыше 96% всех субъектов МСП в стране:

1. Численность: не более 15 человек.
2. Доход: не более 120 млн рублей в год.

Количественные показатели подтверждают доминирование микробизнеса, что напрямую влияет на выбор стратегий: чем меньше компания, тем острее ощущаются ресурсные ограничения, а это означает, что стратегии должны быть максимально сфокусированными и экономичными.

Таблица 1.1. Критерии и количественная структура сектора МСП в РФ (2024–2025 гг.)

Категория субъектов	Численность работников (чел.)	Предельный доход (млн руб.)	Доля в общем числе МСП (приблиз.)
Микропредприятия	До 15	До 120	> 96%
Малые предприятия	До 100	До 800	~ 3%
Средние предприятия	До 250	До 2000	< 1%

Анализ отраслевой структуры показывает, что, несмотря на существенный вклад обрабатывающей промышленности в добавленную стоимость, по количеству компаний преобладают сферы с низким барьером входа и высокой оборачиваемостью капитала: 36% компаний сосредоточены в торговле, 20% — в транспорте, и лишь 8% — в обрабатывающих производствах. Эта структура обуславливает фокус стратегических целей МП на операционной эффективности и гибкости рыночных коммуникаций.

Специфика стратегического менеджмента в условиях ограниченных ресурсов

Ключевое концептуальное различие между стратегическим менеджментом крупного бизнеса (КБ) и малого предприятия (МП) кроется в асимметрии ресурсов и уровнях формализации.

Для КБ стратегический план — это многотомный, формализованный документ, который может достигать 100 и более страниц. Он разрабатывается специализированными отделами или внешними консультантами, охватывает горизонт планирования 5–10 лет и фокусируется на макроэкономическом доминировании, диверсификации и создании сложных внутренних конкурентных преимуществ.

Стратегирование в МП, напротив, носит совершенно иной характер. Оно характеризуется:

1. Неформализованный характер: Стратегический план зачастую не имеет письменного изложения и представляет собой общее видение, интуитивное понимание рынка и набор оперативных целей, направленных на выживание и достижение краткосрочной устойчивости на ближайшие 1–2 года.
2. Персонификация решений: Стратегия не отделена от личности владельца или руководителя. Он является главным аналитиком, стратегом и исполнителем, что позволяет принимать решения быстрее, но увеличивает риск субъективных ошибок.
3. Гибкость и реактивность: Ограниченность ресурсов (финансовых, кадровых, временных) не позволяет МП заниматься долгосрочным предсказанием. Стратегия МП — это скорее набор динамических способностей к быстрой реакции на изменения внешней среды, а не следование жесткому долгосрочному плану.

Таким образом, если крупный бизнес строит «непотопляемый лайнер» с высокой инерцией, то малый бизнес должен быть «быстроходным катером», способным мгновенно менять курс в условиях шторма. В этом контексте стратегический менеджмент МП — это искусство балансирования между необходимостью планирования и неизбежностью импровизации.

Роль предпринимательских компетенций руководителя в стратегическом процессе

В условиях МП, где управленческие и стратегические решения максимально персонифицированы, фигура руководителя приобретает критическое значение. Стратегия развития малого предприятия должна быть не просто нацелена на усиление его ключевых компетенций, но и в первую очередь на развитие динамических способностей самой команды, возглавляемой лидером.

Анализ показывает, что успех стратегии в МП определяется не столько наличием сложной аналитической модели, сколько предпринимательскими компетенциями лидера, которые можно разделить на две группы:

1. Фундаментальные (Технические) Компетенции: Умение проводить анализ ключевых факторов успеха (КФУ), способность к финансовому планированию и оценке рисков.
2. Гибкие навыки (Soft Skills) — критически важные в 2024–2025 гг.:
   • Эмоциональный интеллект: Способность понимать мотивацию ограниченного числа сотрудников и управлять их вовлеченностью в условиях высокой неопределенности.
   • Саморефлексия: Критическое осмысление собственных решений и способность к быстрому обучению на ошибках.
   • Лидерство и коммуникация: Умение убедительно доносить стратегическое видение до инвесторов, партнеров и персонала. Руководитель, способный продемонстрировать потенциал идеи в нескольких сценариях развития, более успешен в привлечении дефицитных ресурсов.

Именно высокий уровень Гибких навыков позволяет руководителю МП компенсировать недостаток формализованных процессов и оперативно корректировать стратегию, исходя из интуитивного понимания рынка и быстрой обратной связи от немногочисленной команды. Следовательно, инвестиции в развитие личных компетенций владельца бизнеса становятся самой эффективной формой стратегического инвестирования для малого предприятия.

Глава 2. Анализ современных вызовов и адаптация классического инструментария

Специфические стратегические вызовы российского МП в 2024–2025 гг.

Современный стратегический контекст для российского малого бизнеса характеризуется высокой степенью неопределенности, вызванной сочетанием системных экономических проблем и геополитических факторов.

Ключевыми проблемами, стоящими перед российским МП в 2024–2025 гг., являются:

1. Кадровый дефицит и конкуренция за специалистов. Это системный вызов для всей российской экономики. На протяжении 2024 года около 40% российских компаний (включая МСП) испытывали дефицит рабочих кадров. Для малого бизнеса эта проблема усугубляется невозможностью конкурировать с крупными корпорациями по уровню заработной платы и социальным пакетам. Стратегия МП должна включать не только повышение эффективности труда, но и развитие внутренних систем обучения и удержания персонала.
2. Финансовые трудности и рост стоимости ресурсов. Несмотря на общий рост оптимизма, финансовые барьеры остаются высокими. Высокая ключевая ставка, поддерживаемая ЦБ РФ, значительно удорожает кредитование и инвестиционные проекты. Однако еще более острым вызовом является рост цен у поставщиков и на комплектующие. По результатам мониторинга I квартала 2025 года, 64% опрошенных предпринимателей назвали именно этот фактор главной проблемой, влияющей на возможность закрытия бизнеса, опередив даже падение спроса (43%).
3. Падение спроса и его волатильность. Восстановление потребительского спроса происходит неравномерно. Падение спроса (43%) требует от МП смещения стратегического фокуса на удержание существующих клиентов, повышение их лояльности (CLV) и точечный таргетинг, вместо экспансивных стратегий.

Влияние санкционного давления и цифровизации на стратегический выбор

Внешнее санкционное давление, которое традиционно рассматривалось как негативный фактор, сегодня приобретает двойственный характер:

1. Фактор адаптации и импортозамещения: Санкции привели к необходимости перестройки логистических цепочек и поиску отечественных аналогов. Это стимулировало рост числа экспортеров среди МСП (увеличение на 60% с 2020 по 2023 год) и активизацию в нишах, освобожденных иностранными поставщиками. Об успешной адаптации свидетельствует снижение доли жалоб на проблемы с поставками из-за рубежа с 34% до 27% в течение первого квартала 2025 года. Стратегии, основанные на импортозамещении и ориентации на внутренние рынки, становятся приоритетными.
2. Цифровизация как стратегический императив: Цифровизация является неизбежным этапом повышения конкурентоспособности, однако в МП ей препятствует ряд барьеров:
   • Ограниченность финансовых ресурсов на внедрение IT-решений.
   • Недостаток цифровой грамотности предпринимателей и персонала.
   • Проблемы с информационной безопасностью и миграцией на отечественное ПО.

Стратегический выбор МП в 2024–2025 гг. — это выбор между пассивным принятием внешних условий и активной адаптацией, основанной на поиске «узких мест» в цепочке поставок и цифровизации ключевых бизнес-процессов. Но если мы знаем, что кадры — главный дефицитный ресурс, то не должна ли стратегия, прежде всего, фокусироваться на внедрении тех цифровых решений, которые минимизируют зависимость от человеческого фактора?

Модификация SWOT-анализа для повышения объективности в МП (Закрытие «Слепой Зоны 1»)

Классический SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является базовым инструментом стратегического анализа, однако его применение в малом бизнесе часто критикуется за высокую субъективность, неточность и отсутствие количественной оценки факторов.

Для эффективного использования в условиях ограниченных ресурсов и персонифицированного управления необходима адаптированная методология SWOT-анализа, включающая не только качественное описание, но и количественное ранжирование факторов.

Адаптированная методология SWOT-анализа для МП:

1. Документирование целей и задач: Четкое определение стратегических целей предприятия на 1–2 года.
2. Формирование списка внутренних (S/W) и внешних (O/T) факторов: Сбор данных, в том числе, из результатов других, более глубоких исследований (например, PESTEL-анализа).
3. Присвоение весовых коэффициентов ($\omega_{i}$): Этот этап является ключевым модификатором. Каждый фактор внешней и внутренней среды оценивается по его значимости и вероятности влияния на достижение стратегических целей.
4. Построение матрицы решений (SO, ST, WO, WT): Разработка четырех типов стратегий (макси-макси, макси-мини, мини-макси, мини-мини).
5. Проектирование стратегии: Выбор наиболее эффективной стратегии на основе взвешенной оценки.

Методика применения весовых коэффициентов:

Для снижения уровня субъективизма, присущего традиционному SWOT, используется метод экспертных оценок (например, бальная шкала или метод последовательных сравнений). Эксперты (руководитель, ключевые менеджеры, внешние консультанты) присваивают каждому фактору весовой коэффициент ($\omega_{i}$), отражающий его значимость для компании.

Критическое условие: Сумма весовых коэффициентов по всем факторам (например, по всем угрозам) должна быть равна единице:

Σ ωi = 1

Далее каждый фактор умножается на его оценку (например, по 5-балльной шкале) и на присвоенный весовой коэффициент. В результате предприятие получает не просто список, а взвешенный рейтинг наиболее критичных для его стратегии факторов, что позволяет более рационально распределять ограниченные ресурсы.

Глава 3. Эффективные стратегии и механизмы контроля реализации

Конкурентные стратегии и современные механизмы роста (Статус МТК)

Для малых предприятий, не обладающих ресурсами для полномасштабной экспансии, наиболее характерными и эффективными являются следующие конкурентные стратегии:

1. Стратегия фокусирования (Нишевого рынка): Сосредоточение на узком сегменте рынка (географическом или продуктовом) с целью достижения лидерства по издержкам или дифференциации в рамках этой ниши. Это позволяет МП избежать прямой конкуренции с КБ.
2. Стратегия копирования (Бенчмаркинг): Применение успешных бизнес-моделей или операционных процессов, уже опробованных более крупными или успешными, но сопоставимыми по масштабу фирмами.
3. Франчайзинг и Контрактация: Быстрый рост за счет использования чужого капитала и стандартизированных процедур (франчайзинг) или построение стратегии на основе долгосрочных контрактов с крупными заказчиками (контрактация).

В современных российских условиях (2024–2025 гг.) стратегический приоритет приобретает развитие Малых технологических компаний (МТК). Это государственный механизм, созданный для поддержки технологического суверенитета и роста инновационного малого бизнеса.

Стратегия МТК: Получение статуса МТК (в соответствии с ФЗ № 478 от 04.08.2023 г.) открывает доступ к льготному кредитованию, налоговым преференциям и мерам поддержки, что критически важно для высокорискового и капиталоемкого инновационного бизнеса.

Ключевые условия для получения статуса МТК:

• Годовая выручка не превышает 4 млрд рублей.
• Основной ОКВЭД должен входить в утвержденный Правительством РФ перечень.
• Наличие научно-технического потенциала, подтвержденного экспертным заключением.

МТК подразделяются на категории по объему выручки («Стартапы с минимальным показателем выручки», «Ранние компании», «Зрелые компании»), что позволяет точечно применять меры поддержки. Для МП, работающих в сфере обрабатывающей промышленности или IT, стратегией роста является активное стремление к получению статуса МТК.

Адаптация коммуникационных стратегий в условиях цифровизации

Цифровизация требует не только внедрения внутренних IT-систем, но и радикальной перестройки коммуникационных стратегий. В условиях санкционных ограничений и ухода ряда зарубежных платформ, эффективной для российского МП становится стратегия смещения фокуса на отечественные онлайн-платформы («ВКонтакте», Telegram, «Дзен»).

Кейс ООО «Эсклюзив-Дент Лаб» (г. Казань):

Предприятие продемонстрировало практические механизмы интеграции локальных цифровых сервисов и социальных сетей. Смещение рекламного бюд��ета в сторону отечественных платформ позволило компании достичь двух ключевых стратегических целей:

1. Оптимизация затрат: Стоимость привлечения клиента (CAC) на отечественных платформах оказалась ниже за счет лучшего понимания алгоритмов и точного таргетинга.
2. Повышение вовлеченности: Оперативное взаимодействие с клиентами через адаптированные социальные сети повысило коэффициент удержания клиентов, что критически важно для малого бизнеса, где повторные продажи формируют основу финансовой устойчивости.

Данный пример подтверждает, что в 2024–2025 гг. эффективная цифровая стратегия для МП заключается не в максимальном присутствии, а в глубокой локальной интеграции и использовании тех каналов, которые обеспечивают минимальный CAC и максимальный CLV.

Рациональная система ключевых показателей (KPI) и управление рисками

Стратегический менеджмент не завершается разработкой стратегии; он требует эффективного контроля ее реализации. Для малого бизнеса система мониторинга должна быть простой, доступной и понятно формализованной (например, регламентирована «Положением о системе KPI»).

Система ключевых показателей эффективности (KPI) для МП рационально строится на основе Сбалансированной системы показателей (BSC), но с акцентом на оперативные, а не только долгосрочные метрики.

Критически важные нефинансовые KPI для МП:

В условиях ограниченных ресурсов и высокой конкуренции нефинансовые показатели часто более информативны, чем традиционные финансовые:

Показатель	Назначение	Стратегическая связь
Стоимость привлечения клиента (CAC)	Оценка эффективности маркетинговых и коммуникационных стратегий.	Контроль бюджета, оптимизация затрат.
Ценность жизненного цикла клиента (CLV)	Оценка долгосрочной прибыльности клиента.	Стратегия удержания и лояльности.
Коэффициент удержания клиентов	Оценка качества продукта/сервиса и клиентского опыта.	Снижение рисков падения спроса.
Чистый показатель лояльности (NPS)	Оценка готовности клиентов рекомендовать компанию.	Формирование нематериальных активов и репутации.

Эти показатели служат инструментами оперативного управления, позволяя руководителю МП быстро вносить корректировки в стратегию маркетинга и продаж.

Количественная оценка финансовых рисков (Закрытие «Слепой Зоны 2»)

Для малого бизнеса наиболее актуальными являются финансовые риски: риск потери ликвидности баланса, риск потери финансовой устойчивости и риск банкротства. Управление этими рисками должно сочетать качественные методы (модифицированный SWOT-анализ рисков) с простыми и проверяемыми количественными расчетами.

Ключевым инструментом для оперативной оценки риска потери ликвидности баланса является Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал).

Этот коэффициент показывает долю краткосрочных обязательств, которые предприятие способно немедленно погасить за счет наиболее ликвидных активов.

Формула расчета Коэффициента абсолютной ликвидности:

Кал = (ДС + ФВк) / КО

Где:

• ДС — Денежные средства и эквиваленты (строка 1250 Баланса).
• ФВ_к — Краткосрочные финансовые вложения (строка 1240 Баланса).
• КО — Краткосрочные обязательства (строка 1500 Баланса).

Пример применения (Гипотетический):

Допустим, на микропредприятии «Альфа»: ДС = 50 000 руб., ФВ_к = 10 000 руб., КО = 300 000 руб.

Кал = (50000 + 10000) / 300000 = 60000 / 300000 = 0,2

Интерпретация: Полученный коэффициент 0,2 (или 20%) находится в пределах рекомендуемой нормы (0,2–0,5). Это означает, что 20% всех краткосрочных долгов предприятие может погасить немедленно. Если коэффициент падает ниже 0,2, это сигнализирует о стратегическом риске потери платежеспособности, требуя немедленной корректировки финансовой стратегии (например, ускорение инкассации дебиторской задолженности). Использование таких простых, но критически важных количественных метрик позволяет руководителю МП осуществлять стратегический контроль, не прибегая к сложным эконометрическим моделям.

Заключение

Проведенное исследование позволило комплексно проанализировать теоретические основы и специфику стратегического менеджмента российского малого предпринимательства в актуальных условиях 2024–2025 годов.

Основные теоретические различия и вызовы:

1. Концептуальные основы: Стратегия малого предприятия носит принципиально неформализованный, краткосрочный (1–2 года) и реактивный характер, что резко контрастирует с долгосрочным, высоко формализованным планированием крупного бизнеса. Успех стратегии МП прямо коррелирует с динамическими способностями и гибкими навыками (Soft Skills) руководителя (эмоциональный интеллект, лидерство).
2. Специфические вызовы 2024–2025 гг.: Наиболее острыми стратегическими угрозами являются дефицит квалифицированных кадров (затрагивает до 40% компаний) и рост цен поставщиков (ключевая проблема для 64% опрошенных). Санкционное давление, напротив, стимулирует адаптацию, импортозамещение и освоение новых рынков.

Комплексные практические рекомендации:

Для обеспечения устойчивого развития и повышения эффективности стратегического менеджмента малому предприятию необходимо использовать адаптированный инструментарий, сфокусированный на точности, простоте и контроле ресурсов:

1. Адаптация анализа: При проведении стратегического анализа рекомендуется использовать модифицированный SWOT-анализ, дополненный весовыми коэффициентами (Σω_i = 1), определяемыми методом экспертных оценок. Это позволяет ранжировать факторы по степени влияния и снизить субъективизм, присущий традиционному методу.
2. Стратегии роста: В дополнение к классическим стратегиям фокусирования и франчайзинга, МП, работающим в технологических сферах, следует рассмотреть стратегию получения статуса Малой технологической компании (МТК) для доступа к государственным льготам и программам поддержки, направленным на технологический суверенитет.
3. Цифровые коммуникации: Коммуникационная стратегия должна быть смещена в сторону отечественных онлайн-платформ (социальные сети, мессенджеры) для обеспечения точного таргетинга и оптимизации затрат (снижение CAC).
4. Контроль и риск-менеджмент: Система контроля должна быть простой и включать не только финансовые, но и критически важные нефинансовые KPI (CLV, NPS, CAC). Для оперативной оценки и управления финансовыми рисками рекомендуется регулярно рассчитывать Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал = (ДС + ФВ_к) / КО), который является ключевым индикатором риска потери платежеспособности.

Применение этих адаптированных подходов позволит субъектам малого предпринимательства эффективно трансформировать внешние угрозы в возможности роста, обеспечивая устойчивость в условиях высокой экономической и геополитической турбулентности, и, как следствие, укрепляя экономический суверенитет страны за счет повышения живучести низового делового сектора.

Список использованной литературы

1. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2006. 240 с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Москва: Юнити-Дана, 2006. 511 с.
3. Менеджмент малого бизнеса / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. Москва: Вузовский учебник, 2004. 269 с.
4. Предпринимательство / под ред. М. Г. Лапусты. Москва: Инфра-М, 2006. 667 с.
5. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Москва: Интел-Синтез, 2001. 208 с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Москва: Экономистъ, 2005. 288 с.
7. Менеджмент / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. Москва: Юнити, 2002. 383 с.
8. Экономика / под ред. А. С. Булатова. Москва: Экономистъ, 2006. 831 с.
9. Критерии МСП в 2025 году: что относится к малому и среднему бизнесу. URL: https://kadis.org (дата обращения: 23.10.2025).
10. Малый и средний бизнес достиг рекордной доли в ВВП России — 21,7%. URL: https://rb.ru (дата обращения: 23.10.2025).
11. Чем отличается стратегическое планирование крупной корпорации от малого предприятия? URL: https://ya.ru (дата обращения: 23.10.2025).
12. МАЛОЕ И СРЕДНЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В РФ: УСТОЙЧИВОСТЬ В УСЛОВИЯХ САНКЦИЙ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ ВЫЗОВОВ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
13. Цифровизация малого бизнеса в России: проблемы и перспективы. URL: https://apni.ru (дата обращения: 23.10.2025).
14. Современные тенденции развития малого и среднего предпринимательства в России (Том 15, №1, 2025) // Cyberleninka. 2025. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
15. Малый бизнес России Малое предпринимательство // TAdviser. URL: https://tadviser.ru (дата обращения: 23.10.2025).
16. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ МАЛЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Управление и учет. 2025. URL: https://uprav-uchet.ru (дата обращения: 23.10.2025).
17. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://fundamental-research.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. Проблемы и перспективы применения системы kpi в российских компаниях среднего и малого бизнеса // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
19. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА // Elibrary. 2020. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 23.10.2025).
20. Влияние стратегического менеджмента на развитие малого бизнеса: вопросы теории // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
21. Проблемы развития малого бизнеса в России в 2025 году // Молодой ученый. 2025. URL: https://moluch.ru (дата обращения: 23.10.2025).
22. Санкционное давление как фактор развития малого и среднего предпринимательства // 1economic.ru. 2024. URL: https://1economic.ru (дата обращения: 23.10.2025).
23. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРЕЧНЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (KPI) МАЛОГО РЕКЛАМНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ // Cyberleninka. 2022. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
24. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В СОЦСЕТЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Cyberleninka. 2025. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
25. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИ // rea.ru. 2021. URL: https://rea.ru (дата обращения: 23.10.2025).
26. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Cyberleninka. 2022. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
27. Стратегические аспекты управления предприятиями малого бизнеса // Cyberleninka. 2015. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).