Стратегический анализ Муниципального Бюджетного Учреждения в дорожном хозяйстве: Кейс МБУ «Дороги Твери» и разработка программы повышения устойчивости

В условиях динамично развивающейся экономики Тверской области, где валовой региональный продукт (ВРП) за последнее десятилетие вырос более чем в два раза, а дорожное обновление является одним из ключевых приоритетов инфраструктурного развития, стратегическое управление для организаций, отвечающих за поддержание и развитие дорожной сети, становится не просто желательным, но жизненно необходимым. Государственная программа Тверской области «Развитие транспортного комплекса и дорожного хозяйства Тверской области» на 2020–2029 годы, с ее многомиллиардным финансированием, создает как огромные возможности, так и серьезные вызовы для муниципальных структур, подчеркивая острую актуальность всестороннего стратегического анализа деятельности Муниципального Бюджетного Учреждения «Дороги Твери».

Целью данной работы является проведение исчерпывающего стратегического анализа МБУ «Дороги Твери» с использованием актуального теоретического инструментария и на его основе разработка обоснованных и практически реализуемых стратегических мероприятий, призванных повысить эффективность и устойчивость предприятия в современной рыночной среде, учитывая его специфический правовой статус. Для достижения поставленной цели перед нами стоят следующие задачи:

• Обосновать выбор методологических подходов и моделей, наиболее релевантных для анализа МБУ.
• Провести критический анализ внешней и внутренней среды МБУ «Дороги Твери», выявив ключевые возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.
• Сформулировать стратегические альтернативы на основе синтеза результатов анализа.
• Разработать конкретные функциональные стратегии, направленные на повышение финансовой устойчивости и операционной эффективности МБУ.

Объектом исследования выступает Муниципальное Бюджетное Учреждение «Дороги Твери», являющееся ключевым игроком в системе дорожного хозяйства города.

Теоретико-методологические основы стратегического анализа

Сущность и этапы стратегического управления

В современном мире, где экономические и политические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, стратегическое управление перестает быть прерогативой исключительно коммерческих гигантов, становясь фундаментом устойчивого развития для любой организации, включая муниципальные бюджетные учреждения. По своей сути, стратегическое управление — это не просто набор правил, а динамичный процесс, который опирается на человеческий потенциал, гибко реагирует на внешнее окружение и проводит своевременные изменения для достижения конкурентных преимуществ и долгосрочного выживания.

Основоположники отечественной школы стратегического менеджмента, такие как О. С. Виханский, рассматривают его реализацию через призму трех ключевых сфер: выработка стратегии развития и поведения во внешней среде, стратегия в отношении создаваемого продукта и стратегия в отношении персонала организации. Этот подход особенно ценен для МБУ, поскольку подчеркивает важность не только внешнего взаимодействия (например, с государственными программами и заказчиками), но и внутренней эффективности, качества услуг и развития кадрового потенциала, показывая, что успешное МБУ не может игнорировать ни один из этих аспектов. В свою очередь, классик мирового менеджмента Майкл Портер, фокусируясь на отраслевом и конкурентном анализе, считал, что основой стратегического планирования является сопоставление деятельности фирмы с окружающей средой. Для МБУ это означает необходимость постоянного мониторинга законодательных изменений, технологических инноваций в дорожном строительстве и обслуживания, а также понимания потребностей городского населения и администрации.

Основные этапы стратегического управления традиционно включают:

1. Анализ среды: Комплексная оценка макросреды, отраслевой среды и внутренней среды организации.
2. Формулирование стратегии: Определение миссии, видения, целей и разработка стратегических альтернатив.
3. Реализация стратегии: Разработка программ, бюджетов, процедур и контроль выполнения.
4. Оценка и контроль: Мониторинг результатов и корректировка стратегии.

Инструменты анализа внешней и внутренней среды

Для проведения всестороннего стратегического анализа организации, особенно такой специфической, как муниципальное бюджетное учреждение, требуется тщательно подобранный инструментарий. Мы сосредоточимся на тех методах, которые позволяют глубоко изучить как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность МБУ «Дороги Твери».

PESTEL-анализ для макросреды

Для оценки макросреды — тех внешних, неконтролируемых факторов, которые формируют общее поле деятельности учреждения, — незаменим PESTEL-анализ. Этот инструмент позволяет систематизировать и проанализировать факторы по шести ключевым категориям:

• P (Political) – Политические: Государственная политика, законодательство, регулирующие органы, уровень поддержки инфраструктурных проектов.
• E (Economic) – Экономические: Динамика ВРП, инфляция, процентные ставки, уровень доходов населения, инвестиционная активность региона.
• S (Social-Cultural) – Социально-культурные: Демография, общественные ожидания, уровень квалификации рабочей силы, социальные тренды.
• T (Technological) – Технологические: Инновации в дорожном строительстве, доступность новой техники и материалов, уровень автоматизации.
• E (Environmental) – Экологические: Экологические нормы и стандарты, климатические изменения, требования к устойчивому развитию.
• L (Legal) – Юридические: Федеральные и региональные законы, постановления, нормативы в сфере дорожного хозяйства и государственных закупок.

Каждый из этих факторов может быть как возможностью (например, новые государственные программы финансирования), так и угрозой (ужесточение экологических стандартов, требующее дорогостоящего переоборудования). Насколько полно МБУ учитывает эти факторы при планировании своей деятельности?

VRIO-анализ для оценки внутренних ресурсов

В то время как PESTEL-анализ помогает понять внешний контекст, VRIO-анализ погружает нас во внутреннюю среду организации, позволяя определить ее ключевые компетенции и преимущества перед конкурентами. Это важный шаг перед проведением SWOT-анализа, так как он помогает объективно оценить внутренние сильные стороны. VRIO-анализ представляет собой акроним, включающий четыре критерия оценки ресурса или возможности:

• V (Value – Ценность): Обладает ли ресурс или возможность способностью создавать ценность для организации, помогая ей использовать возможности и нейтрализовать угрозы? Для МБУ это может быть, например, высококвалифицированный персонал, способный выполнять сложные дорожные работы.
• R (Rarity – Редкость): Является ли ресурс или возможность редким среди текущих и потенциальных конкурентов? Если у МБУ есть уникальная специализированная техника, которой нет у других участников рынка в регионе, это редкий ресурс.
• I (Inimitability – Неподражаемость/Трудность имитации): Сложно ли для конкурентов имитировать или воспроизвести этот ресурс или возможность? Это может быть уникальный опыт управления проектами или особые отношения с местной администрацией, которые трудно скопировать.
• O (Organization – Организация): Соответствующим ли образом организована компания для использования этого ресурса или возможности? Наличие ценного, редкого и неподражаемого ресурса бесполезно, если организация не способна его эффективно использовать (например, устаревшая система управления или отсутствие мотивации персонала).

Ресурс, удовлетворяющий всем четырем критериям VRIO, считается источником устойчивого конкурентного преимущества.

Роль SWOT-анализа как интегрирующего инструмента

SWOT-анализ является квинтэссенцией стратегического планирования, интегрируя результаты анализа внешней и внутренней среды. Он систематизирует внутренние (Сильные стороны – Strengths, Слабые стороны – Weaknesses) и внешние (Возможности – Opportunities, Угрозы – Threats) факторы.

• Сильные стороны (S) и Слабые стороны (W) — это внутренние характеристики предприятия (квалификация персонала, техническая база, себестоимость, финансовое состояние).
• Возможности (O) и Угрозы (T) — это внешние факторы, не подконтрольные организации (конкуренты, развитие технологий, изменения в законодательстве, экономические тренды).

SWOT-анализ позволяет выявить стратегические проблемы и альтернативы, формируя основу для разработки конкретных мероприятий. Он помогает увидеть, как сильные стороны могут быть использованы для реализации возможностей и нейтрализации угроз, а также как можно минимизировать влияние слабых сторон и избежать потенциальных угроз. Его ценность состоит в том, что он предоставляет целостную картину, необходимую для принятия обоснованных стратегических решений.

Критический анализ среды функционирования МБУ «Дороги Твери»

Правовой статус и операционная специфика

Критически важно начать наш анализ с точного определения правового статуса объекта исследования. Распространенное заблуждение, что дорожным хозяйством в Твери занимается Муниципальное Унитарное Предприятие (МУП) «Дороги Твери», является принципиальной ошибкой. Согласно публичным источникам и официальным данным, фактически действующей организацией, ответственной за дорожное хозяйство города, является Муниципальное Бюджетное Учреждение (МБУ) «Дороги Твери». Это различие имеет фундаментальное значение для стратегического анализа, так как оно определяет рамки финансовой и хозяйственной самостоятельности учреждения.

Муниципальное Унитарное Предприятие (МУП), как коммерческая организация, создается для осуществления хозяйственной деятельности, получения прибыли и обладает большей финансовой и хозяйственной самостоятельностью. Его деятельность регулируется Федеральным законом №161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Напротив, Муниципальное Бюджетное Учреждение (МБУ), согласно Федеральному закону №7-ФЗ «О некоммерческих организациях», является некоммерческой организацией, созданной для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления. Основной вид деятельности МБУ «Дороги Твери» по классификатору ОКВЭД-2 — 81.29.9 («Деятельность по чистке и уборке прочая, не включенная в другие группировки»), а организационно-правовая форма — Муниципальное бюджетное учреждение (Код ОКОПФ 75403). Это означает, что МБУ финансируется из бюджета, его доходы преимущественно формируются за счет субсидий и выполнения муниципальных заданий, а возможности по самостоятельному извлечению прибыли и инвестированию ограничены. Такая модель функционирования кардинально влияет на выбор стратегических альтернатив и уровень их реализации.

Руководителем МБУ «Дороги Твери» является Федоров Александр Сергеевич. Предприятие демонстрирует значительную активность в системе государственных закупок. В 2023 году МБУ заключило 115 контрактов в роли заказчика на общую сумму 819,4 млн рублей, что говорит о его значительной роли в организации дорожных работ. Однако участие в 33 контрактах в роли поставщика на сумму 441,8 млн рублей указывает на то, что МБУ не только заказывает работы у подрядчиков, но и самостоятельно выполняет часть задач, получая бюджетное финансирование.

Высокая юридическая активность МБУ «Дороги Твери» также является важным индикатором его операционной специфики. Участие в арбитражных делах, 93% из которых — в качестве ответчика, указывает на потенциальные операционные и договорные риски. Это может быть связано с качеством выполненных работ, соблюдением сроков, проблемами с поставщиками или претензиями со стороны городских служб и населения. Такая ситуация требует тщательного аудита внутренней системы управления контрактами и качеством, ведь систематические судебные разбирательства не только отвлекают ресурсы, но и подрывают доверие к учреждению.

Анализ макросреды (Внешняя среда: Возможности и Угрозы)

Макросреда Тверской области в целом создает благоприятный экономический фон для развития инфраструктурных проектов, что является ключевой возможностью для МБУ «Дороги Твери». Проведем оценку макроэкономических, политических, социальных и технологических факторов, используя методологию PESTEL-анализа.

Политические факторы (P):

• Возможность: На федеральном и региональном уровнях дорожное обновление является приоритетом. Это подтверждается утверждением Государственной программы Тверской области «Развитие транспортного комплекса и дорожного хозяйства Тверской области» на 2020–2029 годы, общий запланированный объем финансирования которой составляет десятки миллиардов рублей. На федеральном уровне деятельность в сфере дорожного хозяйства регулируется и финансируется в рамках национальных проектов (например, «Инфраструктура для жизни») под управлением Федерального дорожного агентства (Росавтодор). Это создает стабильный и значительный поток финансирования.
• Угроза: Изменения в политическом руководстве региона или федеральном уровне могут повлиять на приоритеты и объемы финансирования. Ужесточение контроля за расходованием бюджетных средств может увеличить административную нагрузку.

Экономические факторы (E):

• Возможность: Валовой региональный продукт (ВРП) Тверской области вырос более чем в два раза (с 361,5 млрд рублей до 750,8 млрд рублей) за менее чем 10 лет (между 2016 и 2024 годами), демонстрируя устойчивый экономический рост. Это указывает на общее улучшение экономического положения региона, способствующее увеличению инвестиций в инфраструктуру. Тверская область занимает 6-е место среди регионов ЦФО по объему инвестиций в основной капитал (без учета бюджетных средств), что свидетельствует о высоком инвестиционном потенциале.
• Угроза: Инфляция и рост цен на строительные материалы и топливо могут увеличить себестоимость работ, не всегда компенсируемую в рамках бюджетного финансирования, что создает риски для прибыльности (или безубыточности в случае МБУ). Экономические кризисы могут привести к сокращению бюджетных ассигнований.

Социально-культурные факторы (S):

• Возможность: Рост ожиданий населения относительно качества дорожной инфраструктуры создает социальный запрос на улучшение, что стимулирует государственные инвестиции и поддержку.
• Угроза: Недостаток квалифицированных кадров в дорожной отрасли, старение рабочих, миграция рабочей силы в более развитые регионы могут создавать кадровый дефицит для МБУ.

Технологические факторы (T):

• Возможность: Развитие новых технологий в дорожном строительстве (современные асфальтобетонные смеси, геосинтетические материалы, цифровизация процессов контроля качества) позволяет повышать эффективность, долговечность и экологичность дорожного покрытия.
• Угроза: Необходимость постоянного обновления технической базы, обучения персонала для работы с новыми технологиями, что требует значительных инвестиций. МБУ, как бюджетное учреждение, может столкнуться с трудностями в финансировании таких модернизаций.

Экологические факторы (E):

• Возможность: Внедрение экологически чистых технологий и материалов может улучшить имидж МБУ и соответствовать современным требованиям.
• Угроза: Ужесточение экологических норм и правил может увеличить стоимость проектов и требовать дополнительных затрат на соблюдение стандартов.

Юридические факторы (L):

• Возможность: Стабильная нормативно-правовая база в сфере дорожного хозяйства (ФЗ №44-ФЗ, различные постановления Правительства) обеспечивает прозрачность и предсказуемость в работе.
• Угроза: Постоянные изменения в законодательстве о государственных закупках, ужесточение требований к подрядчикам, риски штрафов за несоблюдение норм.

В целом, макросреда предоставляет МБУ «Дороги Твери» значительные возможности для роста и развития за счет государственных программ и общего экономического подъема региона. Однако эти возможности сопряжены с рядом угроз, связанных с финансированием, кадровым обеспечением и соблюдением законодательства.

Финансово-экономический анализ (Внутренняя среда: Сильные и Слабые стороны)

Анализ внутренней среды МБУ «Дороги Твери» позволяет выявить его сильные стороны, на которые можно опираться, и слабые стороны, требующие незамедлительного стратегического внимания.

Сильные стороны (Strengths):

1. Знач��тельный объем выручки и опыт в госзакупках: Выручка МБУ «Дороги Твери» за 2023 год составила 539,3 млн рублей. Это свидетельствует о его значительной роли в дорожном хозяйстве города и способности привлекать крупные объемы работ по государственным контрактам. Опыт участия в 115 контрактах заказчика и 33 контрактах поставщика говорит о налаженных процессах взаимодействия с бюджетной системой и понимании специфики госзакупок.
2. Позиция на рынке: По объему выручки предприятие занимает 3-е место в Тверской области в своей отрасли. Это указывает на его серьезное положение среди участников рынка дорожных работ и, возможно, на наличие определенных компетенций и ресурсов, позволяющих удерживать эту позицию.
3. Наличие информационной платформы: Действующий сайт (http://mup-zhek-tver.ru/) служит для информирования о деятельности и предоставления контактных данных, что способствует прозрачности и коммуникации с общественностью и заказчиками.
4. Ресурс «Организация» (по VRIO-анализу): Как муниципальное учреждение, МБУ имеет стабильную административную поддержку и гарантированный объем муниципального задания, что является ценным ресурсом, трудноимитируемым для частных компаний.

Слабые стороны (Weaknesses):

1. Чистый убыток: По итогам 2023 года организация получила чистый убыток в размере 2,4 млн рублей. Для бюджетного учреждения, чья цель не извлечение прибыли, а выполнение муниципального задания, убыток указывает на неэффективность использования бюджетных средств или неадекватное планирование затрат и доходов. Это критическая проблема, требующая немедленного решения, поскольку устойчивый убыток подрывает финансовую стабильность.
2. Критический недостаток собственных оборотных средств: Организация испытывает недостаток собственных оборотных средств, что подтверждается отрицательным значением коэффициента обеспеченности собственными средствами (-0.36). Это прямым образом указывает на потенциальные сложности с краткосрочными обязательствами и низкую финансовую устойчивость.
3. Низкий коэффициент текущей ликвидности: Коэффициент текущей ликвидности на уровне 0.92, что ниже нормативного показателя (как правило, 1.0–1.5). Это означает, что МБУ не может полностью покрыть свои краткосрочные обязательства за счет своих текущих активов, что создает угрозу неплатежеспособности.
   • Расчет коэффициента текущей ликвидности:
     Коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ) = (Текущие активы) / (Краткосрочные обязательства).
     Значение 0.92 свидетельствует о том, что на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится всего 92 копейки текущих активов. Нормативное значение 1.0–1.5 (а в ряде источников до 2.0) указывает на то, что предприятие должно иметь достаточно текущих активов для покрытия всех краткосрочных долгов и еще иметь запас для операционной деятельности.
4. Высокий уровень юридических рисков: Участие в 93% арбитражных дел в качестве ответчика свидетельствует о систематических проблемах в операционной деятельности, управлении качеством или договорной работе. Это влечет за собой не только финансовые потери (штрафы, компенсации), но и репутационные риски, а также отвлечение ресурсов на судебные процессы.

Внутренний анализ МБУ «Дороги Твери» выявляет парадоксальную ситуацию: при значительном объеме деятельности и стабильном положении на рынке, учреждение страдает от серьезных финансовых проблем, выражающихся в убытках и низкой ликвидности. Эти слабые стороны являются ключевыми внутренними вызовами, требующими немедленных стратегических решений.

Разработка стратегических мероприятий для повышения эффективности и устойчивости

Синтез результатов (Матрица SWOT) и формулирование стратегических проблем

После всестороннего анализа внешней и внутренней среды МБУ «Дороги Твери» настало время интегрировать полученные данные в матрицу SWOT для выявления стратегических проблем и формулирования возможных альтернатив.

Матрица SWOT для МБУ «Дороги Твери»

Внутренние факторы \ Внешние факторы	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	S-O Стратегии (Использование сил для реализации возможностей)	S-T Стратегии (Использование сил для нейтрализации угроз)
1. Значительный объем выручки и опыт в госзакупках (539,3 млн руб., 115 контрактов заказчика).	SO1: Активное участие в Госпрограмме «Развитие транспортного комплекса и дорожного хозяйства Тверской области» для увеличения объемов работ и доходов.	ST1: Использование опыта в госзакупках для более тщательного выбора подрядчиков и контроля качества, снижая риски исков.
2. Позиция на рынке (3-е место в Тверской области).	SO2: Укрепление позиций через повышение качества услуг и внедрение новых технологий.	ST2: Мобилизация кадрового потенциала для сохранения рыночных позиций в условиях дефицита квалифицированных специалистов.
3. Наличие информационной платформы (сайт).	SO3: Использование сайта для прозрачности и взаимодействия с общественностью, формируя позитивный имидж.	ST3: Информирование о деятельности для снижения рисков негативной общественной реакции на качество работ.
4. Ресурс «Организация» (административная поддержка, гарантированное муниципальное задание).	SO4: Использование административной поддержки для привлечения дополнительного финансирования и ресурсов из федеральных программ.	ST4: Преобразование гарантированного задания в основу для долгосрочного планирования и инвестиций в модернизацию.
Слабые стороны (W)	W-O Стратегии (Использование возможностей для преодоления слабостей)	W-T Стратегии (Минимизация слабостей, избегание угроз)
1. Чистый убыток (2,4 млн руб. за 2023 г.).	WO1: Использование роста ВРП и инвестиционного потенциала региона для привлечения дополнительного финансирования и диверсификации источников доходов (при возможности).	WT1: Оптимизация операционных расходов и себестоимости работ для минимизации убытков в условиях инфляции.
2. Недостаток собственных оборотных средств (КОС = -0.36).	WO2: Привлечение целевых субсидий и инвестиций из Госпрограммы для пополнения оборотных средств.	WT2: Ужесточение контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью для улучшения структуры капитала.
3. Низкий коэффициент текущей ликвидности (0.92).	WO3: Ориентация на проекты с более коротким циклом окупаемости и быстрой оборачиваемостью средств для улучшения ликвидности.	WT3: Разработка четких планов управления денежными потоками, чтобы избежать кассовых разрывов.
4. Высокий уровень юридических рисков (93% дел в роли ответчика).	WO4: Использование опыта участия в госзакупках для улучшения договорной работы и снижения рисков.	WT4: Внедрение системы внутреннего контроля качества работ и правовой экспертизы контрактов для минимизации исков.

Формулирование стратегических проблем:

На основе проведенного анализа можно выделить ключевые стратегические проблемы, стоящие перед МБУ «Дороги Твери»:

1. Проблема финансовой неустойчивости при наличии обширных внешних возможностей: МБУ демонстрирует значительный объем деятельности, но при этом страдает от чистого убытка и критического недостатка собственных оборотных средств, а также низкой ликвидности. Это создает парадоксальную ситуацию, когда на фоне общего экономического роста региона и масштабных государственных программ по развитию дорожного хозяйства (внешние возможности), внутреннее финансовое состояние учреждения остается крайне уязвимым (внутренние слабости).
   • Пример стратегической альтернативы (SO-стратегия): Использование внешнего финансирования в рамках Государственной программы Тверской области «Развитие транспортного комплекса и дорожного хозяйства» для покрытия операционного дефицита и пополнения оборотных средств. Это позволит стабилизировать финансовое положение, не нарушая бюджетного характера учреждения.
2. Проблема операционной неэффективности и высоких юридических рисков: При активном участии в госзакупках и реализации проектов, МБУ сталкивается с высоким уровнем арбитражных исков в роли ответчика, что указывает на систематические сбои в операционной деятельности, контроле качества или договорной работе. Эти внутренние слабости подрывают доверие к учреждению и приводят к финансовым потерям.

Предложения по функциональным стратегиям

Для решения выявленных стратегических проблем и повышения эффективности МБУ «Дороги Твери», необходимо разработать комплекс функциональных стратегий, учитывающих его статус бюджетного учреждения.

Финансовая стратегия

Основная цель финансовой стратегии — достижение безубыточности и нормализация коэффициента ликвидности, а также обеспечение финансовой устойчивости при строгом соблюдении бюджетных ограничений.

1. Оптимизация себестоимости работ:
   • Мероприятия: Проведение детального аудита затрат по всем статьям (материалы, ГСМ, оплата труда, обслуживание техники). Внедрение системы нормирования расхода ресурсов. Поиск альтернативных, более экономичных поставщиков материалов и услуг через конкурентные процедуры закупок.
   • Ожидаемые результаты: Снижение операционных расходов, что напрямую повлияет на сокращение чистого убытка и возможность достижения безубыточности.
2. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью:
   • Мероприятия: Разработка и внедрение более жестких процедур контроля за сроками оплаты выполненных работ со стороны заказчиков (в том числе муниципальных). Своевременное предъявление требований и претензий в случае просрочек.
   • Ожидаемые результаты: Ускорение оборачиваемости средств, что напрямую улучшит коэффициент текущей ликвидности и общий объем собственных оборотных средств.
3. Привлечение целевого финансирования:
   • Мероприятия: Активное участие в федеральных и региональных программах финансирования (например, «Инфраструктура для жизни», Госпрограмма Тверской области) не только как подрядчик, но и как инициатор проектов, требующих целевых субсидий на обновление фондов или внедрение новых технологий.
   • Ожидаемые результаты: Пополнение оборотных средств, возможность инвестиций в основные фонды без увеличения долговой нагрузки.

Операционная стратегия

Операционная стратегия должна быть направлена на снижение операционных и договорных рисков, повышение качества выполняемых работ и эффективности внутренних процессов.

1. Аудит системы государственных закупок и договорной работы:
   • Мероприятия: Проведение независимого аудита всех этапов закупочной деятельности (от формирования технического задания до приемки работ). Усиление юридической экспертизы проектов контрактов. Внедрение системы мониторинга выполнения условий контрактов подрядчиками.
   • Ожидаемые результаты: Уменьшение количества арбитражных дел, снижение финансовых потерь от штрафов и компенсаций, повышение репутации МБУ как надежного партнера.
2. Внедрение системы контроля качества:
   • Мероприятия: Разработка и внедрение стандартов качества для всех видов выполняемых работ. Создание внутреннего отдела контроля качества или привлечение внешних экспертов для независимой оценки. Обучение персонала современным методам контроля.
   • Ожидаемые результаты: Повышение качества дорожных работ, снижение претензий со стороны населения и заказчиков, укрепление позиций МБУ на рынке.
3. Оптимизация логистики и управления запасами:
   • Мероприятия: Внедрение современных систем управления запасами материалов и запчастей для техники. Оптимизация маршрутов доставки материалов и перемещения техники.
   • Ожидаемые результаты: Снижение затрат на хранение и транспортировку, минимизация простоев техники из-за отсутствия необходимых материалов.

Инвестиционная стратегия

Инвестиционная стратегия МБУ, как бюджетного учреждения, не может быть направлена на максимизацию прибыли, но должна обеспечивать поддержание и обновление технической базы для эффективного выполнения муниципального задания.

1. Обновление технической базы (VRIO-критерий: улучшение ресурса «Организация»):
   • Мероприятия: Разработка долгосрочного плана модернизации парка дорожной техники и оборудования. Приоритизация инвестиций в наиболее изношенное или морально устаревшее оборудование, а также в технику, способную выполнять новые, более сложные виды работ. Использование лизинговых схем или целевых субсидий для приобретения техники.
   • Ожидаемые результаты: Повышение производительности труда, сокращение сроков выполнения работ, улучшение качества дорожного покрытия, снижение эксплуатационных расходов на ремонт старой техники. Улучшение ресурса «Организация» по VRIO-анализу, так как современная техника позволяет МБУ более эффективно использовать свои возможности и выполнять задачи.
2. Инвестиции в человеческий капитал:
   • Мероприятия: Разработка программ обучения и повышения квалификации для инженерно-технического персонала и рабочих. Стимулирование труда высококвалифицированных специалистов.
   • Ожидаемые результаты: Повышение квалификации кадров, улучшение качества работ, снижение текучести персонала, внедрение новых технологий.

Реализация этих функциональных стратегий позволит МБУ «Дороги Твери» не только преодолеть текущие финансовые и операционные проблемы, но и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе, эффективно используя возможности внешней среды и укрепляя свои внутренние преимущества.

Заключение

Проведенный стратегический анализ Муниципального Бюджетного Учреждения «Дороги Твери» выявил ряд критически важных аспектов, определяющих его текущее состояние и перспективы развития. Ключевым открытием стал точный правовой статус объекта исследования — не Муниципальное Унитарное Предприятие, а Муниципальное Бюджетное Учреждение. Это различие принципиально изменило подход к анализу, подчеркнув ограниченность хозяйственной самостоятельности и зависимость от бюджетного финансирования, что в свою очередь, диктует специфику стратегического планирования.

Внешняя среда Тверской области, характеризующаяся значительным ростом ВРП и утвержденной Государственной программой по развитию дорожного хозяйства до 2029 года, предоставляет МБУ «Дороги Твери» обширные возможности для развития и получения стабильного финансирования. Однако, внутренний анализ выявил серьезные проблемы: чистый убыток в 2,4 млн рублей за 2023 год, критический недостаток собственных оборотных средств (коэффициент обеспеченности собственными средствами -0.36) и низкий коэффициент текущей ликвидности (0.92). Эти финансовые дисбалансы, в сочетании с высоким уровнем юридических рисков (93% арбитражных дел в роли ответчика), указывают на острую потребность в пересмотре операционной и финансовой деятельности.

Синтез результатов SWOT-анализа позволил сформулировать ключевую стратегическую проблему: парадокс финансовой неустойчивости при наличии обширных внешних возможностей. Для ее преодоления были предложены конкретные стратегические мероприятия. Финансовая стратегия должна быть направлена на достижение безубыточности через оптимизацию себестоимости работ и повышение эффективности управления дебиторской задолженностью, а также активное привлечение целевого финансирования из государственных программ. Операционная стратегия призвана снизить юридические риски за счет аудита системы госзакупок и внедрения строгого контроля качества. Инвестиционная стратегия, учитывая бюджетный статус, должна фокусироваться на плановом обновлении технической базы и инвестициях в человеческий капитал для обеспечения долгосрочной операционной эффективности.

Таким образом, главный тезис работы подтвержден: стратегические мероприятия для МБУ «Дороги Твери» должны быть направлены на повышение финансовой устойчивости и операционной эффективности, при этом сохраняя и укрепляя его социальную функцию в рамках выполнения муниципального задания. Переход от реактивного управления к проактивному стратегическому планированию позволит учреждению не только выживать, но и устойчиво развиваться в динамичных условиях, эффективно используя возможности регионального развития. Какие дополнительные меры могут быть приняты для обеспечения постоянного соответствия МБУ меняющимся требованиям внешней среды и повышения его адаптивности?

Перспективы для дальнейших научных изысканий включают углубленный анализ влияния изменений в законодательстве о государственных и муниципальных учреждениях на их финансовую самостоятельность, а также разработку специфических KPI (ключевых показателей эффективности) для оценки стратегической деятельности МБУ.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / под ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1993.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2013.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2013.
4. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2015.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
6. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.
7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008.
8. Федеральный закон РФ от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федеральных законов от 11.07.1998 № 96-ФЗ, от 31.12.1998 № 193-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ, от 29.12.2004 № 192-ФЗ, от 27.07.2014 № 138-ФЗ, от 18.12.2014 № 231-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 2015. № 7. Ст. 785.
9. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.1999 № 39-ФЗ (в ред. Федерального закона от 02.01.2000 № 22-ФЗ). М.: Финансы и статистика, 2013.
10. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования: учебное пособие. М.: ГАУ, 2004. 563 с.
11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. 610 с.
12. Булатов А.С. Экономика: 3-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2004. 580 с.
13. Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2013. 460 с.
14. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 620 с.
15. Вейл П. Искусство менеджмента. М.: Новости, 2001. 480 с.
16. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. 495 с.
17. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2002. 547 с.
18. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. 394 с.
19. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.: МГУ, 2003. 432 с.
20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.: Изд-во МГУ, 2003. 512 с.
21. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002. 396 с.
22. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004. 548 с.
23. Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 2003. 605 с.
24. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки 25 реальных образцов бизнес-плана. М.: «Ось – 89», 2013. 460 с.
25. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: учебник. М.: Филинъ, Рилант, 2004. 486 с.
26. Грачев М.В. Управление ресурсами. М.: Наука, 2003. 694 с.
27. Деловое планирование: учебное пособие / под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2013. 480 с.
28. Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 2004. 632 с.
29. Жигалов В.Т., Шимановская Л.М. Основы менеджмента и управленческой деятельности: учебное пособие для кооперативных учебных заведений. Часть II. М., 2002. 516 с.
30. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. СПб.: Дело, 2003. 486 с.
31. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник. Мн.: Новое знание, 2001. 518 с.
32. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. Минск: МП «ЭНИКС», 2002. 367 с.
33. Карлов Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 2014. 510 с.
34. Карташова П.В., Никонова Т.В. Поведение в организации: учебник. М.: ИНФРА – М, 2004. 560 с.
35. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: 2-е изд., изм. и доп. М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2014. 340 с.
36. Колесник М. Менеджмент. М.: ПРИОР, 2013. 522 с.
37. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2014. 458 с.
38. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Ника, 2002. 395 с.
39. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002. 548 с.
40. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой. М.: Инфра, 2003. 598 с.
41. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. 486 с.
42. Мэскон М.Х. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013. 328 с.
43. Общий и специальный менеджмент: учеб. пособие / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2013. 526 с.
44. Оценка бизнеса / под ред. проф. А.Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2013. 415 с.
45. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2014. 468 с.
46. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2003. 523 с.
47. Радченко Я.В. Теория организации: конспект лекций. М.: Изд-во ГАУ, 2014. 184 с.
48. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. М.: МГУК, 2014. 564 с.
49. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. 598 с.
50. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / под ред. В.М. Попова. М.: КноРус, 2004. 520 с.
51. Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2014. 628 с.
52. Трубицин В.А. Успех и бизнес-план. Ставрополь: ГП ИПФ «Ставрополье», 2014. 485 с.
53. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. 636 с.
54. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2014. 566 с.
55. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. М.: Экономика, 2013. 634 с.
56. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / под ред. проф. А.П. Градова. С-Пб.: Специальная литература, 2002. 726 с.
57. Афанасьева Л.В. Совершенствование методических подходов при определении стратегических позиций предприятий // Известия Курского технического университета. 2000. № 5. С. 16–25.
58. Любимова Н.Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно-технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 4. С. 56–61.
59. Устав, бухгалтерская документация, рекламные проспекты ООО «Строительное управление».
60. Официальный сайт Администрации города Твери. URL: https://www.tver.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
61. МБУ «Дороги Твери» Тверь (ИНН 6900004062) адрес и телефон. URL: https://rusprofile.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
62. Транспорт — Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Тверской области. URL: https://tverstat.rosstat.gov.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
63. МБУ «ДОРОГИ ТВЕРИ» — Тверь — Директор Фёдоров Александр Сергеевич. URL: https://checko.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
64. Тверская область в цифрах. URL: https://tverstat.rosstat.gov.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
65. Официальный интернет-сайт Федерального дорожного агентства. URL: https://rosavtodor.gov.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
66. Игорь Руденя назначен полномочным представителем президента в Северо-Западном федеральном округе. URL: https://vedtver.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).