Стратегический анализ конкуренции на рынке молочных продуктов Северо-Западного региона России: кейс ООО «СПМЗ «Пискаревский»

В условиях стремительно меняющейся экономической среды и ужесточающейся конкурентной борьбы стратегический анализ конкурентов и конкуренции становится не просто желательным, а жизненно необходимым элементом успешного функционирования любого предприятия. Для компаний, оперирующих на высококонкурентных рынках, таких как рынок молочных продуктов, способность глубоко понимать динамику отрасли, оценивать действия соперников и предвидеть будущие тренды определяет их долгосрочную устойчивость и прибыльность. Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью разработки эффективных стратегий выживания и развития для предприятий, сталкивающихся с постоянно возрастающими вызовами – от изменения потребительских предпочтений и технологических инноваций до макроэкономических шоков и усиления государственного регулирования.

Настоящая курсовая работа посвящена комплексному стратегическому анализу конкурентов и конкуренции, сфокусированному на рынке молочных продуктов Северо-Западного региона России. В качестве объекта исследования выступает сам процесс стратегического анализа конкуренции, а предметом — его теоретические основы, методология и практическое применение на примере конкретного предприятия – ООО «СПМЗ «Пискаревский».

Целью работы является проведение исчерпывающего анализа конкурентной среды рынка молочных продуктов СЗФО и разработка конкретных рекомендаций для ООО «СПМЗ «Пискаревский» по усилению его конкурентных позиций.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Исследовать основные теоретические подходы и концепции стратегического анализа конкурентов и конкуренции в современном менеджменте.
• Охарактеризовать рынок молочных продуктов Северо-Западного региона России, выявив ключевые движущие силы его конкурентной среды.
• Рассмотреть методы и практику конкурентного анализа, применив их для оценки стратегических позиций ООО «СПМЗ «Пискаревский».
• Проанализировать конкурентные стратегии, используемые компаниями на рынке молочных продуктов, и определить их особенности.
• Выявить ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе на рынке молочных продуктов СЗФО и оценить стратегический потенциал ООО «СПМЗ «Пискаревский» в этом контексте.
• Сформулировать конкретные направления стратегического развития для ООО «СПМЗ «Пискаревский» с целью усиления его конкурентных позиций.

Структура работы логически выстроена от общетеоретических положений к специфическому практическому анализу, что позволяет системно подойти к решению поставленных задач и обеспечить глубокое понимание проблематики.

Теоретические основы стратегического анализа конкурентов и конкуренции

В мире, где рыночные ландшафты меняются с головокружительной скоростью, а конкуренция обостряется до предела, стратегический анализ становится своего рода навигатором для бизнеса. Он позволяет не просто выживать, но и процветать, предвидя вызовы и используя возможности. Эта глава погружает нас в эволюцию и многообразие теоретических подходов, которые сформировали современное понимание стратегического анализа конкурентной среды, закладывая фундамент для дальнейшего практического исследования.

Сущность конкуренции и конкурентной стратегии

В самом своем корне конкуренция – это двигатель рынка, арена, на которой компании борются за ресурсы, клиентов и, в конечном итоге, за прибыль. Она представляет собой систему взаимодействий, где каждый игрок стремится превзойти соперников, предлагая потребителям большую ценность или аналогичную ценность по меньшей цене. Конкуренция может принимать различные формы: от прямой ценовой войны до борьбы за инновационное лидерство или доминирование в умах потребителей через брендинг.

Конкурентная стратегия же, в свою очередь, – это тщательно разработанная система взаимодействия компании с этими конкурентами на товарном рынке, которая направлена на достижение корпоративных и маркетинговых целей. Это не просто набор тактических приемов, а долгосрочный план, определяющий, как компания будет создавать и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество. Она охватывает выбор целевых рынков, разработку уникальных предложений, эффективное распределение ресурсов и адаптацию к динамике внешней среды. Суть конкурентной стратегии заключается в поиске уникальной позиции, которая позволит компании быть лучшей в чем-то важном для потребителя, а не просто «еще одной» компанией на рынке, ведь только так можно гарантировать долгосрочный успех и прибыльность.

Классические модели стратегического анализа конкуренции

История стратегического менеджмента богата именами мыслителей, чьи идеи сформировали основу для понимания и анализа конкурентной среды. Их концепции, разработанные десятилетия назад, остаются актуальными и сегодня, служа инструментарием для современных аналитиков.

Майкл Портер: Архитектор Конкурентной Стратегии

В 1980 году Майкл Портер, опубликовав свою знаковую книгу «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», ввел в обиход сам термин «конкурентная стратегия» и предложил первую стройную классификацию ее типов. Его фундаментальная идея заключалась в том, что устойчивое конкурентное преимущество может быть достигнуто двумя основными путями: либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации продукта или услуги.

Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1. Лидерство по издержкам. Цель этой стратегии – стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, жесткого контроля над расходами, оптимизации производственных процессов и минимизации накладных расходов. Компании, следующие этой стратегии, могут предлагать продукты по более низким ценам, чем конкуренты, сохраняя при этом приемлемую прибыльность.
2. Дифференциация продукта. Эта стратегия предполагает создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как отличные от предложений конкурентов. Дифференциация может основываться на качестве, инновационном дизайне, уникальных характеристиках, высоком уровне обслуживания, сильном бренде. Цель – заставить потребителей платить премиальную цену за уникальную ценность.
3. Фокусирование. Эта стратегия ориентирована на обслуживание узкого сегмента рынка, а не всего рынка в целом. Компания выбирает определенную нишу (потребительскую группу, географический регион или ассортимент продукции) и стремится удовлетворить ее потребности либо за счет низких издержек (фокусирование на издержках), либо за счет дифференциации (фокусирование на дифференциации).

Позднее стратегия «фокус» была уточнена и разделена на две: фокус на снижение издержек и фокус на дифференциацию продукта, что подчеркнуло возможность применения обеих базовых стратегий в рамках узкого сегмента.

В дополнение к типологии стратегий, Портер разработал модель пяти конкурентных сил (1979 год), которая стала краеугольным камнем анализа привлекательности отрасли и ее доходности. Эта модель утверждает, что доходность отрасли определяется не только существующими конкурентами, но и четырьмя другими силами:

1. Внутриотраслевая конкуренция. Интенсивность соперничества между существующими игроками. Высокая конкуренция снижает прибыльность.
2. Угроза входа новых игроков. Легкость, с которой новые компании могут войти в отрасль. Низкие барьеры входа увеличивают конкурентное давление.
3. Рыночная власть покупателей. Способность покупателей диктовать свои условия (например, снижать цены, требовать более высокого качества). Высокая власть покупателей снижает прибыльность отрасли.
4. Рыночная власть поставщиков. Способность поставщиков повышать цены или снижать качество поставляемых товаров и услуг. Высокая власть поставщиков также снижает прибыльность отрасли.
5. Угроза появления товаров-заменителей. Наличие альтернативных продуктов или услуг, которые удовлетворяют ту же потребность. Если есть легкодоступные и привлекательные заменители, это ограничивает ценовую власть компаний в отрасли.

Чем выше давление этих пяти сил, тем меньше возможностей у компании увеличивать прибыль и тем менее привлекательной является отрасль.

Игорь Ансофф: Основоположник Стратегического Управления

Игорь Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», задолго до Портера заложил основы систематического подхода к управлению стратегией. Его работы, такие как «Стратегическое управление» (1979) и «Новая корпоративная стратегия» (1988), стали библией для многих поколений менеджеров. Ансофф первым предложил комплексную структуру для анализа стратегических проблем, разработки стратегических альтернатив и выбора наилучшей стратегии, интегрируя долгосрочное планирование с учетом динамики внешней среды. Его идеи о матрице «продукт-рынок» для анализа возможностей роста до сих пор активно используются в стратегическом планировании.

Генри Минцберг: Разнообразие Стратегического Процесса

Генри Минцберг, один из наиболее оригинальных мыслителей в области стратегического менеджмента, предложил более гибкий и многогранный взгляд на стратегию, чем его предшественники. Он утверждал, что стратегия редко является чисто рациональным планом, часто возникая из неформальных процессов и адаптации к меняющимся условиям. Минцберг определяет стратегию через комбинацию пяти «П»:

• План (Plan): Стратегия как сознательно разработанный курс действий, направленный на достижение конкретных целей.
• Прием (Ploy): Стратегия как уловка, маневр, направленный на перехитрить конкурентов.
• Паттерн (Pattern): Стратегия как последовательность действий или принятых решений, формирующих определенный образец поведения. Это может быть неосознанная, emergent-стратегия.
• Позиция (Position): Стратегия как способ размещения компании в окружающей среде, определение ее ниши на рынке.
• Перспектива (Perspective): Стратегия как глубокое видение, образ мышления, разделяемый сотрудниками компании, который определяет ее взаимодействие с миром.

Такой многоаспектный подход Минцберга подчеркивает сложность и нелинейность стратегического процесса.

О.С. Виханский: Национальная Школа Стратегии

В российской академической традиции значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внес О.С. Виханский. В своем учебнике «Стратегическое управление» (одно из изданий которого вышло в 1998 году), он систематизировал зарубежные концепции и адаптировал их к российским реалиям. Виханский рассматривает реализацию стратегии в трех ключевых сферах:

1. Развитие во внешней среде: Определение рыночной позиции, выбор целевых рынков и конкурентных преимуществ.
2. Создаваемый продукт: Инновации, качество, ассортимент, жизненный цикл продукта.
3. Персонал организации: Компетенции, мотивация, организационная культура, способность к изменениям.

Его подход подчеркивает, что стратегия – это не только внешняя адаптация, но и внутреннее развитие организации, что особенно актуально для динамичных рынков.

Инструменты анализа внешней и внутренней среды

Для проведения всестороннего стратегического анализа компании необходимо использовать набор инструментов, позволяющих оценить как внешние макро- и микроэкономические факторы, так и внутренние возможности и ограничения.

PESTEL-анализ: Сканирование Макросреды

PESTEL-анализ – это методология для изучения влияния различных внешних факторов на проект или компанию. Он является основным инструментом для создания реалистичного стратегического плана, поскольку помогает понять, как изменения в широком окружении могут повлиять на бизнес. PESTEL расшифровывается как:

• Политические (Political): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, торговые барьеры, законы о труде, регулирование конкуренции.
• Экономические (Economic): Экономический рост, процентные ставки, инфляция, уровень безработицы, обменные курсы, покупательная способность населения.
• Социальные (Social): Демография, культурные особенности, образ жизни, ценности, уровень образования, потребительские предпочтения.
• Технологические (Technological): Темпы технологического прогресса, НИОКР, автоматизация, инновации, доступ к новым технологиям.
• Экологические (Environmental): Экологическое законодательство, изменение климата, доступность ресурсов, этические аспекты производства, общественное мнение об экологии.
• Правовые (Legal): Законы о защите прав потребителей, антимонопольное законодательство, законы о безопасности труда, стандарты качества.

Проведение PESTEL-анализа позволяет идентифицировать потенциальные возможности и угрозы, исходящие из макросреды, и скорректировать стратегические планы компании.

SWOT-анализ: Комплексная Оценка Позиций

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, оценивающий четыре группы факторов: сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Он используется для принятия решений о дальнейшем развитии компании и состоит из двух этапов: выявление факторов и составление матрицы решений.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество перед конкурентами (например, сильный бренд, уникальная технология, высокая квалификация персонала).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают или снижают эффективность компании (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость бренда).
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые могут способствовать развитию компании, если она сможет ими воспользоваться (например, рост рынка, появление новых технологий, ослабление конкурентов).
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность компании (например, появление новых конкурентов, изменение законодательства, экономический спад).

Результаты SWOT-анализа формируют основу для разработки стратегий, направленных на использование сильных сторон и возможностей, минимизацию слабых сторон и нейтрализацию угроз.

Матрица BCG: Управление Продуктовым Портфелем

Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы), созданная Брюсом Д. Хендерсоном в 1968 году, является инструментом стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она классифицирует продукты компании по двум осям: скорости роста спроса на рынке (относится к привлекательности рынка) и относительной доле рынка (относится к конкурентной позиции компании). Матрица выделяет четыре категории продуктов:

• «Звезды» (Stars): Продукты с высокой долей на быстрорастущем рынке. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но обещают высокую будущую прибыль.
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с высокой долей на медленно растущем или зрелом рынке. Генерируют значительный денежный поток, который может быть использован для финансирования «звезд» и «трудных детей».
• «Трудные дети» / «Вопросительные знаки» (Question Marks): Продукты с низкой долей на быстрорастущем рынке. Обладают потенциалом для роста, но требуют серьезных инвестиций и несут высокие риски.
• «Собаки» (Dogs): Продукты с низкой долей на медленно растущем рынке. Не генерируют значительной прибыли и могут быть кандидатами на вывод из ассортимента.

Матрица BCG помогает компаниям принимать решения о распределении ресурсов между различными продуктами и формировать сбалансированный портфель.

Модель ценностной цепочки Портера: Глубокий Взгляд на Внутренние Процессы

Модель ценностной цепочки Портера (Value Chain) помогает определить, как внутренние процессы компании создают ценность для клиентов и приносят прибыль. Она делит все виды деятельности компании на основные и поддерживающие.

• Основные виды деятельности (Primary Activities):
  • Входящая логистика (Inbound Logistics): получение, хранение и распределение сырья.
  • Операции (Operations): преобразование сырья в готовую продукцию.
  • Исходящая логистика (Outbound Logistics): сбор, хранение и распределение готовой продукции.
  • Маркетинг и продажи (Marketing & Sales): стимулирование спроса и реализация продукции.
  • Сервис (Service): послепродажное обслуживание, поддержка клиентов.
• Поддерживающие виды деятельности (Support Activities):
  • Инфраструктура компании (Firm Infrastructure): управление, финансы, юридические вопросы.
  • Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management): найм, обучение, мотивация.
  • Развитие технологий (Technology Development): НИОКР, разработка продуктов, автоматизация.
  • Материально-техническое обеспечение (Procurement): закупки сырья, оборудования, услуг.

Анализ ценностной цепочки позволяет выявить, на каких этапах компания создает наибольшую ценность, где можно снизить издержки или улучшить качество, и тем самым сформировать устойчивое конкурентное преимущество.

Анализ рынка молочных продуктов Северо-Западного региона России и его конкурентной среды

Рынок молочных продуктов – это живой, динамичный организм, чутко реагирующий на макроэкономические изменения, потребительские тренды и инновации. В этом разделе мы проведем глубокий анализ специфики Северо-Западного региона России, который, несмотря на свои особенности, неразрывно связан с общероссийской динамикой. Мы исследуем ключевые статистические данные, выявим движущие силы, формирующие конкурентную среду, и, используя модель Майкла Портера, оценим привлекательность этой отрасли для игроков.

Общая характеристика рынка молочных продуктов в России и СЗФО

Рынок молока и молочной продукции в России демонстрирует устойчивый, хотя и неоднородный рост. В 2024 году валовой надой молока в хозяйствах всех категорий по стране достиг 34,0 млн тонн, что на 0,8% превысило показатель 2023 года. Этот рост обусловлен главным образом увеличением продуктивности молочного скота, поскольку поголовье крупного рогатого скота в сельскохозяйственных организациях и крестьянских (фермерских) хозяйствах, напротив, сократилось на 4,1% по сравнению с 2023 годом. Продуктивность коров, демонстрируя устойчивый рост в среднем на 5% в год, компенсирует это сокращение.

Основной объем молока в России производится сельскохозяйственными организациями (57,6%), за которыми следуют хозяйства населения (33,4%) и крестьянские (фермерские) хозяйства (9,1%). Такая структура производства указывает на сохранение значительной доли непромышленных производителей, что влияет на стабильность и стандартизацию сырьевой базы.

Северо-Западный федеральный округ (СЗФО) занимает особое место на молочной карте России. В январе 2025 года производство сырого молока в СЗФО выросло на 4,9% по сравнению с январем 2024 года, достигнув 171,6 тыс. тонн. Этот регион является абсолютным лидером по продуктивности молочного скота в хозяйствах всех категорий, с впечатляющим показателем 7,6 тыс. кг молока на одну корову в год. Это свидетельствует о высокой эффективности молочного животноводства в округе, обусловленной, вероятно, использованием современных технологий и интенсивных методов ведения хозяйства.

Что касается потребления, то в Северо-Западном ФО оно является одним из самых высоких в России. Однако, несмотря на это, уровень потребления молочной продукции на душу населения в регионе остается ниже рекомендованной Минздравом России нормы. Согласно Приказу Минздрава России от 19.08.2016 № 614 (с изменениями), рекомендованное потребление молока и молочных продуктов в пересчете на молоко составляет 322 кг в год на человека. Это указывает на потенциал для дальнейшего роста рынка, особенно в сегментах, способствующих увеличению общего потребления.

Динамика цен на рынке молочных продуктов в 2024–2025 годах характеризуется значительным ростом. В 2024 году наблюдался существенный рост операционной себестоимости производства молока, что привело к увеличению цен производителей. Индекс операционной себестоимости производства молока (RMCI) вырос на 9% по сравнению с 2023 годом, а в октябре 2024 года достиг 104,6% (+4,6% за месяц). В целом за 2024 год себестоимость сырого молока увеличилась на 28,8%, а готовой продукции — на 26,7%. Это было вызвано резким ростом цен на корма (+49%), электроэнергию (+11%) и зарплаты (+20%). В марте 2025 года себестоимость производства молока превысила уровень марта 2024 года на 10,1%.

Этот рост себестоимости не мог не сказаться на конечных ценах. Рост цен производителей на молочную продукцию в 2024 году составил 9%. Средняя закупочная цена сырого молока в октябре 2024 года достигла 37,8 руб./кг, увеличившись на 23,5% к 2023 году. Розничные цены на молочную продукцию в 2024 году выросли на 15,7%, однако этот рост был ниже роста себестоимости (26,7%), что указывает на давление на маржинальность переработчиков. В марте 2025 года абсолютный уровень цен на сырое молоко превысил уровень марта 2024 года на 31,3%, составив в среднем 48,8 руб./кг. Эти данные свидетельствуют о сложной экономической ситуации для всех участников цепочки поставок, от фермеров до переработчиков и ритейлеров, и ставят перед ними вопрос о поиске новых путей для сохранения прибыльности.

Движущие силы конкуренции в молочной отрасли СЗФО

Конкурентная среда в молочной отрасли Северо-Западного федерального округа формируется под влиянием целого ряда специфических факторов, которые можно рассматривать как движущие силы. Их анализ позволяет понять динамику рынка и вызовы, с которыми сталкиваются предприятия.

Дефицит сырьевой базы: Несмотря на высокий уровень продуктивности молочного скота в СЗФО, дефицит сырья остается одной из ключевых движущих сил рынка. Сокращение общего поголовья молочного скота в сельскохозяйственных организациях и крестьянских (фермерских) хозяйствах на 4,1% по сравнению с 2023 годом, при одновременном росте надоев, создает парадоксальную ситуацию. Рост продуктивности одной коровы не всегда компенсирует общее уменьшение числа животных, что приводит к неравномерности поставок сырья и стимулирует конкуренцию за него между перерабатывающими предприятиями. Для СЗФО, который является крупным переработчиком, стабильность поставок сырого молока критически важна.

Государственная поддержка: Государство играет значительную роль в поддержке молочной отрасли, что также является мощной движущей силой. Суммарный объем государственной поддержки в 2023 году превысил 61 млрд рублей, что значительно больше, чем 38 млрд рублей в 2020 году. Эта поддержка включает льготные кредиты и субсидии, которые способствуют росту продуктивности коров и модернизации ферм. С 2024 года увеличен уровень возмещения части прямых понесенных затрат при создании молочных ферм (до 30%) и модернизации (до 50%), а для регионов, наращивающих производство, введен повышающий коэффициент 1,4. Эти меры стимулируют инвестиции и технологическое развитие, но одновременно усиливают конкуренцию за государственные ресурсы, особенно в условиях санкций и дефицита бюджета. Так, с 2026 года субсидия на 1 кг реализованного молока будет предоставляться только производителям, входящим в единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП), что изменит правила игры для крупных игроков.

Зависимость от импорта кормов и оборудования: Несмотря на усилия по импортозамещению, молочная отрасль России, и СЗФО в частности, сохраняет определенную зависимость от импорта высококачественных кормов, ветеринарных препаратов и современного оборудования. Это создает риски, связанные с колебаниями валютных курсов, логистическими ограничениями и геополитической нестабильностью, что напрямую влияет на себестоимость производства и устойчивость предприятий.

Потребительские предпочтения: Изменение потребительских предпочтений является одной из наиболее динамичных движущих сил. Наблюдается устойчивый рост спроса на функциональные продукты (йогурты, обогащенные витаминами напитки), который увеличился на 14–17%. Наибольший прирост потребления в 2024 году наблюдался в категориях мороженого (+20,3%), сливок (+13,6%) и йогуртов (+9,1%). Одновременно с этим, особенно среди молодежи, растет доля растительных аналогов молочных продуктов. К 2024 году их доля на российском рынке достигла 5%, а продажи растительного молока в первом полугодии 2024 года выросли на 29,9%. Продажи всей растительной молочной продукции увеличились на 26,7% в натуральном выражении. Эти тенденции заставляют производителей адаптировать свой ассортимент и инвестировать в новые продуктовые линии.

Экспортный потенциал: Российская молочная отрасль активно развивает экспортный потенциал, ставя целью увеличить поставки до 1,5 млн тонн к 2030 году. В 2024 году Россия экспортировала 230 тыс. тонн молочной продукции, что на 34% больше, чем за 2014–2024 годы. Основными покупателями являются Казахстан, Беларусь, Узбекистан, Азербайджан, Армения и Китай. Активно осваиваются рынки стран Азии и Северной Африки (Алжир, Египет, Саудовская Аравия, Филиппины, ОАЭ, Бангладеш, Вьетнам, Оман), с перспективами выхода на рынки Таиланда, Малайзии, Сингапура и Ирака. Развитие экспорта открывает новые возможности для роста, но требует адаптации продукции к международным стандартам и вкусам.

Усиление конкуренции за господдержку и консолидация рынка: В условиях санкций, дефицита бюджета и изменения механизмов распределения субсидий, конкуренция за государственную поддержку усиливается. Крупные игроки стремятся получить максимальные преференции, что ставит в более сложное положение мелких и средних производителей. Одновременно наблюдается тенденция к консолидации молочного рынка: на ТОП-10 игроков приходится более 30% рынка переработки молока, а ТОП-30 игроков обеспечили 50% прироста молочного рынка. Это приводит к усилению рыночной власти крупных холдингов и давлению на более мелких игроков.

Нестабильное качество молока как препятствие: Нестабильное качество сырого молока и молочной продукции в целом является существенным препятствием для развития отрасли. Хотя конкретных национальных статистических данных, подтверждающих это, не приводится, эта проблема регулярно обсуждается в экспертном сообществе и влияет на репутацию российских производителей, особенно на международных рынках. Таким образом, все эти движущие силы формируют сложную и динамичную конкурентную среду в молочной отрасли СЗФО, требуя от предприятий гибкости, инновационности и стратегического мышления для успешного развития.

Анализ конкурентных сил по М. Портеру для молочной отрасли СЗФО

Применение модели пяти сил Майкла Портера позволяет получить всестороннее представление об интенсивности конкуренции и структурной привлекательности молочной отрасли в Северо-Западном федеральном округе.

1. Внутриотраслевая конкуренция: высокая

• Количество и размер игроков: Рынок молочных продуктов СЗФО характеризуется значительным количеством как крупных федеральных, так и региональных игроков. Наблюдается тенденция к консолидации: на ТОП-10 игроков приходится более 30% рынка переработки молока, что свидетельствует о наличии крупных, доминирующих компаний, способных оказывать существенное давление на рынок. Однако присутствует и множество средних и мелких региональных производителей, что не позволяет полностью монополизировать рынок.
• Уровень дифференциации продукции: Для многих базовых молочных продуктов (молоко питьевое, кефир, сметана) уровень дифференциации относительно невысок. Потребители часто воспринимают эти продукты как взаимозаменяемые, особенно в нижнем ценовом сегменте. Дифференциация достигается за счет брендинга, упаковки, вкусовых добавок, функциональных свойств (например, обогащение витаминами), а также позиционирования в сегментах ЗОЖ или органической продукции. Однако в массовом сегменте ценовая конкуренция очень сильна.
• Динамика рынка: Рынок является растущим, но в то же время подверженным колебаниям себестоимости и розничных цен. Рост операционной себестоимости и цен производителей, наблюдавшийся в 2024–2025 годах, давит на маржинальность и стимулирует борьбу за каждого потребителя.
• Вывод: Интенсивность внутриотраслевой конкуренции можно оценить как высокую. Множество игроков, наличие как дифференцированных, так и стандартизированных продуктов, а также давление на себестоимость и цены вынуждают компании активно бороться за долю рынка.

2. Угроза входа новых игроков: умеренная

• Барьеры входа:
  • Капитал: Вход на рынок молочных продуктов требует значительных капитальных вложений в строительство или модернизацию заводов, закупку оборудования, создание логистической инфраструктуры. Это является существенным барьером.
  • Технологии: Производство молочных продуктов требует соблюдения строгих санитарных норм и использования современного оборудования, что также влечет за собой инвестиции в технологии.
  • Сырьевая база: Доступ к стабильным поставкам качественного сырого молока является критическим фактором. Дефицит сырья в СЗФО делает этот барьер еще выше. Новым игрокам сложно выстроить надежные отношения с поставщиками или создать собственное животноводческое хозяйство.
  • Лояльность потребителей и брендинг: На рынке присутствуют сильные региональные и федеральные бренды с устоявшейся лояльностью потребителей (например, ООО «СПМЗ «Пискаревский» в Санкт-Петербурге). Создание нового бренда и завоевание доверия требует значительных маркетинговых инвестиций и времени.
  • Регулирование: Строгие стандарты качества, сертификация, ветеринарный контроль и требования к маркировке являются дополнительными барьерами.
• Вывод: Угроза входа новых игроков является умеренной. Высокие капитальные вложения, сложности с обеспечением сырьем и необходимость формирования бренда создают значительные барьеры. Однако наличие государственной поддержки и растущий спрос на некоторые категории продуктов могут стимулировать появление новых нишевых игроков.

3. Рыночная власть покупателей: высокая

• Влияние розничных сетей: Крупные розничные сети (федеральные и региональные) обладают значительной переговорной силой. Они могут диктовать условия поставок, требовать скидки, бонусы, специальные акции, а также влиять на ассортимент и выкладку продукции. Доля частных торговых марок (СТМ) ритейлеров также растет: за период с июля 2023 по июнь 2024 года она составила 13% в продажах упакованной молочной продукции, увеличившись на 2 процентных пункта. В некоторых категориях (сливочное масло, сметана) доля СТМ может достигать 30–40% и более, что усиливает давление на производителей.
• Чувствительность к ценам: В условиях роста цен и снижения реальных доходов населения многие потребители становятся более чувствительными к цене. Это заставляет производителей конкурировать за счет ценовых предложений, что снижает их маржу.
• Доступность информации: Потребители имеют доступ к широкому ассортименту продуктов и информации о них, что повышает их осведомленность и требовательность.
• Вывод: Рыночная власть покупателей, особенно крупных розничных сетей, является высокой. Это оказывает серьезное давление на прибыльность производителей.

4. Рыночная власть поставщиков: умеренная

• Зависимость от поставщиков сырья: Молочные заводы критически зависят от поставщиков сырого молока. Дефицит сырья в СЗФО, о котором говорилось ранее, усиливает позиции поставщиков. Рост закупочных цен на сырое молоко (на 31,3% в марте 2025 года по сравнению с мартом 2024 года) является прямым доказательством их власти.
• Зависимость от поставщиков кормов и оборудования: Существует определенная зависимость от импорта кормов и оборудования, что делает производителей уязвимыми к изменениям на международных рынках и валютным колебаниям.
• Уровень консолидации поставщиков: В то время как есть крупные агрохолдинги, существует и множество мелких фермерских хозяйств. Однако общая тенденция к укрупнению сельскохозяйственных производителей может привести к усилению их переговорной позиции.
• Вывод: Рыночная власть поставщиков можно оценить как умеренную. Хотя отдельные поставщики сырого молока могут оказывать значительное давление, наличие определенной диверсификации и возможность вертикальной интеграции (для крупных игроков) сдерживают эту власть. Однако дефицит сырья в СЗФО смещает баланс в сторону поставщиков.

5. Угроза появления товаров-заменителей: умеренная, но растущая

• Растительные аналоги: Наиболее заметной угрозой заменителей является рост популярности растительных аналогов молочных продуктов (растительное молоко, йогурты, десерты). Продажи растительного молока в первом полугодии 2024 года выросли на 29,9%, а продажи всей растительной молочной продукции — на 26,7% в натуральном выражении. Доля растительных аналогов на рынке достигла 5%. Эта тенденция обусловлена заботой о здоровье, этическими соображениями, непереносимостью лактозы и модными веяниями.
• Другие продукты: В более широком смысле, молочные продукты конкурируют с другими продуктами для завтрака, перекусов, напитков. Однако прямые заменители в категории «молочные продукты» пока представлены в основном растительными аналогами.
• Вывод: Угроза появления товаров-заменителей является умеренной, но демонстрирует тенденцию к росту. Растительные аналоги активно отвоевывают долю рынка, особенно среди молодежи и тех, кто придерживается ЗОЖ-принципов, что заставляет традиционных молочных производителей пересматривать свои стратегии.

Общий вывод по модели Портера для молочной отрасли СЗФО:

Молочная отрасль Северо-Западного региона России является достаточно конкурентной. Высокая внутриотраслевая конкуренция и значительная рыночная власть покупателей создают давление на прибыльность. Угроза входа новых игроков сдерживается высокими капитальными барьерами и необходимостью доступа к сырью. Рыночная власть поставщиков умеренна, но усиливается дефицитом сырья. Угроза заменителей пока умеренна, но демонстрирует устойчивый рост. Таким образом, отрасль характеризуется умеренной привлекательностью и требует от компаний проактивных и адаптивных стратегических решений.

Методы и практика конкурентного анализа: применение к ООО «СПМЗ «Пискаревский»

Понимание теоретических основ и макроэкономических факторов – это лишь первый шаг. Истинная ценность стратегического анализа проявляется в его практическом применении, когда абстрактные модели превращаются в конкретные инструменты для оценки позиций реального предприятия. В этой главе мы углубимся в методы практического конкурентного анализа и, что самое важное, применим их для ООО «СПМЗ «Пискаревский», выявив его уникальные сильные и слабые стороны на динамичном рынке молочных продуктов Северо-Западного региона.

Оценка форм и интенсивности конкуренции

Конкурентный анализ позволяет получить представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, их стратегиях, возможностях и целях, что помогает повысить эффективность собственных действий компании. На рынке молочных продуктов Северо-Западного федерального округа наблюдается сложная и многогранная конкурентная среда.

Форма конкуренции: Рынок молочных продуктов СЗФО можно охарактеризовать как олигополистический с элементами монополистической конкуренции. Олигополия проявляется в наличии нескольких крупных игроков, которые доминируют в основных сегментах рынка (например, федеральные холдинги, крупные региональные переработчики). Эти игроки обладают значительной рыночной властью и могут влиять на ценообразование и общие рыночные тенденции. Однако, одновременно присутствует множество средних и мелких компаний, которые конкурируют за счет дифференциации продукции, нишевых предложений, региональной лояльности или ценовой политики, что характерно для монополистической конкуренции.

Интенсивность конкуренции: Интенсивность конкуренции на рынке молочных продуктов СЗФО оценивается как высокая. Это обусловлено несколькими факторами:

• Значительное количество игроков: Как уже отмечалось, на рынке представлены как федеральные гиганты, так и сильные региональные бренды, а также частные торговые марки ритейлеров.
• Относительная стандартизация базовых продуктов: В сегменте традиционных молочных продуктов (питьевое молоко, кефир) дифференциация часто сводится к брендингу и упаковке, что ведет к ожесточенной ценовой конкуренции.
• Рост себестоимости и цен: Увеличение операционной себестоимости производства молока в 2024–2025 годах, а также рост закупочных и розничных цен, оказывают давление на маржинальность всех участников рынка, заставляя их активнее бороться за потребителя.
• Усиление позиций розничных сетей: Высокая рыночная власть покупателей, представленных крупными ритейлерами, заставляет производителей конкурировать за место на полке и выполнять их жесткие требования.
• Динамика потребительских предпочтений: Растущий спрос на функциональные и растительные продукты стимулирует инновации, но также обостряет конкуренцию в этих новых сегментах.
• Консолидация рынка: Тенденция к укрупнению и слияниям ведет к усилению крупных игроков и вытеснению более слабых, что также повышает интенсивность конкурентной борьбы.

Высокая интенсивность конкуренции требует от предприятий, работающих на этом рынке, постоянного мониторинга, гибкости и готовности к адаптации своих стратегий.

Построение карты стратегических групп молочной отрасли СЗФО

Для анализа конкурентной среды в отрасли и выявления компаний, занимающих близкие позиции на рынке, может быть использована карта стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов – это количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке, конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ и применяющих одинаковые схемы. В одну стратегическую группу входят конкуренты с идентичными или похожими стратегиями, целями, соотношением цена-качество, сегментами целевой аудитории, уровнем интеграции, статусом и размером, долей рынка, географией и ассортиментом.

Для молочной отрасли Северо-Западного региона можно выделить следующие ключевые стратегические переменные для построения карты:

• Ось X: Уровень вертикальной интеграции / Масштаб производства (от низкой до высокой / от регионального до федерального). Этот показатель отражает, насколько компания контролирует цепочку поставок (от фермы до прилавка) и насколько широк ее географический охват.
• Ось Y: Стратегия дифференциации / Ценовая политика (от ценового лидерства до высокой дифференциации / от низких цен до премиум-сегмента). Эта ось показывает, на чем компания строит свое конкурентное преимущество – на цене или на уникальности продукта.

На основе этих осей можно построить гипотетическую карту стратегических групп для молочной отрасли СЗФО.

Гипотетическая Карта Стратегических Групп Молочной Отрасли СЗФО

	Низкая цена / Ценовое лидерство	Средняя цена / Сбалансированная стратегия	Премиум-сегмент / Высокая дифференциация
Низкая интеграция / Региональный масштаб	Группа 1: Местные бюджетные производители. (Пример: небольшие локальные заводы, ориентированные на низкую цену, ограниченный ассортимент).	Группа 2: Традиционные региональные игроки. (Пример: ООО «СПМЗ «Пискаревский» с лояльной аудиторией, средним ценовым сегментом, широкий традиционный ассортимент).	Группа 3: Нишевые производители. (Пример: фермерские хозяйства, производители органической, крафтовой продукции, ЗОЖ-сегмент).
Высокая интеграция / Федеральный масштаб	Группа 4: Крупные федеральные холдинги. (Пример: «Данон», «Вимм-Билль-Данн», «ЭкоНива», предлагающие широкий ассортимент, включая бюджетные линейки).	Группа 5: Крупные брендовые игроки с широким ассортиментом. (Пример: те же федеральные холдинги, но с акцентом на брендированные, массовые продукты, сбалансированным соотношением цена-качество).	Группа 6: Инновационные лидеры / Высокодифференцированные холдинги. (Пример: федеральные игроки, активно развивающие функциональные продукты, растительные аналоги, премиум-сегменты).

Пояснения к группам:

• Группа 1 (Местные бюджетные производители): Эти компании конкурируют в основном за счет низкой цены, зачастую используя местные сырьевые источники и имея ограниченные каналы сбыта. Их преимущество – гибкость и близость к потребителю, но они уязвимы перед ценовым давлением крупных игроков.
• Группа 2 (Традиционные региональные игроки): К этой группе можно отнести ООО «СПМЗ «Пискаревский». Характеризуются сильной региональной лояльностью, стабильным, традиционным ассортиментом, занимают средний ценовой сегмент. Их сила – в устоявшемся бренде и доверии потребителей, но они могут испытывать сложности с инновациями и экспансией.
• Группа 3 (Нишевые производители): Сюда входят компании, ориентированные на узкие сегменты: органическая молочная продукция, продукты для людей с особыми диетическими потребностями, крафтовые сыры и т.д. Они конкурируют за счет уникальности продукта и готовы устанавливать премиальные цены.
• Группа 4 и 5 (Крупные федеральные холдинги): Это доминирующие игроки рынка, обладающие высоким уровнем вертикальной интеграции, мощными производственными и логистическими возможностями. Они предлагают широкий ассортимент продукции, охватывая как бюджетный, так и средний сегменты. Их сила – в эффекте масштаба, сильных брендах и развитой дистрибуции.
• Группа 6 (Инновационные лидеры / Высокодифференцированные холдинги): Это федеральные и крупные региональные игроки, активно инвестирующие в R&D, выводящие на рынок функциональные продукты, растительные аналоги, десерты и другие инновационные категории. Они нацелены на рост и освоение новых сегментов.

Карта стратегических групп позволяет ООО «СПМЗ «Пискаревский» увидеть свое положение относительно прямых конкурентов (Группа 2 и, возможно, часть Групп 1 и 5) и определить, куда можно двигаться, чтобы занять более выгодную позицию – например, в сторону Группы 3 или 6. Позиционирование в группе 2 является стабильным, но не даёт динамичного развития. Поэтому, чтобы вырваться из рутины и обеспечить устойчивый рост, компании необходимо осознанно выбрать направление для стратегической трансформации.

Анализ стратегического потенциала ООО «СПМЗ «Пискаревский»

Для ООО «СПМЗ «Пискаревский», компании с более чем 40-летней историей на рынке Северо-Запада, детальный анализ внутреннего стратегического потенциала критически важен. Это позволит выявить точки роста и определить области, требующие улучшений.

SWOT-анализ ООО «СПМЗ «Пискаревский»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
S1. Стабильная сырьевая база: Предприятие получает большую часть молока от одиннадцати хозяйств Ленинградской области, что обеспечивает надежность поставок и, предположительно, контроль качества на входе.	W1. Отсутствие наиболее востребованных форматов и видов продукции: Завод не производит йогурты в стаканах, ЗОЖ-продукты, новые творожки, которые показывают активный рост на рынке.
S2. Сильная потребительская любовь и лояльность в Санкт-Петербурге: Завод известен высоким доверием потребителей, что позволяет ему оставаться на рынке даже при минимальных затратах на продвижение. Это мощный нематериальный актив.	W2. Отсутствие новых продуктов в течение длительного времени: Компания не обновляла ассортимент, что ведет к потере доли рынка в динамично развивающихся сегментах.
S3. Традиционное высокое качество продукции: Несмотря на отсутствие конкретных подтверждений (наград, сертификатов в источниках), потребительская лояльность косвенно указывает на стабильно хорошее качество.	W3. Демпинговая ценовая политика (по некоторым данным): Стремление сделать цены ниже, чем у конкурентов, может снижать маржинальность и восприниматься как сигнал о низком качестве в премиум-сегментах.
S4. Широкий ассортимент традиционной кисломолочной продукции: Производство творога, творожных изделий, сметаны, ряженки, йогуртов (традиционных видов).	W4. Возможно, недостаточный маркетинг и продвижение: Удержание позиций «при минимальных затратах на продвижение» может быть рискованным в долгосрочной перспективе на конкурентном рынке.
	W5. Неблагоприятное расположение на полках магазинов: Это может быть следствием слабой переговорной позиции с ритейлерами или недостаточных маркетинговых усилий.

Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
O1. Рост спроса на функциональные продукты и растительные аналоги: Спрос на функциональные продукты вырос на 14–17%; продажи растительного молока на 29,9%, растительной молочной продукции на 26,7% в 2024 году.	T1. Усиление конкуренции со стороны СТМ ритейлеров: Доля СТМ в продажах упакованной молочной продукции составляет 13% и продолжает расти, оказывая давление на брендовых производителей.
O2. Развитие экспортного потенциала России: Цель по увеличению экспорта до 1,5 млн тонн к 2030 году открывает новые рынки.	T2. Рост операционной себестоимости производства молока: Индекс RMCI вырос на 9% в 2024 году, себестоимость сырого молока на 28,8%. Это снижает прибыльность.
O3. Государственная поддержка молочной отрасли: Субсидии и льготные кредиты для модернизации и наращивания производства.	T3. Дефицит сырьевой базы: Сокращение поголовья молочного скота и рост закупочных цен на сырое молоко.
O4. Укрепление отношений с партнерами по сырьевой базе: Возможность вертикальной интеграции или долгосрочных контрактов для обеспечения стабильности.	T4. Консолидация молочного рынка: Усиление крупных федеральных игроков, слияния и поглощения, вытеснение мелких.
O5. Повышенный спрос на высокодоходные категории: Масло, молочные десерты, йогурты и творог с новыми вкусами.	T5. Нестабильное качество молока в отрасли: Общая проблема, которая может влиять на репутацию всех производителей.

Анализ продуктового портфеля и ассортимента:

ООО «СПМЗ «Пискаревский» производит широкий ассортимент кисломолочной продукции, включающий творог, творожные изделия, сметану, ряженку, йогурты. Это традиционные категории, которые пользуются стабильным спросом. Однако отсутствие современных форматов (например, питьевые йогурты в удобной упаковке, ЗОЖ-продукты, творожные десерты с новыми вкусами) является существенным упущением. Рынок современных молочных продуктов, таких как питьевые и ложковые йогурты, творожные и молочные десерты, продемонстрировал рост на 15% в денежном выражении и на 11-16% в натуральном выражении в период с июля 2023 по июнь 2024 года. В 2024 году продажи питьевых йогуртов выросли на 11,6%, а ложковых йогуртов – на 10,4%. Игнорирование этих растущих сегментов ведет к упущенной выгоде и потере конкурентоспособности. Что можно предпринять для исправления этой ситуации, не теряя при этом своего традиционного потребителя?

Оценка маркетинговой и ценовой политики:

Маркетинговая стратегия ООО «СПМЗ «Пискаревский», судя по всему, опирается на устоявшуюся репутацию и лояльность потребителей в Санкт-Петербурге. Это является как сильной стороной, так и потенциальной слабостью. «Пискаревский молочный завод» известен сильной потребительской любовью и лояльностью, что позволяет ему оставаться на рынке даже при минимальных затратах на продвижение и неблагоприятном расположении на полках магазинов. Однако в долгосрочной перспективе такая пассивная маркетинговая политика может привести к стагнации и потере позиций, особенно на фоне агрессивного продвижения федеральных брендов и СТМ.

Ценовая политика, характеризующаяся стремлением к демпингу (по некоторым данным, «стремясь сделать цены ниже, чем у конкурентов»), может быть тактическим ходом для поддержания объема продаж в условиях высокой конкуренции. Однако она может негативно сказаться на маржинальности, не позволяет инвестировать в развитие и инновации, а также рискует создать имидж «дешевого» продукта, что затруднит переход в более высокодоходные сегменты.

В целом, стратегический потенциал ООО «СПМЗ «Пискаревский» поддерживается прочной сырьевой базой, высоким качеством продукции и глубокой укорененностью в сознании потребителей Санкт-Петербурга. Однако для устойчивого развития компании необходимо пересмотреть свой продуктовый портфель, активизировать маркетинговую деятельность и, возможно, скорректировать ценовую стратегию, чтобы не упустить возможности растущих сегментов рынка и противостоять давлению конкурентов.

Конкурентные стратегии компаний на рынке молочных продуктов и перспективы ООО «СПМЗ «Пискаревский»

На рынке молочных продуктов, где каждый процент доли рынка завоевывается в ожесточенной борьбе, выбор и реализация адекватной конкурентной стратегии становятся залогом выживания и процветания. Эта глава исследует многообразие стратегических подходов, применяемых ведущими игроками отрасли, выявляет ключевые факторы успеха в специфических условиях Северо-Западного региона и, наконец, предлагает конкретные, обоснованные направления стратегического развития для ООО «СПМЗ «Пискаревский», призванные усилить его позиции в динамичной конкурентной среде.

Обзор конкурентных стратегий в молочной отрасли

Стратегии конкуренции определяют деятельность участников рынка в долгосрочном периоде, формируя их позиционирование и методы борьбы за потребителя. Молочная отрасль, со своей спецификой, демонстрирует применение широкого спектра подходов.

Одной из наиболее заметных стратегий, особенно среди крупных игроков, является вертикальная интеграция. Эта стратегия предполагает объединение различных этапов производственно-сбытовой цепочки в рамках одной компании. Крупные агропромышленные холдинги, такие как «ЭкоНива» и «Агрокомплекс им. Н.И. Ткачева», активно используют вертикальную интеграцию. «ЭкоНива» производит свыше 1 млн тонн молока в год и наращивает производство сыров (в 7 раз до 8,3 тыс. тонн в 2023 году) и молочной продукции (на 70% до 279,5 тыс. тонн в 2023 году). «Агрокомплекс им. Н.И. Ткачева» контролирует всю цепочку от фермы до прилавка на Юге России. Такая интеграция обеспечивает контроль над качеством сырья, стабильность поставок, снижение издержек и большую гибкость в реагировании на рыночные изменения, что является мощным конкурентным преимуществом. Эти холдинги ориентируются на массовые продукты, традиционно пользующиеся спросом, работают над стабильным качеством молока-сырья и конечной продукции, а также развивают основу для биржевых и молокоемких продуктов.

Помимо вертикальной интеграции, компании в молочной отрасли активно применяют базовые стратегии Портера:

• Лидерство по издержкам: Некоторые производители стремятся к минимизации затрат на всех этапах – от закупки сырья до производства и дистрибуции. Это позволяет им предлагать продукцию по более низким ценам, привлекая чувствительных к цене потребителей. Такая стратегия особенно актуальна в сегменте базовых, недифференцированных продуктов.
• Дифференциация продукта: Многие компании делают ставку на создание продуктов с уникальным набором ценностей. Это может быть премиальное качество, инновационная упаковка, уникальные вкусовые характеристики, функциональные добавки (например, витамины, пробиотики), или позиционирование как «экологически чистый» или «фермерский» продукт. Дифференциация позволяет осваивать новые сегменты рынка, создавать барьеры для потенциальных конкурентов и получать более высокую маржу.
• Фокусирование: Некоторые производители ориентируются на узкие ниши рынка. Это может быть фокусирование на снижение издержек для специфической, ценочувствительной группы потребителей, или фокусирование на дифференциацию для премиального сегмента (например, специализированные йогурты для спортсменов, органическое молоко для детей).

Также в молочной отрасли применяется коммутантная (приспособительная) стратегия. Компании, использующие ее, производят неспециализированную продукцию для небольших специфических ниш, быстро адаптируясь к меняющимся потребностям. Это позволяет им быть гибкими и занимать те сегменты, которые не интересны крупным игрокам из-за их масштаба.

Стратегии могут быть направлены на поиск возможностей на развивающихся рынках, инвестирование в продвижение торговой марки, слияния и поглощения, стратегические партнерства, а также переход к выпуску более высокодоходных продуктов. Производители молочной продукции активно осваивают международные рынки, адаптируя продукцию под требования разных стран и проводя аналитику целевых рынков перед выходом. В 2024 году Россия экспортировала 230 тыс. тонн молочной продукции, увеличив объем экспорта на 20% по сравнению с 2023 годом, что подтверждает активность в этом направлении.

Различные архитектуры брендов, такие как монобренд, зонтичный бренд, суббренд и комбинированный бренд, также используются для управления портфелем продукции и достижения конкурентных преимуществ.

Дифференциация стратегических действий (технико-технологические, институциональные, маркетинговые, инновационные) является залогом структурных преобразований в отрасли, позволяя компаниям не только адаптироваться, но и формировать новые тренды.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе на рынке молочных продуктов СЗФО

Для достижения успеха на высококонкурентном рынке молочных продуктов Северо-Западного региона России предприятиям необходимо сосредоточиться на ряде ключевых факторов. Эти факторы, выявленные на основе анализа отрасли и лучших практик, формируют основу для устойчивого конкурентного преимущества:

1. Достаточный и своевременный объем государственной поддержки: В условиях значительного государственного регулирования и субсидирования отрасли, доступ к льготным кредитам, субсидиям на производство и модернизацию является критически важным. С 2026 года субсидии на молоко будут предоставляться только МСП, что подчеркивает значимость отслеживания изменений в политике поддержки.
2. Низкие кредитные ставки: Возможность привлечения финансирования под низкий процент способствует инвестициям в модернизацию, расширение производства и внедрение новых технологий, что повышает конкурентоспособность.
3. Стабильное и высокое качество молока и молочной продукции: Это фундаментальный фактор. Потребители, особенно в СЗФО с его высоким уровнем жизни, все больше ценят качество и безопасность продуктов. Нестабильность качества может подорвать доверие и репутацию.
4. Сбалансированный, часто «нишевый» ассортимент: В условиях роста спроса на функциональные продукты, ЗОЖ-продукты и растительные аналоги, а также консолидации рынка, производителям важно либо иметь широкий ассортимент, покрывающий основные сегменты, либо сосредоточиться на глубокой проработке привлекательных ниш. Предложение современных, востребованных форматов (например, питьевые йогурты, творожные десерты) становится обязательным.
5. Взвешенная ценовая политика: Стратегия ценового лидерства или демпинга может быть эффективна в определенных сегментах, но в целом необходим баланс между доступностью, качеством и прибыльностью. Ценовая политика должна быть гибкой и учитывать рост себестоимости.
6. Сильный бренд и эффективные маркетинговые коммуникации: В условиях изобилия предложений, узнаваемый и доверенный бренд является мощным активом. Эффективные маркетинговые кампании, направленные на укрепление лояльности и привлечение новых потребителей, жизненно необходимы.
7. Современные упаковочные решения: Упаковка выполняет не только защитную, но и маркетинговую функцию. Удобная, эстетичная, экологичная упаковка может стать дифференцирующим фактором и привлечь внимание потребителей.
8. Последовательная стратегия продаж и развитая дистрибуция: Обеспечение широкого присутствия продукции в торговых точках, построение эффективных каналов сбыта, а также выстраивание прочных отношений с розничными сетями имеют решающее значение.
9. Устойчивые отношения с поставщиками сырья: В условиях дефицита сырьевой базы и роста закупочных цен, долгосрочные партнерства или собственная вертикальная интеграция обеспечивают стабильность и контроль над себестоимостью.

Направления стратегического развития ООО «СПМЗ «Пискаревский»

Основываясь на проведенном стратегическом анализе, выявленных сильных и слабых сторонах ООО «СПМЗ «Пискаревский», а также тенденциях рынка молочных продуктов Северо-Западного региона, можно сформулировать конкретные рекомендации по усилению конкурентных позиций предприятия.

1. Инновационная диверсификация ассортимента:
   • Действия: Внедрение в производственную линейку питьевых и ложковых йогуртов в стаканах, творожных и молочных десертов с новыми вкусами и наполнителями, а также специализированных ЗОЖ-продуктов (например, с пониженным содержанием жира, без сахара, обогащенных белком или пробиотиками).
   • Обоснование: Рынок демонстрирует активный рост в этих сегментах: продажи питьевых и ложковых йогуртов выросли на 11,6% и 10,4% соответственно в 2024 году. Это позволит ООО «СПМЗ «Пискаревский» выйти за рамки традиционного ассортимента, привлечь новую, более молодую и платежеспособную аудиторию, а также увеличить средний чек.
   • Пример: Разработка линейки йогуртов с различными фруктовыми, злаковыми наполнителями и позиционирование их как полезный перекус для активных людей.
2. Развитие собственного бренда и активное противодействие СТМ ритейлеров:
   • Действия: Инвестиции в целенаправленный маркетинг и продвижение бренда «Пискаревский». Разработка уникальной коммуникационной стратегии, подчеркивающей историю, качество и региональную идентичность. Возможно, обновление дизайна упаковки. Укрепление переговорных позиций с розничными сетями для улучшения выкладки и условий размещения продукции.
   • Обоснование: Сильная потребительская лояльность в Санкт-Петербурге – это огромный актив. Ее необходимо поддерживать и развивать, чтобы противостоять растущей доле СТМ, которая уже составляет 13% в продажах упакованной молочной продукции. Лояльность потребителей к бренду является мощным фактором, который может нивелировать ценовое давление СТМ.
   • Пример: Запуск рекламной кампании под слоганом «Традиции вкуса Петербурга», акцентирующей внимание на натуральности, местном происхождении и многолетнем доверии.
3. Укрепление отношений с партнерами по сырьевой базе:
   • Действия: Пересмотр условий сотрудничества с одиннадцатью хозяйствами Ленинградской области. Возможное заключение долгосрочных контрактов с гарантиями объемов и цен, инвестиции в развитие хозяйств-партнеров (например, помощь в модернизации, внедрении технологий контроля качества). Рассмотрение возможности частичной вертикальной интеграции в перспективе.
   • Обоснование: В условиях дефицита сырьевой базы и роста закупочных цен (на 31,3% в марте 2025 года), стабильность и качество поставок сырого молока являются критическими. Укрепление отношений с поставщиками позволит минимизировать риски и обеспечить устойчивость производства.
   • Пример: Создание программы лояльности для поставщиков молока, включающей премии за качество и объемы, а также консультационную поддержку.
4. Переход к выпуску более высокодоходных продуктов и постоянный мониторинг портфеля товаров для оптимизации маржи по категориям:
   • Действия: Проведение анализа прибыльности каждой категории продуктов. Перераспределение усилий и ресурсов в сторону категорий с более высокой маржинальностью. Фокус на создание продуктов, которые могут продаваться по премиальной цене за счет уникальных свойств, качества или брендинга.
   • Обоснование: Ожидается повышенный спрос на такие категории, как сливочное масло, молочные десерты, йогурты и творог с новыми вкусами или наполнителями, что указывает на их потенциально высокую доходность. Демпинговая ценовая политика в прошлом могла снижать общую прибыльность, поэтому необходимо стратегически пересмотреть ценообразование.
   • Пример: Разработка и продвижение премиальной линейки творожных десертов с экзотическими фруктами или натуральными ягодами, ориентированной на более состоятельных потребителей.
5. Рассмотрение слияний, поглощений или стратегических партнерств в условиях консолидации рынка:
   • Действия: Проведение оценки потенциальных партнеров или объектов для поглощения в СЗФО, которые могли бы дополнить продуктовый портфель, расширить сырьевую базу или укрепить дистрибуцию. Формирование альянсов для совместных проектов или выхода на новые рынки.
   • Обоснование: Рынок молочной продукции демонстрирует тенденцию к укрупнению и консолидации: на ТОП-10 игроков приходится более 30% рынка переработки молока, а ТОП-30 игроков обеспечили 50% прироста молочного рынка. ООО «СПМЗ «Пискаревский» может оказаться в уязвимом положении, будучи средним игроком. Стратегические партнерства или слияния позволят увеличить масштаб, получить доступ к новым ресурсам и технологиям, а также усилить переговорные позиции.
   • Пример: Заключение партнерства с местным производителем органической продукции для совместного выпуска ЗОЖ-линейки под новым суббрендом.
6. Адаптация к изменениям потребительских предпочтений (функциональные продукты, растительные аналоги):
   • Действия: Инвестиции в R&D для разработки собственных функциональных молочных продуктов и/или растительных аналогов, если это соответствует стратегическим целям и возможностям.
   • Обоснование: Спрос на функциональные молочные продукты увеличился на 14–17%, а продажи растительного молока в первом полугодии 2024 года выросли на 29,9%. Это не просто тренд, а формирующийся сегмент рынка, который нельзя игнорировать. Даже если «Пискаревский» не будет производить растительные аналоги сам, понимание этого сегмента позволит скорректировать позиционирование традиционных продуктов.
   • Пример: Создание линейки «Суперфуд-йогуртов» с добавлением натуральных ингредиентов, таких как чиа, лен, ягоды годжи, ориентированной на потребителей, следящих за здоровьем.

Реализация этих направлений позволит ООО «СПМЗ «Пискаревский» трансформировать свои текущие слабые стороны в возможности для роста, используя при этом свои уникальные сильные стороны (лояльность потребителей, стабильная сырьевая база) для создания нового, устойчивого конкурентного преимущества на рынке молочных продуктов Северо-Западного региона.

Выводы и рекомендации

Проведенный комплексный стратегический анализ конкурентов и конкуренции на рынке молочных продуктов Северо-Западного региона России, сфокусированный на кейсе ООО «СПМЗ «Пискаревский», позволил всесторонне оценить текущее положение отрасли и предприятия, выявить ключевые движущие силы и определить потенциальные направления для развития.

В ходе исследования были раскрыты теоретические основы стратегического анализа, включая классические концепции Майкла Портера, Игоря Ансоффа, Генри Минцберга и О.С. Виханского. Эти модели и инструменты (PESTEL, SWOT, BCG, ценностная цепочка) послужили методологической базой для оценки как макро-, так и микросреды, а также внутренних возможностей и ограничений ООО «СПМЗ «Пискаревский».

Анализ рынка молочных продуктов СЗФО показал, что регион является лидером по продуктивности молочного скота, но сталкивается с дефицитом сырьевой базы на фоне сокращения поголовья. Рынок высококонкурентен, с растущим давлением со стороны федеральных холдингов и частных торговых марок ритейлеров. Среди ключевых движущих сил были выделены рост операционной себестоимости, государственная поддержка, зависимость от импорта, изменение потребительских предпочтений (рост спроса на функциональные и растительные продукты) и усиливающаяся консолидация рынка. Применение модели пяти сил Портера подтвердило высокую интенсивность внутриотраслевой конкуренции и значительную рыночную власть покупателей, что создает давление на прибыльность. Угроза заменителей (растительные аналоги) является умеренной, но растущей.

Детальный анализ стратегического потенциала ООО «СПМЗ «Пискаревский» через призму SWOT-анализа выявил его уникальные сильные стороны: стабильную сырьевую базу, основанную на сотрудничестве с местными хозяйствами, и, главное, исключительно высокую потребительскую любовь и лояльность в Санкт-Петербурге, что является мощным нематериальным активом. Однако были выявлены и существенные слабые стороны, такие как отсутствие в ассортименте наиболее востребованных современных форматов продукции (йогурты в стаканах, ЗОЖ-продукты), длительное отсутствие инноваций и, возможно, неадекватная ценовая политика, которая может быть слишком демпинговой.

На основе полученных выводов были сформулированы следующие комплексные и практически применимые рекомендации для ООО «СПМЗ «Пискаревский» по формированию выигрышной конкурентной стратегии, направленной на усиление позиций на рынке молочных продуктов Северо-Западного региона России:

1. Инновационная диверсификация ассортимента:
   • Рекомендация: Срочно внедрить в производство линейки современных, высокомаржинальных продуктов, таких как питьевые и ложковые йогурты в удобной упаковке, творожные десерты с инновационными вкусами и наполнителями, а также специализированные ЗОЖ-продукты.
   • Ожидаемый эффект: Привлечение новой, более молодой и активной целевой аудитории, увеличение среднего чека и общего объема продаж в растущих сегментах рынка. Это позволит выйти за рамки традиционного ассортимента и использовать существующие производственные мощности более эффективно.
2. Активное развитие и защита бренда:
   • Рекомендация: Разработать и реализовать целенаправленную маркетинговую стратегию, направленную на укрепление и осовременивание бренда «Пискаревский». Это должно включать обновление дизайна упаковки, активное присутствие в цифровых каналах, а также коммуникацию, подчеркивающую региональную идентичность, натуральность и многолетнее доверие потребителей. Усилить переговорные позиции с ритейлерами для улучшения выкладки продукции.
   • Ожидаемый эффект: Укрепление лояльности существующих потребителей и привлечение новых, создание барьеров для СТМ ритейлеров, повышение узнаваемости бренда за пределами текущей аудитории.
3. Стратегическое управление сырьевой базой:
   • Рекомендация: Пересмотреть и углубить отношения с существующими поставщиками сырья, возможно, через заключение долгосрочных контрактов, предусматривающих взаимные обязательства по качеству и объемам. Рассмотреть программы поддержки или инвестиций в хозяйства-партнеры.
   • Ожидаемый эффект: Стабилизация поставок высококачественного сырья, минимизация рисков, связанных с ростом закупочных цен и дефицитом, а также повышение контроля над входным качеством продукции.
4. Оптимизация ценовой политики и портфеля маржинальности:
   • Рекомендация: Провести глубокий анализ прибыльности каждого продукта и сегмента. Пересмотреть текущую ценовую политику, уходя от стратегии «демпинга» в тех сегментах, где это возможно, и позиционируя новые продукты в более высоком ценовом диапазоне за счет дифференциации и уникальной ценности.
   • Ожидаемый эффект: Повышение общей рентабельности предприятия, высвобождение средств для инвестиций в инновации и маркетинг, а также улучшение имиджа бренда.
5. Рассмотрение возможностей роста через стратегические альянсы:
   • Рекомендация: В условиях усиливающейся консолидации рынка, активно исследовать возможности слияний, поглощений или стратегических партнерств с другими региональными производителями или сельскохозяйственными предприятиями СЗФО.
   • Ожидаемый эффект: Увеличение масштаба бизнеса, расширение географического присутствия, диверсификация продуктового портфеля, усиление переговорных позиций с ритейлерами и снижение рисков, связанных с давлением крупных федеральных игроков.
6. Адаптация к изменениям потребительских предпочтений (функциональные продукты, растительные аналоги):
   • Рекомендация: Инвестиции в R&D для разработки собственных функциональных молочных продуктов и/или растительных аналогов, если это соответствует стратегическим целям и возможностям.
   • Ожидаемый эффект: Завоевание доли в новых, быстрорастущих сегментах рынка, повышение привлекательности продукции для современной аудитории, формирование образа инновационной компании.

Реализация этих рекомендаций позволит ООО «СПМЗ «Пискаревский» не только преодолеть текущие вызовы, но и использовать свои сильные стороны для достижения устойчивого конкурентного преимущества, обеспечивая долгосрочный рост и процветание на динамичном рынке молочных продуктов Северо-Западного региона России.

Список использованной литературы

1. Анализ конкурентной среды организаций, предприятий, отрасли: Методы и основные этапы. URL: https://marketing.wikireading.ru/20485 (дата обращения: 21.10.2025).
2. Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы. URL: https://vladvneshservice.ru/analiz-konkurentnoj-sredy/ (дата обращения: 21.10.2025).
3. Анализ конкурентов: методы, этапы, примеры. URL: https://vc.ru/marketing/391060-analiz-konkurentov-metody-etapy-primery (дата обращения: 21.10.2025).
4. Анализ конкурентных позиций компании на рынке молочной продукции // Научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-konkurentnyh-pozitsiy-kompanii-na-rynke-molochnoy-produktsii (дата обращения: 21.10.2025).
5. Анализ молочного рынка России: прогнозы производства, потребления и цен на 2025-2028 годы. URL: https://delprof.ru/press-center/company-news/analiz-molochnogo-rynka-rossii-prognozy-proizvodstva-potrebleniya-i-tsen-na-2025-2028-gody/ (дата обращения: 21.10.2025).
6. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции. URL: https://www.web-canape.ru/business/analiz-5-sil-portera/ (дата обращения: 21.10.2025).
7. Анализ размера и доли рынка молочной продукции-Отчет об отраслевом исследовании-Тенденции роста. URL: https://www.mordorintelligence.com/ru/industry-reports/dairy-market (дата обращения: 21.10.2025).
8. Ансофф И. Стратегическое управление. 1989.
9. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»). URL: https://www.aup.ru/books/m216/6_1.htm (дата обращения: 21.10.2025).
10. БКГ (BCG)-матрица: как работает и зачем нужна в бизнес-анализе. URL: https://synergy.ru/stories/bcg-matrica-chto-eto-i-kak-rabotaet (дата обращения: 21.10.2025).
11. Бушуева И.Г., Гиринович О.А. Новое в технике и технологии производства молочных продуктов // Молочная промышленность. 2008. №12.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2004.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. 1998. URL: https://uchebnikfree.com/strategicheskiy-menedjment/vihanskiy-strategicheskoe-upravlenie-1998.html (дата обращения: 21.10.2025).
14. Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
15. Груздев А. Streda Consulting: На ТОП-10 игроков приходится более 30% рынка переработки молока. URL: https://milknews.ru/longridy/top-30-krupneyshih-pererabotchikov-moloka.html (дата обращения: 21.10.2025).
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2002.
17. Ключевые факторы успеха на молочном рынке. URL: http://vnimi.org/novosti-i-meropriyatiya/klyuchevye-faktory-uspekha-na-molochnom-rynke/ (дата обращения: 21.10.2025).
18. Концепция конкурентоспособности организации в стратегическом менеджменте. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-konkurentosposobnosti-organizatsii-v-strategicheskom-menedzhmente (дата обращения: 21.10.2025).
19. Кунц М. Стратегия диверсификации и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2004. №3.
20. Маркетинговые стратегии в молочной отрасли. URL: https://pgbrand.ru/blog/marketingovye-strategii-v-molochnoj-otrasli/ (дата обращения: 21.10.2025).
21. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
22. Матрица БКГ: как ее использовать и интерпретировать результаты. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/chto-takoe-matrica-bkg/ (дата обращения: 21.10.2025).
23. Матрица БКГ: что это и примеры анализа и стратегии. URL: https://finansist.io/journal/matrica-bkg-strategiceskii-analiz-vashego-biznesa-na-primere-zvezd-i-korov/ (дата обращения: 21.10.2025).
24. Метод анализа SWOT — руководство от команды СберУниверситета. URL: https://sbergraduate.ru/journal/swot-analiz/ (дата обращения: 21.10.2025).
25. Методика SWOT-анализа в стратегическом менеджменте. Эффективный инструмент планирования. URL: https://bytheway.ru/metodika-swot-analiza-v-strategicheskom-menedzhmente-effektivnyj-instrument-planirovaniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
26. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.
27. Минцберг Г. и др. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. URL: https://www.altshuller.ru/strategija/strategija_mintzberg.asp (дата обращения: 21.10.2025).
28. Молочный сектор АПК России в 2022–2023 году: итоги и перспективы. URL: https://meat-milk.ru/moloko/molochnyiy-sektor-apk-rossii-v-2022-2023-godu-itogi-i-perspektivyi.html (дата обращения: 21.10.2025).
29. Обзор российского рынка молочной продукции. По итогам 2023 года. URL: https://www.neoanalytics.ru/obzor-rossiyskogo-rynka-molochnoy-produktsii-po-itogam-2023-goda/ (дата обращения: 21.10.2025).
30. ОПИСАНИЕ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МОЛОЧНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (НА ПРИМЕРЕ). URL: https://sibac.info/conf/manag/xxix/57076 (дата обращения: 21.10.2025).
31. Основные факторы успеха молочного производства в Чувашской Республике. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-uspeha-molochnogo-proizvodstva-v-chuvashskoy-respublike (дата обращения: 21.10.2025).
32. Особенности стратегического анализа развития рынка молочной продукции. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-analiza-razvitiya-rynka-molochnoy-produktsii (дата обращения: 21.10.2025).
33. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МОЛОЧНОМ СКОТОВОДСТВЕ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-planirovaniya-v-molochnom-skotovodstve (дата обращения: 21.10.2025).
34. Отчеты о финансово-хозяйственной деятельности за 2005-2008 гг. ООО «СПМЗ «Пискаревский».
35. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2008.
36. PEST-анализ: инструмент стратегического планирования в современном бизнесе. URL: https://vc.ru/marketing/892415-pest-analiz-instrument-strategicheskogo-planirovaniya-v-sovremennom-biznese (дата обращения: 21.10.2025).
37. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы. URL: https://projecto.ru/blog/pestel-analiz-strategicheskoe-planirovanie-i-vneshnie-faktory/ (дата обращения: 21.10.2025).
38. Пискарёвский» молочный завод. URL: https://piskarevsky.ru/ (дата обращения: 21.10.2025).
39. Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.
40. Попов С.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2003.
41. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
42. Пример маркетинговой стратегии масштабирования бизнеса с молочной продукцией от Казани до Китая. URL: https://www.agroxxi.ru/zhurnal-agroxx/specproekty/primer-marketingovoi-strategii-maschtabirovanija-biznesa-s-molochnoi-produkciei-ot-kazani-do-kitaja.html (дата обращения: 21.10.2025).
43. Пример использования PESTEL для стратегического планирования. URL: https://ru.bscdesigner.com/pestel-analiz.html (дата обращения: 21.10.2025).
44. Прогноз развития рынка молока и молочной продукции в России: методы. URL: http://viapi.ru/nauka/publikatsii/308-prognoz-razvitiya-rynka-moloka-i-molochnoj-produktsii-v-rossii-metody-ekonometricheskogo-modelirovaniya.html (дата обращения: 21.10.2025).
45. Пути повышения конкурентоспособности российской молочной отрасли. URL: https://www.slideshare.net/RusFood/ss-66440237 (дата обращения: 21.10.2025).
46. Пять «П» стратегии. Генри Минцберг. URL: https://slggroup.ru/articles/pyat-p-strategii-genri-mintzberg/ (дата обращения: 21.10.2025).
47. Пять пунктов стратегии Минцберга (модель 5P). URL: https://dialog.ua/blog/pyat-punktov-strategii-mintzberga-model-5p/ (дата обращения: 21.10.2025).
48. Рынок молока и молочной продукции России 2019-2025 гг. с прогнозом до 2030 г. URL: https://alto-consulting.ru/issledovanie-rynka-moloka-i-molochnoy-produktsii-rossii.html (дата обращения: 21.10.2025).
49. Рынок молока и молочной продукции. URL: https://worldfood.ru/ru/articles/rynok-moloka-i-molochnoy-produkcii/ (дата обращения: 21.10.2025).
50. Рынок молочной продукции России в 2024 году будет сбалансированным. URL: https://milknews.ru/news/rynok-molochnoy-produktsii-rossii-v-2024-godu-budet-sbalansirovannym.html (дата обращения: 21.10.2025).
51. Рынок производителей молочной продукции в России. URL: https://delprof.ru/press-center/company-news/rynok-proizvoditeley-molochnoy-produktsii-v-rossii/ (дата обращения: 21.10.2025).
52. Северо-Западный федеральный округ. URL: https://milknews.ru/regiony/severo-zapadnyj-federalnyj-okrug.html (дата обращения: 21.10.2025).
53. Слабинов В.В. Ситуация на мировом и российском рынках молочных продуктов // Молочная промышленность. 2008. №11.
54. Состояние и направление развития молочной отрасли в РФ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sostoyanie-i-napravlenie-razvitiya-molochnoy-otrasli-v-rf (дата обращения: 21.10.2025).
55. Стратегии долгосрочного развития предприятий молочной промышленности россии в условиях экономических санкций. Раздел «Антикризисный маркетинг». URL: https://www.dis.ru/library/marketing/archive/2015/5/3414.html (дата обращения: 21.10.2025).
56. Стратегии Менеджмента от Генри Минцберга: Основы и Применение. URL: https://leadstartup.ru/management/strategii-menedzhmenta-ot-genri-mintzberga (дата обращения: 21.10.2025).
57. Стратегии развития молочного скотоводства на Северо-Западе России. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=23565021 (дата обращения: 21.10.2025).
58. Стратегии развития предприятий молочной промышленности в условиях конкурентного рынка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-razvitiya-predpriyatiy-molochnoy-promyshlennosti-v-usloviyah-konkurentnogo-rynka (дата обращения: 21.10.2025).
59. Стратегия конкуренции. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 21.10.2025).
60. Стратегия конкуренции — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА. URL: https://studme.org/168903/menedzhment/strategiya_konkurentsii (дата обращения: 21.10.2025).
61. Стратегия конкуренции — Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. URL: https://studref.com/391462/menedzhment/strategiya_konkurentsii_1 (дата обращения: 21.10.2025).
62. Стратегия Минцберга 5П. URL: https://trainingtechnology.ru/strategiya-mintzberga-5p/ (дата обращения: 21.10.2025).
63. Стратегическое управление. URL: https://portal.esrae.ru/46-51/ (дата обращения: 21.10.2025).
64. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента. URL: https://www.eup.ru/articles/strategy/38317/swot-analiz-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta.asp (дата обращения: 21.10.2025).
65. SWOT-анализ — это один из инструментов стратегического планирования, который часто используется для оценки ситуации в бизнесе. URL: https://smm.academy/blog/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti/ (дата обращения: 21.10.2025).
66. SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-razbiraem-na-primerakh-iz-rossii/ (дата обращения: 21.10.2025).
67. Тема 2.1. Отраслевой и конкурентный анализ — Стратегический менеджмент. URL: https://eum.lec.lg.ua/tema-2-1-otraslevoj-i-konkurentnyj-analiz.html (дата обращения: 21.10.2025).
68. Тенденции на рынке молочной продукции: российские и зарубежные тренды. URL: https://liton.ru/tendencii-na-rynke-molochnoj-produkcii/ (дата обращения: 21.10.2025).
69. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.
70. Цепочка ценности Портера с примером реальной компании. URL: https://vsemarketing.ru/upravlenie-predpriyatiem/tsepochka-tsennosti-portera/ (дата обращения: 21.10.2025).
71. Цепочка Ценности Портера: Ключ к Конкурентоспособности. URL: https://leadstartup.ru/marketing/tsepochka-tsennosti-portera (дата обращения: 21.10.2025).
72. Цепочка ценностей Портера. Пример. Как построить. URL: https://investment-school.ru/blog/cepochka-cennostej-portera-primer-kak-postroit (дата обращения: 21.10.2025).
73. Шаблон Цепочки Создания Ценности. URL: https://boardmix.com/ru/templates/value-chain-template/ (дата обращения: 21.10.2025).