Разработка и экономическое обоснование товарной стратегии гостиничного предприятия («Золотое Кольцо») в контексте функционального и оперативного стратегического управления

Введение

Начало 2020-х годов ознаменовало тектонические сдвиги на российском туристическом рынке, главным из которых стал беспрецедентный рост внутреннего туризма. По итогам 2024 года, количество туристических поездок по России достигло рекордного показателя — около 92 млн, что почти на 11% больше, чем в 2023 году, а долгосрочная стратегия нацелена на достижение 140 млн поездок к 2030 году. Этот бурный рост предъявляет новые требования к стратегическому планированию в гостиничном бизнесе, особенно в премиальном сегменте, где конкуренция смещается от ценовой к дифференциации продукта и впечатлений.

В условиях, когда рынок наводнен новыми возможностями и одновременно сталкивается с системными угрозами (такими как уход иностранных операторов и острейший кадровый дефицит), разработка интегрированной и адекватно обоснованной стратегии становится критически важной. Без четкого плана действий гостиница рискует потерять долю рынка, несмотря на общий рост спроса. Это определяет высокий приоритет качественного стратегического менеджмента.

Цель настоящей работы — разработать теоретическое обоснование, провести комплексный анализ внешней и внутренней среды, а также сформировать и экономически обосновать конкретную товарную стратегию для гостиничного предприятия премиального сегмента («Золотое Кольцо») в рамках интегрированной системы функционального и оперативного менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть иерархию стратегического управления, определив сущность функциональных и оперативных стратегий в гостиничном бизнесе.
2. Проанализировать ключевые макроэкономические и отраслевые тенденции 2023–2025 гг., влияющие на премиальный сегмент.
3. Провести SWOT-анализ гостиницы «Золотое Кольцо» для выявления стратегических приоритетов.
4. Разработать детализированные предложения по товарной стратегии, включая формирование УТП и расширение спектра услуг.
5. Обосновать экономическую эффективность предложенных мероприятий с использованием ключевых финансовых и операционных метрик (ROI, RevPAR, GOPPAR).

Логическая структура работы построена таким образом, чтобы обеспечить плавный переход от фундаментальных теоретических основ стратегического менеджмента к прикладному анализу и конкретным управленческим решениям, что соответствует требованиям академического исследования и практической значимости.

Теоретические основы стратегического управления в гостиничном бизнесе

Стратегия гостиничного предприятия не может быть представлена в виде единого, монолитного документа. Она имеет четкую иерархическую структуру, в основе которой лежит общая (корпоративная или бизнес) стратегия, декомпозирующаяся на функциональные и далее — на оперативные стратегии. Операционная стратегия выступает одним из ключевых инструментов для достижения целей общей бизнес-стратегии. Если общая стратегия отвечает на вопрос «Что мы хотим достичь?» и «Как мы будем конкурировать?», то операционная стратегия отвечает на вопрос «Как» достигнуть этих целей, определяя конкретные функции и операции подразделений.

В сфере услуг, в отличие от производственного сектора, все функциональные стратегии — маркетинговая, финансовая, кадровая, операционная (производственная) и продуктовая (товарная) — обладают примерно одинаковым весом и неразрывно взаимосвязаны. Эта взаимосвязь формализуется через процессный подход, где сложная функция предоставления гостиничной услуги декомпозируется на совокупность взаимосвязанных бизнес-функций второго уровня (например, методология IDEF0), и конечный результат одной функции является входом для другой. Следовательно, стратегическое преимущество можно получить только за счет синхронизации всех функциональных блоков.

Функциональные и оперативные стратегии: сущность и классификация

Функциональные стратегии представляют собой планы действий для каждого ключевого подразделения организации, направленные на максимально эффективное использование имеющихся ресурсов для поддержки общей бизнес-стратегии.

В гостиничном бизнесе к основным функциональным стратегиям относятся:

1. Маркетинговая стратегия: Фокусируется на привлечении и удержании клиентов, формировании бренда, ценообразовании и каналах дистрибуции.
2. Финансовая стратегия: Определяет управление капиталом, инвестиционную политику, структуру затрат и источники финансирования.
3. Кадровая (HR) стратегия: Направлена на привлечение, развитие и удержание квалифицированного персонала, что критически важно в сфере услуг.
4. Операционная (производственная) стратегия: Определяет, как будет организован процесс предоставления услуг, фокусируясь на пяти ключевых характеристиках операций: качество, скорость, надежность, гибкость и издержки.
5. Товарная стратегия (стратегия развития продукта): Определяет состав, качество и набор дополнительных услуг, которые формируют уникальное торговое предложение (УТП) отеля.

Операционная стратегия в гостинице — это детальный план того, как повседневная деятельность (заселение, уборка, обслуживание в ресторане, работа SPA) будет обеспечивать конкурентное преимущество. Например, если общая стратегия гостиницы — дифференциация через высочайшее качество обслуживания, то операционная стратегия будет акцентировать внимание на показателях качества (снижение жалоб, стандарты чистоты) и скорости (время ответа на запрос, скорость регистрации). Таким образом, на уровне операционной деятельности характеристики операций становятся одной из основ реализации общей бизнес-стратегии.

Место управления доходами (Revenue Management) в системе функциональных стратегий отеля

Одной из важнейших операционных и одновременно финансово-маркетинговых функциональных стратегий является управление доходами (Revenue Management, RM). Это не просто тактическое ценообразование, а комплексная стратегическая дисциплина, целью которой является оптимизация финансовых результатов отеля за счет максимизации дохода.

Классическое определение Revenue Management звучит так: «продажа нужного гостиничного номера, нужному клиенту в нужное время по правильной цене, через правильный канал, с максимальной эффективностью затрат».

Таким образом, RM является ярким примером интегрированной функциональной стратегии, которая напрямую связывает рыночную конъюнктуру (спрос и цену) с операционной эффективностью (загрузка и доступность).

Аспект	Описание роли Revenue Management	Связь с функциональными стратегиями
Финансовый	Максимизация RevPAR и GOPPAR, прогнозирование спроса, бюджетирование.	Финансовая стратегия
Маркетинговый	Установление динамических цен, управление каналами дистрибуции (Online Travel Agencies, прямые продажи), сегментация клиентов.	Маркетинговая стратегия
Операционный	Управление доступностью номеров, контроль над квотами, синхронизация работы отдела бронирования и ресепшен.	Операционная стратегия

Общие конкурентные стратегии в гостиничном секторе (по Портеру и др.)

В основе стратегического выбора гостиницы лежит определение ее конкурентной позиции. Согласно классической модели Майкла Портера, существуют три базовые конкурентные стратегии, применимые и к гостиничному сектору:

1. Стратегия низких издержек (Cost Leadership): Направлена на достижение самого низкого уровня затрат в отрасли. В гостиничном бизнесе это характерно для бюджетных отелей, хостелов и некоторых крупных сетевых отелей, использующих стандартизацию и эффект масштаба.
2. Стратегия дифференциации (Differentiation): Заключается в создании уникального продукта или услуги, воспринимаемого клиентом как более ценный. В премиальном сегменте (к которому относится «Золотое Кольцо») эта стратегия является доминирующей. Дифференциация достигается за счет качества обслуживания, уникальной атмосферы, расположения, дизайна или эксклюзивного набора дополнительных услуг.
3. Стратегия фокусирования (Focus): Сосредоточение на узком сегменте рынка (нише) — географической, демографической или продуктовой. Например, бутик-отели, ориентированные исключительно на деловых путешественников или эко-туристов.

Для гостиницы «Золотое Кольцо», работающей в премиальном сегменте, единственно верным выбором является стратегия дифференциации. Конкурентное преимущество достигается не за счет снижения цены, а за счет повышения воспринимаемой ценности продукта, где во главе угла стоят впечатления и эмоции, которые дарит комфорт и сервис, а не только физический продукт (номер). Разве не это становится определяющим фактором при выборе среди равных по цене предложений?

Анализ внешней и внутренней среды гостиницы «Золотое Кольцо»

Критически важный этап разработки стратегии — анализ макросреды и текущего положения предприятия. Это позволяет не только определить возможности для роста, но и минимизировать риски, исходящие от динамичной внешней среды.

Макроэкономический и отраслевой контекст (2023–2025)

Российский гостиничный рынок переживает период структурной трансформации, определяемой двумя ключевыми факторами: геополитическими ограничениями и государственной поддержкой внутреннего туризма.

Основные тенденции 2023–2025 гг.:

Показатель/Тенденция	Данные и значение	Стратегическое влияние
Рост внутреннего туризма	Количество поездок в 2024 г. — около 92 млн (+11% к 2023 г.). Цель — 140 млн к 2030 г.	Создает огромную базу спроса, требуя адаптации продукта под российского потребителя.
Динамика рынка	Объем рынка в 2024 г. достиг 242 млн ночевок (+10% к 2023 г.). Загрузка (OCC) увеличилась на 3,9% по сравнению с 2023 г.	Общий рост рынка, позволяющий увеличивать доходность при стабильных операционных показателях.
Уход иностранных операторов	Номерной фонд под управлением иностранных сетей сократился на треть с 2022 г.	Снижение прямого международного конкурентного давления, но и потеря доступа к глобальным стандартам и маркетинговым сетям.
Новый номерной фонд	Прогнозируемый ежегодный ввод качественного номерного фонда в 2025–2026 гг. — 10–12 тыс. единиц (+7% прироста).	Усиление внутренней конкуренции, особенно в премиальном и люксовом сегментах.
Кадровый дефицит	Число вакансий выросло на 31%. Соотношение резюме к вакансиям ≈ 3:1. Нехватка до 40% работников.	Острейшая угроза для премиального сегмента, где качество сервиса зависит от персонала. Требует инвестиций в HR-стратегию.

Для гостиницы «Золотое Кольцо» (премиальный сегмент, ориентированный на дифференциацию) наиболее значимыми являются рост внутреннего спроса (Возможность) и дефицит квалифицированных кадров (Угроза). Стратегия должна быть направлена на капитализацию первого и нейтрализацию второго.

Конкурентный анализ и позиционирование в премиальном сегменте

Конкурентный анализ в премиальном сегменте должен выходить за рамки прямого сравнения цен и сфокусироваться на уникальности предложения. Если применить модель VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization), то конкурентное преимущество «Золотого Кольца» должно быть Ценным, Редким и Труднокопируемым. В премиальном гостеприимстве такие ресурсы — это не номерной фонд, а репутация, уникальный дизайн, персонализированный сервис и лояльность персонала.

Современные тренды показывают, что потребители премиум-класса ищут не просто комфорт, а новый опыт:

• Лайфстайл-отели (Lifestyle hotel): Концепция, фокусирующаяся на предоставлении гостю сильных эмоций, апеллирующая к его чувству красоты и осознанию себя как члена определенного сообщества. «Золотое Кольцо» может использовать этот подход, связывая свой бренд с культурным, историческим или художественным наследием.
• Мягкий бренд (Soft Brand): Объединение независимых отелей, сохраняющих свой уникальный стиль, но использующих глобальную сеть продаж и технологическую поддержку крупной сети. Это позволяет «Золотому Кольцу» сохранить индивидуальность, одновременно повышая узнаваемость и эффективность дистрибуции.

Эти модели служат ориентирами для формирования Уникального Торгового Предложения (УТП), которое должно быть интегрировано в товарную стратегию.

SWOT-анализ гостиницы «Золотое Кольцо»

SWOT-анализ позволяет критически оценить текущее положение и определить векторы стратегического развития.

Категория	Факторы	Влияние на стратегию
Сильные стороны (S)	S1. Отличное расположение и узнаваемость бренда (наследие). S2. Высокий уровень материально-технической базы (премиальный статус). S3. Наличие развитой инфраструктуры (рестораны, SPA, конференц-залы).	Основа для стратегии дифференциации и УТП.
Слабые стороны (W)	W1. Потенциальная нехватка квалифицированного персонала (острейший кадровый дефицит). W2. Высокие операционные расходы (из-за премиального качества). W3. Недостаточно гибкая система реагирования на меняющийся спрос (RM).	Требуют немедленной коррекции через HR-стратегию и оптимизацию операций (аутсорсинг).
Возможности (O)	O1. Рекордный рост внутреннего туризма (92 млн поездок в 2024 г.). O2. Уход международных конкурентов, высвобождение ниши. O3. Рост спроса на новые форматы (лайфстайл-отели, soft brand).	Возможности для расширения продуктовой линейки и увеличения загрузки.
Угрозы (T)	T1. Усиление конкуренции со стороны новых качественных объектов (ежегодный прирост номерного фонда на 7%). T2. Нестабильность экономической среды, инфляция, падение реальных доходов. T3. Критический дефицит кадров (соотношение резюме к вакансиям 3:1).	Требуют защитных стратегий, повышения лояльности персонала и клиентов.

Критический вывод: Главная слабость/угроза — кадровый дефицит. В премиальном сегменте, где качество обслуживания является ключевым элементом дифференциации, нехватка до 40% работников ставит под угрозу всю бизнес-стратегию. Любая товарная стратегия должна быть реализуема с учетом ограниченности человеческих ресурсов, что делает актуальным вопрос аутсорсинга и максимальной автоматизации.

Разработка товарной стратегии для гостиницы «Золотое Кольцо»

Товарная стратегия в гостиничном бизнесе — это не только управление номерным фондом, но и создание полноценного, эмоционально насыщенного продукта, который удовлетворяет потребности целевой аудитории и обеспечивает конкурентное преимущество.

На основе SWOT-анализа, который выявил возможности роста за счет внутреннего туризма и необходимость снижения операционных рисков, товарная стратегия «Золотого Кольца» должна быть направлена на дифференциацию через создание уникального, высокомаржинального опыта.

Формирование Уникального Торгового Предложения (УТП)

В премиальном сегменте УТП должно быть эмоциональным, апеллировать к статусу и стремлению к новому опыту.

Рекомендуемое УТП для «Золотого Кольца»: «Премиальный московский отель, сочетающий классическое гостеприимство с современным ‘лайфстайл’ опытом, где каждый гость становится частью эксклюзивного культурного наследия, получая персонализированный сервис, превосходящий ожидания.»

Это УТП предполагает:

• Культурное наследие: Использование сильных сторон бренда для создания тематических предложений.
• Лайфстайл-опыт: Включение в продукт уникальных, эмоциональных впечатлений, выходящих за рамки проживания.
• Персонализация: Максимально тонкая настройка услуг под каждого гостя.

Предложения по расширению спектра дополнительных услуг и развлекательной сферы

Предложенные мероприятия направлены на повышение среднего чека (ADR), увеличение загрузки (OCC) и, как следствие, максимизацию RevPAR и GOPPAR.

Таблица 1. Предлагаемые мероприятия товарной стратегии

Направление	Конкретное мероприятие	Целевой результат и обоснование
Культурно-познавательная сфера	Программа «Культурный консьерж»: Создание эксклюзивных, закрытых туров и мероприятий (например, частные показы в музеях, встречи с культурными деятелями).	Дифференциация, повышение воспринимаемой ценности. Ориентировано на состоятельного российского туриста, ищущего уникальность.
Развлекательная и SPA-сфера	Разработка «Signature» SPA-пакетов: Создание уникальных, авторских процедур, недоступных у конкурентов. Введение ночных/утренних SPA-слотов с повышенным тарифом.	Повышение ADR и расширение спектра высокомаржинальных услуг.
Гастрономический продукт	Концепция «Guest Chef»: Регулярные гастроли звездных шеф-поваров (внутренний и международный рынок) с фиксированным дегустационным меню.	Привлечение внешних клиентов, повышение узнаваемости и престижа ресторана отеля.
Технологии и комфорт	Цифровой консьерж: Внедрение мобильного приложения для бронирования всех услуг, удаленной регистрации и регулирования климата в номере.	Снижение нагрузки на персонал (W1) и повышение качества обслуживания (S3, дифференциация).

Обоснование целесообразности аутсорсинга

Учитывая острейший кадровый дефицит (нехватка до 40% работников) и необходимость фокусирования на основном продукте (дифференциации), аутсорсинг низкоприбыльных и нестратегических функций становится не просто методом оптимизации, а критической частью операционной стратегии.

Функции, рекомендуемые для передачи на аутсорсинг:

1. Клининговые услуги (уборка номеров, чистка): Это наиболее распространенная аутсорсинговая функция. Преимущество: снижение зависимости от собственного штата горничных и превращение фиксированных затрат на персонал в переменные.
2. IT-поддержка: Поддержка систем бронирования, Wi-Fi и других технологий. Преимущество: повышение качества техподдержки за счет привлечения специализированной компании, что напрямую влияет на качество обслуживания гостей.
3. Бухгалтерский учет: Передача стандартных учетных функций. Преимущество: снижение административных расходов и возможность фокусирования финансового отдела отеля на Revenue Management и стратегическом планировании.

Передача этих функций позволит гостинице сфокусировать свои ограниченные кадровые ресурсы на ключевом элементе дифференциации — персонализированном обслуживании и реализации разработанной товарной стратегии.

Оценка экономической и маркетинговой эффективности предложенных мероприятий

Для принятия управленческих решений необходимо не только разработать стратегию, но и доказать ее экономическую целесообразность. Эффективность инвестиций в товарную стратегию (культурные программы, модернизация SPA, IT-внедрение) измеряется как с точки зрения прямого возврата инвестиций, так и через повышение операционных показателей.

Методика расчета рентабельности инвестиций (ROI)

ROI (Return on Investment) — это ключевой финансовый показатель, который измеряет окупаемость всех вложений в продукт или проект. Его расчет необходим для оценки эффективности предложенных мероприятий (например, инвестиций в SPA-оборудование или разработку мобильного приложения).

Общая формула ROI:

ROI = (Чистая прибыль - Инвестиции) / Инвестиции * 100%

Пошаговое применение для проекта (гипотетически):

Предположим, гостиница «Золотое Кольцо» инвестирует в создание «Signature» SPA-пакетов и модернизацию оборудования.

1. Инвестиции (I): Общие затраты на проект (оборудование, обучение персонала, маркетинг) = 5 000 000 руб.
2. Ожидаемый прирост чистого дохода (E): Прогнозируемый дополнительный доход от продажи новых SPA-пакетов за вычетом операционных расходов (зарплата, расходники) за первый год = 7 500 000 руб.

Расчет ROI:

ROI = (7 500 000 - 5 000 000) / 5 000 000 * 100% = 50%

Полученный ROI в 50% означает, что каждый вложенный рубль принес 50 копеек чистой прибыли за период, что является высоким показателем эффективности и обосновывает инвестиции.

Применение операционных метрик RevPAR и GOPPAR

В гостиничном бизнесе для оценки эффективности управления номерным фондом и общей финансовой результативности используются специализированные операционные метрики, которые точнее отражают влияние стратегических решений, чем только прибыль.

1. RevPAR (Revenue Per Available Room)

RevPAR (Выручка на доступный номер) отражает эффективность продаж номерного фонда. Его рост является прямым результатом успешной реализации как товарной стратегии (повышение ADR за счет дифференциации), так и Revenue Management (оптимизация загрузки OCC).

Формула RevPAR:

RevPAR = Выручка от номеров / Общее количество доступных номеров

• Маркетинговая и товарная эффективность: Если предложенные услуги (культурный консьерж, лайфстайл-концепция) позволяют повысить средний дневной тариф (ADR), это прямо отразится на росте RevPAR.

2. GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room)

GOPPAR (Валовая операционная прибыль на доступный номер) является более полным и стратегически важным показателем для премиального отеля. Он позволяет оценить не только эффективность продажи номеров, но и прибыль от всех дополнительных источников дохода (рестораны, SPA, конференц-залы), за вычетом операционных расходов.

Формула GOPPAR:

GOPPAR = Валовая операционная прибыль (GOP) / Общее количество доступных номеров

Где GOP включает в себя доходы от всех подразделений отеля (номера, F&B, SPA, прочее) минус операционные расходы (F&B затраты, зарплата персонала, коммунальные услуги и т.д.).

Значимость для «Золотого Кольца»:

Поскольку товарная стратегия «Золотого Кольца» фокусируется на расширении высокомаржинальных дополнительных услуг (SPA-пакеты, гастроли шефов), рост GOPPAR будет лучшим индикатором успеха, чем просто RevPAR. Успешный аутсорсинг клининга и IT снизит операционные расходы, что напрямую увеличит GOP, а следовательно, и GOPPAR. Таким образом, GOPPAR выступает интегральным показателем, подтверждающим корректность всей стратегии — от дифференциации продукта до оптимизации операционных затрат.

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что стратегическое управление в современном гостиничном бизнесе, особенно в премиальном сегменте, требует интегрированного подхода, где функциональные и оперативные стратегии служат единой цели дифференциации и максимизации дохода.

Основные выводы и результаты:

1. Теоретическое обоснование: Установлено, что в гостиничном бизнесе функциональные стратегии (маркетинг, финансы, кадры, продукт) равнозначны, а операционная стратегия (сфокусированная на качестве и скорости) является ключевым инструментом для реализации общей стратегии дифференциации. Управление доходами (Revenue Management) занимает центральное место, связывая рыночную цену с операционной эффективностью.
2. Анализ внешней среды: Установлено, что ключевым стратегическим фактором 2023–2025 гг. является беспрецедентный рост внутреннего туризма (92 млн поездок в 2024 г.) и положительная динамика операционных показателей (рост OCC на 3,9%). Главной угрозой, требующей немедленного стратегического реагирования, признан острейший кадровый дефицит в отрасли.
3. Стратегический выбор и УТП: На основе SWOT-анализа подтверждена необходимость следования стратегии дифференциации. Разработанное УТП для «Золотого Кольца» основано на концепции лайфстайл-отеля, сочетающего премиальное обслуживание с уникальным культурным опытом.
4. Разработка товарной стратегии: Предложены конкретные мероприятия, направленные на расширение высокомаржинальных дополнительных услуг (программа «Культурный консьерж», «Signature» SPA-пакеты, концепция «Guest Chef»). Для нейтрализации угрозы кадрового дефицита и снижения операционных расходов обоснована целесообразность аутсорсинга низкоприбыльных функций (клининг, IT-поддержка).
5. Экономическое обоснование: Для оценки эффективности предложенных мероприятий рекомендовано использование трех ключевых метрик. Показатель ROI позволяет оценить окупаемость прямых инвестиций (например, 50% ROI для SPA-проекта). Операционные метрики RevPAR и, что более важно, GOPPAR, служат комплексными индикаторами успеха: рост GOPPAR подтвердит не только увеличение выручки от номеров, но и повышение прибыли от всех дополнительных услуг и эффективность операционной оптимизации (аутсорсинга).

Таким образом, разработанная товарная стратегия для гостиницы «Золотое Кольцо» является интегрированной, актуальной и экономически обоснованной, позволяя предприятию капитализировать возможности растущего внутреннего рынка и укрепить свою конкурентную позицию в премиальном сегменте.

Список использованной литературы

1. Ахмедов Н. А., Карпушенко П. Б. Маркетинг гостиничных услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 3. С. 34–36.
2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Экономический анализ : учебник. Москва : Финансы и статистика, 2002. 288 с.
3. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. Москва : ИНФРА-М, 2003. 400 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Москва : Экономистъ, 2004. 528 с.
5. Ефимова О. П., Ефимова Н. А. Экономика гостиниц и ресторанов : учебное пособие / под ред. Н. И. Кабушкина. Москва : Новое знание, 2004. 392 с.
6. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Москва : Финпросс, 2003. 327 с.
7. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. Москва : Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. 320 с.
8. Зайцева Н. А. Финансовый менеджмент. Основные понятия : учебное пособие. 2-е изд., перераб. Москва : ИтиГ, 2002. 35 с.
9. Захаров В. Интеллектуальные технологии в современных системах управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 4. С. 96–100.
10. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 3. С. 86–95.
11. Кульман А. Экономические механизмы. Москва : Прогресс, 1993. 288 с.
12. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. Санкт-Петербург : Питер, 2003. 336 с.
13. Маркетинг : Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева и др. Москва : Юристъ, 2000. 568 с.
14. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 99–105.
15. Менеджмент / М. П. Переверзев и др. Москва : ИНФРА–М, 2003. 288 с.
16. Предпринимательство : Учебник / под ред. М. Г. Лапусты. 2-е изд., испр. и доп. Москва : ИНФРА-М, 2002. 520 с.
17. Уткин Э. А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. Москва : ЭКМОС, 2003. 288 с.
18. Чернов В. А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес : учеб. пособие для вузов / под ред. М. И. Баканова. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 686 с.
19. Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства : учебное пособие. Москва : Издательство РДЛ, 2005. 224 с.
20. Гостиничный рынок России и Москвы 2024–2025, инвестиции, динамика. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%93%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%83%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3%D0%B8_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8) (дата обращения: 22.10.2025).
21. Гостиничный рынок России 2024, прогнозы 2025 // Центр Международной Торговли. URL: https://wtcmoscow.ru/services/international-cooperation/analytics/gostinichnyy-rynok-rossii-2024-prognozy-2025/ (дата обращения: 22.10.2025).
22. Что должен уметь маркетолог отеля в 2025 году. URL: https://blog.tlin.ru/chto-dolzhen-umet-marketolog-otelya-v-2025-godu (дата обращения: 22.10.2025).
23. НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ УСЛУГ (2022). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-aspekty-formirovaniya-operatsionnoy-strategii-organizatsii-v-sfere-uslug (дата обращения: 22.10.2025).
24. Стратегии развития сетевого гостиничного бизнеса — Франчайзинг. URL: https://www.franchinfo.ru/articles/strategii-razvitiya-setevogo-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 22.10.2025).
25. Гостиничный бизнес – структура, ключевые фигуры, инновации. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Гостиничный_бизнес (дата обращения: 22.10.2025).
26. Стратегии и бизнес-модели развития и продвижения гостиничных брендов (2021). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-i-biznes-modeli-razvitiya-i-prodvizheniya-gostinichnyh-brendov (дата обращения: 22.10.2025).
27. Как управлять продажами в отеле. Часть 1: подготовка и SWOT-анализ // TravelLine. URL: https://blog.tlin.ru/kak-upravlyat-prodazhami-v-otele-chast-1 (дата обращения: 22.10.2025).
28. Калькулятор ROI: как посчитать окупаемость проекта // eSputnik. URL: https://esputnik.com/blog/roi-kalkulyator (дата обращения: 22.10.2025).
29. ROI: Рентабельность капитала // Usali. URL: https://usali.ru/roi-rentabelnost-kapitala (дата обращения: 22.10.2025).
30. www.golden-ring.ru
31. www.ollhotels.ru
32. www.tuorism.ru