Стратегический менеджмент и SWOT-анализ в современной туристической отрасли России: актуальные подходы, тренды и перспективы

В 2023 году доходы от международного туризма достигли ошеломляющих 1,5 триллиона долларов США, практически полностью восстановившись до допандемийного уровня, а общее число поездок по всему миру выросло на 11%, достигнув 1,3 миллиарда. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о беспрецедентной динамике и масштабах трансформаций, переживаемых туристической отраслью. В условиях столь стремительных изменений стратегический менеджмент перестает быть лишь академической концепцией и превращается в жизненно важный инструмент для выживания, адаптации и устойчивого развития любой туристической компании.

Настоящая работа призвана не просто изложить основы стратегического планирования, но и предложить глубокий, актуальный и практически применимый план исследования, ориентированный на специфику российской туристической индустрии. Мы деконструируем традиционные подходы к анализу внешней и внутренней среды, интегрируя новейшие данные и тренды, чтобы создать всесторонний взгляд на возможности и вызовы, стоящие перед современными туристическими предприятиями. От трансформации потребительского поведения до влияния цифровизации и государственной поддержки – каждый аспект будет рассмотрен через призму актуальности и практической значимости, что позволит студентам экономических и управленческих вузов получить исчерпывающий материал для подготовки академических работ по стратегическому менеджменту в сфере туризма.

Теоретические основы стратегического менеджмента в туризме: ключевые концепции и эволюция подходов

Стратегический менеджмент — это не просто набор правил, а целая философия, направленная на обеспечение жизнеспособности и процветания организации в условиях постоянно меняющегося мира. Особенно это актуально для туристической индустрии, где внешние факторы, от глобальных пандемий до геополитических сдвигов, могут кардинально изменить ландшафт рынка за считанные месяцы. Понимание фундаментальных концепций стратегического управления и их адаптация к специфике туризма является первым шагом к формированию устойчивого конкурентного преимущества, ведь без четкого видения и плана действий даже самая перспективная компания рискует потеряться в потоке перемен.

Сущность и цели стратегического менеджмента

Стратегическое управление представляет собой комплексный, динамический процесс, ориентированный на управление развитием организации в условиях нарастающих изменений внешней среды. Это не статический набор действий, а постоянная адаптация, предвидение и реагирование на новые вызовы и возможности. В контексте туристической фирмы стратегический менеджмент позволяет не просто следовать за рынком, но и формировать его, предлагая инновационные продукты и услуги.

Полный цикл стратегического управления туристической компанией обычно включает пять ключевых этапов, каждый из которых требует тщательного анализа и проработки:

1. Определение бизнеса и миссии организации. На этом этапе компания формулирует свое глубинное предназначение, отвечая на вопрос «Зачем мы существуем?». Это основополагающий элемент, который задает общий вектор развития.
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей. Миссия конкретизируется в измеримых целях, как стратегических (на 2-5 лет), так и тактических (на 1 год).
3. Разработка стратегии. Здесь определяются конкретные пути и методы достижения поставленных целей. Это может включать выбор рыночных ниш, формирование уникального торгового предложения, разработку продуктовых линеек.
4. Реализация стратегии. Стратегия превращается в набор конкретных программ, проектов и операционных действий, распределяются ресурсы, формируется организационная структура.
5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Постоянный мониторинг результатов, сравнение их с запланированными показателями и корректировка планов в случае отклонений.

Ситуационный анализ, который является важнейшим этапом стратегического планирования, включает сбор и оценку обширной информационной базы. Для туристического сектора это означает глубокое погружение как во внутренние, так и во внешние факторы, определяющие положение компании на рынке. Внутренняя среда охватывает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, а также уникальную организационную культуру. Внешняя среда анализируется по таким ключевым компонентам, как покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы, что позволяет сформировать комплексное представление о рыночном ландшафте. Чтобы по-настоящему понять конкурентную ситуацию, необходимо взглянуть на взаимодействие всех этих элементов, учитывая их взаимосвязь.

Миссия, видение и стратегия: роль в формировании вектора развития

Миссия, видение и стратегия образуют неразрывную триаду, определяющую самобытность и будущее любой организации, и туристическая компания здесь не исключение. Эти элементы служат компасом, указывающим направление движения и объединяющим усилия всех сотрудников.

• Миссия – это не просто декларация, а глубокое предназначение организации, ее уникальный смысл существования. Она отвечает на вопрос: «Зачем мы созданы?». В туристическом бизнесе миссия часто сфокусирована на клиентах, их потребностях и опыте. Например, миссией может быть «создание незабываемых путешествий, обогащающих жизнь и расширяющих кругозор». Важно, что миссия сама по себе неизменна, но служит отправной точкой для изменений, в том числе в стратегиях, способствуя адаптации к новым реалиям.
• Видение – это смелая мечта, яркое и вдохновляющее описание желаемого будущего состояния компании через несколько лет (обычно 2–10 лет). В отличие от миссии, видение более эмоционально окрашено и ориентировано на внутреннее представление о том, какой компания хочет стать. Для туристической фирмы видение может звучать как «стать ведущим инновационным туроператором, формирующим тренды устойчивого и персонализированного туризма в России».
• Стратегия – это не просто план, а детально проработанный путь достижения стратегического видения. Это комбинация конкретных стратегических целей, философии и ценностей, а также детализированных программ действий. Если миссия и видение отвечают на вопросы «зачем?» и «куда?», то стратегия отвечает на «как?». Она включает в себя такие аспекты, как выбор целевых рынков, разработка продуктовых предложений, формирование маркетинговых кампаний, управление ресурсами и создание конкурентных преимуществ.

Методы и модели стратегического анализа

Для формирования эффективной стратегии туристической компании необходимо глубокое понимание как её внутренних ресурсов, так и динамики внешней среды. В стратегическом менеджменте существует целый арсенал аналитических инструментов, каждый из которых помогает взглянуть на ситуацию с разных сторон.

1. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) – позволяет оценить влияние макроэкономических факторов. Для туристической отрасли это, например:
   • Политические: изменения визового режима, государственные программы поддержки туризма, геополитическая стабильность.
   • Экономические: курсы валют, уровень доходов населения, инфляция, доступность кредитов.
   • Социальные: демографические изменения, изменение потребительских предпочтений (рост интереса к индивидуальным турам, экотуризму), ценности (безопасность, здоровье).
   • Технологические: развитие онлайн-бронирования, мобильных приложений, ИИ-планировщиков, виртуальной реальности в продвижении туров.
   • Экологические: изменение климата, ужесточение экологических норм, рост запроса на устойчивый туризм.
   • Правовые: законодательство в сфере туризма, защита прав потребителей.
2. Пять сил Портера – эта модель помогает оценить интенсивность конкуренции и привлекательность отрасли:
   • Угроза появления новых конкурентов: как легко новой турфирме выйти на рынок (требуемые инвестиции, лицензии)?
   • Рыночная власть поставщиков: насколько сильны поставщики (отели, авиакомпании) в диктовке цен и условий?
   • Рыночная власть покупателей: насколько покупатели (туристы) чувствительны к цене и имеют возможность выбора?
   • Угроза появления товаров-заменителей: что может заменить турпродукт (самостоятельные поездки, «домашний» отдых)?
   • Интенсивность конкуренции между существующими игроками: количество и размер туроператоров, демпинг цен, маркетинговые войны.
3. VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) – инструмент для оценки внутренних ресурсов и компетенций компании на предмет их способности создавать устойчивое конкурентное преимущество:
   • Ценность (Value): ресурс или способность позволяет компании использовать возможности или нейтрализовать угрозы? (Например, уникальный маршрут, собственная IT-платформа).
   • Редкость (Rarity): этот ресурс или способность есть у немногих конкурентов? (Например, эксклюзивные контракты с отелями, команда узкоспециализированных гидов).
   • Неимитируемость (Imitability): сложно или дорого копировать этот ресурс/способность? (Например, сильный бренд, уникальная корпоративная культура, запатентованные технологии).
   • Организованность (Organization): компания способна эффективно использовать этот ресурс/способность? (Например, эффективная система управления персоналом, налаженные бизнес-процессы).
4. Цепочка ценности Портера – позволяет разложить деятельность компании на основные и вспомогательные процессы, чтобы выявить источники конкурентного преимущества. В туризме это может быть улучшение качества обслуживания на каждом этапе – от бронирования до возвращения, снижение затрат, инновации в продукте.
5. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) – используется для анализа портфеля продуктов или услуг компании на основе их доли на рынке и темпов роста рынка. Помогает определить, какие турпродукты являются «звездами», «дойными коровами», «трудными детьми» или «собаками» и распределить ресурсы.
6. Матрица Ансоффа – инструмент для определения стратегий роста компании, которая будет подробно рассмотрена далее.

Применение этих моделей позволяет туристической компании не только глубоко понять свое текущее положение, но и выработать эффективные стратегические решения, которые определят ее будущее.

Анализ внешней среды туристического бизнеса: глобальные тренды и российская специфика (2020-2025 гг.)

Внешняя среда туристического бизнеса — это постоянно меняющийся ландшафт, где каждый новый тренд, геополитический сдвиг или технологический прорыв может радикально изменить правила игры. Последние пять лет, с начала пандемии COVID-19, стали временем беспрецедентных трансформаций, которые оказали особенно сильное влияние на российскую туристическую отрасль.

Трансформация потребительского поведения и рыночные тенденции

Современный турист перестал быть пассивным потребителем стандартизированных услуг. Сегодня он ищет уникальный опыт, персонализацию и гибкость, что радикально меняет подход к формированию турпродукта.

• Рост индивидуальных поездок и соло-путешествий. Тенденция к самостоятельной организации отдыха набирает обороты. Доля россиян, самостоятельно планирующих свои поездки, за последние 5 лет (с 2019 по 2024 год) выросла на 11%, достигнув 48%. Это означает, что почти каждый второй путешественник предпочитает самостоятельно бронировать билеты, отели и составлять маршруты. Одновременно, в 2024 году доля россиян, предпочитающих путешествовать в авторские туры в одиночку, достигла 48%, что свидетельствует о растущем спросе на уникальные, но при этом индивидуализированные программы.
• Сокращение пакетных туров. Естественным следствием роста самостоятельных путешествий является сокращение доли пакетных туров, которая снизилась с 14% до 9%. Это требует от туроператоров пересмотра своих бизнес-моделей и фокусировки на создании более гибких и кастомизированных предложений.
• Новые форматы отдыха и тематический туризм. Современный российский турист не ограничивается одним видом отдыха, предпочитая порядка трех различных форматов. Интерес к экскурсиям удвоился за последнее десятилетие, подчеркивая спрос на культурно-познавательный досуг. Одновременно растет популярность нишевых видов туризма:
  • Экологический туризм: запрос на отдых на природе, минимизацию воздействия на окружающую среду.
  • Этнографический туризм: интерес к культуре, традициям и быту малых народов.
  • Гастрономический туризм: в России этот сегмент демонстрирует ежегодный прирост в 15-17%. По данным экспертных оценок, объем мирового рынка гастрономического туризма в 2023 году достиг 946,4 млрд долларов США и, по прогнозам, будет ежегодно расти примерно на 15,7% до 2032 года.
  • Сельский туризм: отдых в сельской местности, фермерские хозяйства.
• Влияние пандемии COVID-19. Пандемия кардинально изменила систему ценностей. На первое место вышли сохранение здоровья и потребности в безопасности. Это привело к росту затрат туристической индустрии на обеспечение санитарных норм и, как следствие, к увеличению цен на туристические продукты. В то же время, 61% российских респондентов в 2021 году планировали более внимательно относиться к экономическим аспектам поездок, а 47% были готовы выбирать менее популярные направления. В условиях падения покупательной способности населения это спровоцировало рост спроса на бюджетные туры внутри страны.
• Изменение продолжительности и трат. Анализ показывает, что средняя продолжительность проживания в отелях России на период зимних каникул сократилась с 7,7 до 4,5 дней, что отражает тренд на короткие уик-энд-туры. При этом среднесуточные траты на проживание увеличились примерно на 1,5 тыс. рублей, достигнув 8,7 тыс. рублей, что может говорить о готовности платить больше за качественный, хоть и непродолжительный отдых.

Экономические, политические, социальные и технологические факторы

Глобальные и локальные факторы постоянно переплетаются, формируя уникальный контекст для туристической индустрии.

• Экономические факторы:
  • Глобальный рост: Несмотря на вызовы, в 2022 году вклад сектора туризма в мировой ВВП увеличился на 22% в годовом исчислении, достигнув 7,7 трлн долларов США. Общий объем мирового туризма по итогам 2023 года вырос до 10,9 трлн долларов США, что составляет 10% глобальной экономики. Это подтверждает устойчивость и значимость отрасли.
  • Восстановление доходов: По итогам 2023 года доходы от международного туризма достигли 1,5 трлн долларов США, что соответствует уровню 2019 года в номинальном выражении.
• Политико-правовые факторы: Правительства по всему миру активно поддерживают туризм. Это выражается в рекламных кампаниях, международных туристических ярмарках, упрощении визового режима и содействии всеобщей доступности туризма. Примером региональной инициативы является Стратегия развития туризма ЦАРЭС до 2030 года, которая включает пять стратегических компонентов, таких как улучшение транспортного сообщения, упрощение визового режима и развитие интегрированных туристических программ.
• Социальные факторы: Рост культурного уровня населения, изменения в структуре потребления в сторону увеличения услуг, а также демографические сдвиги (например, старение населения в некоторых странах Европы) значительно влияют на спрос и предложения в туризме.
• Технологические факторы: Развитие материально-технической базы, цифровизация, внедрение искусственного интеллекта (AI-планировщики маршрутов, чат-боты), виртуальной и дополненной реальности (VR/AR-туры) преобразуют способы продвижения, бронирования и потребления туристических услуг.
• Экологические факторы: Изменение климата, необходимость сохранения природного наследия и рост экологического сознания стимулируют развитие устойчивого туризма и «зеленых» инициатив.

Для систематического анализа этих факторов часто используется PEST-анализ, который учитывает политические, экономические, социальные и технологические аспекты, оказывающие влияние на развитие компании.

Географические особенности развития мирового туризма

Географическая карта мирового туризма постоянно меняется, отражая сдвиги в экономических центрах, политической стабильности и предпочтениях путешественников.

• Европа: Исторически Европа является основным международным центром познавательного туризма. В 2024 году общее число иностранных туристов, посещающих страны Европы, впервые превысит уровень 2019 года, достигнув 747 млн международных туристов. Общий об��ем туристических ночевок в ЕС достиг исторического максимума – 2,99 млрд, что на 53,4 млн больше, чем в 2023 году. Наиболее впечатляющие темпы роста показали Мальта (+14,4%), Латвия (+7,4%) и Польша (+5,2%). Однако, несмотря на восстановление, наблюдается ежегодное снижение ее доли в мировом турпотоке из-за старения туристического продукта ряда стран и роста конкуренции со стороны новых направлений.
• Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР): Этот регион демонстрирует более высокие темпы роста в туризме. В 2024 году АТР практически восстановил объемы туристической активности до пандемии COVID-19, приняв 316 млн международных туристов, что составляет 87% от показателей 2019 года. Южная Азия, в частности, показала восстановление до 92% от уровня 2019 года, а Мальдивы и Япония – впечатляющий рост на 20% и 16% соответственно по сравнению с 2019 годом. Активное инвестирование в туристическую инфраструктуру (более 640 новых проектов на общую сумму 66 млрд долларов США в период с 2018 по 2024 год) свидетельствует о долгосрочных планах региона по укреплению своих позиций.
• Исторические сдвиги: Если в 1970-е годы Европа и Северная Америка принимали более 90% мирового турпотока, то в 1990-е годы Азиатско-Тихоокеанский регион занял вторую позицию, демонстрируя глобальный сдвиг в туристических предпочтениях и развитии инфраструктуры.

Эти региональные особенности необходимо учитывать при разработке стратегий выхода на новые рынки или укрепления позиций на существующих, особенно для российских туроператоров, стремящихся к диверсификации предложений.

Внутренняя среда организации и стратегические альтернативы: комплексный SWOT-анализ для турфирмы

После тщательного анализа внешней среды, следующим логичным шагом является глубокое погружение во внутренние процессы и ресурсы организации. Именно здесь кроются истоки конкурентных преимуществ и потенциальных проблем. Комплексный SWOT-анализ служит мостом между этими двумя мирами, позволяя связать внешние возможности и угрозы с внутренними сильными и слабыми сторонами компании для выработки наиболее эффективных стратегических решений.

Методология SWOT-анализа в туристической отрасли

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это один из наиболее популярных и эффективных инструментов стратегического планирования. Он позволяет систематизировать информацию о внутренней и внешней среде компании, выявить ключевые факторы, влияющие на ее развитие, и использовать их для формулирования стратегии.

Этапы проведения SWOT-анализа:

1. Выявление сильных сторон (Strengths): Это внутренние характеристики организации, которые дают ей преимущество перед конкурентами. В контексте туристической фирмы это могут быть:
   • Известное имя и репутация (сильный бренд).
   • Высокое качество услуг, подтвержденное отзывами.
   • Квалификация и опыт персонала, наличие уникальных специалистов (гиды, менеджеры по экзотическим направлениям).
   • Индивидуальный подход к клиентам, персонализация предложений.
   • Устойчивая клиентура, высокая лояльность.
   • Эффективная рекламная и маркетинговая деятельность.
   • Наличие уникальных продуктов или эксклюзивных контрактов с поставщиками.
   • Сильная финансовая позиция.
   • Инновационные технологии (собственная CRM, онлайн-платформа).
2. Выявление слабых сторон (Weaknesses): Это внутренние характеристики, которые ставят организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Примеры для турфирмы:
   • Слабая узнаваемость бренда, ограниченный маркетинг.
   • Недостаточный уровень сервиса.
   • Высокая текучесть кадров, нехватка квалифицированного персонала.
   • Устаревшие технологии, отсутствие цифровых решений.
   • Высокая зависимость от одного поставщика или направления.
   • Недостаток финансовых ресурсов для развития.
   • Неэффективные внутренние процессы.
   • Ограниченный ассортимент предлагаемых туров.
3. Определение возможностей (Opportunities): Это благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для своего развития. Для турфирмы это:
   • Рост интереса к внутреннему туризму.
   • Появление новых туристических направлений или ниш (экотуризм, гастротуризм).
   • Государственные программы поддержки туризма, субсидии, гранты.
   • Развитие цифровых технологий, онлайн-платформ.
   • Изменение потребительских предпочтений в сторону индивидуализации, авторских туров.
   • Снижение конкуренции на определенных сегментах рынка.
   • Улучшение экономической ситуации, рост доходов населения.
4. Определение угроз (Threats): Это неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб организации. Для турфирмы:
   • Усиление конкуренции, демпинг цен.
   • Геополитическая нестабильность, кризисы.
   • Экономические спады, снижение покупательной способности.
   • Ужесточение законодательства или регуляторных требований.
   • Появление новых, разрушительных технологий у конкурентов.
   • Природные катаклизмы, пандемии.
   • Изменение курсов валют.
   • Киберугрозы, утечки данных клиентов.

После выявления всех этих факторов создается матрица SWOT, которая помогает сопоставить их и разработать стратегические альтернативы.

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	SO-стратегии: Использование сильных сторон для реализации возможностей (например, сильный бренд + рост внутреннего туризма ⇒ запуск новых уникальных внутренних туров под известной маркой).	ST-стратегии: Использование сильных сторон для нейтрализации угроз (например, квалифицированный персонал + усиление конкуренции ⇒ повышение качества обслуживания для удержания клиентов).
	WO-стратегии: Преодоление слабых сторон за счет использования возможностей (например, устаревшие технологии + развитие цифровизации ⇒ инвестиции в новую онлайн-платформу с господдержкой).	WT-стратегии: Минимизация слабых сторон и угроз (например, недостаток финансирования + экономический спад ⇒ сокращение издержек, поиск новых источников финансирования, переориентация на бюджетные туры).

Конкурентные преимущества туристической компании

В условиях жесткой конкуренции, характерной для туристического рынка, устойчивые конкурентные преимущества становятся краеугольным камнем успеха. Они представляют собой те уникальные ресурсы и компетенции, которые позволяют компании предлагать большую ценность клиентам, чем конкуренты, или делать это с меньшими затратами.

Ключевые внутренние компетенции и ресурсы, формирующие конкурентные преимущества современной туристической компании, включают:

• Известное имя и сильный бренд: Репутация, доверие клиентов, ассоциация с качеством и надежностью. Это позволяет привлекать клиентов с меньшими затратами на маркетинг.
• Высокое качество услуг: Превосходное обслуживание на всех этапах взаимодействия с клиентом, от консультации до послепродажной поддержки. Это может быть выражено в безупречном подборе туров, оперативном решении проблем, комфорте в поездке.
• Индивидуальный контакт с клиентами и персонализация: Способность предлагать туры, максимально соответствующие уникальным предпочтениям каждого клиента, а не шаблонные пакеты. Это может включать разработку индивидуальных маршрутов, учет диетических особенностей, подбор гидов со знанием конкретных интересов.
• Ориентация на потребителя: Глубокое понимание потребностей и желаний целевой аудитории, постоянный сбор обратной связи и адаптация предложений.
• Устойчивая клиентура: Наличие базы постоянных клиентов, готовых возвращаться и рекомендовать компанию. Это результат долгосрочных отношений, программ лояльности и высокого качества обслуживания.
• Эффективная рекламная и маркетинговая деятельность: Способность донести ценность своих предложений до целевой аудитории, используя современные цифровые каналы, социальные сети, контент-маркетинг.
• Высокая квалификация персонала и опыт работы: Профессионализм менеджеров, гидов, специалистов по бронированию. Их знания, навыки и способность решать нестандартные задачи являются бесценным активом. Опыт работы компании на рынке также формирует доверие и глубокое понимание специфики индустрии.
• Инновационные технологии: Внедрение CRM-систем, онлайн-платформ для бронирования, мобильных приложений, использования Big Data для анализа предпочтений клиентов.

Эти преимущества не статичны и требуют постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Стратегические альтернативы по матрице Ансоффа

После того как внутренняя и внешняя среды проанализированы, а конкурентные преимущества выявлены, возникает вопрос: как компании расти и развиваться? Матрица Ансоффа, также известная как матрица «товар — рынок», предлагает четыре фундаментальные стратегии роста, каждая из которых имеет свои риски и потенциальные выгоды. Она представляет собой таблицу 2×2, где по одной оси отложены рынки (существующие или новые), а по другой — продукты (существующие или новые).

Рынки / Продукты	Существующие продукты	Новые продукты
Существующие рынки	1. Проникновение на рынок	2. Развитие продукта
Новые рынки	3. Развитие рынка	4. Диверсификация

Рассмотрим каждую из стратегий применительно к туристической отрасли:

1. Стратегия проникновения на рынок (совершенствование деятельности).
   • Суть: Увеличение продаж существующих туристических продуктов на существующих рынках. Это наименее рискованная стратегия.
   • Примеры в туризме:
     • Расширение программ лояльности для постоянных клиентов туристического агентства, предлагающего туры по уже освоенным направлениям (например, скидки на повторные поездки в Турцию или Египет).
     • Увеличение рекламного бюджета для продвижения популярных пакетных туров в пиковые сезоны.
     • Снижение цен или специальные акции для привлечения большей доли существующего рынка.
     • Повышение качества обслуживания для стимулирования повторных продаж и рекомендаций.
2. Стратегия развития продукта (товарная экспансия).
   • Суть: Разработка новых или совершенствование существующих туристических продуктов для существующих рынков. Актуальна, когда рынок существующего продукта достигает насыщения.
   • Примеры в туризме:
     • Разработка новых тематических туров (например, гастрономических, экологических, культурно-познавательных) для уже существующей клиентской базы туроператора, специализирующегося на отдыхе в определенном регионе.
     • Создание индивидуальных туров на основе запросов постоянных клиентов, предлагая им новые впечатления в рамках уже знакомых направлений.
     • Внедрение новых сервисов в существующие туры (например, VR-экскурсии перед поездкой, улучшенные трансферы, эксклюзивный доступ к мероприятиям).
3. Стратегия развития рынка.
   • Суть: Поиск новых рынков или сегментов для уже освоенных туристических продуктов.
   • Примеры в туризме:
     • Выход российского туроператора, специализирующегося на пляжном отдыхе, на новые географические рынки (например, страны Азии или Ближнего Востока), где его текущие предложения могут быть востребованы.
     • Таргетирование новых сегментов потребителей (например, корпоративный туризм, школьные группы, MICE-туризм) с уже существующими предложениями по экскурсионным или оздоровительным турам.
     • Продвижение внутренних туров, популярных в одном регионе, в другом регионе РФ.
4. Стратегия диверсификации.
   • Суть: Вывод новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Эта стратегия считается наиболее рискованной, но и потенциально наиболее прибыльной.
   • Примеры в туризме:
     • Инвестирование крупной гостиничной сети в развитие медицинского туризма, строительство специализированных клиник и продвижение комплексных программ оздоровления для международного рынка.
     • Открытие туристической компанией сети ресторанов национальной кухни в новом регионе, чтобы предлагать не только туры, но и аутентичный гастрономический опыт.
     • Разработка и продажа IT-решений для туриндустрии (например, собственной платформы для бронирования или CRM) для внешних клиентов, помимо основной туроператорской деятельности.

Выбор конкретной стратегии должен основываться на результатах глубокого SWOT-анализа, учитывая как внутренние возможности и ограничения компании, так и динамику внешней среды.

Особенности стратегического планирования и государственного регулирования российского туризма: программы, меры поддержки и законодательство

Российский туристический рынок прошел долгий путь развития, претерпевая значительные изменения под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Сформированный в начале 1990-х годов с фокусом на выездной туризм, сегодня он переживает период бурного роста внутреннего туризма, активно поддерживаемого государством. Понимание этих особенностей критически важно для стратегического планирования любой туристической компании в РФ.

Динамика развития российского туристического рынка (2020-2025 гг.)

Последние годы стали периодом глубоких трансформаций для российского туристического рынка, обусловленных геополитическими, социально-экономическими факторами и, конечно, влиянием пандемии COVID-19.

• Рост внутреннего туризма: Это один из самых ярких трендов. Количество внутренних туристических поездок демонстрирует устойчивый рост:
  • 66,5 млн поездок в 2021 году
  • 73,1 млн в 2022 году
  • 83,6 млн в 2023 году
  • 90 млн в 2024 году
  • В первом полугодии 2025 года количество турпоездок по России увеличилось на 7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, достигнув 41,4 млн поездок.
  • За первые восемь месяцев 2025 года внутренний туристический поток вырос почти на 5,5% по сравнению с 2024 годом. До пандемии COVID-19 этот показатель составлял 60-65 млн поездок в год.
• Развитие номерного фонда: Инфраструктура размещения также активно развивается.
  • Общий номерной фонд коллективных средств размещения в России растет со среднегодовыми темпами в +3,5% (за период 2019-2024 гг.) и на 2024 год превысил 1,2 млн номеров.
  • Общее число койко-мест в России составляет 3,5 млн, из них более 3 млн — в классифицированных объектах.
  • За период с 2018 по 2023 год номерной фонд России увеличился на 16,9%, а за последний год – на 6,2%.
  • В 2024 году количество классифицированных коллективных средств размещения достигло 32,4 тыс. единиц, увеличившись на 2,7% по сравнению с 2023 годом и на 14,3% с 2019 года.
• Загрузка коллективных средств размещения: Среднегодовая загрузка достигла 77,6% (увеличение на 27,8 процентных пункта с 2019 года), что свидетельствует о растущем дефиците номерного фонда, особенно в популярных направлениях.
• Географические приоритеты: В конце 2024 года наибольший прирост числа турпоездок зафиксирован в Сибирском федеральном округе (+16,4%), Южном федеральном округе (+14,3%) и Северо-Западном федеральном округе (+12,7%). Это указывает на перспективные регионы для развития туристического бизнеса.

Государственные программы и национальные проекты

Российское правительство активно поддерживает развитие туризма, рассматривая его как одну из точек роста экономики. Для этого разработаны и реализуются масштабные программы и национальные проекты.

• Государственная программа «Развитие туризма» до 2030 года: Утверждена Председателем Правительства Михаилом Мишустиным (Постановление Правительства РФ от 24.12.2021 г. № 2439). Общий объем финансового обеспечения до 2024 года составляет 724 млрд рублей, из которых:
  • 168,4 млрд рублей — средства федерального бюджета.
  • 75,8 млрд рублей — средства консолидированных бюджетов регионов.
  • 542,1 млрд рублей — внебюджетные источники.
• Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства» до 2030 года: В него входят три федеральных проекта, на реализацию которых планируется направить 529 млрд рублей из федерального бюджета и 72 млрд рублей из региональных бюджетов. На ближайшие пять лет на ра��витие индустрии гостеприимства планируется направить около 400 млрд рублей, что на 60% превышает объем предыдущего бюджетного цикла.

Детализация федеральных проектов:

1. «Развитие туристической инфраструктуры»:
   • Выдача льготных кредитов на строительство и реконструкцию отелей и санаториев.
   • Грантовая поддержка предпринимателей.
   • Субсидии на создание модульных отелей.
   • Строительство инфраструктуры для туристических кластеров.
   • Разработка мастер-планов территорий.
2. «Повышение доступности туристических продуктов»:
   • Развитие детско-юношеского, молодежного и семейного познавательного туризма.
   • Программа «Туристический кэшбэк».
   • Программа бесплатных путешествий для школьников.
   • Субсидии туроператорам на организацию полетных программ.
   • Цифровизация туриндустрии.
   • Поддержка региональных программ по проектированию туристского кода городов и продвижение событийных мероприятий.
3. «Совершенствование управления в сфере туризма»:
   • Увеличение числа рабочих мест и повышение кадрового потенциала отрасли.
   • Реализация мероприятий по цифровизации государственного управления.
   • Совершенствование системы государственного управления в сфере туризма, включая обучение региональных команд.

Целевые показатели к 2030 году: Национальным проектом ставятся амбициозные цели:

• Увеличение количества туристических поездок по стране до 140 млн в год.
• Создание не менее 1,7 млн новых рабочих мест.
• Повышение вклада отрасли в экономику до 8,3 трлн рублей.
• Доля туристской отрасли в ВВП страны должна вырасти до 5% в течение ближайших шести лет (текущий показатель менее 3%).

По итогам 2024 года количество туристических поездок по России составило около 92-96 млн. С момента запуска национального проекта введено в эксплуатацию 55 тыс. новых гостиничных номеров, а программа льготного кредитования строительства отелей расширена до поддержки 78 тыс. номеров.

Меры государственной поддержки и правовое регулирование

Помимо масштабных программ, государство предоставляет конкретные инструменты поддержки для участников рынка и формирует правовую базу для регулирования отрасли.

• Льготное кредитование:
  • Предоставляются инвесторам для строительства и реконструкции отелей категории не менее «три звезды» площадью от 5000 м² или с номерным фондом от 120 номеров. Также поддерживаются аквапарки, парки развлечений и горнолыжные курорты.
  • Кредиты выдаются на срок до 12 лет по ставке, не превышающей сумму 30% ключевой ставки Центрального Банка Российской Федерации и 3% годовых.
  • В рамках программы реализуется 239 проектов с общим объемом инвестиций около 1,2 трлн рублей. Для объектов культурного наследия минимальное количество номеров снижено до 15, а площадь — до 500 м².
• Грантовая поддержка:
  • Гранты на развитие внутреннего и въездного туризма предоставляются юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям через региональные органы власти на условиях софинансирования (не менее 30% собственных средств).
  • В 2022 году на грантовую поддержку было выделено 3,5 млрд рублей, включая средства на кемпинги и автокемпинги (до 4,65 млн рублей на проект), обустройство пляжей и национальных туристических маршрутов (до 10 млн рублей на пляж), а также создание безбарьерной туристической среды, аудиогидов и туристической навигации.
• Правовое регулирование:
  • Основой является Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Он закрепляет определения туризма, туристской деятельности, безопасности, прав и обязанностей туриста, полномочий органов власти, условия туроператорской деятельности и классификацию объектов туристской индустрии.
  • Государственное регулирование также осуществляется через акты, относящиеся к неопределенному кругу лиц (Гражданский кодекс РФ, Закон «О защите прав потребителей») и специальные акты (постановления Правительства РФ).
  • Важным изменением стало упразднение Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Указом Президента РФ № 759 от 20 октября 2022 года. Его функции по выработке и реализации государственной политики, нормативно-правовому регулированию и государственному контролю в сфере туризма были переданы Министерству экономического развития Российской Федерации.
  • «Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года» (утверждена Распоряжением Правительства РФ от 20.09.2019 N 2129-р) ставит целью увеличение внутренних туристских поездок на одного жителя более чем в 2 раза, экспорта туристских услуг – более чем в 3 раза (с 8,9 млрд долларов США до 28,6 млрд долларов США), и инвестиций в сферу туризма – в 3 раза к 2035 году. Приоритетными направлениями являются детский, культурно-познавательный, горнолыжный, круизный, экологический и деловой туризм.

Эти меры создают благоприятные условия для развития туристического бизнеса в России, но одновременно требуют от компаний глубокого понимания законодательства и умения эффективно пользоваться предоставляемыми возможностями.

Современные вызовы и направления развития: цифровизация и устойчивый туризм в контексте России

Туристическая отрасль находится на пересечении глобальных трендов, где технологический прогресс и растущее экологическое сознание определяют новые векторы развития. Для российских игроков эти вызовы и возможности приобретают особую специфику, требуя адаптации и инновационных подходов.

Цифровизация в российском туризме: вызовы, тренды и стратегические решения

Цифровизация — это не просто тренд, а новая парадигма, трансформирующая все аспекты туристической деятельности, от планирования путешествия до пост-сервисного обслуживания. Однако для российского рынка этот процесс сопряжен с уникальными вызовами.

Основные вызовы цифровизации в российском туризме:

• Кибербезопасность: Обеспечение надежной защиты от киберпреступников и кражи данных клиентов и компаний становится критически важным в условиях роста онлайн-активности.
• Сохранение аутентичности: Опасения относительно потери аутентичности и персонального контакта в условиях массовой автоматизации. Задача — найти баланс между эффективностью цифровых решений и сохранением человеческого фактора.
• Гиперконкуренция и снижение маржи: Цифровизация снижает барьеры входа на рынок, усиливая конкуренцию и оказывая давление на ценообразование.
• Управление большими данными (Big Data): Сложность сбора, анализа и эффективного использования огромных объемов данных для персонализации предложений и оптимизации операций.
• Импортозамещение: Уход международных цифровых систем и сервисов из-за санкций создал острую потребность в развитии национальных аналогов, что требует значительных финансовых затрат и времени.
• Доступность и инклюзивность: Обеспечение доступности цифровых сервисов для всех категорий путешественников, включая людей с ограниченными возможностями и жителей удаленных регионов.

Ключевые технологии и тренды цифровых стратегий:

• Геоинформационные системы (ГИС): Для создания интерактивных карт, планирования маршрутов, определения локаций объектов инфраструктуры.
• Нейросети и искусственный интеллект: Для персонализации предложений, анализа больших данных, создания виртуальных агентов и чат-ботов, которые обеспечивают круглосуточную поддержку и подбирают туры.
• Технологии Big Data: Для анализа потребительского поведения, прогнозирования спроса, оптимизации ценообразования.
• Мобильные приложения: Становятся незаменимым инструментом для бронирования, управления отдыхом, предоставления информации о достопримечательностях и сервисах.
• Рост российских онлайн-трэвел агентств (ОТА): После ухода Booking.com доля российских ОТА в бронированиях отелей выросла до 58% (с 28% в 2022 году). «Яндекс.Путешествия» увеличил объем бронирований в 2,5 раза за год и занимает около 25% всех онлайн-бронирований в стране, а «Авито» увеличил объем бронирований в 8 раз.
• Развитие национальных платформ: В России активно развивается мобильное приложение «Visit Russia» с модулем искусственного интеллекта (на 36 языках), функциями бронирования билетов и отелей, оформления страховки, помощи с электронной визой, платежным сервисом и круглосуточной поддержкой.
• Государственные стандарты цифровой трансформации: Для защиты и обеспечения безопасности потребителей услуг необходима разработка единых стандартов. Основой правовой базы цифровой экономики в России выступает Указ Президента РФ от 09.05.2017 г. № 203 «О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 годы». Создание единой цифровой экосистемы в туризме с эталонными данными и сервисами является одной из задач.
• Поддержка МСП: Корпорация МСП запустила сервис на платформе МСП.РФ, который помогает малому и среднему бизнесу в туризме изучать потребности регионов, пользоваться инструментами поддержки инвестиционных проектов, подбирать площадки и получать комплексное сопровождение.

Устойчивый туризм: принципы, индикаторы и российские практики

Устойчивый туризм — это не просто модное слово, а стратегическая необходимость, направленная на сохранение ресурсов и культурного наследия для будущих поколений, при этом удовлетворяя потребности современных путешественников и местных сообществ.

Определение и принципы устойчивого туризма:

Устойчивый туризм определяется как туризм, который в полной мере учитывает его текущие и будущие экономические, социальные и экологические последствия, удовлетворяя потребности посетителей, индустрии, окружающей среды и принимающих сообществ.

Его принципы базируются на трех столпах:

1. Экологическая устойчивость: Совместимость развития с поддержанием экосистем, минимизация негативного воздействия на окружающую среду, сохранение биоразнообразия.
2. Социально-культурная устойчивость: Совместимость с культурой, самобытностью местного населения, уважение к традициям, участие местных жителей в туристической деятельности.
3. Экономическая устойчивость: Эффективность туристического бизнеса, сохранение ресурсов для будущих поколений, справедливое распределение выгод от туризма.

Для измерения устойчивости в региональном туризме используются такие индикаторы, как мониторинг экологических проблем и рисков, защита дикой природы и биоразнообразия, развитие ответственного экотуризма, наличие информации об ответственном туризме на региональных порталах, мониторинг социальных проблем и рисков для местных сообществ, а также меры по снижению социальной напряженности. В 2024 году были разработаны «Методические рекомендации внедрения механизмов устойчивого туризма для региональных министерств туризма», которые включают критерии по мониторингу экологических и социальных проблем, защите дикой природы и биоразнообразия, развитию экотуризма и обеспечению безбарьерной среды. Это значит, что регионы теперь имеют четкий ориентир для формирования своих туристических стратегий, а компании — новые возможности для интеграции принципов устойчивости.

Российские практики и инициативы:

• Региональные инициативы:
  • Ассоциация «Байкал без пластика» (создана в 2022 году) с целью вывода из оборота одноразовой пластиковой продукции в зоне Байкала.
  • Туристический кластер «Ильмень» в Новгородской области, направленный на развитие сельского туризма с вовлечением местного населения.
  • «Стратегия устойчивого развития Приазовья до 2040 года», нацеленная на увеличение турпотока до 16 млн человек в год, экологическое восстановление и развитие инфраструктуры.
• Кластерный подход: Развитие туристско-рекреационных кластеров (ТРК) в различных регионах России (Печенгский округ, «Имандра», Большой Вудъявр, «Арктический. Плато Путорана», «Каспийский прибрежный кластер» в Дагестане) демонстрирует их успешность в объединении предприятий и услуг, создании уникальных маршрутов и развитии местной инфраструктуры. Кластеры способствуют устойчивому развитию туризма и повышают конкурентоспособность регионов.
• «Зеленые» инициативы: В России две трети туристических мест называют себя экокурортами, но фактически только 10% из них имеют сертификацию. Примеры международных сертификаций включают Green Key и BREEAM, что подчеркивает необходимость разработки и внедрения российских стандартов.
• Международные ориентиры: ООН в Повестке дня в области устойчивого развития до 2030 года ставит задачу поощрения устойчивого туризма, способствующего созданию рабочих мест, развитию местной культуры и производству местной продукции.

Меры для устойчивого развития туризма на региональном уровне включают признание принципов, совершенствование законодательства, оценку воздействия туризма на окружающую среду, экологический менеджмент и сертификацию. Это стратегическое направление не только отвечает запросам современного общества, но и открывает новые возможности для конкурентного преимущества российских туристических компаний.

Заключение: стратегические приоритеты для успешного развития туристической компании в России

Туристическая индустрия России находится на переломном этапе своего развития. Глубокий анализ внешней и внутренней среды, подкрепленный актуальными данными и теоретическими концепциями стратегического менеджмента, позволяет сформулировать ключевые выводы и очертить стратегические приоритеты для успешного развития туристических компаний в этом динамичном контексте.

Мы видим, что традиционные модели стратегического планирования, такие как SWOT-анализ и матрица Ансоффа, остаются актуальными, но требуют глубокой адаптации к специфике современного туристического рынка и российским реалиям. Эти инструменты позволяют систематизировать информацию о трансформации потребительского поведения, глобальных и национальных экономических, политических, социальных и технологических трендах, а также о внутренней ресурсной базе компании.

Ключевые выводы, которые должны лечь в основу стратегических решений, включают:

1. Неуклонный рост внутреннего туризма: С 90 млн поездок в 2024 году и дальнейшим прогнозируемым ростом до 140 млн к 2030 году, внутренний рынок является основным драйвером для российских турфирм. Это требует переориентации на региональные продукты, развитие локальной инфраструктуры и создание уникальных предложений.
2. Глубокая трансформация потребительского поведения: Современный российский турист ищет индивидуальные, авторские туры, готов самостоятельно организовывать поездки, ценит безопасность, здоровье и уникальный опыт. Компании должны отходить от шаблонных пакетных предложений в сторону персонализации, нишевого туризма (гастрономический, экологический, этнографический) и гибких конструкторов путешествий.
3. Беспрецедентная государственная поддержка: Масштабные национальные проекты и программы, такие как «Развитие туризма» и «Туризм и индустрия гостеприимства», с многомиллиардными инвестициями и льготными кредитами, создают уникальные возможности для развития инфраструктуры и привлечения инвестиций. Это требует от компаний активного участия в государственных программах и глубокого понимания механизмов получения поддержки.
4. Необходимость цифровой трансформации: Цифровизация является не просто удобством, а условием выживания. Уход международных сервисов стимулирует развитие национальных ОТА и мобильных приложений. Компании должны инвестировать в собственные цифровые платформы, использовать Big Data для анализа предпочтений, внедрять ИИ-решения и обеспечивать высокий уровень кибербезопасности.
5. Приоритет устойчивого развития: Растущее экологическое сознание и социальная ответственность формируют запрос на «зеленые» туры и этичные практики. Интеграция принципов устойчивого туризма в бизнес-модель, участие в региональных инициативах и получение соответствующих сертификаций станут значимым конкурентным преимуществом.

Стратегические приоритеты для туристических компаний в России:

1. Персонализация и нишевые продукты: Отход от массового туризма в пользу создания уникальных, индивидуализированных предложений, ориентированных на глубокие интересы и предпочтения конкретных сегментов туристов (например, развитие гастрономических маршрутов, туров выходного дня, семейных познавательных программ).
2. Активное использование государственной поддержки: Мониторинг и участие в федеральных и региональных программах льготного кредитования, грантовой поддержки, направленных на развитие инфраструктуры, создание новых туристических продуктов и повышение квалификации персонала.
3. Инвестиции в цифровые технологии: Развитие собственных онлайн-платформ, мобильных приложений, внедрение CRM-систем, использование ИИ для анализа данных и автоматизации процессов. Создание бесшовного цифрового клиентского опыта от выбора ту��а до возвращения.
4. Развитие внутреннего потенциала: Фокус на улучшении качества услуг, повышении квалификации персонала, формировании сильного бренда и лояльной клиентской базы. Использование VRIO-анализа для выявления и развития уникальных внутренних компетенций.
5. Интеграция принципов устойчивого туризма: Внедрение экологически ответственных практик, поддержка местных сообществ, продвижение культурного наследия. Это не только отвечает этическим нормам, но и привлекает новый сегмент сознательных туристов.
6. Гибкость и адаптивность: Постоянный мониторинг внешней среды, готовность к быстрым изменениям и диверсификации предложений в ответ на геополитические, экономические и социальные вызовы.

В заключение, стратегический менеджмент в современной российской туристической отрасли – это непрерывный процесс, требующий глубокого анализа, проактивного подхода и готовности к инновациям. Только компании, способные адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка, использовать государственную поддержку и интегрировать передовые технологии и принципы устойчивого развития, смогут обеспечить себе долгосрочный успех и устойчивое конкурентное преимущество.

Список использованной литературы

1. Адамов В.Е., Ильенко С.Д. и др. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2005.
2. Баканов И.М., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. 2004. №1 С. 118-127.
4. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП «Итем» ЛТД, 2005. 447 с.
5. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. СПб: Изд-во «Корвус», 2004.
6. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. 464 с.
7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2006. 174 с.
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2004. 384 с.
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, компания, процесс. М.: Фирма Гардарика, 2001. 416 с.
10. Годфри Харрис, Кеннет М. Кац. Стимулирование международного туризма. М: Финансы и статистика, 2005. 240 с.
11. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2006. 192 с.
12. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2004.
13. Деловое планирование (Методы, Компания, Современная практика): уч. пособие, под редакцией В.М. Попова. М: Финансы и статистика, 2005. 368 с.
14. Дурович А.П., Копанёв А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие / Под общ. ред. З.М. Горбылёвой. Мн.: «Экономпресс», 2006. 400 с.
15. Забелин П. В., Анискин Ю. П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. 2005. № 6 С. 56-63.
16. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: уч. пособие. М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2007. 195 с.
17. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: компания деятельности: Учебник. М: Финансы и статистика, 2006. 256 с.
18. Карлик А.Е. Экономика предприятия. М.: СПб ГУЭФ, 2004.
19. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2006. 320 с.
20. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. URL: https://tourlib.net/books/kvartalnov-sm.htm (дата обращения: 13.10.2025).
21. Кейлер В.А. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2000.
22. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М: 1982. 395 с.
23. Крылов И.В. Теория и практика рекламы в России. М: Издательство Центр, 2002. 184 с.
24. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, С.А. Красильников под ред. А.Н. Романова. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 560 с.
25. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. 2005. № 1/98. С. 117-130.
26. Миссия. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/%D0%9C%D0%B8%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 13.10.2025).
27. Мишустин утвердил госпрограмму «Развитие туризма». URL: https://xn--80aapampemcchfmo7g3c9ehj.xn--p1ai/news/mishustin-utverdil-gosprogrammu-razvitie-turizma (дата обращения: 13.10.2025).
28. Моисеева Н., Рюмин М. Коммуникационная концепция маркетинга и её методическое обеспечение // Маркетинг. 2005. №6.
29. Нормативное и правовое регулирование государственной и региональной политики в сфере туризма. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativnoe-i-pravovoe-regulirovanie-gosudarstvennoy-i-regionalnoy-politiki-v-sfere-turizma (дата обращения: 13.10.2025).
30. Осипов Д. Вопросы и ответы сайта MITT — 2002 // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2006. №1.
31. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К. Рекламная деятельность. Учебник для студентов ВУЗов. 2-е изд., переработанное и дополненное. М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. 364 с.
32. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под ред. проф. М. П. Переверзева. М.: ИНФРА-М, 2005. 288 с.
33. Потребительское поведение в туризме в постпандемический период. URL: https://www.atlantis-press.com/proceedings/iscf-24/126079984 (дата обращения: 13.10.2025).
34. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 1994. № 1. С. 89-100.
35. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 1998. № 1. С. 97-101, 107-113.
36. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 1997. № 1. С. 110-115.
37. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 1995. № 6. С. 102-107.
38. Рынок туризма в мире и в России: современное состояние и перспективы развития. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rynok-turizma-v-mire-i-v-rossii-sovremennoe-sostoyanie-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 13.10.2025).
39. Стратегические намерения (миссия, видение, ценности). URL: https://vmasshtabe.ru/strategicheskie-namereniya-missiya-videnie-tsennosti.html (дата обращения: 13.10.2025).
40. Стратегическое планирование в индустрии туризма. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/stratpl_v_turizme.htm (дата обращения: 13.10.2025).
41. Стратегическое планирование как основа устойчивого развития туризма в регионах Российской Федерации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-kak-osnova-ustoychivogo-razvitiya-turizma-v-regionah-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 13.10.2025).
42. Стратегическое планирование развития отрасли туризма. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=459 (дата обращения: 13.10.2025).
43. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. СПб.: Специальная литература, 2005. 510 с.
44. Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года. URL: http://government.ru/docs/37854/ (дата обращения: 13.10.2025).
45. Стратегия устойчивого туризма. URL: https://ecoethics.ru/strategiya-ustoychivogo-turizma/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Стратегический менеджмент в туризме. URL: https://tourlib.net/books/strat_men.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
47. Стратегическое управление предприятиями индустрии туризма. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/strat_upravl.htm (дата обращения: 13.10.2025).
48. Теоретические подходы к исследованию стратегического управления в туризме. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-issledovaniyu-strategicheskogo-upravleniya-v-turizme (дата обращения: 13.10.2025).
49. Трансформация потребительского поведения: что гости ждут от современных курортов. URL: https://rs-millcreek.ru/blog/transformatsiya-potrebitelskogo-povedeniya-chto-gosti-zhdut-ot-sovremennyh-kurortov/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Туризм (мировой рынок) — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC_(%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA) (дата обращения: 13.10.2025).
51. Утверждена Государственная программа РФ «Развитие туризма». URL: https://www.rgutis.ru/news/utverzhdena-gosudarstvennaya-programma-rf-razvitie-turizma (дата обращения: 13.10.2025).
52. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. М.: ИНФРА-М., 2005. 314 с.
53. Хвилер Я. А как у них? // Турбизнес. 2003. № 8.
54. Шекшня С.В. «Управление персоналом современных организаций», 2004.
55. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. М.: Сирин, 2006. 308 с.
56. Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма. М: Издательство РДЛ, 2007. 240 с.