Стратегический менеджмент как наука и искусство эффективного управления современными организациями: российский и зарубежный опыт

В условиях беспрецедентной динамики глобальной экономики и постоянно меняющейся внешней среды, где нестабильность стала новой нормой, способность организаций к адаптации и долгосрочному развитию определяется качеством их стратегического управления. Согласно экспертным оценкам, компании, активно применяющие стратегическое планирование, демонстрируют в среднем на 12-18% более высокую рентабельность и устойчивость в сравнении с теми, кто пренебрегает этим аспектом. Это не просто статистика; это приговор для тех, кто не видит дальше горизонта одного финансового квартала, ведь устойчивое развитие невозможно без четкого видения будущего.

Настоящая курсовая работа нацелена на всестороннюю деконструкцию феномена стратегического менеджмента, рассматривая его не только как стройную систему научных принципов, но и как тонкое искусство, требующее интуиции, лидерских качеств и способности предвидеть будущее. Мы углубимся в теоретические основы, проследим эволюционный путь этой управленческой концепции, проанализируем её практическое применение, а также проведем детальный сравнительный анализ российского и международного опыта.

Объектом исследования выступает стратегический менеджмент как комплексная система управления, направленная на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности организации. Предметом исследования являются теоретические концепции, методологический инструментарий, практические подходы и особенности реализации стратегического менеджмента в условиях российской и зарубежной бизнес-среды.

Цель работы – провести глубокое академическое исследование теоретических основ стратегического менеджмента, его практического применения, а также осуществить сравнительный анализ российского и международного опыта для формирования комплексного и аргументированного понимания его сущности как науки и искусства эффективного управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и функции стратегического менеджмента, систематизировать его ключевые понятия и проследить историческую эволюцию.
2. Детально проанализировать стратегический менеджмент как синтез науки и искусства, выявив их взаимодополняющую природу.
3. Описать ключевые этапы стратегического процесса, применяемый инструментарий и углубленно рассмотреть методологии оценки его эффективности.
4. Провести сравнительный анализ стратегического менеджмента в России и за рубежом, выявив специфические особенности и проблемы российского опыта.
5. Изучить современные тенденции и вызовы, такие как цифровизация и концепция VUCA-мира, и их влияние на трансформацию стратегического управления.

Методологическая база исследования включает системный подход, сравнительный анализ, исторический анализ, методы факторного анализа, а также синтез и обобщение. Исследование структурировано таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый аспект темы, переходя от общих теоретических положений к конкретным практическим примерам и современным вызовам.

Теоретические основы и эволюция стратегического менеджмента

Понятие, сущность и функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, как мощный двигатель корпоративного успеха, представляет собой гораздо больше, чем просто планирование. Это комплексная философия управления, ориентированная на долгосрочное устойчивое развитие в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Согласно одному из наиболее точных определений, стратегический менеджмент — это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Этот тезис подчеркивает соревновательную природу и ориентированность на превосходство, ведь каждая компания стремится не просто выжить, но и доминировать на своем рынке.

Истоки современного понимания стратегии уходят к работам А. Чандлера, который одним из первых в 1960-х годах связал понятия стратегии и планирования. Он определил стратегию как предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Иными словами, стратегия — это не только «куда мы идем», но и «как мы туда доберемся, используя то, что у нас есть».

Дальнейшее развитие концепции стратегического менеджмента привело к формированию множества определений. Например, Стейнер и Майер рассматривали стратегию как формулировку миссии организации, ее намерений и целей, политики, программ и методов их достижения. Это подчеркивает иерархичность стратегического процесса, где миссия задает глобальный ориентир, а цели, политики и программы детализируют путь. И. Ансофф, совместно с Р. Деклерком и Р. Хейлом, предложил похожее определение стратегии как унифицированного, интегрированного и понятного плана, разработанного для достижения целей предприятия, акцентируя внимание на необходимости целостности и ясности.

В то же время Г. Минтцберг и Мак Хьюг предложили более динамичный взгляд, определяя стратегию как модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений. Этот подход уводит от жесткого планирования к пониманию стратегии как адаптивного процесса, формирующегося в ходе деятельности.

Таким образом, стратегический менеджмент является деятельностью по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.

Ключевые термины стратегического менеджмента включают:

• Стратегия: Долгосрочный, всеобъемлющий план действий, разработанный для достижения основных целей организации.
• Миссия: Фундаментальное, уникальное предназначение организации, смысл ее существования, определяющий ее идентичность и сферу деятельности. Она должна отражать сферу деятельности, вид предлагаемого продукта или услуги, вид рынка, основные цели предприятия и ценности или принципы организации.
• Видение: Идеальное, желаемое будущее состояние организации, вдохновляющий образ того, чем компания хочет стать.
• Цели: Конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) результаты, которых организация стремится достичь в рамках своей миссии и видения.
• Конкурентные преимущества: Уникальные атрибуты или способности, которые позволяют организации превосходить своих конкурентов и создавать превосходную ценность для клиентов.

Функции стратегического менеджмента охватывают весь цикл управленческой деятельности: от анализа и планирования до реализации и контроля. Они включают:

1. Аналитическую: Сбор, обработка и анализ информации о внешней и внутренней среде.
2. Планирующую: Формулирование миссии, видения, целей и разработка стратегий.
3. Организационную: Создание организационной структуры, распределение ресурсов и ответственностей для реализации стратегии.
4. Мотивационную: Стимулирование персонала к достижению стратегических целей.
5. Контрольную: Мониторинг, оценка и корректировка хода реализации стратегии.

Исторические этапы и предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Эволюция стратегического менеджмента — это захватывающая история адаптации управленческой мысли к меняющимся экономическим реалиям. Если заглянуть в прошлое, становится очевидно, что потребность в долгосрочном планировании всегда существовала, но форма и глубина этого планирования претерпевали кардинальные изменения. Стратегический менеджмент как управленческая концепция получил развитие в 1950-1970-е годы прошлого столетия, но его сущность до сих пор понимается неоднозначно, что свидетельствует о непрерывном развитии. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента охватывает период с конца XIX по первое десятилетие XXI века.

Различают четыре основных этапа в развитии стратегического менеджмента:

1. Бюджетирование (до конца 1940-х годов): На этом начальном этапе основное внимание уделялось оперативному планированию и контролю через составление бюджетов. Компании работали в относительно стабильной среде, где прошлое можно было с уверенностью экстраполировать на будущее. Предприниматели концентрировались на контроле затрат и оптимизации производственных процессов. Главной предпосылкой такого подхода была предсказуемость рынка и отсутствие жесткой конкуренции.
2. Долгосрочное планирование (1950-1960-е годы): В этот период, после Второй мировой войны, экономический рост стимулировал компании к более широкому горизонту планирования. Возникла потребность в прогнозировании продаж и инвестиций на несколько лет вперед. Этот этап характеризовался разработкой детализированных пятилетних планов, однако они по-прежнему основывались на предположении о стабильности внешней среды и линейном развитии. Стратегия рассматривалась как продолжение текущей деятельности.
3. Стратегическое планирование (1960-1970-е годы): Именно в этот период произошло осознание того, что внешняя среда становится все более турбулентной. Появление неопределенности в экономике в начале второй половины XX века, значительно усилившейся после 1970-х годов, вынудило компании искать новые подходы. Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-1970 гг. для разграничения текущего управления на уровне производства и управления, осуществляемого на высшем уровне. Фокус сместился на анализ внешней среды, конкурентов и поиск уникальных конкурентных преимуществ. Инструменты типа SWOT-анализа и PEST-анализа начали активно использоваться для понимания возможностей и угроз.
4. Собственно стратегический менеджмент (с 1970-х по настоящее время): Этот этап ознаменовал собой переход от чистого планирования к более комплексному и динамичному процессу, включающему не только разработку, но и активную реализацию, а также постоянный контроль и корректировку стратегии. Главной движущей силой стало дальнейшее нарастание неопределенности, глобализация, технологические прорывы и усиление конкуренции. Стратегия перестала быть статичным документом и превратилась в живой, адаптивный процесс, интегрированный во все уровни управления. Важное значение приобрели организационная культура, лидерство и способность к быстрым изменениям.

Эти этапы наглядно демонстрируют, как управленческая мысль реагировала на вызовы времени, постепенно усложняя подходы к планированию и управлению, чтобы обеспечить устойчивое развитие организаций в условиях нарастающей неопределенности.

Основные школы стратегического менеджмента и их концепции

Мир стратегического менеджмента не монолитен; он представляет собой калейдоскоп идей и подходов, каждый из которых предлагает свой уникальный взгляд на то, как организации должны формировать и реализовывать свои стратегии. Г. Минтцберг, Б. Альстранд и Дж. Лэмпел блестяще систематизировали это многообразие, выделив десять школ стратегического менеджмента и разделив их на три группы по способу видения стратегического процесса: предписывающие, дескриптивные и интегрирующие.

Рассмотрим наиболее влиятельные из них:

1. Школа дизайна (The Design School): Это одна из старейших и наиболее влиятельных школ, возникшая в 1960-х годах. Ее ядро — это концепция стратегии как процесса разработки, основанного на внутреннем (сильные и слабые стороны) и внешнем (возможности и угрозы) анализе. Знаменитый SWOT-анализ является её визитной карточкой. Стратегия здесь рассматривается как уникальный, осознанный, явный процесс формирования, который должен соответствовать ситуации и быть простым для реализации.
2. Школа планирования (The Planning School): Развитие идей школы дизайна, придавшее им более формализованный, структурированный характер. Сторонники этой школы (например, И. Ансофф) видят стратегию как детальный, пошаговый процесс, который включает в себя четкие цели, программы и бюджеты. Основное внимание уделяется формализованным процедурам, количественным методам и долгосрочному прогнозированию.
3. Школа позиционирования (The Positioning School): Настоящим прорывом в этой области стали работы М. Портера в 1980-х годах. Школа позиционирования фокусируется на анализе отрасли и конкурентной позиции организации. Ключевые концепции включают:
   • Пять сил конкуренции Портера: Модель, анализирующая структуру отрасли через призму угрозы появления новых игроков, угрозы товаров-заменителей, рыночной власти покупателей, рыночной власти поставщиков и интенсивности конкуренции между существующими игроками.
   • Типовые стратегии Портера: Выделение трех базовых стратегий для достижения конкурентного преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (на издержках или дифференциации).
4. Школа предпринимательства (The Entrepreneurial School): В отличие от формализованных подходов, эта школа (П. Друкер) подчеркивает роль лидера-предпринимателя, его интуиции, видения и харизмы. Стратегия здесь — это скорее личное видение, создаваемое одним человеком, способным рисковать и использовать возможности.
5. Когнитивная школа (The Cognitive School): Эта школа углубляется в психологию процесса формирования стратегии, рассматривая его как ментальный процесс внутри головы стратега. Акцент делается на когнитивных ограничениях, предубеждениях, ментальных моделях и способах обработки информации, влияющих на принятие стратегических решений.
6. Школа обучения (The Learning School): Оспаривает идею, что стратегия может быть полностью сформулирована заранее. Вместо этого, стратегия рассматривается как развивающийся процесс, который формируется в результате обучения, экспериментов и адаптации к меняющимся условиям. Здесь стратегия не столько планируется, сколько «появляется» (emergent strategy).
7. Школа власти (The Power School): Смотрит на стратегию как на результат политических процессов, переговоров и борьбы за ресурсы внутри организации и с внешними стейкхолдерами. Стратегия — это инструмент влияния и контроля.
8. Школа культуры (The Culture School): Акцентирует внимание на влиянии организационной культуры, ценностей и убеждений на формирование и реализацию стратегии. Стратегия должна быть глубоко укоренена в культурном коде компании.
9. Школа окружающей среды (The Environmental School) или Ситуационная теория: Утверждает, что стратегия компании в значительной степени определяется внешними факторами и условиями. Организации должны адаптироваться к требованиям своей среды.
10. Школа конфигурации (The Configuration School): Это интегрирующая школа, которая пытается объединить элементы всех предыдущих подходов, признавая, что различные условия требуют разных стратегических конфигураций. Организации могут переходить от одной конфигурации к другой в зависимости от изменений среды.

Помимо школ Минтцберга, существует также подход с позиции стержневых компетенций, предложенный К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Он предусматривает выявление, развитие и формирование уникальных, трудноимитируемых способностей организации, которые лежат в основе ее конкурентных преимуществ и позволяют создавать новые продукты и рынки.

Таблица 1: Сводная таблица основных школ стратегического менеджмента

Школа стратегического менеджмента	Основная идея	Ключевые представители/концепции
Дизайна	Формирование стратегии через соответствие внутренних возможностей внешним возможностям.	SWOT-анализ
Планирования	Стратегия как формализованный, пошаговый процесс.	И. Ансофф, бюджетирование
Позиционирования	Стратегия как выбор конкурентной позиции в отрасли.	М. Портер (Пять сил, типовые стратегии)
Предпринимательства	Стратегия как видение и интуиция лидера.	П. Друкер
Когнитивная	Стратегия как ментальный процесс в голове стратега.	Когнитивные карты, ментальные модели
Обучения	Стратегия как развивающийся процесс, формирующийся в ходе обучения и адаптации.	Эмерджентная стратегия
Власти	Стратегия как результат политических процессов и борьбы за ресурсы.	Внутриорганизационная политика
Культуры	Стратегия как отражение организационной культуры и ценностей.	Корпоративные ценности
Окружающей среды	Стратегия как реакция на внешние факторы.	Ситуационное управление
Конфигурации	Интеграция различных подходов, адаптация стратегии к контексту.	Циклы организационного развития
Стержневых компетенций	Создание уникальных, трудноимитируемых способностей компании.	К. Прахалад, Г. Хэмел

Понимание этих школ позволяет увидеть, насколько многогранна природа стратегического управления и как разные подходы могут быть применены в зависимости от специфики организации и среды ее функционирования.

Стратегический менеджмент: синтез нау��и и искусства управления

Менеджмент как наука: принципы, методы и инструментарий

В основе эффективного управления лежит глубокое понимание его научных принципов. Менеджмент как наука опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Это своего рода «инженерное дело» в управлении, где каждое решение должно быть обосновано, измеримо и предсказуемо.

Основные задачи менеджмента как науки включают:

• Объяснение природы управленческого труда: Понимание того, почему одни управленческие подходы работают, а другие нет, какие факторы влияют на производительность и эффективность.
• Установление причинно-следственных связей: Выявление зависимостей между действиями менеджеров и результатами деятельности организации. Например, как инвестиции в обучение персонала влияют на инновационность.
• Выявление факторов и условий эффективности совместного труда: Определение оптимальных условий для командной работы, распределения ролей и координации усилий.
• Разработка методов эффективного оперативного и стратегического управления: Создание стандартизированных процедур, моделей и алгоритмов для принятия решений.
• Прогнозирование событий: Использование статистических моделей и аналитических инструментов для предсказания будущих тенденций рынка, поведения потребителей и ресурсных потребностей.

Наука менеджмента помогает обосновывать решения данными, аналитикой и проверенными методологиями. Это проявляется в применении широкого спектра аналитических инструментов, таких как:

• Статистический анализ: Регрессионный анализ для выявления зависимостей, кластерный анализ для сегментации рынка, дисперсионный анализ для оценки влияния различных факторов.
• Моделирование: Экономико-математические модели для оптимизации производственных процессов, финансового планирования, управления запасами.
• Теория игр: Применение для анализа конкурентных стратегий и принятия решений в условиях неопределенности.
• Операционный анализ: Методы линейного программирования для распределения ресурсов, анализ сетевых графиков для управления проектами.

Например, при разработке стратегии выхода на новый рынок менеджер-ученый проведет глубокий анализ рынка с использованием Big Data, построит финансовые модели для оценки рентабельности инвестиций, проведет SWOT-анализ для выявления рисков и возможностей, а также применит модель пяти сил Портера для оценки привлекательности отрасли. Эти шаги основаны на проверенных научных принципах и позволяют минимизировать субъективность решения.

Менеджмент как искусство: интуиция, опыт и лидерские качества

Если наука даёт менеджеру инструменты и знание «как», то искусство предоставляет ему мудрость «когда» и «почему». Менеджмент также рассматривается как искусство, поскольку организации являются сложными социально-техническими системами, где люди выступают главным фактором эффективности. Человеческий фактор — это царство непредсказуемости, эмоций, мотивации и индивидуальных особенностей, которые невозможно полностью уложить в рамки научных формул.

Искусство управления заключается в умении использовать научные принципы и методы в зависимости от особенностей людей и конкретных ситуаций, основываясь на собственном опыте, интуиции и смелости принятия решений. В реальной жизни менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для принятия идеального решения, а будущее непредсказуемо. Именно здесь на первый план выходят интуиция, творческое мышление и способность «читать между строк».

Проявление искусства менеджмента можно увидеть в следующих аспектах:

• Видение уникальности ситуации: Каждый кризис, каждая возможность, каждая команда — уникальны. Искусство заключается в том, чтобы не просто применить шаблонное решение, а адаптировать его, или даже создать совершенно новое, учитывая все нюансы.
• Понимание мотивов людей: Эффективный менеджер-художник умеет вдохновлять, мотивировать и сплачивать команды, распознавая индивидуальные потребности и стремления сотрудников. Он видит в людях не «ресурсы», а личности.
• Принятие решений в условиях неопределенности: Когда данных недостаточно, а риски высоки, интуиция и накопленный опыт становятся незаменимыми. Лидеры-художники способны «чувствовать» рынок и принимать смелые, но обоснованные решения.
• Харизма и лидерство: Способность вдохновлять, убеждать и вести за собой — это не набор инструкций, а личные качества, которые развиваются с опытом и формируются через взаимодействие с людьми.
• Креативность и инновации: Искусство позволяет выходить за рамки стандартных решений, создавать новые продукты, услуги и бизнес-модели, которые наука могла бы посчитать неэффективными или рискованными.

Например, запуск нового, революционного продукта на рынок требует не только глубокого анализа потребительских предпочтений и технологических возможностей (наука), но и смелого видения, способности рисковать, умения вдохновить команду на преодоление преград и интуитивного понимания скрытых потребностей рынка (искусство). Какое сочетание факторов определяет успех: холодный расчет или творческий прорыв?

Взаимосвязь науки и искусства в стратегическом управлении

Стратегический менеджмент, по своей сути, представляет собой синтез науки и искусства. Это не дихотомия, а симбиоз, где одно не может существовать без другого для достижения истинного мастерства. Эффективный стратегический менеджер — это не только аналитик, вооруженный данными и моделями, но и визионер, способный к творчеству, интуиции и вдохновению.

Глубокие теоретические знания и аналитические навыки, предоставляемые наукой, формируют прочный фундамент. Они позволяют менеджеру:

• Систематизировать информацию: Используя PESTEL-анализ, SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, менеджер может структурировать огромные объемы данных о внешней и внутренней среде.
• Обосновывать решения: Числа, графики, прогнозы дают объективные аргументы для выбора того или иного стратегического направления.
• Минимизировать риски: Научный подход позволяет выявить потенциальные угрозы, оценить их вероятность и разработать планы по их снижению.
• Оптимизировать процессы: Применение научных методов позволяет создавать эффективные операционные модели для реализации стратегии.

В то же время, творческий подход, интуиция и способность вдохновлять, присущие искусству, дополняют эту научную строгость:

• Формирование уникального видения: Научные данные могут показать, что «возможно», но искусство позволяет увидеть, что «должно быть», создавая вдохновляющее видение будущего, которое отличает компанию от конкурентов.
• Преодоление информационного дефицита: В условиях, когда полная информация недоступна (что является нормой для стратегических решений), интуиция и опыт помогают «заполнить пробелы» и принять наилучшее решение.
• Мобилизация персонала: Самая блестящая стратегия останется на бумаге, если нет команды, готовой ее реализовать. Искусство убеждения, мотивации и создания единого духа является критически важным.
• Адаптация к изменениям: Жесткие научные планы могут быть неэффективны в VUCA-мире. Искусство позволяет гибко реагировать на непредвиденные обстоятельства, меняя тактику без ущерба для стратегических целей.

Таким образом, эффективный стратегический менеджер — это тот, кто умеет мастерски балансировать между холодной логикой аналитики и горячим пламенем вдохновения. Он использует научные методы для глубокого анализа, но принимает окончательные решения, руководствуясь своим опытом и интуицией, а затем воплощает их в жизнь через искусство лидерства и коммуникации. Это и есть формула успеха в современном, сложном мире бизнеса.

Процесс, инструментарий и оценка эффективности стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента: анализ, формирование, реализация

Стратегический менеджмент — это не единичное действие, а непрерывный, циклический процесс, который позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям и достигать своих долгосрочных целей. Этот процесс включает в себя четыре ключевых этапа: анализ среды, формирование стратегии, реализация стратегии, а также оценка и контроль реализации стратегии.

1. Анализ среды: Этот этап является фундаментом всего стратегического процесса, обеспечивая основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Без глубокого понимания окружения и внутренних возможностей, любая стратегия будет построена на песке.
   • Внешний анализ (Угрозы и Возможности): Изучение макроокружения и отраслевых факторов, которые могут влиять на организацию.
     • PESTEL-анализ: Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические и Правовые факторы. Позволяет выявить долгосрочные тренды и их потенциальное влияние. Например, изменение законодательства (политический фактор) может открыть новые рынки или, наоборот, создать барьеры.
     • Анализ отрасли (модель пяти сил Портера): Оценка конкурентной привлекательности отрасли через угрозу появления новых конкурентов, угрозу товаров-заменителей, рыночную власть поставщиков, рыночную власть покупателей и интенсивность конкуренции.
     • SWOT-анализ (Opportunity и Threats): Идентификация внешних возможностей, которые можно использовать, и угроз, которых следует избегать или минимизировать.
   • Внутренний анализ (Сильные и Слабые стороны): Оценка внутренних ресурсов, компетенций и процессов организации.
     • Анализ ресурсов: Финансовые, человеческие, материальные, информационные и нематериальные активы (например, бренд, патенты).
     • Анализ конкурентоспособности: Сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов.
     • Варианты внутренней оптимизации: Выявление областей для улучшения операционной эффективности, сокращения издержек или повышения качества.
     • SWOT-анализ (Strengths и Weaknesses): Идентификация сильных сторон, на которые можно опираться, и слабых сторон, которые необходимо устранить или компенсировать.
2. Формирование стратегии: На этом этапе происходит перевод результатов анализа в конкретные стратегические ориентиры и выбор пути их достижения.
   • Определение миссии и целей организации: Пересмотр или уточнение миссии (для чего существует организация) и формулирование конкретных, измеримых стратегических целей, которые будут направлять все действия.
   • Выбор стратегии: На основе анализа внешней и внутренней среды, а также поставленных целей, происходит выбор одной или нескольких стратегий. Это может быть стратегия роста, стабилизации, сокращения, дифференциации, лидерства по издержкам или фокусирования.
3. Реализация стратегии: Самый сложный и часто недооцениваемый этап, представляющий собой процесс преобразования стратегии в действия. Без эффективной реализации, даже самая гениальная стратегия останется лишь на бумаге.
   • Разработка программ и проектов: Детализация стратегических направлений в конкретные инициативы и проекты с четкими сроками, ответственными и ресурсами.
   • Бюджетирование: Выделение необходимых финансовых, человеческих и материальных ресурсов для реализации программ и проектов.
   • Разработка процедур: Создание или корректировка внутренних правил и процессов, обеспечивающих выполнение стратегических задач.
   • Проведение стратегических изменений: Перестройка организационной структуры, корпоративной культуры, систем мотивации и управления персоналом для поддержки новой стратегии.
4. Оценка и контроль реализации стратегии: Этот этап обеспечивает обратную связь, позволяя оценить степень достижения целей и внести необходимые корректировки.
   • Мониторинг: Постоянное отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) и хода выполнения стратегических инициатив.
   • Оценка: Анализ причин отклонений от плана и оценка общей эффективности выбранной стратегии.
   • Корректировка: Внесение изменений в стратегию, план реализации или операционные процессы на основе полученных результатов.

Современные инструменты стратегического анализа и планирования

Помимо уже упомянутых SWOT-анализа, PESTEL-анализа и пяти сил Портера, существует множество других инструментов, которые помогают компаниям принимать обоснованные стратегические решения.

1. Матрица БКГ (Boston Consulting Group Matrix): Инструмент для анализа портфеля продуктов или бизнес-единиц компании. Классифицирует их по двум осям: относительная доля рынка и темп роста рынка. Выделяет четыре квадранта:
   • «Звезды»: Высокая доля рынка, высокий темп роста. Требуют больших инвестиций, но приносят значительную прибыль.
   • «Дойные коровы»: Высокая доля рынка, низкий темп роста. Генерируют много денежных средств при небольших инвестициях, служат источником финансирования для «звезд» и «трудных детей».
   • «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»): Низкая доля рынка, высокий темп роста. Могут стать «звездами» при правильных инвестициях, но также могут поглощать ресурсы без результата.
   • «Собаки»: Низкая доля рынка, низкий темп роста. Обычно нерентабельны, кандидаты на ликвидацию или минимизацию инвестиций.

Пример применения: Компания-производитель бытовой техники может использовать матрицу БКГ для оценки своих продуктовых линеек: смартфоны могут быть «звездами», холодильники — «дойными коровами», новые разработки в области «умного дома» — «трудными детьми», а устаревшие модели кнопочных телефонов — «собаками».

2. Жизненный цикл организации: Модель, которая описывает стадии развития организации от момента создания до упадка. Эти стадии включают: рождение, рост, зрелость, старение и возрождение/спад. Понимание текущей стадии помогает выбрать адекватную стратегию. Например, на стадии роста компания будет фокусироваться на захвате рынка, на стадии зрелости — на оптимизации и удержании доли, на стадии спада — на реструктуризации или выходе из бизнеса.
3. Ресурсный подход (Resource-Based View, RBV): Фокусируется на внутренних ресурсах и уникальных компетенциях компании как источнике устойчивого конкурентного преимущества. Ресурсы должны быть ценными, редкими, неимитируемыми и не заменяемыми (VRIN-критерии). Этот подход дополняет отраслевой анализ Портера, показывая, что успех зависит не только от внешней среды, но и от уникальных внутренних возможностей.
4. Бенчмаркинг: Процесс сравнения собственных процессов, продуктов и услуг с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли для выявления областей для улучшения. Существует несколько видов бенчмаркинга:
   • Конкурентный: Сравнение с прямыми конкурентами.
   • Функциональный: Сравнение с компаниями из других отраслей, но с аналогичными функциями (например, логистика).
   • Внутренний: Сравнение разных подразделений внутри одной компании.
5. Сценарное планирование: Разработка нескольких возможных будущих сценариев (от оптимистичного до пессимистичного) и формирование стратегий для каждого из них. Это помогает подготовиться к неопределенности и повысить гибкость.

Эти инструменты, применяемые в комплексе, позволяют стратегическому менеджеру получить многомерное представление о ситуации и выбрать наиболее подходящий путь для развития организации.

Методологии оценки эффективности стратегических решений

Оценка эффективности стратегических решений — это не просто заключительный аккорд, а критически важный этап, обеспечивающий обратную связь и позволяющий учиться на собственном опыте. Без адекватной оценки стратегия рискует стать дорогостоящим упражнением без ощутимых результатов.

Основными подходами к оценке эффективности стратегических решений являются:

1. Измерение результативности стратегического планирования: Наиболее прямой подход, основанный на сравнительном анализе экономической деятельности с поставленными целями. Если цель была увеличить долю рынка на 5%, а по факту она увеличилась на 4%, то результативность составляет 80%.
2. Частные и интегральные оценки:
   • Частная оценка: Анализ отдельных аспектов стратегии. Включает оценку пригодности (соответствие стратегии возможностям и угрозам), осуществимости (наличие ресурсов и компетенций), приемлемости (соответствие ожиданиям стейкхолдеров) и последовательности (логичность и внутреннее соответствие стратегических вариантов).
   • Интегральная оценка: Комплексное сравнение результа��ов реализации стратегии с поставленными целями, учитывающее как количественные, так и качественные показатели. Эффективность стратегического управления оценивается в двух направлениях:
     • Внутренняя эффективность: Достижение целей и планов предприятия (финансовые показатели, операционная эффективность).
     • Внешняя эффективность: Более широкие эффекты, такие как финансовый (рост стоимости компании), ресурсный (оптимизация использования ресурсов), экологический (снижение негативного воздействия), научно-технический (инновации) эффекты реализации стратегии.
3. Система сбалансированных показателей (ССП) Р. Каплана и Д. Нортона (Balanced Scorecard, BSC): Наиболее удачная попытка систематизации стратегических целей и комплексной оценки. ССП позволяет представить стратегию в виде системы четко поставленных целей, задач и индикаторов, обеспечивающих обратную связь и мониторинг достижения стратегических установок. Она рассматривает эффективность с четырех взаимосвязанных перспектив:
   • Финансовая перспектива: Каким образом мы выглядим для акционеров? (Примеры показателей: рентабельность инвестиций, экономическая добавленная стоимость, рост выручки).
   • Клиентская перспектива: Каким образом мы выглядим для наших клиентов? (Примеры показателей: удовлетворенность клиентов, доля рынка, удержание клиентов).
   • Перспектива внутренних бизнес-процессов: Что мы должны делать превосходно? (Примеры показателей: время цикла производства, качество продукции, процент брака, время вывода новых продуктов на рынок).
   • Перспектива обучения и развития: Сможем ли мы продолжать улучшаться и создавать ценность? (Примеры показателей: компетенции сотрудников, инновации, удовлетворенность персонала, текучесть кадров).

ССП позволяет не только измерять прошлое, но и прогнозировать будущее, создавая причинно-следственные связи между различными показателями.

4. Стоимостные методы оценки: Эти методы фокусируются на создании акционерной стоимости и долгосрочной финансовой эффективности.
   • Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA): Показатель, отражающий чистую операционную прибыль после уплаты налогов минус стоимость капитала. Формула: EVA = NOPAT - (Капитал × WACC), где NOPAT — чистая операционная прибыль после налогов, Капитал — инвестированный капитал, WACC — средневзвешенная стоимость капитала.
   • Рыночная добавленная стоимость (Market Value Added, MVA): Разница между рыночной стоимостью компании и суммой инвестированного капитала. MVA = Рыночная капитализация - Инвестированный капитал.
   • Акционерная добавленная стоимость (Shareholder Value Added, SVA): Показатель, отражающий прирост стоимости компании для акционеров.
   • Добавленная стоимость на наличном потоке (Cash Value Added, CVA): Фокусируется на денежных потоках.
   • Денежный поток на инвестированный капитал (Cash Return on Invested Capital, CRFOI): Отношение денежного потока от операционной деятельности к инвестированному капиталу.
5. Качественные методы оценки:
   • Деловые игры и симуляции: Участники имитируют реальные ситуации и принимают решения для последующего анализа их последствий. Позволяют оценить способность стратегии выдерживать различные стрессовые сценарии.
   • Экспертные оценки: Привлечение внешних или внутренних экспертов для анализа стратегии, её сильных и слабых сторон, а также потенциальных рисков.
   • Опросы стейкхолдеров: Сбор обратной связи от сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов для оценки их восприятия стратегии и её влияния.

Критерии оценки включают степень достижения поставленных стратегических целей и соответствие интересам стейкхолдеров. Важно, чтобы оценка эффективности количественно отображала итоги работы, была простой, но учитывала всю полноту результатов и расходов.

Таблица 2: Ключевые методологии оценки эффективности стратегических решений

Методология	Основная идея	Примеры показателей / фокус
Измерение результативности	Прямое сравнение достигнутых результатов с поставленными стратегическими целями.	Процент достижения целевых показателей (например, доля рынка, выручка, ROI).
Частная оценка	Анализ отдельных аспектов стратегии на соответствие внутренним и внешним факторам.	Пригодность, осуществимость, приемлемость, последовательность стратегических вариантов.
Интегральная оценка	Комплексное сравнение результатов с целями, включая внутренние и внешние эффекты.	Внутренняя (финансовые, операционные) и внешняя (финансовый, ресурсный, экологический, научно-технический) эффективность.
Сбалансированная система показателей (ССП)	Комплексная система, связывающая стратегию с операционными показателями через 4 перспективы: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития.	Финансовая: рентабельность, EVA. Клиентская: удовлетворенность, лояльность. Процессы: качество, скорость. Обучение: компетенции, инновации.
Стоимостные методы	Фокус на создании акционерной стоимости.	EVA (Economic Value Added), MVA (Market Value Added), SVA (Shareholder Value Added), CVA (Cash Value Added), CRFOI (Cash Return on Invested Capital).
Качественные методы	Оценка нечисловых аспектов стратегии, таких как восприятие, готовность к изменениям, устойчивость к стрессам.	Результаты деловых игр и симуляций, экспертные заключения, опросы стейкхолдеров.

Эти подходы в совокупности позволяют получить всестороннюю картину эффективности стратегического управления, выявить сильные и слабые стороны, а также сформировать основу для дальнейших корректировок и улучшения.

Особенности стратегического менеджмента в России и сравнительный анализ с зарубежным опытом

Становление системы стратегического планирования в Российской Федерации

Механизм стратегического управления в хозяйственной практике России находится в процессе становления. Путь к формированию системного стратегического планирования был тернист и полон вызовов, отражая как глобальные тенденции, так и уникальные национальные особенности.

Ключевым моментом в институционализации стратегического планирования стало принятие Федерального закона № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» в 2014 году. Этот закон заложил правовую основу для формирования многоуровневой системы стратегического планирования в сфере национальной безопасности и социально-экономического развития. Он предполагал создание единой вертикали документов, от федерального уровня до муниципального, обеспечивая согласованность целей и задач.

Однако, несмотря на наличие законодательной базы, проблемы реализации принципов стратегического планирования, определенные Федеральным законом № 172-ФЗ, сохраняются. Это проявляется в низкой эффективности прошлых стратегий, таких как «Стратегия-2020», которая, несмотря на амбициозные цели, не достигла многих ключевых показателей. Подобные сложности возникают и с планированием «Стратегии-2030», что свидетельствует о системных недоработках.

Одной из острых проблем является избыточное количество документов стратегического планирования, особенно на муниципальном уровне. По состоянию на август 2019 года, насчитывалось свыше 60 тысяч документов, включая более 2200 стратегий социально-экономических образований и 50 тысяч муниципальных программ. Такое обилие создает колоссальные трудности в их координации, обеспечении содержательной целостности и предотвращении дублирования.

В 2021 году были приняты «Основы государственной политики в сфере стратегического планирования», призванные устранить выявленные несоответствия и обеспечить более высокую степень согласованности целей и задач на всех уровнях управления. Это указывает на осознание государством существующих проблем и попытки их решения.

Однако, помимо законодательных аспектов, существуют и организационные вызовы. Российская система стратегического планирования сталкивается с недостатком организационного обеспечения. Это проявляется в необходимости налаживания более эффективного взаимодействия между федеральными органами власти, органами власти субъектов РФ и органами местного самоуправления. Отсутствие четких механизмов координации и обеспечения преемственности стратегических документов приводит к фрагментации усилий и снижению общей эффективности.

Специфика стратегического управления в российских компаниях

Переходя от государственного уровня к корпоративному, мы также сталкиваемся со специфическими особенностями стратегического управления в российских компаниях, которые формировались под влиянием исторического, экономического и культурного контекста.

1. Смещение фокуса на операционный горизонт: Исследования показывают, что в российских компаниях наблюдается заметное смещение фокуса со стратегического на операционный горизонт планирования. 12% компаний-участников исследования сообщили о сокращении стратегического горизонта, и аналогичное число отметили уменьшение штата стратегического департамента. Это означает, что компании чаще концентрируются на краткосрочных задачах и текущей прибыли, жертвуя долгосрочным развитием и устойчивостью.
2. Недостаток организационного обеспечения: В четверти опрошенных компаний стратегический департамент отсутствует как выделенное структурное подразделение. Функции стратегического планирования часто распределены между другими отделами или ложатся на плечи высшего руководства, что может приводить к недостаточной проработке и систематизации стратегических решений.
3. Централизация и государственное влияние: Стратегическое планирование в России часто связано с контролем со стороны государства и направлено на долгосрочные цели, что замедляет внедрение современных, гибких методов. Эта централизация решений, являющаяся основной тенденцией управления в России, может ограничивать инициативу на местах и способность компаний к быстрой адаптации.
4. Низкая комплексность подхода: Отсутствие в Федеральном законе № 172-ФЗ положений, обеспечивающих содержательную целостность стратегического планирования, стратегий, концепций и программ, способствует фрагментации и снижению комплексности подхода. Это отражается и на уровне компаний, где стратегические инициативы могут быть разрозненными и недостаточно интегрированными.
5. Культурные особенности: Российская управленческая культура часто характеризуется большей склонностью к иерархии, меньшей готовностью к делегированию полномочий и более высокой степенью толерантности к неопределенности, что влияет на стили принятия стратегических решений.

Тем не менее, эффективный стратегический менеджмент в российских условиях позволяет руководству анализировать и предвидеть тенденции развития бизнеса, оценивать и ранжировать различные виды бизнеса, фокусироваться на важных проблемах и обеспечивать устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Для повышения эффективности управления конкретной российской организацией необходимо адаптировать принципы стратегического менеджмента, учитывая специфику национальной экономики и управленческой культуры.

Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта

Сравнительный анализ систем стратегического планирования в России и за рубежом выявляет как общие черты, так и существенные различия, обусловленные историческим развитием, экономическими моделями и управленческими традициями.

Различия в системе стратегического планирования:

• Централизация vs. Децентрализация: По сравнению с европейскими странами, российская система стратегического планирования характеризуется большей централизацией. Если в европейских странах и США значительная часть стратегических решений принимается на корпоративном уровне, а государственное планирование носит более рамочный и индикативный характер, то в России сохраняется сильное влияние государства и вертикальная подчиненность стратегических документов. Это проявляется в обилии директивных документов и попытках унифицировать подходы сверху.
• Комплексность подхода: Зарубежные страны чаще применяют более комплексные и гибкие подходы, интегрируя различные инструменты анализа (SWOT-анализ, KPI, Balanced Scorecard) и фокусируясь на инновациях и рыночных механизмах. В России же, несмотря на законодательные инициативы, сохраняется фрагментация и недостаточная содержательная целостность стратегического планирования.
• Роль муниципального уровня: В России наблюдается избыточное количество документов стратегического планирования на муниципальном уровне, что создает проблемы координации. В европейской практике муниципальные стратегии часто более интегрированы в региональные и национальные планы, с меньшим числом дублирующих документов.
• Адаптация к изменениям: Зарубежные компании, особенно в условиях развитых рыночных экономик, быстрее адаптируются к изменениям во внешней среде благодаря более гибким стратегиям, инновационным подходам и активному использованию рыночных механизмов. Российские компании, находясь под давлением централизации и более жесткого регулирования, могут сталкиваться с большими трудностями в быстрой перестройке своих стратегий.

Возможности и ограничения использования зарубежного опыта:

• Возможности:
  • Передовые методологии: Россия может заимствовать и адаптировать зарекомендовавшие себя зарубежные методологии стратегического анализа (например, сценарное планирование, бенчмаркинг, ресурсный подход) и оценки эффективности (ССП, стоимостные методы).
  • Инновационные подходы: Использование зарубежного опыта в области инновационного менеджмента, управления знаниями и развития стержневых компетенций может помочь российским компаниям повысить конкурентоспособность.
  • Лучшие практики корпоративного управления: Изучение опыта крупных международных корпораций в построении эффективных стратегических департаментов и систем реализации стратегии.
• Ограничения:
  • Различия в государственной политике: Возможности использования зарубежного опыта в отношении совершенствования системы стратегического планирования в России ограничены различиями в государственной социально-экономической и управленческой политике. Простое копирование западных моделей без учета российского контекста может быть неэффективным.
  • Институциональные особенности: Специфика правовой системы, уровень развития рыночных институтов, а также культурные и ментальные особенности оказывают значительное влияние на применимость тех или иных стратегических подходов.
  • Экономический контекст: Уровень развития экономики, структура отраслей, роль сырьевого сектора и степень интеграции в мировую экономику также формируют уникальные условия для стратегического менеджмента в России.

Таким образом, для успешной адаптации принципов стратегического менеджмента в российских условиях необходим вдумчивый и критический подход к зарубежному опыту, его избирательное применение с учетом национальной специфики и потребностей конкретных организаций.

Таблица 3: Сравнительный анализ стратегического планирования в России и за рубежом

Характеристика	Российская система стратегического планирования	Зарубежная (Европа, США) система стратегического планирования
Степень централизации	Высокая, сильное влияние государства и вертикальная подчиненность.	Децентрализованная, значительная часть решений на корпоративном уровне, государственное планирование носит рамочный характер.
Комплексность подходов	Фрагментация, недостаточная содержательная целостность, несмотря на законодательные инициативы.	Более комплексные и гибкие подходы, интеграция различных инструментов (SWOT, KPI, Balanced Scorecard).
Роль муниципального уровня	Избыточное количество документов, проблемы координации.	Муниципальные стратегии более интегрированы в региональные и национальные планы, меньше дублирующих документов.
Адаптация к изменениям	Затруднена из-за централизации и жесткого регулирования.	Высокая, гибкие стратегии, инновационные подходы, активное использование рыночных механизмов.
Фокус планирования	Смещение на операционный горизонт, концентрация на краткосрочных задачах.	Долгосрочное планирование, инновации, рыночные механизмы.
Организационное обеспечение	Часто отсутствует выделенный стратегический департамент, функции распределены.	Выделенные стратегические департаменты, системат��зация стратегических решений.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010. – 416 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
3. Будущее стратегического менеджмента в условиях цифровой трансформации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/buduschee-strategicheskogo-menedzhmenta-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii (дата обращения: 11.10.2025).
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Изд-во МГУ, 2012.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 701 с.
6. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело, 2010. – 456 с.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. – М.: Финпресс, 2011. – 192 с.
8. Комплексные подходы в оценке эффективности стратегического управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompleksnye-podhody-v-otsenke-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 11.10.2025).
9. Концепция стратегического менеджмента // Bibliofond.ru. URL: bibliofond.ru/view.aspx?id=537515‎ (дата обращения: 11.10.2025).
10. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. под общ. ред. Е.М. Пеньковой. – Спб.: Коруна, Литера плюс, 2011. – 698 с.
11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.
12. Менеджмент как искусство и наука, процесс и аппарат управления // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4333627/page:2/ (дата обращения: 11.10.2025).
13. Менеджмент как наука и искусство управления // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43936306 (дата обращения: 11.10.2025).
14. Менеджмент это наука, искусство и практика управления // Словарь. URL: https://xn--80ahb4bb1d.xn--p1ai/encyclopedia/menedzhment-eto-nauka-iskusstvo-i-praktika-upravleniya/ (дата обращения: 11.10.2025).
15. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 501 с.
16. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.05.04. – М.: ПрессЮрЛит, 2004. – 216 с. – (Законодательная библиотека).
17. Необходимость стратегического управления // Strategupr.ru. URL: strategupr.ru/…/287-neobxodimost-strategicheskogo-upravleniya-ego-ro…‎ (дата обращения: 11.10.2025).
18. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 214 с.
19. О Правительственной комиссии по проведению административной реформы [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 июля 2014 № 451 // Собрание законодательства РФ. — 2014. — № 31. — Ст. 3150.
20. Об утверждении Положения о лицензировании образовательной деятельности [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 марта 2011 г. № 277 // Бюллетень Министерства образования и науки Рос. Фед. Высшее и среднее проф. Образование. – 2011. – № 6. – С. 3-10.
21. Основные понятия стратегического менеджмента // Syzran.samgtu.ru. URL: http://www.syzran.samgtu.ru/assets/files/elib/umk_strategicheskiy_menedjment_2010.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
22. Особенности оценки стратегии развития компании // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-otsenki-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 11.10.2025).
23. Оценка и контроль эффективности стратегических решений // Triumphstrategy.ru. URL: https://triumphstrategy.ru/ocenka-i-kontrol-effektivnosti-strategicheskih-reshenij/ (дата обращения: 11.10.2025).
24. Перспективы развития стратегического менеджмента в российских организациях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta-v-rossiyskih-organizatsiyah (дата обращения: 11.10.2025).
25. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 2010. – 956 с.
26. Принципы оценки эффективности реализации стратегии организации // Nbpublish.com. URL: https://nbpublish.com/library_read_article.php?id=33628 (дата обращения: 11.10.2025).
27. Процесс стратегического менеджмента // Ref.rushkolnik.ru. URL: ref.rushkolnik.ru/v49907/‎ (дата обращения: 11.10.2025).
28. Процесс стратегического управления: понятие, особенности, этапы // Takemytime.ru. URL: https://takemytime.ru/articles/process-strategicheskogo-upravleniya-ponyatie-osobennosti-etapy/ (дата обращения: 11.10.2025).
29. Семейный кодекс Российской Федерации [Текст]: [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2010 г.]. – СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2001. – 94, [1] с.
30. Современные методы стратегического менеджмента: монография. – Электрон. текстовые дан. – Санкт-Петербург: Лань, 2023. – 132 с. // E.lanbook.com. URL: https://e.lanbook.com/book/291617 (дата обращения: 11.10.2025).
31. Состоятельность концепции стратегического менеджмента с практической точки зрения в условиях российского рынка // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sostoyatelnost-kontseptsii-strategicheskogo-menedzhmenta-s-prakticheskoy-tochki-zreniya-v-usloviyah-rossiyskogo-rynka (дата обращения: 11.10.2025).
32. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 11.10.2025).
33. Сравнительный анализ использования стратегического менеджмента в российских и зарубежных компаниях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-ispolzovaniya-strategicheskogo-menedzhmenta-v-rossiyskih-i-zarubezhnyh-kompaniyah (дата обращения: 11.10.2025).
34. Сравнительный анализ методик стратегического планирования в России и за рубежом // Siblec.ru. URL: https://siblec.ru/referaty/sravnitelnyy-analiz-metodik-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 11.10.2025).
35. Стратегический менеджмент // E.lanbook.com. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/105432/#1 (дата обращения: 11.10.2025).
36. Стратегический менеджмент // Moodle.muiv.ru. URL: https://moodle.muiv.ru/pluginfile.php/388291/mod_resource/content/1/%D0%9A%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0_%D0%AE%D0%91_%D0%A8%D0%B8%D0%B1%D0%B0%D1%80%D1%88%D0%B8%D0%BD%D0%B0_%D0%9E%D0%AE_%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9%20%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
37. Стратегический менеджмент // Pandia.ru. URL: https://pandia.ru/text/78/373/59379.php (дата обращения: 11.10.2025).
38. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации: новые подходы и инструменты // Esj.today. URL: https://esj.today/PDF/69ECVN125.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
39. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В.И. Ляско [и др.]. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2019. – 128 с. // Elar.urfu.ru. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/92801/1/978-5-7996-2679-0_2019.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
40. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-vvedenie-i-osnovnye-ponyatiya-protsess-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 11.10.2025).
41. Стратегический менеджмент: Путь к успеху в мире бизнеса // Legend-group.ru. URL: https://legend-group.ru/blog/strategicheskiy-menedzhment/ (дата обращения: 11.10.2025).
42. Стратегический менеджмент: российский и зарубежный опыт. – Москва: КНОРУС, 2021. – 320 с. // Znanium.com. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=432881 (дата обращения: 11.10.2025).
43. Стратегический менеджмент: становление и развитие // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-stanovlenie-i-razvitie (дата обращения: 11.10.2025).
44. Стратегический менеджмент: что это, основы, этапы, инструменты // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/strategicheskij-menedzhment-chto-eto-osnovy-etapy-instrumenty/ (дата обращения: 11.10.2025).
45. Стратегическое управление // Edit.muh.ru. URL: www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/10_2010/10.pdf‎ (дата обращения: 11.10.2025).
46. Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-kompaniey-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-analiz-kontseptsiy-podhodov-i-metodov (дата обращения: 11.10.2025).
47. Стратегический менеджмент и его совершенствование // Creativeconomy.ru. URL: www.creativeconomy.ru/articles/8437/‎ (дата обращения: 11.10.2025).
48. Тема: 1 // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tema-1 (дата обращения: 11.10.2025).
49. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 576 с.
50. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек. 2001г. – М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. – 207 с.
51. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с.
52. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 640 с.
53. Школы стратегического менеджмента // Strategplanirovanie.ru. URL: https://strategplanirovanie.ru/shkoly-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 11.10.2025).
54. Школы стратегического менеджмента. Эволюция теории стратегического менеджмента // Ozlib.com. URL: https://ozlib.com/832731/menedzhment/shkoly_strategicheskogo_menedzhmenta_evolyutsiya_teorii_strategicheskogo_menedzhmenta (дата обращения: 11.10.2025).
55. Эволюция становления и развития стратегического менеджмента // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-stanovleniya-i-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 11.10.2025).
56. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента (конец XIX — первое десятилетие ХХI века) // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teorii-i-praktiki-strategicheskogo-menedzhmenta-konets-xix-pervoe-desyatiletie-hhi-veka (дата обращения: 11.10.2025).
57. Эволюция теории стратегического управления. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 200 с. // Znanium.com. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=457816 (дата обращения: 11.10.2025).
58. Эффективность стратегического управления // Fa.ru. URL: https://www.fa.ru/fil/omsk/news/Pages/2020-03-10-strategicheskiy-menedzhment.aspx (дата обращения: 11.10.2025).
59. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки // Siblec.ru. URL: https://siblec.ru/articles/effektivnost-upravlencheskih-resheniy-podhody-metody-i-kriterii-otsenki (дата обращения: 11.10.2025).
60. Этапы процесса стратегического менеджмента // Studwood.net. URL: https://studwood.net/1359325/menedzhment/etapy_protsessa_strategicheskogo_menedzhmenta (дата обращения: 11.10.2025).
61. Этапы разработки стратегии: 12 шагов и 1 метод // Strategium.space. URL: https://strategium.space/etapy-razrabotki-strategii-12-shagov-i-1-metod/ (дата обращения: 11.10.2025).