Содержание
Оглавление
Введение3
1. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации5
1.1. Стратегия организации: понятие, типы, процедура разработки5
1.2. Эволюция стратегического менеджмента7
1.3. Современное состояние стратегического менеджмента11
Выводы по разделу14
2. Основные элементы стратегического менеджмента15
2.1. Основные этапы процесса стратегического менеджмента15
2.2. Стратегия и стратегический анализ21
2. 3. Школы стратегического менеджмента24
Выводы по разделу26
3. Планы реализации стратегии28
3.1. Ключевые задачи реализации стратегии28
3.2. Основы политики действий руководства компании в стратегической области30
3.3. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании32
Выводы по разделу34
Заключение36
Литература38
Введение
Стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.
Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран.
Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.
Актуальность курсовой работы заключена в том, что сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.
Кроме того, стратегичекий менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
Стратегический менеджмент — не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений.
Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.
Цель курсовой работы изучить сущность и значение стратегического менеджмента, доказать, что стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.
По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
a.где сейчас находится организация;
b.в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;
c.как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.
Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.
1. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации
1.1. Стратегия организации: понятие, типы, процедура разработки
Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному — как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализаци долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа — портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым предприятием.
Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель — рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из рда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой.
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.
Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
1.2. Эволюция стратегического менеджмента
Говоря о начальном этапе эволюции стратегического менеджмента, среди тех часто хаотических потуг, из которых в конце концов выкристаллизовывается миссия предприятия, следует, помимо доминирующей школы предпринимательства, упомянуть другие.
Рано или поздно разумный предприниматель задумывается над своим видением и целями, т. е. в его стратегическом мышлении начинает проявляться когнитивная составляющая. Это позволяет говорить о том, что на данном этапе стратегический менеджмент предпринимательской структуры может быть описан в терминах когнитивной школы стратегии.
Еще одна составляющая стратегического процесса — универсальный «мтод проб и ошибок», который в рамках теории стратегического менеджмента близок к школе обучения. Коренное их отличие состоит в том, что школа обучения подразумевает гораздо больше проб, чем ошибок, что достигается внедрением системности в этот процесс и особого подхода к мотивации и повышению квалификации персонала.
Итак, из причудливого взаимопереплетения и развития видения, когнитивного процесса и обучения постепенно оформляется миссия предприятия. Стратегический менеджмент попадает в контекст дескриптивных школ: прежде всего когнитивной и школы обучения, а далее оказывается перед выбором: какой путь развития предпочесть — сделать ставку на властные полномочия или на культуру. Первый выбор делают, как правило, идейно бесплодные организации, второй — те, видение руководителя которых трансформировалось в полнокровную миссию и стало достоянием всего коллектива компании.
Почему, говоря об эволюции стратегического менеджмента постсоветского предпринимательства, мы отдаем предпочтение культуре? Сегодня стратегический успех сопутствует тем фирмам, которые не столько позиционируют свой товар на рынке, сколько себя, в том числе и товар, — в культуре общества, в рамках которого они функционируют. Российский исследователь, на наш взгляд, вполне адекватно применил известную терминологию Э. Фромма к культуре современного менеджмента и бизнеса:
«Традиционный менеджмент ориентируется на конечный результат как цель деятельности. Под эту цель подтягивались и средства. Главной опорой в менеджменте являлась организационная структура, воплощавшая дерево целей, и контроль. Используемая информация носила, главным образом, сигнально-побудительный характер. Воспользовавшись удачной метафорой Э. Фромма, такой менеджмент можно определить в модусе «иметь».
Современный же менеджмент осуществляется скорее в модусе «быть», когда цели вторичны по отношению к некоторым системам ценностей, по шкале которых конкретные цели и определяются. Акцент при этом переносится с побуждения на взаимопонимание, со стимулирования на мотивацию, на переплетение интересов во внешней и внутренней среде фирмы, на формирование сознания «мы», своей особенности и даже социальной миссии».
Компании и руководители, ориентированные на формальное распределение власти во внешней и внутренней среде представляют индустриальную эпоху. Те же из них, которые ориентированы на культуру, — новую постиндустриальную эру. На наш взгляд, в этом стратегическом выборе между властью и культурой заключен основной внутренний конфликт менеджера современной эпохи и конфликт поколений лидеров. Руководители, представляющие индустриальную эпоху, отстаивают политические и экономические ценности; лидеры постиндустриальной эры — культурные. Р. Инглегард трактует этот конфликт, как противостояние «материалистов» и «постматериалистов».
При этом становится очевидно, что внешнее подражание атрибутам «третьей волны» неэффективно в стратегическом отношении; эффективен лишь сознательный выбор — это, пожалуй, наиболее трудный тезис для «индустриального» руководителя.
Выдержка из текста
Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе — выживание организации в будущем.
В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции.
В основе стратегического планирования лежит,
Во-первых, анализ реального состояния внешей среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы.
Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.
Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.
К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение предприятий и др.
Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности.
В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль — используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция — применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий — применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений — используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.
Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать; как делать; с использованием каких средств; в какие сроки и какой последовательности; кто будет делать; какой должны быть организационная структура управления.
В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кргу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.
Как видим, стратегический менеджмент — достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.
2.2. Стратегия и стратегический анализ
Дадим определения основным понятиям, используемым в страте¬гическом менеджменте, и отноше¬ниям между этими понятиями.
Чтобы дать определение понятию «стратегия», рассмотрим те про¬цессы, которые обеспечивают ее формирование, то есть опишем за¬дачи, составляющие процесс стра¬тегического планирования и управ¬ления. Является общепринятым тот факт, что процесс формирования и реализации стратегии состоит из решения последовательности пяти взаимосвязанных задач:
a.формирование стратегическо¬го видения, то есть определения глобальных целей и сроков дви¬жения к ним (в долгосрочной перспективе) и миссии, которую Банк собирается выполнить;
b.трансформация стратегичес¬кого видения и миссии в набор целей и конкретных задач;
c.разработка стратегии дости¬жения поставленных целей;
d.квалифицированная и эффек¬тивная реализация стратегии;
e.оценка результатов работы, отслеживание и анализ новых тенденций, осуществление кор¬ректирующих воздействий в от¬ношении выбранных направле¬ний развития, целей и методов их достижения.
Заявленные задачи, будучи объединенными вместе, форми¬руют то, что в менеджменте при¬нято называть «стратегическое управление».
Рассмотрим содержание каж¬дого из пяти компонент процесса стратегического управления.
Пер¬вой важной группой вопросов, тре¬бующих ответа руководства банка, является: «каково наше видение бу¬дущего вверенного нам банка, чего мы намерены добиться и что нам следует для этого сделать?». Ответ на эти вопросы и формирует стра¬тегическое видение или миссию банка, а она формирует у всех уча¬стников процесса реализации стра¬тегии «чувство цели».
В силу этого в стратегическом менеджменте при¬нято формулировать миссию крат¬ко, четко и вдохновляющим язы¬ком.
На следующем шаге руковод¬ству банка необходимо преобразо¬вать свои заявлении о миссии и на¬правлениях развития в конкретные цели, которые обязаны быть напря¬женными, но достижимыми.
На сле¬дующем этапе стратегического ме¬неджмента банка необходимо раз¬работать последовательность ша¬гов, приводящих к достижению це¬лей развития, то есть выбрать набор действий и согласо¬вать последовательность их реали¬зации. Следующим шагом стратеги¬ческого управления является внед¬рение и реализация стратегии, т.е. основной задачей, решаемой руко¬водством на этом этапе, является получение необходимых результа¬тов в заданное время.
И, наконец, последним шагом стратегического управления является оценка дея¬тельности с точки зрения достигну¬тых результатов и внесение, если это необходимо, корректив.
Ни одна из перечисленных выше задач не решается раз и навсегда, поскольку появление новых обстоя¬тельств в микро- и макроокруже¬нии банка вызывает необходимость адаптации разработанной страте¬гии под новые условия.
Причем ха¬рактер и величина изменений в мик¬ро- и макроокружении могут по¬влечь за собой не только корректи¬ровку элементов стратегии, но и са¬мой стратегии, а при «стрессовых» изменениях и корректировку стра¬тегического видения и миссии бан¬ка. Корректирующие воздействия также необходимы потому, что принятие стратегических решений происходит в условиях тотальной неопределенности будущего, а это приводит к завышению или заниже¬нию целей деятельности.
Таким об¬разом, стратегическое планирова¬ние — это практически непрерывный процесс. Эта точка зрения не явля¬ется в настоящее время превалиру¬ющей в российском менеджменте, а по степени ее влияния на эффек¬тивность стратегического управле¬ния она значительно превосходит «претензии» к модели Портера.
Так¬же обращает на себя внимание тот факт, что модель Портера исполь¬зуется только в двух из пяти приве¬денных шагов по реализации стра¬тегического менеджмента; на вто¬ром и третьем шаге. В силу этого, для наших дальнейших рассужде¬ний важно знание внутренней струк¬туры второго и третьего шага.
Таким образом, составными эле¬ментами стратегии банка являются цели его развития, с учетом воз¬можностей, существующих у банка, и стоящих перед ним вызвов, а так¬же набора действий, которые могут усилить влияние на достижение це¬лей стратегических возможностей и ослабить имеющиеся у банка вызо¬вы.
Исходя из сказанного выше, можно дать определение страте¬гии банка как набору правильных действий, совершенных в правиль¬ном порядке.
В процессе стратегического планирования одной из основных проблем, решение которых может резко повысить эффективность стратегического менеджмента, является проблема выявления ос¬новных компонентов любой стра¬тегии, оценка их взаимовлияний и формулирование на этой основе правильной последовательности действий.
Суть проблемы — в слож¬ности оценки эффективности су¬ществующих «внутренних моделей мира» в головах менеджмента иначе называемых ментальными моделями, которые и формируют стратегию.
Эта сложность ставит а повестку дня вопрос об эффективности технологий, используе¬мых для генерации стратегии.
Список использованной литературы
1.Анчишкина О.В. Государственные стратегические программы социально-экономического развития: состояние и перспективы // Проблемы прогнозирования. 2005. №6.
2.Белоусов А.Р. Долгосрочные тренды российской экономики. Сценарии экономического развития России до 2020 года / Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования. М., 2005.
3.Белоусов А.Р. Сценарии экономического развития России на пятнадцатилетнюю перспективу // Проблемы прогнозирования. 2006. №1.
4.Вирсма X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., Инфра-М, 1997
5.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. 2-е изд., доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6.Гольдштейн Г.Я., Стратегический менеджмент, Учебное пособие. М.,2003.
7.Деловое планирование: Учебное пособие /Под. ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика. 1997
8.Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007-2030 гг. (по вариантам). Доклад под рук. акад. В.В. Ивантера, д.э.н. М.Н. Узякова / Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН, Москва, 2007.
9.Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб¬ное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2002.
10.Кодекс лучшей практики в сфере муниципального управления. М.: Фонд «Институт экономики города», 2004.
11.Концепция долгосрочного социального-экономического развития РФ / Министерство экономического развития и торговли РФ. М., 2007.
12.Львов Д.С., Гранберг А.Г. Стратегическое управление: регион, город, предприятие. М.: Экономика, 2005.
13.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. — (Высшее образование).
14.Менеджмент: Конспект лекций, Б.М.Гавриленко.- М.: Приор-издат,2004
15.Менеджмент: Учебник/ под ред. МЛ. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2005
16.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. Главы 9, 10.
17.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. М., Дело, 1998,.
18.Организационно-методические материалы для разработки прогнозов социально-экономического развития РФ на 2007-2009 годы / Министерство экономического развития и торговли РФ. М., 2006.
19.Прогноз социально-экономического развития РФ на 2007 год, параметры прогноза на период до 2009 года и предельные уровни цен (тарифов) на продукцию (услуги) субъектов естественных монополий / Министерство экономического развития и торговли РФ. М., 2006.
20.Программа социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы) / Правительство РФ, 2006.
21.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов /Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвилли. М. (Аудит, ЮНИТИ, 1997
22.Стратегия социально-экономического развития Приморского края на 2004-2010 гг. / Под общ. ред. Дарькина С.М. Администрация Приморского края. Владивосток: Изд-во ТЦСЭР, 2004.
23.Территориальное стратегическое планирование при переходе к рыночной экономике: опыт городов России. СПб.: Леонтьевский центр, 2003.
24.Территориальное стратегическое планирование. Практическое пособие. СПб.: Леонтьевский центр, 2003.