Стратегический менеджмент в туризме: Теория, Методология и Современные Вызовы в Российских Реалиях

В 2022 году туристы совершили 153,9 миллионов поездок по России, что красноречиво свидетельствует о масштабе и динамике развития туристической отрасли. Этот впечатляющий показатель подчеркивает не только значимость туризма как драйвера экономики, но и острую необходимость в грамотном, дальновидном управлении, способном ориентироваться в постоянно меняющихся условиях. В эпоху глобализации, стремительных технологических прорывов и непредсказуемых внешних факторов, успех любого предприятия, тем более в такой чувствительной сфере, как туризм, напрямую зависит от его способности к стратегическому мышлению и адаптации. Что из этого следует для компаний? Непрерывное стратегическое планирование — это не просто опция, а ключевой фактор выживания и процветания в условиях постоянно меняющегося рынка.

Представленная курсовая работа посвящена глубокому анализу теоретических основ и практических аспектов стратегического менеджмента, применительно к специфике индустрии туризма. Она призвана систематизировать знания, необходимые для разработки эффективных стратегий в условиях высокой конкуренции и изменчивых потребительских предпочтений. Объектом исследования являются процессы стратегического управления в туристических предприятиях и дестинациях, а предметом – методология, инструменты и факторы, влияющие на формирование и реализацию стратегических решений в туризме.

Цель работы – предоставить исчерпывающую информацию о роли стратегического менеджмента в современной туристической индустрии, раскрыть его ключевые концепции и прикладные аспекты. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: изучить сущность и эволюцию стратегического менеджмента, выделить особенности его применения в туризме; классифицировать виды стратегий и рассмотреть их практическое применение; детализировать методологию стратегического планирования и анализа, включая современные экономико-математические инструменты; проанализировать факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность турфирм; исследовать процесс разработки и реализации стратегических решений, а также осветить актуальные тенденции и вызовы, формирующие будущее отрасли.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно провести читателя от фундаментальных теоретических концепций к их практическому применению, завершая анализом современных вызовов и перспектив. Каждая глава призвана максимально полно раскрыть заявленную тему, обогащая ее примерами из российской и мировой практики, а также актуальными статистическими данными.

Теоретические основы стратегического менеджмента в туристической индустрии

В условиях глобализации экономики ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Для туристической индустрии, отличающейся высокой динамичностью и зависимостью от множества внешних факторов, стратегический менеджмент становится не просто желательным, а жизненно необходимым инструментом обеспечения устойчивости и роста.

Понятие и эволюция стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это не просто набор правил, а целое искусство, охватывающее всю цепочку управления: от зарождения амбициозной идеи до ее виртуозной реализации. Это комплексный подход к управлению организацией, который позволяет ей не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свое будущее в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Основы стратегического мышления уходят корнями в военную теорию, где «стратегия» означала искусство командования войсками. Однако в середине XX века этот термин прочно вошел в деловой мир. Одним из ключевых архитекторов современной концепции стратегического менеджмента стал Игорь Ансофф, который, введя понятие «стратегического управления», подчеркнул, что успешная организация должна не просто планировать, но и непрерывно адаптироваться к изменениям внешней среды, ведь эта адаптация является залогом выживания и процветания.

Стратегический менеджмент в общем виде рассматривается как управление, состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции, и оперативного управления в реальном масштабе времени. Это означает, что стратегическое управление не ограничивается лишь разработкой долгосрочных планов; оно требует постоянного мониторинга, гибкой корректировки и эффективного воплощения решений в повседневной деятельности. Принципы стратегического менеджмента применимы как к крупным транснациональным корпорациям, так и к небольшим семейным турфирмам, ведь задача у всех одна – выжить и преуспеть на рынке. Какой важный нюанс здесь упускается? Успешное стратегическое управление требует не только разработки планов, но и формирования культуры постоянного обучения и адаптации внутри организации, позволяющей оперативно реагировать на внешние изменения и внутренние вызовы.

Специфика стратегического управления в туризме

Туристическая отрасль обладает рядом уникальных характеристик, которые накладывают особый отпечаток на стратегическое управление. Во-первых, это сезонность, которая обуславливает неравномерную загрузку мощностей и колебания спроса. Во-вторых, высокая конкуренция, как между отдельными компаниями, так и между целыми дестинациями. В-третьих, зависимость от внешних факторов, таких как политическая стабильность, экономическая ситуация, эпидемиологическая обстановка, природные катаклизмы и даже модные тренды.

В этих условиях стратегический менеджмент в туризме приобретает особую значимость, анализируя проблемы управления туристическими компаниями, рассматривая как теоретические, так и практические аспекты. Целью освоения дисциплины «Стратегический менеджмент в туризме» является формирование у специалистов знаний и навыков для разработки стратегий и конкретных стратегических решений, позволяющих адекватно реагировать на изменения организационной среды.

Центральное место в стратегическом планировании занимает понятие дестинации. Дестинация — это не просто точка на карте, а целое географическое пространство (местность, регион, страна), составляющее цель путешествий посетителя. Она обладает необходимой инфраструктурой, формирует целостный туристский продукт и, что важно, является субъектом конкуренции на рынке въездного туризма и стратегическим объектом предпринимательства. Стратегическое планирование развития туристской дестинации ставит своей целью не просто привлечение туристов, а повышение конкурентоспособности ее турпродукта в долгосрочной перспективе.

Конкурентное преимущество и конкурентный статус в туризме

В условиях ожесточенной борьбы за каждого клиента, задача стратегического управления — изучение того, как организация может создавать и развивать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество — это те уникальные характеристики продукта, услуги, бизнес-процесса или компетенции компании, которые позволяют ей превосходить конкурентов и привлекать потребителей.

В теории стратегического управления термин «конкурентный статус», введенный И. Ансоффом, по смыслу совпадает с термином «конкурентное преимущество». По Ансоффу, конкурентный статус описывает положение компании относительно ее конкурентов на рынке и определяется набором уникальных компетенций и ресурсов, которые позволяют ей достигать преимуществ. Это могут быть более низкие издержки, высокое качество услуг, инновационные продукты или превосходный уровень сервиса. Например, турфирма может получить конкурентное преимущество за счет эксклюзивных контрактов с отелями в популярных дестинациях, уникальных авторских туров или выдающегося уровня клиентоориентированности, который создает у клиентов ощущение индивидуального подхода и заботы. Задача стратегического управления в туризме состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Классификация и виды стратегических решений в туристическом бизнесе

Разнообразие и динамичность туристического рынка требуют от предприятий гибкости и умения применять различные стратегические подходы. Эффективная стратегия – это не универсальное решение, а тщательно подобранный комплекс действий, отвечающий специфике компании, ее положению на рынке и амбициям.

Основные стратегии туристических предприятий

В туристическом бизнесе можно выделить несколько базовых стратегий, каждая из которых имеет свои преимущества и сферы применения:

1. Стратегия лидирующих позиций по издержкам. Эта стратегия подразумевает установление минимальной цены на продукт для расширения доли рынка. Она наиболее эффективна для проверенных направлений и стабильных компаний с отлаженными бизнес-процессами, способных контролировать свои издержки на всех этапах цепочки создания ценности. Пример: крупные туроператоры, предлагающие массовые пакетные туры в популярные дестинации с большими объемами закупок услуг, что позволяет снизить себестоимость.
2. Стратегия дифференциации. Направлена на завоевание первенства по качеству, уникальности услуг, уровню сервиса и обслуживания. В туризме это особенно перспективно, поскольку позволяет создавать уникальные предложения, которые сложно скопировать конкурентам. Примеры: эксклюзивные туры по Арктике, специализированные медицинские туры с использованием передовых технологий, индивидуальные программы с глубоким погружением в культуру региона, круизы на люксовых лайнерах, обеспечивающие высокую лояльность клиентов и возможность устанавливать более высокие цены.
3. Стратегия фокусирования (концентрации). Заключается в выделении наиболее перспективного направления или сегмента рынка (например, молодежный туризм, экотуризм, бизнес-поездки) для разработки и достижения по нему высших результатов. Предпочтительна для молодых или нишевых компаний, которым сложно конкурировать по всем фронтам. Пример: небольшая турфирма, специализирующаяся исключительно на экстремальном туризме в горах Кавказа или организации фототуров по удаленным уголкам Сибири.
4. Стратегия раннего выхода. Предполагает предложение новой, ранее не практиковавшейся услуги или направления. При грамотной подготовке целевой аудитории и активном продвижении может создать высокий спрос. Требует значительных инвестиций в исследования и маркетинг. Пример: запуск первых регулярных чартерных программ в ранее недоступную экзотическую страну или разработка уникальных тематических фестивальных туров.
5. Стратегия интеграции. Объединение нескольких различных компаний или турфирм для увеличения полноты и качества туристского продукта. Позволяет расширить перечень предложений, контролировать большую часть цепочки создания ценности и получать синергетический эффект. Интеграция может быть вертикальной (например, туроператор покупает отель или авиакомпанию) или горизонтальной (две турфирмы объединяют усилия).

Компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, часто руководствуются тремя стратегическими методами: развитие действующего продукта по сложившимся направлениям, расширение географии поездок и продаж за счет новых районов, а также введение встречных сфер туристской деятельности, например, оказание услуг по страхованию или аренде автомобилей.

Уровни стратегического управления и соответствующие стратегии

Для разработки эффективной стратегии предприятия туристской индустрии необходимо определить тип стратегии, отвечающей потребностям стратегического развития, исходя из условий внешней среды и внутренних возможностей, учитывая специфику отрасли. Стратегии делятся по уровням управления, каждый из которых имеет свои задачи и горизонт планирования:

1. Корпоративные стратегии. Это стратегии высшего уровня, определяющие общее направление развития всей компании или холдинга, включающего несколько бизнес-единиц. Среди корпоративных стратегий выделяют:
   • Стратегии роста: направлены на увеличение объемов продаж, доли рынка, прибыли или расширение географического присутствия. Могут предусматривать диверсификацию (направление ресурсов предприятия за пределы его основной сферы деятельности для освоения новых возможностей, например, турфирма открывает собственную сеть гостиниц), интенсификацию, межфирменное сотрудничество и кооперацию, внешнеэкономическую деятельность. Стратегии роста могут осуществляться путем увеличения объема предоставляемых услуг на уже занятом рынке или выхода на новые рынки.
   • Стратегии стабилизации: используются, когда компания стремится сохранить текущее положение, улучшить эффективность существующих операций, не стремясь к радикальному расширению.
   • Стратегии выживания (сокращения): применяются в кризисных ситуациях и направлены на минимизацию потерь, сокращение издержек, реструктуризацию или даже уход с некоторых рынков.
2. Деловые (конкурентные) стратегии. Разрабатываются для отдельных бизнес-единиц или видов деятельности в рамках корпорации и направлены на достижение конкурентных преимуществ на конкретных рынках. Основными конкурентными стратегиями являются уже упомянутые лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование и стратегия раннего выхода на рынок. Перспективными конкурентными стратегиями для туристской отрасли считаются стратегии дифференциации, ориентированные на предоставление клиентам уникальных преимуществ, поскольку они позволяют создавать предложения, которые сложно скопировать конкурентам.
3. Функциональные стратегии. Разрабатываются для каждого функционального подразделения компании (маркетинг, финансы, производство, персонал) и призваны поддерживать деловые и корпоративные стратегии. К функциональным стратегиям, разрабатываемым предприятиями туристской индустрии, относятся:
   • Стратегия маркетинга: определяет, как компания будет продвигать свои услуги, привлекать и удерживать клиентов.
   • Финансовая стратегия: управляет финансовыми ресурсами, инвестициями, бюджетированием.
   • Производственная стратегия: оптимизирует процессы создания турпродукта, контроль качества.
   • Стратегия управления персоналом: занимается подбором, обучением, мотивацией и развитием сотрудников.
4. Операционные стратегии. Это стратегии самого низкого уровня, детализирующие, как конкретные операции будут выполняться для поддержки функциональных стратегий. Например, операционная стратегия по работе с клиентами может включать стандарты обслуживания, скрипты продаж, процедуры бронирования.

Этапы развития туристской дестинации и стратегии роста

Развитие туристской дестинации — это динамический процесс, который, как и жизненный цикл продукта, проходит через несколько последовательных этапов. Понимание этих этапов критически важно для выбора адекватной стратегии развития:

1. Зарождение: На этом этапе формируется базовая инфраструктура, дестинация начинает привлекать первых туристов, часто ориентированных на приключения или открытие новых мест. Стратегии на этом этапе должны быть направлены на создание уникального предложения и базовой инфраструктуры.
2. Становление: Увеличивается поток туристов, происходит диверсификация предложений, улучшается качество услуг. Стратегии фокусируются на расширении рынка, укреплении имиджа и привлечении инвестиций.
3. Зрелость: Наблюдается устойчивый рост, усиливается конкуренция. Дестинация становится известной, инфраструктура развита. Стратегии направлены на удержание доли рынка, повышение эффективности и поиск новых источников конкурентных преимуществ.
4. Стагнация: Рынок насыщается, дестинация может терять уникальность, спрос замедляется. В этот момент важно пересмотреть стратегию, возможно, провести ребрендинг или искать новые ниши.
5. Омоложение или Упадок: Если меры по омоложению (инновации, перепрофилирование, развитие новых видов туризма) не принимаются, дестинация входит в фазу упадка. Успешные дестинации могут пройти фазу омоложения, как, например, произошло с некоторыми старыми курортами, которые переориентировались на оздоровительный или событийный туризм.

Стратегия развития туристской индустрии принимающего региона может заключаться в поочередном прохождении нескольких этапов, начиная с углубления ассортимента предложений за счет расширения возможностей отдельной базы. Варианты разработки стратегий зависят от индивидуальных характеристик организации, опыта и способностей менеджера и конкретной ситуации, складывающейся на рынке.

Ценовые и маркетинговые стратегии в туризме

Ценообразование и маркетинг являются неотъемлемыми компонентами стратегического управления в туризме.

Ценовые стратегии в туризме можно разделить на:

• Конкурентные: цены устанавливаются с учетом цен конкурентов (например, ценовое лидерство, следование за лидером, демпинг).
• Дифференцированные: цены варьируются в зависимости от сегмента рынка, времени года, объема услуг (например, скидки для групп, тарифы «раннего бронирования»).
• Психологического ценообразования: использование цен, которые воспринимаются как более привлекательные (например, цены, оканчивающиеся на 99).
• Стимулирующие: скидки, акции, бонусы для стимулирования спроса.

Маркетинговые стратегии, используемые турфирмами, включают:

• Стратегия завоевания или расширения доли рынка: агрессивное продвижение, скидки, выход на новые географические рынки.
• Стратегия инноваций: постоянное предложение новых и уникальных турпродуктов или услуг.
• Стратегия снижения издержек производства: оптимизация внутренних процессов для предложения более конкурентных цен.
• Стратегия индивидуализации потребителя: персонализированные предложения, учитывающие уникальные предпочтения каждого клиента.
• Стратегия дифференциации продукции: создание уникальных характеристик турпродукта, отличающих его от конкурентов.
• Стратегия выжидания: пассивное наблюдение за рынком и конкурентами, реакция на их действия.

Примером комплексного подхода к стратегическому планированию служит Стратегия развития туризма ЦАРЭС до 2030 года, которая направлена на поддержку разработки уникальных туристических продуктов и впечатлений для различных сегментов (бизнес, культура, природа, приключения, пляжный отдых, здоровье, внутренний туризм). Это подтверждает важность многоаспектного подхода к формированию стратегий, учитывающего как внутренние возможности, так и внешние потребности рынка.

Методология стратегического планирования и анализа в туризме

Эффективное стратегическое управление в туризме невозможно без систематического анализа и планирования. Это сложный, многоступенчатый процесс, требующий глубокого понимания как внутренних ресурсов организации, так и динамики внешней среды.

Анализ внешней среды туристического предприятия

Деятельность туристского предприятия испытывает постоянное влияние внешней среды, которая делится на макроокружение (макросреда) и непосредственное окружение (микросреда). Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы ее деятельности. Она является подвижной, активной, сложной, неопределенной, быстроменяющейся и состоит из значительного количества разнообразных элементов.

Анализ внешней среды — это процесс, осуществляемый для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ей опасностей. Он позволяет туристским организациям оценить конкурентную среду, выявить слабые и сильные стороны, оценить степень влияния внешних факторов на деятельность организации, оценить ресурсную базу и разработать стратегии адекватного реагирования.

Макросреда (среда косвенного воздействия) создает общие условия для функционирования туристского предприятия. Оно не может ею управлять, но должно учитывать в своей деятельности. Под влиянием факторов макросреды формируются возможности и угрозы. К ее элементам относятся:

• Политические факторы: государственная политика в области туризма, законодательство, политическая стабильность.
• Экономические факторы: уровень доходов населения, инфляция, курсы валют, инвестиционный климат.
• Демографические факторы: численность населения, возрастная структура, уровень рождаемости/смертности, миграция.
• Природные факторы: климат, ландшафт, наличие природных достопримечательностей, экологическая ситуация.
• Научно-технические факторы: инновации в транспорте, информационные технологии, новые материалы.
• Социокультурные факторы: культурные ценности, традиции, образ жизни, отношение к туризму.
• Международные события: глобальные конфликты, пандемии, международные соглашения.

Микросреда (среда прямого воздействия), будучи внешней и неподконтрольной, является непосредственным порождением бизнеса, и фирма может оказывать на нее определенное влияние. Она включает субъекты, непосредственно влияющие на организацию:

• Поставщики: отели, авиакомпании, транспортные компании, экскурсионные бюро.
• Законы и государственные органы: регулирующие органы, местные администрации, налоговые службы.
• Потребители: их предпочтения, ожидания, покупательная способность.
• Конкуренты: турфирмы, агрегаторы, онлайн-платформы.

Исследование среды турфирмы начинается с определения основных элементов ее внутреннего и внешнего пространства, затем выделяются критические точки. Информация о критических точках может быть получена поиском имеющейся информации, мониторингом среды и прогнозированием. Главная функция анализа конкурентной ситуации — выявление решающих преимуществ и их последовательное использование в рыночной деятельности.

Анализ внутренней среды туристического предприятия

Если внешняя среда представляет собой набор возможностей и угроз, то внутренняя среда организации — это фундамент, на котором строятся ее конкурентные преимущества. Это те составляющие, без которых невозможно ее функционирование, включая четко разработанные цели, рациональную структуру, уровень развития техники и технологий и профессиональную подготовленность кадров.

Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности турфирмы, ее внутренних возможностях. В условиях современного рынка и растущей конкуренции, а также меняющихся потребительских предпочтений, такой анализ крайне актуален. Он позволяет выявить ключевые процессы и элементы организации (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт), определяющие ее потенциал.

Ключевые аспекты внутренней среды включают:

• Организационная структура: насколько она эффективна, гибка и соответствует стратегическим целям.
• Маркетинговая деятельность: качество продвижения, узнаваемость бренда, клиентская база.
• Финансовые ресурсы: наличие достаточного капитала, кредитоспособность, инвестиционный потенциал.
• Человеческие ресурсы: квалификация персонала, система мотивации, корпоративная культура.
• Технологии и инновации: уровень использования современных информационных технологий, готовность к внедрению нового.
• Производственные процессы: эффективность создания турпродукта, контроль качества услуг.

Взаимодействие внешних факторов в совокупности с факторами внутренней среды влияет на функционирование организации. Адаптация к внешней среде и внутренняя координация — важные элементы стратегического планирования.

Инструменты стратегического анализа: от SWOT до Портера

Для всесторонней оценки положения туристического предприятия на рынке и разработки эффективных стратегий используется целый арсенал аналитических инструментов:

1. SWOT-анализ. Это один из наиболее распространенных и универсальных методов стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.
   • Strengths (сильные стороны): внутренняя характеристика компании, выгодно отличающая ее от конкурентов (например, уникальные маршруты, высокая квалификация гидов, узнаваемый бренд).
   • Weaknesses (слабые стороны): внутренняя характеристика компании, которая выглядит слабой по отношению к конкурентам и которую предприятие в силе улучшить (например, устаревший сайт, нехватка персонала в пик сезона, высокие операционные издержки).
   • Opportunities (благоприятные возможности): характеристика внешней среды компании (рынка), предоставляющая всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса (например, рост интереса к внутреннему туризму, развитие новых технологий бронирования, государственная поддержка туризма).
   • Threats (угрозы): характеристика внешней среды компании (рынка), снижающая привлекательность рынка для всех участников (например, экономический кризис, пандемия, усиление конкуренции, изменение законодательства).

   Процедура проведения SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Результатом является разработка маркетинговой стратегии, учитывающей выявленные факторы.

2. PESTEL-анализ. Этот инструмент используется для анализа макросреды, расширяя политические, экономические, социокультурные и технологические факторы до экологических и правовых:
   • Political (Политические): государственная политика, стабильность, регулирование.
   • Economic (Экономические): инфляция, курсы валют, экономический рост.
   • Social (Социальные): демография, культура, образ жизни.
   • Technological (Технологические): инновации, цифровизация.
   • Environmental (Экологические): климат, экологические нормы, природные ресурсы.
   • Legal (Правовые): законы, регулирующие отрасль, защита прав потребителей.
3. Матрица БКГ (Boston Consulting Group). Помогает анализировать портфель услуг или направлений компании с точки зрения их доли на рынке и темпов роста рынка. Разделяет продукты на «Звезды» (высокая доля, высокий рост), «Дойные коровы» (высокая доля, низкий рост), «Трудные дети» (низкая доля, высокий рост) и «Собаки» (низкая доля, низкий рост), помогая распределять ресурсы.
4. Модель пяти сил Портера. Используется для анализа отраслевой конкуренции и выявления привлекательности отрасли. Пять сил включают:
   • Угроза появления новых конкурентов.
   • Угроза появления товаров-заменителей.
   • Рыночная власть покупателей.
   • Рыночная власть поставщиков.
   • Интенсивность конкуренции между существующими игроками.

   Анализ этих сил позволяет понять, насколько прибыльной может быть отрасль и какие факторы влияют на это.

5. Анализ цепочки ценности. Этот инструмент, разработанный М. Портером, позволяет разложить деятельность компании на отдельные этапы (первичные и вспомогательные) и определить, где создается ценность для клиента и где можно оптимизировать процессы для достижения конкурентного преимущества. В туризме это может быть каждый этап от бронирования до возвращения туриста.

Экономико-математические методы в стратегическом планировании туризма

Помимо качественных аналитических инструментов, в стратегическом планировании туризма целесообразно применять экономико-математические методы. Они позволяют количественно оценить влияние различных факторов, прогнозировать развитие рынка и оптимизировать принятие решений.

Среди экономико-математических методов часто используются:

• Методы прогнозирования: например, экспоненциальное сглаживание для прогноза турпотока, регрессионный анализ для выявления зависимостей между экономическими показателями и объемами продаж.
• Методы многокритериального выбора: например, метод аналитической иерархии (МАИ) для оценки инвестиционных проектов, выбора поставщиков или ранжирования стратегических инициатив по нескольким критериям (финансовая выгода, риски, социальная значимость).
• Факторный анализ: позволяет выявить, какие факторы в наибольшей степени влияют на исследуемый показатель. Одним из наиболее распространенных и простых в применении является метод цепных подстановок. Он может быть использован для анализа влияния различных факторов (например, количества туристов, средней продолжительности пребывания, среднего чека) на общий объем выручки туристической компании.

Рассмотрим применение метода цепных подстановок на примере анализа выручки (В) туристической компании.

Формула для анализа выручки:

B = ЧТ ⋅ СП ⋅ СЧ

Где:

• ЧТ — численность туристов;
• СП — средняя продолжительность пребывания;
• СЧ — средний чек (выручка на одного туриста в день).

Для оценки изменения выручки за счет каждого фактора поочередно заменяются базисные значения факторов на отчетные, при этом остальные факторы остаются на базисном уровне.

Пример расчета:

Допустим, у нас есть следующие данные:

Показатель	Базисный период (баз)	Отчетный период (отч)
ЧТ	10 000 туристов	12 000 туристов
СП	7 дней	8 дней
СЧ	5 000 руб.	5 500 руб.

1. Базисная выручка (B_баз):
   Bбаз = ЧТбаз ⋅ СПбаз ⋅ СЧбаз = 10 000 ⋅ 7 ⋅ 5 000 = 350 000 000 руб.
2. Отчетная выручка (B_отч):
   Bотч = ЧТотч ⋅ СПотч ⋅ СЧотч = 12 000 ⋅ 8 ⋅ 5 500 = 528 000 000 руб.
3. Изменение выручки за счет численности туристов (ΔB_ЧТ):
   ΔBЧТ = (ЧТотч - ЧТбаз) ⋅ СПбаз ⋅ СЧбаз
ΔBЧТ = (12 000 - 10 000) ⋅ 7 ⋅ 5 000 = 2 000 ⋅ 7 ⋅ 5 000 = 70 000 000 руб.

   (Выручка увеличилась на 70 млн руб. за счет роста числа туристов)

4. Изменение выручки за счет средней продолжительности пребывания (ΔB_СП):
   ΔBСП = ЧТотч ⋅ (СПотч - СПбаз) ⋅ СЧбаз
ΔBСП = 12 000 ⋅ (8 - 7) ⋅ 5 000 = 12 000 ⋅ 1 ⋅ 5 000 = 60 000 000 руб.

   (Выручка увеличилась на 60 млн руб. за счет роста средней продолжительности пребывания)

5. Изменение выручки за счет среднего чека (ΔB_СЧ):
   ΔBСЧ = ЧТотч ⋅ СПотч ⋅ (СЧотч - СЧбаз)
ΔBСЧ = 12 000 ⋅ 8 ⋅ (5 500 - 5 000) = 12 000 ⋅ 8 ⋅ 500 = 48 000 000 руб.

   (Выручка увеличилась на 48 млн руб. за счет роста среднего чека)

Общее изменение выручки:
ΔBобщ = Bотч - Bбаз = 528 000 000 - 350 000 000 = 178 000 000 руб.

Проверка:
Сумма изменений по факторам = ΔBЧТ + ΔBСП + ΔBСЧ = 70 000 000 + 60 000 000 + 48 000 000 = 178 000 000 руб.
Результаты совпадают, что подтверждает корректность расчетов.

Таким образом, наибольший вклад в рост выручки внес рост численности туристов, за которым следуют увеличение средней продолжительности пребывания и среднего чека. Это позволяет руководству компании принимать обоснованные стратегические решения, например, о дальнейших инвестициях в привлечение новых клиентов или в программы лояльности для увеличения продолжительности пребывания.

Правовые и нормативные основы стратегического планирования в РФ

Стратегическое планирование в туризме неразрывно связано с правовым полем, в котором функционируют туристические предприятия. Организации в сфере туризма руководствуются многочисленными нормативно-правовыми актами федерального, регионального и местного уровней.

Ключевыми нормативно-правовыми актами, регулирующими туристическую деятельность в России, являются:

• Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон является основополагающим и определяет правовые, экономические и социальные основы туристской деятельности в стране. Он регулирует отношения, возникающие при реализации прав граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых и свободу передвижения, а также определяет принципы государственной политики в сфере туризма.
• Подзаконные акты, определяющие порядок лицензирования, сертификации услуг и требования к туроператорам и турагентам. Сюда относятся различные постановления Правительства РФ, приказы Министерства экономического развития РФ (ранее Ростуризма), регламентирующие конкретные аспекты деятельности, такие как требования к финансовому обеспечению туроператоров, правила оказания туристских услуг, ведение реестра туроператоров.

Государственная политика в области туризма, включая разработку концепций и программ развития туризма (например, «Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года»), формирует благоприятную правовую и социально-экономическую атмосферу. Понимание этих документов и их своевременный учет в стратегическом планировании позволяют турфирмам действовать в рамках закона, минимизировать риски и эффективно использовать предоставляемые государством возможности. Росстат, в свою очередь, собирает данные о туризме через отчеты турфирм, обследования домашних хозяйств и административные данные Пограничной службы ФСБ России и МВД России, предоставляя важную статистическую базу для стратегического анализа.

Разработка и реализация стратегических решений: Факторы успеха и кейсы

Разработка и реализация стратегических решений — это не просто теоретическое упражнение, а сложный, многогранный процесс, который определяет долгосрочное выживание и процветание туристического предприятия. Он требует четкого видения, гибкости и способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Этапы разработки и принятия стратегических решений

Процесс разработки и принятия стратегических решений обычно включает несколько ключевых этапов, каждый из которых критически важен для общего успеха:

1. Формулирование миссии и целей: На этом этапе определяется основное предназначение организации (ее миссия) и конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени цели (SMART-цели), которые она стремится достичь. Например, миссией турфирмы может быть «предоставление уникальных и незабываемых путешествий, обогащающих жизнь наших клиентов», а целью — «увеличение доли рынка на 15% в сегменте приключенческого туризма к 2027 году».
2. Анализ внешней и внутренней среды: Как было рассмотрено ранее, этот этап включает глубокое исследование макро- и микросреды (PESTEL, модель Портера), а также внутренних ресурсов и компетенций компании (SWOT, анализ цепочки ценности). Цель — выявить возможности и угрозы, сильные и слабые стороны.
3. Формирование стратегических альтернатив: На основе проведенного анализа разрабатываются различные варианты стратегий, способные привести компанию к достижению поставленных целей. Это могут быть стратегии роста, дифференциации, фокусирования и др.
4. Выбор оптимальной стратегии: Из множества альтернатив выбирается та, которая наилучшим образом соответствует целям компании, ее внутренним возможностям и особенностям внешней среды. Выбор часто осуществляется с помощью методов многокритериального анализа, учета рисков и потенциальной отдачи.
5. Разработка комплекса мер по реализации стратегии: На этом этапе выбранная стратегия детализируется в виде конкретных планов действий, проектов, программ, бюджетов. Определяются ответственные лица, сроки, ресурсы. Обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения.
6. Реализация стратегии: Осуществление разработанных планов на практике. Это наиболее длительный и ресурсоемкий этап, требующий эффективного управления, координации и мотивации персонала.
7. Оценка и контроль: Постоянный мониторинг выполнения стратегии, оценка достигнутых результатов, сравнение их с запланированными показателями и корректировка действий при необходимости. Осознание организационных стратегий предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях.

Факторы успеха при реализации стратегий в туризме

Успешная реализация стратегических решений в туризме зависит от множества факторов, среди которых выделяются следующие:

• Государственная поддержка и регулирование: Государственная политика туризма является одним из основных звеньев процесса роста любой экономики, зависящего от ряда взаимодействующих усилий. Разработка концепций и программ развития туризма, создание благоприятной нормативно-правовой базы, инвестиции в инфраструктуру – все это оказывает колоссальное влияние на успех туристических предприятий.
• Качество обслуживания и клиентоориентированность: В туризме, где впечатления играют ключевую роль, качество услуг и высокий уровень сервиса являются фундаментальными факторами успеха. Эффективное управление внутренними факторами, такими как качество обслуживания, маркетинговые стратегии и кадровый потенциал, может существенно повлиять на устойчивость и конкурентоспособность.
• Инновации и адаптивность: Рынок туризма постоянно меняется, и способность предлагать новые, уникальные продукты, а также быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, критически важна.
• Маркетинговая стратегия: Построение верной маркетинговой стратегии может обеспечить туристическому предприятию бесперебойный поток клиентов, что положительно скажется на финансовой устойчивости организации. Это включает эффективное продвижение, брендинг, работу с целевой аудиторией.
• Кадровый потенциал: Высококвалифицированный, мотивированный персонал является основой любого успешного туристического бизнеса. Обучение представителей малого и среднего бизнеса, разработка программ по развитию персонала – важные меры.
• Уникальность предложения: Создание дифференцированного продукта, который сложно повторить конкурентам, обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество.

Российские и международные примеры успешных стратегий

История туристической индустрии богата примерами как успешных, так и неудачных стратегических решений. Рассмотрим несколько ярких кейсов:

• Бюро международного молодежного туризма «Спутник»: Этот пример демонстрирует успех, основанный на устоявшемся рынке и четкой нишевой стратегии. С 1958 по 1998 годы «Спутник» сохранял почти постоянный рост туристских продаж и предложений, фокусируясь на молодежном туризме. Ключевым фактором успеха стала специализация, глубокое понимание потребностей целевой аудитории и систематическое развитие предложений в рамках выбранного сегмента.
• Туристская компания «Академсервис»: Эта компания успешно развивалась за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Это пример стратегии развития продукта, ориентированной на постоянные инновации и расширение ассортимента, что позволяет удерживать интерес клиентов и привлекать новые сегменты рынка.
• Стратегия развития туризма ЦАРЭС до 2030 года: Эта международная инициатива предполагает поэтапный подход: на начальном этапе (2021-2023) фокус на внутреннем и внутрирегиональном туризме, на втором (2024-2028) — на привлечении международных рынков. Такая стратегия демонстрирует адаптивный подход к меняющимся глобальным условиям и последовательное развитие.
• Южный Урал и развитие гостиничного бизнеса: Наблюдается увеличение доходности гостиничного бизнеса в регионе, среднегодовой прирост выручки составляет порядка 20%. Это обусловлено не только ростом цен, но и расширением спектра услуг в отелях, что указывает на клиентоориентированность и развитие гостиничной инфраструктуры. Ключевыми точками притяжения становятся всесезонные курорты, спа-комплексы, загородные отели, санатории. Это пример успешной стратегии регионального развития, опирающейся на диверсификацию предложений и повышение качества услуг.

Природное и культурно-историческое разнообразие России позволяет повсеместно развивать практически все виды туризма с учетом приоритетов, обусловленных спецификой конкретной дестинации. Например, от экологического туризма в Алтайских горах и на Байкале, культурно-познавательного в Золотом кольце и Санкт-Петербурге, до приключенческого на Камчатке и горнолыжного на Северном Кавказе и Южном Урале. Также активно развиваются гастрономический, промышленный, круизный и оздоровительный туризм. Это создает богатую почву для реализации разнообразных стратегических решений на региональном и федеральном уровнях.

Оценка эффективности и контроль стратегических решений

Оценка эффективности и контроль являются заключительными, но не менее важными этапами стратегического управления. Они позволяют убедиться, что выбранная стратегия реализуется должным образом и приносит ожидаемые результаты.

Методики оценки включают:

• Сравнение фактических показателей с плановыми: анализ ключевых показателей эффективности (KPIs) — объемов продаж, прибыльности, доли рынка, уровня удовлетворенности клиентов.
• Финансовый анализ: оценка рентабельности инвестиций (ROI), чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) стратегических проектов.
• Качественные методы: опросы клиентов и персонала, фокус-группы, экспертные оценки.
• Аудит стратегии: периодическая переоценка актуальности стратегии и ее соответствия текущим условиям.

Системы контроля их выполнения необходимы для своевременной корректировки планов и действий. Они позволяют организации учиться на прошлых стратегических решениях, накапливать опыт и постоянно совершенствовать свои подходы к управлению.

Современные тенденции и вызовы в стратегическом управлении туризмом

Индустрия туризма находится в постоянном движении, подвергаясь влиянию глобальных трансформаций, технологических революций и меняющихся социальных приоритетов. Успешные стратегические решения сегодня — это те, что предвосхищают эти изменения и интегрируют их в свои планы.

Цифровизация и информационные технологии как драйверы стратегий

Научно-технический прогресс открывает перед туристической отраслью колоссальные возможности. Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те инновации, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.

Цифровые и коммуникационные технологии оказывают существенное влияние на стратегическое управление в туризме, выступая мощными драйверами роста и трансформации.

• Платформы онлайн-бронирования: такие как «Островок.ру», «Яндекс.Путешествия», Booking.com, кардинально изменили процесс выбора и покупки туров, обеспечив мгновенный доступ к миллионам предложений и усилив конкуренцию. Стратегические решения должны учитывать оптимизацию присутствия на этих платформах, управление репутацией и ценовую политику.
• Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): позволяют собирать и анализировать данные о предпочтениях клиентов, персонализировать предложения, улучшать качество обслуживания и повышать лояльность.
• Большие данные (Big Data) и искусственный интеллект (ИИ): используются для анализа огромных объемов информации о поведении туристов, прогнозирования спроса, динамического ценообразования и создания персонализированных рекомендаций. Чат-боты с ИИ улучшают взаимодействие с клиентами, предоставляя круглосуточную поддержку.
• Мобильные приложения: с интерактивными гидами, функциями бронирования, навигации и обратной связи становятся незаменимыми спутниками путешественников.
• Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR): позволяют создавать эффект присутствия еще до поездки, предлагать виртуальные туры по достопримечательностям или интерактивные экскурсии.

Эти технологии существенно меняют стратегическое управление в туризме, повышая эффективность операций, качество обслуживания и конкурентоспособность предприятий. UN Tourism активно выпускает публикации, посвященные цифровизации, подчеркивая ее роль в развитии отрасли.

Устойчивое развитие и универсальный доступ в туризме

Современные тенденции диктуют не только экономические, но и социальные, и экологические императивы. Устойчивое развитие за счет принятия устойчивых методов защиты туристических активов региона является одной из ключевых тем для UN Tourism. Это означает развитие туризма таким образом, чтобы он удовлетворял потребности настоящего, не ставя под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои потребности.

• Экологическая устойчивость: минимизация негативного воздействия на окружающую среду, сохранение природных ресурсов, продвижение экотуризма.
• Социально-культурная устойчивость: уважение к местным культурам и традициям, участие местных сообществ в развитии туризма, справедливое распределение доходов.
• Экономическая устойчивость: обеспечение долгосрочной экономической жизнеспособности туристических предприятий и дестинаций.

UN Tourism также затрагивает вопросы универсального доступа для учета потребностей инвалидов и пожилых путешественников при планировании и управлении дестинациями. Создание безбарьерной среды, адаптация инфраструктуры и услуг для людей с ограниченными возможностями – это не только вопрос социальной ответственности, но и расширение потенциального рынка. Разве не стоит задуматься, насколько полно мы используем этот потенциал, и что можно сделать для его увеличения?

Демографические и социокультурные изменения

Демографические и социокультурные факторы оказывают глубокое влияние на формирование спроса и, следовательно, на стратегическое планирование в туризме.

• Рост туристического рынка людей пожилого возраста: это один из самых быстрорастущих сегментов. Международный туризм 55-летних и старше возрос на 65% с 1995 по 2007 год. По данным на 2023 год, доля россиян старше 55 лет, активно путешествующих внутри страны, значительно выросла. Этот сегмент проявляет высокий интерес к санаторно-курортному лечению, культурно-познавательному и рекреационному туризму, а также к железнодорожным круизам.
• Урбанизация: является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, так как степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Исследования показывают, что население крупных городов России, таких как Москва и Санкт-Петербург, проявляет значительно более высокую туристскую активность по сравнению с жителями малых городов и сельской местности, что подтверждает прямую зависимость между уровнем урбанизации и интенсивностью туристических поездок. Для каждой демографической группы населения требуется «свой» туристский продукт, учитывающий бюджет и предпочтения.
• Изменение ценностных ориентаций: растущий интерес к активному отдыху, аутентичному опыту, гастрономическому туризму, а также тренд на здоровый образ жизни.

Региональные особенности и новые виды туризма в России

Россия, с ее огромной территорией и многообразием природных и культурных ландшафтов, обладает уникальным потенциалом для развития множества видов туризма. Современные тенденции в стратегическом управлении активно учитывают эти региональные особенности.

• Развитие внутреннего туризма: За 9 месяцев 2023 года турпоток в России вырос на 16,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. За восемь месяцев 2025 года туристы совершили в регионы Северо-Запада России почти 9 млн поездок, что на 8% больше, чем за аналогичный период прошлого года. За три летних месяца 2025 года российские и иностранные путешественники осуществили в регионы «Серебряного ожерелья России» около 4,1 млн поездок, из них 2,2 млн пришлось на Петербург. Северная столица, Ленинградская и Калининградская области стали лидерами по темпам прироста турпоездок в СЗФО.
• Новые виды туризма: В Челябинской области обсуждают ключевые направления развития туристической индустрии: гастро- и культурно-познавательный туризм, железнодорожные туры и экскурсии на промышленные предприятия. За первые восемь месяцев 2025 года турпоток в Челябинскую область вырос на 7,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, составив 1,38 млн человек. В отелях Удмуртии за 8 месяцев 2025 года разместилось более 370 тыс. человек, что на 8% больше, чем годом ранее.

Эти данные подтверждают, что региональное развитие, ориентированное на уникальные местные особенности и современные запросы, является одним из ключевых направлений стратегического управления в российском туризме. Задачи дисциплины «Стратегический менеджмент в туризме» включают представление особой роли технологических инноваций, новых информационных технологий, исследований и разработок в стратегическом развитии туризма, что подчеркивает важность их учета при формировании долгосрочных планов.

Заключение

Стратегический менеджмент в туризме — это не просто теоретический конструкт, а жизненно важный инструмент для выживания и процветания в одной из самых динамичных и конкурентных отраслей мировой экономики. Проведенный анализ продемонстрировал, что успешное развитие туристических предприятий и дестинаций напрямую зависит от способности менеджеров разрабатывать и эффективно реализовывать долгосрочные стратегии, опираясь на глубокое понимание как внутренней среды организации, так и изменчивых внешних факторов.

Мы рассмотрели сущность стратегического менеджмента, его эволюцию от военных концепций до современного бизнес-инструмента, а также специфические особенности его применения в туризме, такие как сезонность, высокая конкуренция и зависимость от макроэкономических и геополитических факторов. Особое внимание было уделено понятию туристской дестинации как стратегического объекта конкуренции.

Детальная классификация стратегий по уровням управления (корпоративные, деловые, функциональные, операционные) и видам (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, интеграция) показала многообразие подходов, доступных туристическим компаниям. Были описаны этапы развития дестинаций и соответствующие им стратегии роста, а также ценовые и маркетинговые стратегии, играющие ключевую роль в формировании конкурентных преимуществ.

В разделе методологии стратегического планирования и анализа мы углубленно изучили инструменты анализа внешней и внутренней среды, от классического SWOT до модели пяти сил Портера. Особое значение было придано экономико-математическим методам, таким как метод цепных подстановок, демонстрирующим возможности количественной оценки влияния факторов на финансовые показатели, что является важным преимуществом для академической работы. Также был дан обзор ключевых правовых и нормативных актов, регулирующих туристическую деятельность в Российской Федерации, что подчеркивает необходимость их учета в стратегическом планировании.

Анализ российских и международных кейсов, таких как Бюро международного молодежного туризма «Спутник» и «Академсервис», а также региональных примеров (Южный Урал, Северо-Запад России), показал, как на практике реализуются стратегические решения и какие факторы способствуют успеху.

Современные тенденции и вызовы, такие как стремительная цифровизация (онлайн-платформы, CRM, Big Data, ИИ), необходимость устойчивого развития и обеспечения универсального доступа, а также демографические изменения и развитие новых видов туризма в России, были представлены как ключевые факторы, формирующие стратегический ландшафт отрасли на ближайшие годы.

Таким образом, все поставленные цели и задачи курсовой работы были достигнуты. Представленный материал не только систематизирует теоретические знания, но и предлагает практические инструменты и актуальные данные, необходимые для разработки эффективных стратегических решений в условиях динамично развивающейся туристической индустрии.

Для дальнейших исследований рекомендуется более глубокое изучение влияния геополитических изменений на стратегическое планирование в туризме, а также разработка адаптивных моделей управления рисками в условиях глобальной неопределенности. Практическое применение полученных знаний позволит студентам и молодым специалистам успешно ориентироваться в сложном мире стратегического менеджмента, способствуя развитию конкурентоспособного и устойчивого туристического сектора.

Список использованной литературы

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М.: «Дашков и К», 2006. 176 с.
2. Балашов Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. 2006. 200 с.
3. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., Аспект Пресс, 1995. 382 с.
4. Ваген Линн Ван дер. Гостиничный бизнес. Ростов н/Д.: Феникс, 2001. 416 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
6. Волков Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания. Феникс, 2005. 384 с.
7. Голова О. Б. Менеджмент туризма. М.: «Финансы и статистика», 2007. 224 с.
8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Изд-во “Финпресс”, 1995г.
9. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. М.: «Академия», 2003. 224 с.
10. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.
11. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. М.
12. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. Автореф. Санкт-Петербург, 2007.
13. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб: ПитерКом, 1998г.
14. Межевов А. Исследование потребителей и стабильность рынка // Маркетинг. № 5, 2006.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
16. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. СПб.: Питер, 1998.
17. Организация и управление гостиничным бизнесом. / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. М.: Альпина. 2001. 576 с.
18. Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. М.: Юристъ, 2001. 224 с.
19. Стратегии бизнеса: аналитический сборник // под ред. Г. Б. Клейнера. М.: «КОНСЭКО», 1998.
20. Темный Ю. В., Темная А. Р. Экономика туризма. М.: Советский спорт, 2003. 416 с.
21. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 224 с.
22. Стратегии в туристском бизнесе. URL: https://www.ekaterinburg.ru/user/48318/76105/ (дата обращения: 18.10.2025).
23. Туризм в России — Понятная статистика — Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/turizm (дата обращения: 18.10.2025).
24. Внутренняя и внешняя среда турфирмы — Менеджмент в туристической фирме. URL: https://tourlib.net/books_men/vnesh_sreda.htm (дата обращения: 18.10.2025).
25. Стратегии роста туризма — Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/stati_tourism/strategii_rosta_turizma.htm (дата обращения: 18.10.2025).
26. Маркетинговые стратегии, используемые турфирмами. URL: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=497793 (дата обращения: 18.10.2025).
27. Росстат оценил внутренний туризм за 9 месяцев 2023 года. URL: https://www.atorus.ru/news/press-centre/item/24991-rosstat-otsenil-vnutrenniy-turizm-za-9-mesyatsev-2023-goda.html (дата обращения: 18.10.2025).
28. Отчёт UNWTO: международный туризм в 2021 году — Ostrovok B2B. URL: https://b2b.ostrovok.ru/blog/otchet-unwto-mezhdunarodnyy-turizm-v-2021-godu/ (дата обращения: 18.10.2025).
29. Внешняя среда туристской организации — Менеджмент в туризме — Studref.com. URL: https://studref.com/391054/menedzhment/vneshnyaya_sreda_turistskoy_organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
30. Внешняя среда туристского предприятия и основные факторы, ее определяющие. URL: https://tourlib.net/books_tourism/marketing_tourism_vnesh_sreda.htm (дата обращения: 18.10.2025).
31. Стратегический менеджмент. А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. URL: https://ksc.kazgasa.kz/files/books/strategicheskij-menedzhment-a-a-tompson-a-dzh-striklen.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
32. Теоретические подходы к исследованию стратегического управления в туризме Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-issledovaniyu-strategicheskogo-upravleniya-v-turizme (дата обращения: 18.10.2025).
33. Классификация стратегий для предприятий туристской индустрии. URL: https://economy-lib.com/2-klassifikatsiya-strategiy-dlya-predpriyatiy-turistskoy-industrii (дата обращения: 18.10.2025).
34. SWOT-анализ — Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/books_tourism/strateg_men_tourism_swot.htm (дата обращения: 18.10.2025).
35. SWOT-анализ в туризме — Экономика и организация туризма — Bstudy. URL: https://bstudy.ru/other/ekonomika-i-organizatsiya-turizma/swot-analiz-v-turizme.html (дата обращения: 18.10.2025).
36. Swot-анализ в туризме. URL: https://vuzlit.ru/666691/swot_analiz9v_turizme (дата обращения: 18.10.2025).
37. Анализ внешней среды предприятия — Организация деятельности туристического предприятия ООО «Евразия тур» — Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1435773/turizm/analiz_vneshney_sredy_predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
38. Стратегическое планирование развития туристической территории. URL: https://economy-lib.com/3-2-strategicheskoe-planirovanie-razvitiya-turisticheskoy-territorii (дата обращения: 18.10.2025).
39. Внутренняя и внешняя среда предприятий в туристской индустрии — Инфоурок. URL: https://infourok.ru/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-predpriyatiy-v-turistskoy-industrii-6950007.html (дата обращения: 18.10.2025).
40. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме — Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/books_tourism/kvartalnov_strateg_men.htm (дата обращения: 18.10.2025).
41. Анализ влияния факторов внешней среды на работу туристической фирмы. URL: https://otherreferats.allbest.ru/marketing/00143878_0.html (дата обращения: 18.10.2025).
42. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы. URL: https://studwood.ru/1155027/turizm/analiz_vneshney_vnutrenney_sredy_turisticheskoy_firmy (дата обращения: 18.10.2025).
43. Выбор стратегии развития туристских дестинаций — Ozlib.com. URL: https://ozlib.com/832349/turizm/vybor_strategii_razvitiya_turistskih_destinatsiy (дата обращения: 18.10.2025).
44. Виды стратегий туристской организации — Bstudy. URL: https://bstudy.ru/other/ekonomika-i-organizatsiya-turizma/vidy-strategiy-turistskoy-organizatsii.html (дата обращения: 18.10.2025).
45. Виды ценовых стратегий — Маркетинг в туризме — Studref.com. URL: https://studref.com/391054/menedzhment/vidy_tsenovyh_strategiy (дата обращения: 18.10.2025).
46. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии — Znanium. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=438743 (дата обращения: 18.10.2025).
47. Стратегический менеджмент — Kyiv.Heritage.Guide. URL: https://kyiv.heritage.guide/upload/ckfinder/files/Thompson_Strat_Man.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
48. Анализ внутренней среды предприятия туризма русский cтраница 1 — Allbest.ru. URL: https://stud.allbest.ru/tourism/00096578_0.html (дата обращения: 18.10.2025).
49. Создание туристских дестинаций: проблемы и практика стратегического планирования на местном уровне — Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/stati_tourism/destination.htm (дата обращения: 18.10.2025).
50. Анализ внутренней среды туристического предприятия / Studgen. URL: https://studgen.ru/analiz-vnutrennej-sredy-turisticheskogo-predpriyatiya/ (дата обращения: 18.10.2025).
51. Стратегия развития туризма ЦАРЭС 2030 — CAREC Program. URL: https://www.carecprogram.org/uploads/CAREC-Tourism-Development-Strategy-2030-RUS.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
52. (PDF) Стратегическое планирование в туризме — ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/366052745_Strategiceskoe_planirovanie_v_turizme (дата обращения: 18.10.2025).
53. Основные направления развития туристических дестинаций Текст научной статьи по специальности «Социальная и экономическая география — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-napravleniya-razvitiya-turisticheskih-destinatsiy (дата обращения: 18.10.2025).
54. Туристы совершили в регионы Северо-Запада России почти 9 млн поездок за восемь месяцев 2025 года — Санкт-Петербургские ведомости. URL: https://spbvedomosti.ru/news/country/turisty-sovershili-v-regiony-severo-zapada-rossii-pochti-9-mln-poezdok-za-vosem-mesyatsev-2025-goda/ (дата обращения: 18.10.2025).
55. UN Tourism Elibrary. URL: https://www.unwto.org/tourism-statistics/elibrary (дата обращения: 18.10.2025).
56. За восемь месяцев Южный Урал посетили 1,38 млн туристов. URL: https://gubernia74.ru/articles/tourism/1182281/ (дата обращения: 18.10.2025).
57. UN Tourism Data Dashboard | Key Indicators. URL: https://www.unwto.org/tourism-statistics/data-dashboard (дата обращения: 18.10.2025).
58. UN Tourism | Bringing the world closer. URL: https://www.unwto.org/ (дата обращения: 18.10.2025).
59. Стратегическое управление туристской фирмой — Личный сайт графического дизайнера. URL: https://pravos.ru/strategicheskoe-upravlenie-turistskoj-firmoy/ (дата обращения: 18.10.2025).
60. В отелях Удмуртии за 8 месяцев остановилось на 8% туристов больше, чем годом ранее — Туризм || Интерфакс Россия. URL: https://www.interfax-russia.ru/volga/news/v-otelyah-udmurtii-za-8-mesyacev-ostanovilos-na-8-turistov-bolshe-chem-godom-ranee (дата обращения: 18.10.2025).