Как написать курсовую по стратегическому планированию – Пошаговая структура и пример на базе турфирмы

Введение. Актуальность, цели и задачи исследования

В современной экономике, характеризующейся высоким уровнем неопределенности и постоянно меняющейся рыночной конъюнктурой, стратегическое планирование становится не просто одной из функций управления, а критически важным инструментом для выживания и процветания любой организации. Грамотно разработанная стратегия позволяет компании адаптироваться к внешним вызовам, эффективно распределять ресурсы и выстраивать долгосрочное конкурентное преимущество. Актуальность данной темы неоспорима, так как именно стратегический подход отделяет успешные компании от тех, кто не смог сориентироваться в динамичной бизнес-среде.

Целью настоящей курсовой работы выступает представление стратегического плана компании. Объектом исследования является туристическая фирма «АРТ-ТУР». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы и сущность стратегического планирования;
• охарактеризовать деятельность и текущее положение компании «АРТ-ТУР»;
• провести комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• разработать конкретный стратегический план развития для исследуемой компании.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

Прежде чем приступать к разработке практических рекомендаций, необходимо определить ключевые понятия. Стратегия — это не просто план, а набор правил для принятия решений и долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которым она руководствуется в своей деятельности для достижения миссии. Именно стратегия задает вектор, который объединяет усилия всего коллектива.

В свою очередь, стратегическое планирование является одной из основных функций управления. Его сущность заключается в процессе принятия управленческих решений, направленных на формирование миссии и целей, распределение ресурсов, адаптацию компании к внешней среде и построение эффективных внутренних процессов. Это основа для всех последующих управленческих решений, будь то операционное планирование, мотивация персонала или контроль результатов. Без четкого стратегического видения любые тактические действия рискуют стать хаотичными и контрпродуктивными.

Процесс стратегического планирования в большинстве методологий состоит из нескольких последовательных стадий:

1. Определение миссии и видения компании.
2. Формулирование долгосрочных целей и задач.
3. Анализ внешней среды (макро- и микроокружения).
4. Анализ внутренней среды (оценка ресурсов и компетенций).
5. Разработка и анализ альтернативных стратегий.
6. Выбор и утверждение основной стратегии.
7. Реализация стратегии и ее последующий контроль и корректировка.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой непрерывный цикл анализа, планирования и действия, который позволяет организации осознанно двигаться к поставленным целям.

Глава 2. Методы и инструменты разработки стратегического плана

Разработка эффективного стратегического плана требует использования проверенных аналитических инструментов. Выбор конкретных методов зависит от специфики отрасли, размера компании и глубины требуемого анализа. Ключевые компоненты, которые обычно включает в себя стратегический план, — это миссия, видение, цели, а также результаты аналитической работы.

Для анализа внешней среды, то есть факторов, на которые компания повлиять не может, но обязана учитывать, широко применяется PEST-анализ. Этот метод предполагает исследование четырех ключевых групп факторов:

• Political (Политические): законодательство, государственная политика, политическая стабильность.
• Economic (Экономические): темпы инфляции, курсы валют, уровень доходов населения.
• Social (Социально-культурные): демография, ценности, стиль жизни, потребительские тренды.
• Technological (Технологические): новые технологии, инновации, уровень автоматизации.

Для оценки внутренней среды используется SWOT-анализ — один из самых универсальных инструментов. Он позволяет систематизировать информацию о сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах компании, а также сопоставить их с возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats) внешней среды.

Наконец, при постановке целей крайне важно использовать SMART-критерии. Цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), актуальной (Relevant) и ограниченной во времени (Time-bound). Это превращает абстрактные желания в конкретные задачи с понятными показателями выполнения.

Глава 3. Практический анализ деятельности компании «АРТ-ТУР»

3.1. Общая характеристика и текущее положение на рынке

Объектом практического исследования является туристическая фирма «АРТ-ТУР», основанная в 2015 году. Компания является нишевым игроком на туристическом рынке, специализируясь на организации авторских культурно-образовательных туров по странам Европы для небольших групп. Ключевая особенность продуктов «АРТ-ТУР» — глубокое погружение в историю и искусство регионов в сопровождении профессиональных гидов-искусствоведов.

Миссия компании сформулирована следующим образом:

«Открывать мир через уникальные культурные путешествия, превращая отдых в интеллектуальное и эмоциональное приключение».

Целевая аудитория — это преимущественно люди среднего и старшего возраста с доходом выше среднего, высоким образовательным уровнем и интересом к истории, искусству и качественному сервису. На данный момент «АРТ-ТУР» занимает скромную, но стабильную долю на рынке, обладая базой лояльных клиентов, которые ценят эксклюзивность и высокий уровень экспертизы. Однако компания сталкивается с необходимостью адаптации к новым цифровым реалиям и усилением конкуренции.

3.2. Анализ внешней среды компании методом PEST

Внешняя среда оказывает прямое и зачастую непредсказуемое влияние на деятельность туристической компании. Анализ по методу PEST позволяет выявить ключевые факторы, влияющие на «АРТ-ТУР».

• Политические факторы: Высокая зависимость от визовых политик стран Шенгенской зоны и общей международной обстановки. Любые изменения в правилах въезда или политическая нестабильность в странах назначения (например, забастовки) являются прямой угрозой для бизнеса. С другой стороны, программы государственной поддержки внутреннего и въездного туризма могут стать возможностью для диверсификации.
• Экономические факторы: Колебания курсов валют (евро к рублю) напрямую влияют на себестоимость туров и их конечную цену для потребителя. Снижение реальных доходов населения может привести к сокращению спроса на дорогие авторские туры. Рост стоимости авиаперевозок и гостиничных услуг также является серьезным экономическим риском.
• Социокультурные факторы: Здесь наблюдаются как позитивные, так и негативные тренды. Растет мода на интеллектуальный и авторский туризм, что является возможностью для «АРТ-ТУР». Повышается спрос на индивидуальные и экологичные путешествия. Однако молодое поколение все чаще предпочитает самостоятельно организовывать поездки через онлайн-агрегаторы.
• Технологические факторы: Развитие онлайн-сервисов бронирования и планирования путешествий создает серьезную конкуренцию. Продвижение через социальные сети и контент-маркетинг становится обязательным условием для привлечения клиентов. Появление новых мобильных приложений для навигации и экскурсий меняет потребительское поведение во время поездки.

Вывод по анализу: внешняя среда для «АРТ-ТУР» одновременно содержит значительные угрозы (экономическая нестабильность, конкуренция со стороны агрегаторов) и серьезные возможности, связанные с ростом тренда на уникальные, осмысленные путешествия.

3.3. Анализ внутренней среды и конкурентных позиций через SWOT-анализ

Для комплексной оценки стратегических позиций компании «АРТ-ТУР» проведем SWOT-анализ, который систематизирует внутренние и внешние факторы.

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Уникальное торговое предложение (авторские туры). Высокая квалификация и эксклюзивность гидов. Сформированная база лояльных клиентов. Безупречная репутация в своей нише.	Высокая зависимость от нескольких ключевых гидов. Малый маркетинговый бюджет и слабая активность в сети. Отсутствие системы онлайн-бронирования и оплаты на сайте. Высокая себестоимость продукта.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост тренда на «умный» и образовательный туризм. Возможность развития онлайн-продаж и цифрового маркетинга. Выход на новые географические рынки (например, Азия, Россия). Партнерство с тематическими блогерами и СМИ.	Появление новых конкурентов и онлайн-агрегаторов. Экономическая нестабильность и снижение платежеспособности клиентов. Возможные негативные отзывы в сети, способные навредить репутации. Усиление геополитической напряженности.

Ключевой стратегический вывод: компании необходимо использовать свои сильные стороны (уникальность продукта и репутацию) для реализации возможностей в цифровом пространстве. Стратегия должна быть направлена на минимизацию слабых сторон (цифровая отсталость) для противостояния внешним угрозам (конкуренция со стороны агрегаторов).

Глава 4. Разработка стратегического плана для компании «АРТ-ТУР»

На основе проведенного комплексного анализа формулируется генеральная стратегия для «АРТ-ТУР» на ближайшие 3 года: стратегия нишевой концентрации с фокусом на цифровую трансформацию и диверсификацию продукта. Это означает, что компания должна сохранить и укрепить свои позиции в сегменте авторских туров, но при этом активно осваивать онлайн-каналы продаж и расширять географию предложений.

Для реализации данной стратегии ставятся следующие цели по SMART-критериям:

1. Увеличить долю онлайн-продаж с текущих 5% до 40% от общего объема к концу 2028 года.
2. Разработать и запустить 5 новых туристических направлений в страны Азии и по регионам России в течение следующих 2 лет для снижения зависимости от европейского рынка.
3. Повысить узнаваемость бренда за счет цифрового маркетинга, достигнув показателя в 50 000 подписчиков в целевых социальных сетях (суммарно) к середине 2027 года.

Для достижения этих целей предлагается следующий план мероприятий:

• По цели №1 (Цифровизация продаж):
  • Разработка и запуск нового веб-сайта с интегрированным модулем онлайн-бронирования и оплаты до конца 2026 года.
  • Внедрение CRM-системы для автоматизации работы с клиентской базой.
  • Наем SMM-специалиста для ведения социальных сетей и настройки таргетированной рекламы.
• По цели №2 (Диверсификация продукта):
  • Проведение маркетингового исследования рынков авторского туризма в странах Азии (Япония, Южная Корея) и популярных регионах России (Алтай, Кавказ).
  • Поиск и установление партнерских отношений с местными гидами и отелями.
  • Разработка и тестовый запуск пилотных туров с последующим сбором обратной связи.

Для реализации плана потребуются как финансовые ресурсы (инвестиции в разработку сайта, рекламный бюджет), так и человеческие (найм новых специалистов). Контроль за исполнением плана должен осуществляться ежеквартально на основе ключевых показателей эффективности (KPI), таких как процент онлайн-продаж, количество запущенных туров и динамика роста подписчиков.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы была достигнута поставленная цель — разработан стратегический план развития для туристической компании «АРТ-ТУР». В теоретической части были рассмотрены сущность и ключевые этапы стратегического планирования, что подтвердило его значимость как фундаментальной управленческой функции.

Практический анализ компании «АРТ-ТУР» с использованием методов PEST и SWOT позволил выявить ее ключевые конкурентные преимущества — уникальность продукта и лояльность клиентов, а также основные вызовы — цифровую отсталость и высокую конкуренцию. На основе этих выводов была предложена обоснованная стратегия нишевой концентрации с акцентом на цифровизацию и диверсификацию.

Предложенный план с конкретными, измеримыми целями и мероприятиями дает компании четкий вектор развития на ближайшие годы. Таким образом, все задачи курсовой работы были выполнены. Следует помнить, что любой академический труд требует соблюдения принципов академической добросовестности и корректного цитирования всех использованных источников.

Список использованной литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 2.изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2007. — 292с.
2. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр., доп. — М.: ТЕИС, 2007. — 239с.
3. Здоров А. Б. Экономика туризма: Учебник по спец. «Менеджмент организации». — М. : Финансы и статистика, 2007. — 267с.: табл.
4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.. — 2. европ. изд. — М.; СПб.; К. : Издательский дом «Вильямс», 2006. — 943с
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. — М. : Инфра-М, 2007. — 235с.
6. Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А., Климов С. М., Щербаковский Г. З., Гвичия Г. М. Стратегический менеджмент / А.Н. Петров (ред.). — 2-е изд. — СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж: Питер, 2008. — 495с.
7. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия: Пер. с англ.. — Д. : Баланс Бизнес Букс, 2005. — 440с.
8. Сайт компании «АРТ-ТУР» — http://www.arttour.ru/
9. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.Р. Ганиева (пер. с англ.). — 12.изд. — М.; СПб.; К.: Вильямс, 2006. — 924с.
10. Хит Ч., Хит Д. Как рассказать сотрудникам о стратегии // Генеральный директор. – 2006. — № 11. – с. 18-19