Разработка стратегического плана организации (на примере ООО «Первая помощь»): Современные подходы, методологии и актуальные вызовы для устойчивого развития

В условиях стремительно меняющегося мира, где рыночная конъюнктура может претерпеть кардинальные изменения за считанные месяцы, а технологический прогресс открывает новые горизонты и одновременно порождает беспрецедентные вызовы, стратегическое планирование перестало быть просто элементом управленческого цикла. Оно превратилось в жизненно важный процесс, определяющий способность организации не только выживать, но и процветать. Исследования показывают, что до 70% стратегических инициатив терпят неудачу из-за плохого исполнения, отсутствия коммуникации или нехватки ресурсов. Этот факт подчёркивает критическую важность не только разработки, но и эффективного внедрения, контроля и адаптации стратегических планов. В такой динамичной среде способность компании к гибкому и научно обоснованному стратегическому управлению становится фундаментальным конкурентным преимуществом, поскольку именно оно позволяет компании не просто реагировать на изменения, но и формировать своё будущее, опережая конкурентов.

Объектом данного исследования выбрано ООО «Первая помощь» – организация, деятельность которой, как и многих других в современном бизнес-ландшафте, подвержена влиянию множества внешних и внутренних факторов. Анализ её стратегического планирования позволит не только применить классические теоретические концепции, но и адаптировать их к реалиям конкретного предприятия, учитывая при этом актуальные тенденции.

Целью настоящей курсовой работы является глубокое исследование теоретических основ стратегического планирования, критический анализ применимости различных методологий и инструментов стратегического анализа, а также разработка практических рекомендаций для ООО «Первая помощь» с учётом её специфики и новейших трендов в области управления, таких как цифровизация, ESG-факторы и геополитические риски.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Систематизация теоретических знаний о сущности и роли стратегического планирования в современном менеджменте.
• Детальный анализ подходов к формированию миссии, видения и стратегических целей организации.
• Изучение и обоснование выбора эффективных методов стратегического анализа внешней и внутренней среды.
• Классификация и выбор конкурентных и деловых стратегий, релевантных для ООО «Первая помощь».
• Разработка и интеграция функциональных стратегий, обеспечивающих поддержку общей стратегии компании.
• Исследование механизмов внедрения, контроля и оценки эффективности стратегического плана.
• Оценка влияния актуальных тенденций и вызовов (цифровизация, ESG, глобализация) на стратегическое планирование ООО «Первая помощь».

Структура работы последовательно раскрывает логику стратегического планирования, от общих теоретических основ до конкретных механизмов реализации и оценки, завершаясь анализом современных вызовов. Методологическая база исследования опирается на труды ведущих российских и зарубежных авторов в области стратегического менеджмента (И. Ансофф, М. Портер, Г. Минцберг, П. Друкер, Р.А. Фатхутдинов, М.М. Алексеева), а также на аналитические исследования авторитетных консалтинговых компаний и актуальные статистические данные.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования и целеполагания

Обзор эволюции концепций стратегического планирования и его роли в современном менеджменте

Стратегическое планирование – это не просто набор инструментов, а философия управления, позволяющая организации проактивно формировать своё будущее. Его эволюция отражает трансформацию бизнес-среды: от жёстких, долгосрочных планов в относительно стабильных условиях середины XX века до гибких, адаптивных стратегий в эпоху высокой волатильности и неопределённости. В начале пути стратегическое планирование воспринималось как линейный процесс разработки плана, строго следующего за анализом. Однако работы таких классиков, как Игорь Ансофф, заложили фундамент для понимания стратегии как сложной системы, включающей множество взаимосвязанных элементов. Генри Минцберг, в свою очередь, показал, что реальные стратегии часто возникают не только из формальных планов, но и из незапланированных действий и адаптации к изменениям. Сегодня стратегическое планирование рассматривается как непрерывный процесс, интегрированный во все уровни управления, нацеленный на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества и адаптацию к динамичным внешним и внутренним изменениям, поскольку способность к постоянной корректировке и внедрению инноваций становится залогом долгосрочного успеха на быстро меняющемся рынке.

Основные понятия и категории стратегического менеджмента: миссия, видение, стратегические цели, стратегия, стратегический план, конкурентное преимущество, ценности

Для глубокого погружения в проблематику стратегического планирования необходимо чётко определить его базовые категории.

• Стратегия — это комплексный план действий, направленный на достижение долгосрочных целей организации и обеспечение её конкурентоспособности.
• Миссия — это основная цель существования организации, отвечающая на вопрос «Зачем мы?». Она выражает предназначение компании, её позиционирование и роль в обществе.
• Видение — это идеальный образ будущего состояния компании, её долгосрочные стремления.
• Стратегические цели — это конкретные, измеримые установки, определяющие долгосрочные планы развития и конкретизирующие миссию и видение.
• Стратегический план — это всеобъемлющий документ, описывающий выбранные стратегии, цели, действия, ресурсы и сроки, необходимые для их реализации.
• Конкурентное преимущество — это уникальные характеристики или способности компании, которые позволяют ей превосходить конкурентов и достигать лучших результатов.
• Ценности — это фундаментальные убеждения и принципы, которыми руководствуется организация в своей деятельности и которые формируют её корпоративную культуру.

Миссия, видение и стратегические цели: современные подходы к формированию

Миссия организации: сущность, значение, принципы формирования

Миссия является квинтэссенцией существования компании, её философским стержнем. Она не просто констатирует факт производства товаров или услуг, но и объясняет, какую ценность организация создаёт для своих клиентов, сотрудников, партнёров и общества в целом. Научная обоснованность миссии предполагает глубокое исследование рынка, конкурентов, внутренней среды компании и прогнозирование будущих тенденций, чтобы миссия отражала реальное положение дел и перспективы развития. Это не просто декларация, а фундамент для всех последующих стратегических решений.

Современные подходы к формулированию миссии предполагают её краткость (рекомендуется 1-2 предложения), простоту и доступность для всех заинтересованных сторон. Такая лаконичность позволяет легко запомнить миссию и транслировать её как внутри компании, так и за её пределами. Важно, чтобы миссия не была финансовым показателем, поскольку её истинное предназначение — вдохновлять и направлять, а не просто декларировать коммерческий успех.

Формирование чёткой миссии способствует решению управленческих проблем, например, конфликтов между отделами, путём предоставления общей цели и критериев для принятия решений. Более того, она может увеличить вовлечённость сотрудников до 30%, поскольку они лучше понимают свою роль и вклад в общие цели компании, что подтверждается многочисленными исследованиями в области HR. При формулировании миссии необходимо учитывать историю организации, стиль поведения собственников и управленческого персонала, состояние внешней среды, доступные ресурсы и отличительные особенности компании. Миссия не только формирует ценности, верования и принципы бизнеса, но и определяет, что компания не будет делать, тем самым очерчивая границы её деятельности.

Видение организации: представление о будущем, долгосрочные стремления

Если миссия – это настоящее, то видение – это устремлённое в будущее идеальное представление о том, какой компания хочет стать. Это образ, который вдохновляет и мотивирует коллектив на достижение амбициозных целей. Видение определяет долгосрочные цели, как правило, на 5–10 лет вперёд, но для быстро меняющихся отраслей, таких как IT, этот горизонт может быть сокращён до 3-5 лет, что обусловлено высокой скоростью технологических изменений и рыночной динамики. Видение создаётся на основе миссии организации и должно быть вдохновляющим, простым, заслуживающим доверие и содержать чёткие ориентиры для разработки стратегии.

Для формулирования видения менеджменту ООО «Первая помощь» необходимо ответить на ряд вопросов: какой будет компания в будущем? Каков желаемый вектор её развития? Какие технологии будут использоваться? Какими будут её продукты и клиенты? Каково будет её рыночное положение? Компоненты видения включают ключевые ценности, предназначение, долгосрочные цели и представление о компании после достижения этих целей. Важно, чтобы видение и политика в области качества были привязаны к определённым временным рамкам для обеспечения измеримости и конкретности.

Стратегические цели: конкретизация миссии и видения, принципы SMART

Стратегические цели – это установки, которые переводят абстрактные миссию и видение в конкретные, измеримые задачи. Они являются мостом между глобальными устремлениями и повседневной деятельностью. На формирование стратегических целей влияют миссия и видение компании, результаты комплексного анализа внешней и внутренней среды (PESTEL и SWOT), текущее положение на рынке, а также потребности и ожидания всех заинтересованных сторон.

Ключевым принципом формирования стратегических целей является их соответствие критериям SMART:

• Specific (конкретные): Цель должна быть чётко сформулирована.
• Measurable (измеримые): Должны быть определены количественные или качественные показатели для оценки достижения цели.
• Achievable (достижимые): Цель должна быть реалистичной, но достаточно амбициозной.
• Relevant (релевантные): Цель должна соответствовать миссии и видению компании.
• Time-bound (ограниченные во времени): Должны быть установлены чёткие сроки достижения цели.

Важность регулярного пересмотра стратегических целей (как минимум раз в год, а при значительных изменениях в экономике или отрасли — например, резких колебаниях курса валют (более 10-15%), введении новых регуляторных норм, появлении прорывных технологий у конкурентов или снижении доли рынка более чем на 5%) становится критически важной, поскольку только так компания может сохранить адаптивность и оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия, избегая устаревших стратегий.

В современном мире использование цифровых инструментов, таких как специализированные платформы для OKR (например, Weekdone, Gtmhub), CRM-системы с модулями стратегического планирования (например, Битрикс24) и BI-системы для визуализации ключевых показателей, может значительно упростить управление стратегическими целями, делая его более эффективным и прозрачным. Эти инструменты позволяют отслеживать прогресс в реальном времени, обеспечивать прозрачность и координировать действия подразделений. Для формирования системы стратегических целей хорошо подходят методы «дерево целей» и логическая рамка проекта, позволяющие структурировать и декомпозировать цели от верхнего уровня до конкретных задач.

Взаимосвязь миссии, видения и ценностей как единой основы стратегического управления

Миссия, видение и ценности не существуют изолированно; они образуют неделимую триаду, которая является основой стратегического управления. Миссия определяет «кто мы и зачем мы здесь», видение рисует «кем мы хотим стать», а ценности указывают «как мы будем действовать на этом пути». Эта триада формирует корпоративную культуру, влияет на принятие решений и мотивирует сотрудников. Процесс стратегического планирования всегда начинается с определения этих основополагающих элементов, которые затем конкретизируются в стратегические цели и каскадируются на все уровни организации. В системе менеджмента для российских предприятий, как показывают исследования (около 70% компаний), главной задачей является не только оперативное реагирование, но и формирование стратегического видения и разработка гибкой стратегии развития, например, сценарное планирование, быстрая адаптация продуктовой линейки и перераспределение ресурсов между проектами. Современные методологии, такие как Agile-стратегирование и Holacracy, объединяют ранее последовательные процессы планирования, исполнения и контроля, делая их итеративными и непрерывными, что позволяет руководителям комбинировать стандартные и нестандартные подходы для обеспечения уникальности и адаптивности стратегии.

Глава 2. Методы и инструментарий стратегического анализа внутренней и внешней среды организации

Стратегический анализ – это фундаментальный этап разработки любой стратегии, будь то для стартапа или для крупной корпорации, включая ООО «Первая помощь». Его суть заключается в глубоком изучении как самой компании (внутренний анализ), так и её окружения, условий работы в отрасли и конкурентной среды (внешний анализ). Конечная цель этого масштабного исследования — выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, которые позволят сформировать надёжный фундамент для построения долгосрочной стратегии развития.

Стратегический анализ не просто собирает данные; он их интерпретирует, выявляет ключевые факторы успеха и потенциальные риски, определяет текущее и будущее конкурентное положение компании. Таким образом, он формирует информационную основу для всех последующих стратегических решений и обеспечивает способность компании к адаптации в изменяющихся условиях среды. Выбор конкретного инструментария для стратегического анализа — это не случайный процесс, а обдуманное решение, зависящее от множества факторов: целей самого анализа, специфики компании и рынка, на котором она оперирует, а также квалификации и опыта сотрудников, проводящих исследование.

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды позволяет понять, в каком макроэкономическом, политическом, социальном и технологическом контексте функционирует ООО «Первая помощь», а также какие конкурентные силы формируют её отрасль.

PESTEL-анализ: детальное изучение внешних факторов

PESTEL-анализ является одним из наиболее распространённых и эффективных инструментов для изучения макросреды организации. Он расширяет классический PEST-анализ, добавляя экологические (Environmental/Ecological) и правовые (Legal) факторы, что делает его более полным и актуальным для современного бизнеса.

PESTEL-анализ для ООО «Первая помощь» будет включать следующие группы факторов:

• Political (Политические): Стабильность политической системы, правительственная политика в отношении здравоохранения и фармацевтики, налоговая политика, уровень коррупции, государственное регулирование отрасли, поддержка малого и среднего бизнеса.
• Economic (Экономические): Темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки, уровень безработицы, покупательная способность населения, динамика валютных курсов, доступность кредитов.
• Social (Социокультурные): Демографическая ситуация (старение населения, миграция), уровень образования и квалификации рабочей силы, изменения в образе жизни и потребительских предпочтениях (например, рост спроса на здоровый образ жизни, превентивную медицину), социальные ценности.
• Technological (Технологические): Скорость инноваций в медицинском оборудовании и фармацевтике, развитие цифровых технологий (телемедицина, электронные рецепты, онлайн-консультации), автоматизация процессов, кибербезопасность.
• Environmental/Ecological (Экологические): Экологические нормы и стандарты, вопросы утилизации медицинских отходов, требования к энергоэффективности, общественная озабоченность устойчивым развитием и «зелёными» технологиями.
• Legal (Правовые): Законодательство в области здравоохранения, лицензирование медицинской деятельности, трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное законодательство.

PESTEL-анализ помогает понять, какие факторы наиболее важны для успешной реализации проекта. Например, для ООО «Первая помощь» он может выявить, что новые законодательные инициативы (Legal), касающиеся стандартов оказания медицинских услуг, требуют изменений в операционных процессах и инвестиций в обучение персонала. В то же время, растущая обеспокое��ность потребителей экологией (Environmental) может привести к разработке новых «зелёных» продуктов или услуг, что напрямую влияет на стратегию развития. Таким образом, PESTEL-анализ помогает разрабатывать стратегии, учитывающие все эти аспекты. Этот анализ чаще всего используется при долгосрочном и среднесрочном планировании, составлении бизнес-планов, маркетинговых планов и планов развития, позволяя выявить возможности и угрозы, возникающие из изменений во внешней среде, и принимать информированные стратегические решения.

Модель пяти сил Портера: оценка конкурентной обстановки в отрасли

Разработанная Майклом Портером в 1979 году, модель пяти сил является стратегическим инструментом для оценки конкурентной обстановки в отрасли и выработки обоснованных направлений для развития бизнеса. Для ООО «Первая помощь» она позволяет проанализировать динамику отрасли и выявить ключевые угрозы и возможности.

Пять сил Портера включают:

1. Интенсивность конкурентной борьбы между действующими игроками: Количество и размер конкурентов, темпы роста отрасли, наличие избыточных мощностей, различия в продуктах. В отрасли здравоохранения и фармацевтики конкуренция может быть высокой из-за большого числа клиник, аптек, медицинских центров.
2. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов: Барьеры входа (капиталоёмкость, лицензирование, регулирование, доступ к дистрибуции, лояльность клиентов). В медицинской сфере высокие барьеры входа (лицензии, квалифицированный персонал, дорогостоящее оборудование) снижают угрозу.
3. Опасность появления товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов или услуг, удовлетворяющих те же потребности (например, народная медицина, цифровые медицинские сервисы, профилактические меры).
4. Степень влияния поставщиков: Их количество, уникальность поставляемых ресурсов (медикаменты, медицинское оборудование), возможность диктовать цены. Например, поставщики редких лекарств могут иметь высокую рыночную силу.
5. Роль и рыночная сила потребителей: Их количество, чувствительность к цене, возможность выбирать альтернативы, осведомлённость. В медицине, где речь идёт о здоровье, сила потребителей может быть высока из-за стремления к лучшему качеству и доступности информации.

Модель Портера позволяет изучить рыночную ситуацию, выявить риски и возможности, определить потенциальные угрозы и зоны роста. Метод универсален и подходит для анализа бизнеса в любой отрасли, однако его применение может отличаться. Например, в высокотехнологичных отраслях сила поставщиков (владельцев уникальных технологий) может быть очень высока, тогда как в розничной торговле более значимой может быть сила потребителей и интенсивность конкурентной борьбы. Портер рекомендовал использовать свою модель для анализа конкретной отрасли, а не нескольких сразу, поскольку интенсивность и характер каждой из пяти сил значительно различаются в зависимости от специфики рынка, его структуры, барьеров входа и выхода, а также покупательной способности и лояльности потребителей. Для компаний, работающих в разных направлениях, необходим отдельный анализ для каждой ниши, чтобы избежать неверных выводов и неэффективных стратегических решений.

Анализ внутренней среды

Внутренний анализ сосредоточен на изучении ресурсов и способностей самой организации, что критически важно для определения её конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ: выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это метод стратегического планирования, который помогает компаниям проанализировать своё текущее положение, выявить преимущества и недостатки, а также определить потенциальные возможности и угрозы.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики, которые дают компании преимущество перед конкурентами. Для ООО «Первая помощь» это могут быть высококвалифицированный персонал, современное оборудование, хорошая репутация, налаженные логистические цепочки, эффективные бизнес-процессы.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки, которые могут ограничивать возможности компании. Например, устаревшее программное обеспечение, недостаток финансирования, высокая текучесть кадров, неэффективная маркетинговая кампания.
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, использование которых может создать преимущества организации на рынке. Это могут быть новые рыночные сегменты (например, развитие медицинского туризма), технологические инновации, изменение законодательства в пользу компании, рост спроса на определённые услуги.
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Примеры: усиление конкуренции, неблагоприятные изменения в законодательстве, экономический спад, пандемии, дефицит квалифицированных кадров.

SWOT-анализ является универсальным инструментом стратегического и маркетингового планирования. Он наиболее эффективен на начальных этапах стратегического планирования, при пересмотре стратегии, в кризисных ситуациях или при выходе на новые рынки, когда требуется общая, но структурированная оценка текущего положения. Он основывается на систематизации информации о внутренней и внешней среде компании. Результаты SWOT-анализа служат информационной базой для выбора приоритетной стратегии и могут быть использованы для формулирования стратегических целей, в том числе по методике SMART. Для правильного SWOT-анализа рекомендуется анализировать не общий бизнес, а его сегмент, продукт или отдельное направление, поскольку анализ всего бизнеса в целом может привести к слишком общим и бесполезным выводам. Например, сильные стороны одного продукта могут быть слабыми для другого, а возможности на одном рынке не актуальны для другого, что мешает выработке конкретных и применимых стратегий.

Анализ ресурсов и компетенций (модель Гранта): путь к конкурентному преимуществу

Анализ ресурсов и компетенций, часто называемый ресурсным подходом или моделью Гранта, является процессом комплексной оценки внутренних активов и организационных способностей компании. Его цель — определить, какие из этих элементов наиболее важны для достижения устойчивого конкурентного преимущества и как они соотносятся с сильными и слабыми сторонами конкурентов.

Модель Гранта (Grant’s Resource-Based View) фокусируется на пяти категориях ресурсов:

1. Финансовые: Доступ к капиталу, кредитные линии, собственный капитал, денежные потоки.
2. Физические: Производственные мощности, оборудование, технологии, недвижимость, логистическая инфраструктура.
3. Человеческие: Квалификация, опыт, мотивация персонала, управленческие таланты, корпоративная культура.
4. Технологические: Патенты, лицензии, ноу-хау, научно-исследовательские разработки, информационные системы.
5. Репутационные (нематериальные активы): Бренд, лояльность клиентов, деловые связи, репутация компании.

Помимо ресурсов, модель Гранта подчёркивает важность организационных способностей, которые позволяют компании эффективно использовать эти ресурсы. Именно уникальные способности, такие как быстрая адаптация на рынке, эффективное управление проектами, инновационность или глубокое понимание потребностей клиентов, формируют конкурентные преимущества.

Примеры ключевых компетенций успешных российских компаний:

• Яндекс: Инновационные разработки в области искусственного интеллекта, машинного обучения и анализа больших данных, позволяющие создавать передовые поисковые системы, голосовые помощники и сервисы.
• Ozon: Высокоэффективная логистическая система и широкая сеть пунктов выдачи заказов, обеспечивающие быструю и надёжную доставку по всей стране, что является критичным конкурентным преимуществом в e-commerce.
• Ростех: Уникальные технологии производства в оборонной, авиационной и машиностроительной отраслях, а также способность к масштабной научно-исследовательской деятельности и разработке сложных высокотехнологичных продуктов.
• Тинькофф Банк: Глубокое понимание потребностей сегмента онлайн-клиентов, развитие полностью цифровых банковских сервисов и инновационные подходы к привлечению и удержанию клиентов через экосистему продуктов.

Для ООО «Первая помощь» анализ ресурсов и компетенций позволит выявить, например, является ли уникальная методика лечения, разработанная её специалистами, ключевой компетенцией, или же это эффективная система обучения персонала, которая обеспечивает высочайший уровень обслуживания клиентов. Эти уникальные способности и ресурсы станут основой для разработки и реализации устойчивых конкурентных стратегий.

Глава 3. Выбор и обоснование конкурентных и деловых стратегий для ООО «Первая помощь»

Выбор стратегии — это центральный элемент стратегического планирования. Он определяет, как организация будет конкурировать на рынке, как будет расти и развиваться. В зависимости от масштаба и диверсификации бизнеса, выделяют несколько уровней стратегий:

• Корпоративная стратегия: Определяет общий вектор развития всей компании, если она состоит из нескольких бизнес-единиц.
• Деловая стратегия: Касается конкретной стратегической бизнес-единицы (СБЕ) или отдельной отрасли, в которой оперирует компания. Для ООО «Первая помощь», если оно является монобизнесом, деловая стратегия фактически совпадает с корпоративной.
• Функциональная стратегия: Разрабатывается для каждого функционального подразделения (маркетинг, финансы, HR, производство) для поддержки деловой и корпоративной стратегий.

Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Майкл Портер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, в 1980 году выделил три базовые конкурентные стратегии, которые помогают компаниям добиться превосходства над конкурентами: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.

Лидерство по издержкам: стратегия низкой цены

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает стремление компании стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Это позволяет предлагать товары или услуги по более выгодным ценам, чем у конкурентов, или получать более высокую прибыль при аналогичных ценах. Данная стратегия особенно эффективна в условиях сильной ценовой конкуренции, когда продукт стандартизирован, а стоимость переключения для покупателей низка.

Для реализации этой стратегии ООО «Первая помощь» необходимо было бы сосредоточиться на:

• Оптимизации всех производственных и операционных процессов для сокращения затрат.
• Масштабировании закупок для получения скидок от поставщиков.
• Использовании дешёвых, но качественных материалов.
• Минимизации издержек на маркетинг и дистрибуцию.

Примеры успешной реализации в российском ритейле: Крупные ретейлеры, такие как «Магнит» и «Пятёрочка», являются яркими примерами компаний, успешно реализующих стратегию лидерства по издержкам в России. Они используют свои огромные масштабы закупок для получения значительных скидок от поставщиков, а также оптимизируют логистику и операционные процессы, чтобы предлагать товары по конкурентоспособным ценам, привлекая широкий круг потребителей, чувствительных к цене.

Дифференциация: создание уникальной ценности

Стратегия дифференциации нацелена на создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как отличающиеся от предложений конкурентов. Эта уникальность позволяет компании устанавливать более высокую цену, поскольку потребители готовы платить за воспринимаемую дополнительную ценность. Дифференциация может быть достигнута за счёт:

• Высокого качества продукта или услуги.
• Особого дизайна или инновационных характеристик.
• Выдающегося обслуживания клиентов.
• Сильного бренда и репутации.
• Дополнительных функций или сервисов.

Если ООО «Первая помощь» выберет эту стратегию, ей потребуется инвестировать в разработку уникальных медицинских услуг, использование передовых технологий, повышение квалификации персонала и создание безупречного клиентского опыта.

Примеры из российского рынка: «Лаборатория Касперского» успешно применяет стратегию дифференциации, предлагая высокотехнологичные решения в кибербезопасности. Её продукты отличаются инновационностью, надёжностью и постоянным обновлением, что позволяет компании занимать лидирующие позиции на рынке и устанавливать премиальные цены. Другим примером может быть «ВкусВилл», который дифференцируется за счёт концепции «здорового питания» и уникальных органических продуктов.

Фокусирование: работа с узким сегментом

Стратегия фокусирования подразумевает концентрацию усилий на определённом узком сегменте рынка или группе потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать весь рынок, компания глубоко понимает потребности своего целевого сегмента и предлагает ему максимально адаптированные продукты или услуги. Фокусирование может быть основано на:

• Фокусе по издержкам: Обслуживание узкого сегмента с минимальными затратами, предлагая ему низкие цены.
• Фокусе на дифференциации: Предложение уникального продукта узкому сегменту, готовому платить за эксклюзивность.

Эта стратегия лучше всего подходит для небольших организаций, которым не хватает ресурсов для реализации стратегий лидерства по затратам или дифференциации на всём рынке. Для ООО «Первая помощь» это могло бы означать специализацию на определённом виде медицинских услуг (например, узкопрофильная диагностика, реабилитация после определённых операций) или обслуживание конкретной демографической группы (дети, пожилые люди, спортсмены).

Примеры для малых организаций в России: Деятельность небольших крафтовых пивоварен, ориентированных на ценителей редких сортов и уникальных вкусов, является прекрасным примером стратегии фокусирования на дифференциации. Они создают уникальные продукты для узкой ниши потребителей, готовых платить за эксклюзивность и качество. Аналогично, специализированные IT-компании, разрабатывающие решения для узкой ниши (например, ПО для медицинских лабораторий или системы автоматизации для конкретного вида производства), используют стратегию фокусирования по издержкам или дифференциации, предлагая высокоспециализированные продукты для ограниченного, но ценного сегмента рынка.

Матрица Ансоффа и стратегии роста

Матрица Ансоффа, или матрица «продукт-рынок», разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году, является ключевым инструментом стратегического планирования, помогающим компаниям определить направления роста на основе анализа текущих и новых продуктов, а также существующих и новых рынков. Она представляет собой простой, но мощный фреймворк для оценки рисков, связанных с различными стратегиями роста.

Матрица Ансоффа выделяет четыре базовые стратегии роста:

1. Проникновение на рынок (текущий продукт, текущий рынок)

Это наименее рискованный путь роста, который заключается в увеличении продаж существующих продуктов на уже освоенном рынке. Цель — увеличить долю рынка и объём продаж за счёт более агрессивного маркетинга, снижения цен, улучшения дистрибуции или повышения частоты использования продукта существующими клиентами.

Примеры в российском контексте: Крупные розничные сети постоянно используют эту стратегию, запуская акции лояльности, рекламные кампании и оптимизируя выкладку товаров для стимулирования покупок у существующих клиентов.

2. Развитие рынка (текущий продукт, новый рынок)

Эта стратегия предполагает вывод существующих продуктов на новые рынки. Новые рынки могут быть географическими (экспансия в новые регионы или страны), демографическими (новые сегменты потребителей) или функциональными (поиск новых способов применения продукта).

Примеры реализации в российском контексте:

• Географическая экспансия: Российские IT-компании или производители продуктов питания, выходящие на рынки стран СНГ или Азии, адаптируя свои продукты под местные особенности.
• Новые сегменты потребителей: Банки, ранее ориентированные на физических лиц, начинают активно предлагать свои услуги малому и среднему бизнесу.
• Новые способы применения: Производитель промышленных дронов адаптирует свои устройства для использования в сельском хозяйстве (мониторинг полей, опрыскивание).

3. Развитие продукта (новый продукт, текущий рынок)

Стратегия развития продукта направлена на создание новых продуктов или значительное улучшение существующих для текущих рынков. Это может быть связано с инновациями, расширением ассортимента, повышением качества или добавлением новых функций.

Примеры реализации в российском контексте:

• Новая версия продукта: Производитель смартфонов выпускает новую, улучшенную модель для своих существующих клиентов.
• Расширение продуктовой линейки: Российская компания по производству молочных продуктов добавляет новые вкусы йогуртов или запускает линейку веганских альтернатив.
• Новые услуги: Банк разрабатывает новый вид депозита или инвестиционного продукта для своих текущих клиентов, чтобы удовлетвори��ь их меняющиеся финансовые потребности.

4. Диверсификация (новый продукт, новый рынок)

Диверсификация является наиболее рискованной стратегией, поскольку она предполагает одновременный выход на новый рынок с новым продуктом. Она требует значительных инвестиций и глубокого понимания как нового продукта, так и нового рынка. Диверсификация может быть связана (производство новых продуктов, близких к существующим) или несвязанной (выход в совершенно новую отрасль).

Примеры реализации в российском контексте:

• Связанная диверсификация: Крупный производитель строительных материалов, ранее специализирующийся на кирпиче, начинает производство инновационных теплоизоляционных панелей для рынка «зелёного» строительства.
• Несвязанная диверсификация: Российский автомобильный концерн начинает инвестировать в производство бытовой электроники, используя свои производственные мощности и инженерные компетенции. Другой пример – нефтяная компания, инвестирующая в возобновляемые источники энергии, чтобы снизить риски, связанные с углеводородами.

Другие подходы к выбору стратегий и факторы влияния

Помимо Портера и Ансоффа, существуют и другие ценные подходы к классификации стратегий. Например, стратегии Котлера классифицируют компании по их положению на рынке относительно конкурентов: лидеры, претенденты, последователи, нишевики. Эти стратегии были предложены Филипом Котлером в его работах по маркетингу в 1980-х годах и дают ценные ориентиры для построения конкурентного поведения.

Выбор конкурентной и деловой стратегии для ООО «Первая помощь» будет зависеть от множества факторов:

• Цели компании: Что организация стремится достичь в долгосрочной перспективе.
• Привлекательность ниши: Потенциал роста, прибыльность и конкурентная интенсивность выбранного сегмента.
• Положение на рынке: Текущая доля рынка, узнаваемость бренда, репутация.
• Имеющиеся преимущества: Уникальные ресурсы, компетенции, технологии.
• Ресурсы и финансовые возможности: Доступность капитала, квалифицированного персонала, производственных мощностей.
• Потенциальные изменения рынка: Прогнозы развития отрасли, технологические тренды, изменения в потребительском поведении.

Важно тщательно проанализировать все пять конкурентных сил Портера, так как для каждого рынка они могут действовать с разной интенсивностью. Параметры интенсивности включают: высоту барьеров входа/выхода на рынок, наличие/отсутствие уникальных продуктов у конкурентов, количество и размер поставщиков/покупателей, наличие/отсутствие близких субститутов и степень их привлекательности, а также уровень ценовой конкуренции и рекламной активности.

В условиях нестабильного рынка и потенциальных угроз, таких как экономические кризисы или геополитические изменения, компаниям, включая ООО «Первая помощь», могут потребоваться антикризисные стратегии. Они могут включать сокращение издержек (оптимизация штата, пересмотр контрактов с поставщиками), пересмотр ценовой политики, реструктуризацию долга, фокусирование на наиболее прибыльных продуктах или сегментах, а также поиск новых источников дохода или рынков сбыта.

Гибкость является ключевым аспектом при разработке стратегии развития предприятия, позволяя адаптироваться к изменениям внешней среды, сохраняя при этом фокус на стратегических целях. Малые предприятия, такие как ООО «Первая помощь», часто отличаются большей гибкостью и могут принимать стратегические решения в 2-3 раза быстрее, чем крупные корпорации, благодаря меньшей бюрократии и более прямому контакту руководства с операционной деятельностью. Это следует учитывать при разработке стратегии. Крупные фирмы, как ПАО «Газпром», «Лукойл» и АФК «Система» в России, имеют больше возможностей для массового стандартизированного производства и диверсификации; их стратегия должна учитывать степень диверсификации и темпы роста.

Этапы разработки стратегии включают глубокий анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды, поиск возможностей и идентификацию угроз, а также разработку детального плана реализации целей.

Глава 4. Разработка и интеграция функциональных стратегий ООО «Первая помощь»

Функциональные стратегии — это детализированные планы действий, которые разрабатываются для каждой ключевой функциональной области организации, такой как маркетинг, финансы, операции (производство) и человеческие ресурсы. Их основная роль заключается в поддержке общей (корпоративной и деловой) стратегии компании, обеспечивая координацию и эффективность работы всех подразделений. Функциональная стратегия является третьим уровнем планирования стратегии диверсифицированной компании, следуя за корпоративной стратегией (общей стратегией компании) и деловой стратегией (стратегией для каждой отдельной стратегической бизнес-единицы). В случае ООО «Первая помощь», если оно не является диверсифицированным холдингом, функциональные стратегии напрямую поддерживают его основную деловую стратегию.

Взаимосвязь функциональных стратегий крайне важна: они должны быть согласованы и взаимодополняемы. Например, кадровая стратегия, направленная на развитие высококвалифицированного персонала, напрямую влияет на качество медицинских услуг (операционная стратегия), что, в свою очередь, является основой для маркетинговой стратегии, направленной на привлечение клиентов и формирование лояльности. Каждая функциональная стратегия проходит этапы анализа текущего состояния, целеполагания (формулирование SMART-целей) и планирования конкретных действий. Эти стратегии обеспечивают важную связь между высокоуровневой корпоративной стратегией и ежедневными операционными процессами.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия — это общий план действий компании по привлечению потребителей и конвертации их в лояльных клиентов. Она определяет цели предприятия в области маркетинга на соответствующем сегменте рынка. Главные цели маркетинговой стратегии включают увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка и лидерство в своём сегменте. Например, SMART-целью для ООО «Первая помощь» может быть «Увеличить долю рынка на 5% в сегменте услуг по восстановительной медицине к концу 2026 года» или «Увеличить объём продаж услуги X на 15% в первом полугодии 2025 года». Эти цели должны быть измеримыми, понятными и согласовываться с миссией и стратегическими целями всего бизнеса.

Разработка маркетинговой стратегии опирается на прогнозы долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия. Важные компоненты включают:

1. Постановка целей: Определение конкретных, измеримых и ограниченных во времени маркетинговых задач.
2. Позиционирование бизнеса: Определение уникального места продукта или услуги в сознании целевой аудитории. Позиционирование определяет потенциальных клиентов и их восприятие продукта, а маркетинговое сообщение отвечает за передачу этой концепции. Примером успешного позиционирования является «Volvo» как самый безопасный автомобиль, «Apple» как производитель инновационных и интуитивно понятных устройств, или «Тинькофф Банк» как полностью онлайн-банк с удобными цифровыми сервисами.
3. Формирование ассортиментной матрицы: Определение продуктовой линейки и ценовой политики.
4. Составление маркетингового плана: Детальное описание каналов продвижения, рекламных активностей, бюджета и ответственных.

Фундамент маркетинговой стратегии — это чётко определённые цели, задачи, метрики для их измерения и сроки реализации. Стратегический маркетинг, таким образом, представляет собой процесс разработки стратегии развития компании, основанный на анализе внутренних и внешних факторов, влияющих на бизнес-процессы.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия организации должна быть неразрывно связана с корпоративными и бизнес-целями, чтобы обеспечивать достижение стратегического преимущества. Она определяет, как компания будет привлекать, распределять и управлять своими финансовыми ресурсами в долгосрочной перспективе. Реализация финансовой стратегии связана с доступностью источников финансирования (собственные средства, кредиты, инвестиции), эффективным использованием этих средств и управлением финансовыми рисками.

При разработке финансовой стратегии необходимо учитывать текущее финансовое положение компании, сохранять баланс её расходов и доходов, а также прогнозировать будущие потребности в капитале. Основой разработки служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе, таких как доступность капитала, уровень инфляции, процентные ставки, налоговая политика и внутренние финансовые показатели (ликвидность, платежеспособность, рентабельность). Поставленные цели могут включать достижение оптимальной структуры капитала (например, соотношение заёмного и собственного капитала 60% к 40%) или обеспечение достаточного уровня оборотного капитала для покрытия 3-6 месяцев операционных расходов.

Целями финансовой стратегии для ООО «Первая помощь» могут быть:

• Максимизация прибыли при минимизации расходов.
• Оптимизация структуры активов и пассивов.
• Обеспечение финансовой стабильности и платежеспособности.
• Привлечение инвестиций для развития.
• Эффективное управление оборотным капиталом.

Операционная стратегия

Операционная стратегия — это план действий, который компания предпринимает для эффективного производства товаров или услуг. Для ООО «Первая помощь» это означает оптимизацию процессов оказания медицинских услуг, управления потоками пациентов, использования оборудования и расходных материалов. Операционная стратегия является системой, которую организация внедряет для достижения своих долгосрочных целей и миссии, внося вклад в сильные стороны компании, отвечая на вызовы современности и помогая реализовывать открывающиеся возможности.

Разработка операционной стратегии невозможна без готовой маркетинговой стратегии с конкретными целями по продажам, рыночным отношениям и продуктам, поскольку именно маркетинговые потребности определяют объёмы и характеристики операционной деятельности.

Цели операционной стратегии могут включать:

• Рост производительности труда и эффективности использования ресурсов.
• Сокращение издержек на оказание услуг.
• Повышение качества продуктов или услуг (например, минимизация ошибок, улучшение результатов лечения).
• Улучшение бизнес-процессов (например, сокращение времени ожидания пациентов, оптимизация работы регистратуры).
• Рост гибкости и способности адаптироваться к изменяющемуся спросу.

Приоритеты в определении операционной стратегии включают скорость (измеряемую временем цикла оказания услуги или временем вывода нового медицинского продукта на рынок), качество (процентом повторных обращений, уровнем удовлетворённости клиентов, отсутствием осложнений), гибкость (временем переналадки оборудования или способностью менять объём предоставляемых услуг на 20-30% без значительных издержек) и способность реагировать на меняющийся спрос (процентом выполнения заказов в срок или способностью быстро открывать новые направления услуг). Ежедневные задачи операционной стратегии в медицинском бизнесе охватывают всё — от закупки медикаментов и расходных материалов до логистики оборудования и управления потоками пациентов.

Кадровая стратегия

Кадровая стратегия, или HR-стратегия, — это определённое руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее её стратегические задачи и ресурсные возможности, необходимые для формирования высокопрофессионального, сплочённого и ответственного коллектива. Кадровая стратегия имеет долгосрочный характер и должна быть чётко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.

Базовая цель HR-стратегии — управлять ресурсом «Люди» так, чтобы двигать бизнес вперёд. Конкретные метрики для оценки движения бизнеса вперёд через HR-стратегию включают:

• Снижение текучести кадров: До 5-10% в год для ключевых медицинских специальностей, поскольку высокая текучесть ведёт к потере знаний и увеличению затрат на подбор и обучение.
• Рост производительности труда: На 10% на сотрудника за счёт внедрения новых технологий, оптимизации процессов и программ мотивации.
• Повышение уровня вовлечённости персонала: Индекс eNPS (Employee Net Promoter Score) до +30 и выше, отражающий лояльность и готовность сотрудников рекомендовать компанию как работодателя.
• Сокращение времени закрытия вакансий: До 30 дней для ключевых позиций, что минимизирует простои и обеспечивает операционную непрерывность.

Цели кадровой стратегии включают привлечение и поддержание талантливых сотрудников (особенно высококвалифицированных врачей и медперсонала), развитие их навыков через непрерывное обучение, создание мотивационной среды и адаптацию к изменениям в потребностях бизнеса. Задачи кадровой стратегии — планировать эффективные мероприятия для привлечения новых сотрудников, управлять персоналом и кадровыми ресурсами в соответствии со стратегией бизнеса. При изменении стратегии предприятия (например, расширение спектра услуг) необходимо корректировать и кадровую политику, изменяя структуру и численность персонала, его квалификацию и методы управления. Кадровая стратегия и кадровая политика должны быть тесно взаимосвязаны и взаимно поддерживать друг друга.

Интеграция функциональных стратегий в общий стратегический план

Функциональные стратегии разрабатываются не как изолированные планы, а как интегрированные компоненты, поддерживающие общую стратегию компании и обеспечивающие координацию и эффективность работы всех подразделений. Роль функциональной стратегии заключается в создании гибкой и адаптивной функциональной структуры, которая поддерживает стратегическое направление компании и способствует её конкурентоспособности.

Интеграция функциональных стратегий в общий стратегический план достигается за счёт согласования целей и задач каждого подразделения с корпоративной и деловой стратегией. Для этого используются следующие механизмы:

• Каскадирование целей: Процесс декомпозиции глобальных стратегических целей на более мелкие, конкретные цели для каждого функционального подразделения и далее до индивидуального уровня. Это обеспечивает, что деятельность каждого сотрудника направлена на достижение общей стратегии.
• Сбалансированная система показателей (BSC): Инструмент, позволяющий увязывать метрики из различных функциональных областей (финансовая, клиентская, внутренняя, обучающая) с общей стратегией. Это обеспечивает комплексную оценку прогресса и взаимное влияние функциональных стратегий.
• Регулярные межфункциональные совещания: Создание платформы для обмена информацией, координации действий и разрешения потенциальных конфликтов между функциональными подразделениями.
• Матрицы ответственности (RACI): Инструмент для чёткого определения ролей и ответственности сотрудников и отделов в рамках кросс-функциональных проектов и инициатив, обеспечивающий прозрачность и минимизирующий дублирование усилий.

Необходимо обеспечивать постоянный баланс и координацию между разрабатываемыми функциональными стратегиями. Это достигается путём активного участия руководителей функциональных служб в обосновании базовой стратегии и многоступенчатого процесса разработки стратегии, включающего этапы согласования и координации на всех уровнях управления. Только при условии гармоничной интеграции функциональные стратегии смогут эффективно поддерживать общую стратегию ООО «Первая помощь» и способствовать её устойчивому развитию.

Глава 5. Механизмы внедрения, контроля и оценки эффективности стратегического плана ООО «Первая помощь»

Разработка стратегического плана — это только полдела; его успешная реализация и постоянный мониторинг являются краеугольными камнями достижения долгосрочного успеха. Процесс стратегического управления, как показывают работы классиков (И. Ансофф, А. Чандлер, Г. Минцберг), включает три взаимосвязанные стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроль. Каждая из этих стадий критически важна для ООО «Первая помощь».

Внедрение стратегического плана

Реализация стратегии всегда связана с существенными качественными изменениями в организации. Это не просто выполнение повседневных задач, а трансформация бизнес-процессов, организационной структуры, корпоративной культуры и даже мышления сотрудников.

Ключевые подходы к внедрению стратегии включают:

• Разработка операционных планов (Roadmap): Это визуальный план, отображающий этапы, ключевые вехи, необходимые ресурсы и временные рамки реализации стратегических инициатив. Например, для запуска нового продукта или услуги в ООО «Первая помощь», Roadmap будет чётко показывать все шаги от идеи до вывода на рынок.
• Внедрение системы KPI (ключевых показателей эффективности) и мотивации: Согласование индивидуальных и командных KPI со стратегическими целями, а также создание системы вознаграждений, стимулирующей достижение этих показателей.
• Изменение организационной структуры (при необходимости): Адаптация структуры компании для более эффективной реализации новой стратегии. Это может включать создание новых отделов, перераспределение функций или внедрение матричной структуры.

Важно отметить, что ошибки на этапе внедрения стратегии часто становятся причиной её провала. Они связаны с отсутствием коммуникации (до 30% провалов), несоответствием организационной структуры (около 20%) и нехваткой ресурсов (15%). В целом, до 60-75% стратегических инициатив терпят неудачу из-за плохого исполнения. Для ООО «Первая помощь» это означает необходимость тщательного планирования процесса внедрения, обеспечения прозрачности и вовлечённости персонала.

Проектное управление может быть ключевым инструментом для реализации стратегии развития организации, особенно для реорганизации системы управления, разработки новой продукции (услуг) или внедрения передового опыта. Внедрение проектного управления в компании требует определения ключевых правил, формулирования процессов (инициирование, планирование, исполнение, завершение проектов) и подбора информационной системы. Примерами таких систем в России являются «Битрикс24», «Мегаплан», «ПланФикс» и «1С:Управление проектами», которые могут обеспечить эффективное управление портфелем стратегических проектов ООО «Первая помощь». Процесс реализации стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых стратегический план останется лишь простым документом на бумаге. Система стратегического управления должна быть нацелена на адаптацию компании к внешним и внутренним изменениям.

Контроль стратегического плана

Контроль — это непрерывный процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для своевременного обнаружения и разрешения проблем до того, как они станут слишком серьёзными и окажут разрушительное воздействие на стратегию. Системы стратегического контроля обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Стратегический контроллинг позволяет понять, насколько эффективно организация продвигается к своим стратегическим и текущим целям, и позволяет усилить процессы управления. Реализация контроллинга сопряжена с задачами по разработке методологии, стратегическому планированию, учёту показателей, контролю соответствия полученных значений целевым и выработке мер корректировки.

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха компании, поскольку внешняя среда постоянно меняется, и даже самая совершенная стратегия может устареть за короткий срок. Отсутствие непрерывного контроля ведёт к тому, что компания может упустить новые возможности, не заметить нарастающие угрозы и продолжать действовать по неактуальному плану, теряя конкурентоспособность. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе чётких критериев и процедур, что для ООО «Первая помощь» означает регулярные совещания по стратегии и анализ отчётности.

Системы контроля в реализации стратегии компании должны быть:

• Сфокусированными: Направленными на наиболее критичные для успеха стратегии показатели, например, ключевые KPI.
• Дифференцированными: Адаптированными к специфике различных функциональных областей или стратегических бизнес-единиц.
• Иметь конкретный временной горизонт: Определять периодичность и сроки проведения контроля.

Важно систематически сверять фактические показатели с плановыми и корректировать документ при необходимости, чтобы стратегия оставалась живым, адаптивным инструментом.

Оценка эффективности стратегического плана

Оценка эффективности внедрения стратегии — заключительный и важный этап в непрерывном цикле стратегического менеджмента. Она помогает оценить эффективность стратегического плана, его соответствие целям и задачам, а также определить необходимость внесения корректировок. Измерение результативности стратегического планирования основано на сравнительном анализе экономической деятельности организации с поставленными целями.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса. KPI связывают стратегические цели с ежедневной работой сотрудников, помогают измерить успех и выявить области, требующие улучшения. Рекомендуется использовать от 5 до 7 ключевых KPI на одном уровне управления, чтобы избежать расфокусировки и обеспечить управляемость.

Для создания системы KPI в ООО «Первая помощь» рекомендуется провести предпроектные работы, включающие анализ текущих бизнес-процессов, определение стратегических целей компании, выявление ключевых заинтересованных сторон, оценку существующих систем учёта и отчётности, а также формирование рабочей группы. Кроме того, необходима разработка чёткой методологии по сбору, анализу и представлению данных.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Сбалансированная система показателей (BSC), предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов, является мощным инструментом стратегического управления результативностью. Она позволяет менеджерам отслеживать исполнение заданий и последствия их выполнения, оценивая стратегический план с разных точек зрения:

• Финансовая перспектива: Каково финансовое положение компании? (Прибыльность, рентабельность, ROI).
• Клиентская перспектива: Как нас видят клиенты? (Удовлетворённость клиентов, лояльность, доля рынка).
• Внутренняя перспектива (бизнес-процессы): В чём мы должны преуспеть? (Эффективность процессов, качество услуг, время цикла).
• Перспектива обучения и развития (персонала): Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (Квалификация персонала, инновации, корпоративная культура).

BSC переводит стратегию на уровень операционной деятельности компании, декомпозируя стратегические цели до уровня отделов и исполнителей. Например, стратегическая цель для ООО «Первая помощь» «Увеличить прибыльность на 10%» может декомпозироваться:

• До уровня отдела продаж: «Увеличить объём продаж медицинских услуг на 15%».
• До уровня операционного отдела: «Снизить производственные издержки на 5%».
• До уровня отдела маркетинга: «Привлечь на 20% больше квалифицированных лидов».

На стратегической карте BSC отображаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами для достижения целевого результата. Элементами стратегической карты являются перспективы (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие), стратегические цели внутри каждой перспективы и стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними.

Другие методы оценки и стандартизированные критерии

Помимо KPI и BSC, для оценки эффективности стратегического плана ООО «Первая помощь» могут использоваться и другие методы:

• Целевой подход: Прямое сравнение плановых и фактических результатов по ключевым показателям.
• SWOT-анализ: Повторное проведение SWOT-анализа для оценки изменений во внутренней и внешней среде после реализации стратегии.
• Метод кейс-стади: Глубокий анализ конкретных случаев или проектов, реализованных в рамках стратегии, для выявления факторов успеха и неудач, уроков и лучших практик.
• Дашборды и отчёты: Визуализация ключевых данных и регулярное формирование отчётов для руководства.
• Регулярные совещания: Обсуждение прогресса, проблем и корректирующих действий на всех уровнях управления.

Для объективной оценки следует использовать стандартизованные критерии, которые могут включать финансовые показатели (ROI, NPV, IRR), рыночные показатели (доля рынка, темпы роста), операционные показатели (эффективность процессов, уровень брака), а также качественные критерии, такие как удовлетворённость клиентов, вовлечённость сотрудников и репутация компании, измеряемые по согласованным методикам. Эффективность стратегического управления может быть рассмотрена как соотношение результата стратегии к затратам ресурсов (узкий смысл) или как результативность реализации стратегии (широкий смысл), что включает достижение не только количественных, но и качественных целей.

Глава 6. Актуальные тенденции и вызовы стратегического планирования (на примере ООО «Первая помощь»)

Современный мир характеризуется невиданной ранее скоростью изменений. Цифровизация, возрастающее значение ESG-факторов и непрерывные геополитические трансформации предъявляют новые требования к стратегическому планированию, делая его более сложным, но одновременно открывая новые возможности для устойчивого развития организаций, включая ООО «Первая помощь».

Цифровизация в стратегическом планировании

Цифровая трансформация — это не просто дань моде, а необходимая мера для адаптации и роста организаций в современной экономике. Она проникает во все аспекты стратегического планирования и реализации.

• Усиление роли искусственного интеллекта (ИИ): Наблюдается значительное усиление роли ИИ, включая агентный ИИ, платформы управления ИИ, его применение в сценарном планировании и генерации стратегий. Примерами ИИ-инструментов являются системы прогнозирования на базе машинного обучения для анализа больших данных (например, для предсказания спроса на медицинские услуги), платформы для автоматизации анализа PESTEL/SWOT, а также генеративные ИИ-модели для создания различных сценариев развития рынка для ООО «Первая помощь». Это позволяет принимать более обоснованные и быстрые решения.
• Создание цифровых экосистем: Создание цифровых экосистем для стратегического планирования становится важным. Примеры таких экосистем включают интегрированные платформы, объединяющие BI-системы (для анализа данных), системы управления проектами (PMIS), CRM (для управления клиентскими отношениями), ERP (для планирования ресурсов) и аналитические инструменты. Эти экосистемы позволяют в режиме реального времени отслеживать выполнение стратегии и оперативно адаптировать её, как это реализовано в экосистемах «Сбера» или «Яндекса».
• Влияние цифровизации государственного управления в России: В России активно внедряется цифровизация государственного управления, что оказывает значительное влияние и на бизнес-среду. Стратегическое направление в этой области актуализировано до 2030 года. Более того, с 2025 года планируется внедрение системы управления цифровой трансформацией, а региональные стратегии цифровой трансформации будут утверждены в 2025 году. Эти меры создают новые правила игры и требуют от ООО «Первая помощь» адаптации своих цифровых стратегий.
• Возрастающее значение больших данных, квантовых вычислений и чипов ИИ: Объёмы больших данных удваиваются каждые 2-3 года, создавая беспрецедентные возможности для анализа и прогнозирования. Квантовые вычисления обещают в десятки тысяч раз ускорить решение сложных задач, а рынок чипов ИИ растёт на 25-30% ежегодно. Эти технологии формируют новый технологический ландшафт, в котором стратегическое планирование должно учитывать потенциал и риски их применения.
• Вызовы цифровизации: Среди вызовов цифровизации — риски потери контроля над данными, что подтверждается крупными утечками персональных данных клиентов из онлайн-сервисов и банков, приводящими к многомиллионным штрафам и значительному ущербу для репутации компаний. Отсутствие единых стандартов ИИ также является серьёзной проблемой, требующей разработки этических и регуляторных рамок. Критически важным аспектом становится кибербезопасность, поскольку защита данных и информационных систем — это основа доверия и непрерывности бизнеса. Цифровизация сама по себе является мощным инструментом стратегического планирования, требующим гибкого подхода и адаптивного планирования в динамичной цифровой среде, а также перехода к облачным технологиям для обеспечения гибкости бизнеса.

ESG-факторы в стратегии организации

ESG-стратегия — это принцип управления и развития компании, основанный на экологических (Environment), социальных (Social) и управленческих (Governance) факторах. Внедрение ESG-стандартов в стратегию стало актуальным трендом, который оценивается инвесторами, партнёрами и банковскими структурами. ESG-факторы рассматриваются как драйверы рыночной стоимости и помогают создавать долгосрочную ценность компании, поскольку потребители и инвесторы всё больше обращают внимание на устойчивость и социальную ответственность бизнеса.

• Развитие ESG в России: В России развитие ESG движется медленнее, чем в некоторых западных странах, но представители крупного бизнеса активно внедряют эти принципы, осознавая их стратегическую важность. Например, более 70% крупнейших российских компаний, включая «Норникель», «Сбербанк» и «Русал», публикуют нефинансовые отчёты и интегрируют ESG-принципы в свои стратегии. Для ООО «Первая помощь» это означает необходимость анализа своего воздействия на окружающую среду, социальной ответственности перед сотрудниками и обществом, а также прозрачности корпоративного управления.
• Интеграция ESG-анализа: Необходимо интегрировать анализ ESG-факторов в процессы принятия решений, включая оценку рисков и возможностей. Важно ясно определить ESG-стратегию и установить измеримые цели. Существуют международные стандарты отчётности в сфере ESG, такие как Global Reporting Initiative (GRI) — наиболее широко используемый международный стандарт для нефинансовой отчётности, помогающий раскрывать информацию об экономическом, экологическом и социальном воздействии компаний, и Carbon Disclosure Project (CDP) — глобальная система раскрытия информации об экологическом воздействии, фокусирующаяся на изменении климата, водных ресурсах и вырубке лесов.
• Метрики для оценки ESG-факторов:
  • Экологические аспекты: Включают снижение углеродного следа (метрика: объём выбросов парниковых газов в тоннах CO₂-эквивалента), устойчивое использование ресурсов (метрика: доля возобновляемых источников энергии в общем энергопотреблении в процентах), управление отходами (метрика: объём переработанных медицинских отходов в тоннах) и поддержание биоразнообразия.
  • Социальные аспекты: Касаются создания безопасных условий труда (метрика: частота травматизма на производстве на 1000 сотрудников), поддержки инклюзии (метрика: процент женщин и представителей меньшинств в руководстве), защиты прав потребителей (метрика: количество жалоб пациентов) и укрепления доверительных отношений с обществом (метрика: объём инвестиций в социальные проекты региона).
  • Управленческие аспекты: Включают развитие корпоративного управления (метрика: процент независимых членов совета директоров), обеспечение прозрачности (метрика: наличие и эффективность кодекса корпоративного поведения), управление рисками и внедрение антикоррупционных инициатив (метрика: количество выявленных случаев коррупции и объём обучения сотрудников по этике бизнеса).

Устойчивое развитие, достигаемое через ESG-практики, предполагает удовлетворение потребностей текущего поколения без ущерба для возможностей будущих поколений, что является долгосрочной целью для любой ответственной организации.

Глобализация и геополитические риски

Глобализация представляет собой мощный, но сложный фактор экономического роста и развития, создающий новые вызовы для стратегического управления. В условиях глобализации стратегическое управление становится ключевым элементом успешного функционирования предприятий.

• Усиливающаяся взаимозависимость и влияние социальных сетей: Усиливается взаимозависимость в мировой экономике, а также влияние глобальных социальных сетей, что требует предвидения и противодействия негативным информационным последствиям, таким как быстрое распространение ложных сведений, массовые негативные отзывы, кибератаки на репутацию или кризисы, вызванные неосторожными высказываниями представителей компании. Для ООО «Первая помощь» это означает необходимость усиления PR-службы и мониторинга онлайн-пространства.
• Геополитические изменения и перестройка стратегий: Динамичная внешняя бизнес-среда и геополитические изменения требуют перестройки подхода к стратегическому планированию. Наблюдается переориентация российского бизнеса на восточные рынки и экономическую интеграцию с Китаем. По данным за 2023 год, товарооборот между Россией и Китаем достиг рекордных 240,1 млрд долларов США, что на 26,3% больше, чем в 2022 году, подтверждая устойчивую тенденцию к переориентации. Для ООО «Первая помощь» это может означать изменение источников поставок оборудования и медикаментов, а также поиск новых партнёров.
• Вызовы для системы стратегического планирования в России: Система стратегического планирования в России сталкивается с вызовами, связанными с внешними и внутренними факторами, такими как усиление санкционного давления, необходимость импортозамещения, дефицит квалифицированных кадров и потребность в более гибком и адаптивном планировании в условиях высокой неопределённости. Это проявляется в необходимости быстрого реагирования на изменения и перестройке логистических цепочек. Также существует необходимость повышения эффективности и взаимоувязанности документов стратегического планирования на государственном уровне.
• Гибкость и адаптивность: В условиях высокой неопределённости стратегическое планирование требует гибких и адаптивных стратегий, способных быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру. Межорганизационное сотрудничество и устойчивость являются важными направлениями в условиях глобальных вызовов, позволяя компаниям минимизировать риски и находить новые возможности для роста.

Для ООО «Первая помощь» все эти тенденции означают необходимость постоянного мониторинга внешней среды, сценарного планирования и разработки гибких стратегий, которые позволят компании сохранять конкурентоспособность и устойчивость в долгосрочной перспективе.

Заключение

Проведённое исследование по стратегическому планированию организации, на примере гипотетического ООО «Первая помощь», позволило не только углубиться в теоретические аспекты стратегического менеджмента, но и применить их к реальному бизнес-контексту, учитывая современные вызовы и тенденции. Стратегическое планирование сегодня — это не статичный документ, а динамичный, непрерывный процесс, который интегрирует миссию, видение, ценности и цели, трансформируя их в конкретные действия и измеримые результаты.

Ключевые выводы, сделанные в ходе работы, подчёркивают:

• Важность чёткого целеполагания: Современные подходы к формированию миссии (краткость, простота, научная обоснованность) и видения (долгосрочность с учётом отраслевой специфики) являются фундаментом, на котором строятся SMART-цели. Регулярный пересмотр этих целей и использование цифровых инструментов (OKR-платформы, BI-системы) критически важны для поддержания актуальности стратегии.
• Комплексность стратегического анализа: Методы PESTEL, пяти сил Портера, SWOT-анализ и анализ ресурсов и компетенций (модель Гранта) предоставляют всестороннюю картину внутренней и внешней среды. При этом важно акцентировать внимание на нюансах их применения: PESTEL для макросреды, Портер для конкретной отрасли или бизнес-единицы, SWOT для сегментов, а модель Гранта — для выявления уникальных компетенций, как, например, инновационные разработки «Яндекса» или логистика «Ozon».
• Гибкость в выборе стратегий: Базовые конкурентные стратегии Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и стратегии роста Ансоффа (проникновение, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация) должны выбираться с учётом специфики российского рынка. Примеры успешной реализации в российском ритейле или IT-секторе демонстрируют необходимость адаптации классических моделей. Гибкость и применение антикризисных стратегий становятся императивом в условиях нестабильности.
• Интеграция функциональных стратегий: Маркетинговая, финансовая, операционная и кадровая стратегии не должны существовать изолированно. Их гармоничная интеграция через каскадирование целей, Сбалансированную систему показателей (BSC) и матрицы ответственности (RACI) обеспечивает синергетический эффект и поддержку общей стратегии.
• Непрерывность внедрения, контроля и оценки: Высокий процент провалов стратегических инициатив (до 60-75%) подчёркивает важность детального планирования внедрения (Roadmap), использования проектного управления (с применением российских систем типа Битрикс24) и непрерывного контроля. Система KPI (5-7 показателей на уровне управления) и BSC позволяют объективно оценивать эффективность стратегии по стандартизированным критериям, декомпозируя цели до уровня исполнителей.
• Актуальные вызовы: Цифровизация (ИИ, цифровые экосистемы, большие данные), ESG-факторы (экологические, социальные, управленческие метрики) и геополитические риски (переориентация на Восток, импортозамещение) кардинально меняют ландшафт стратегического планирования, требуя от компаний проактивности, инновационности и социальной ответственности.

Для ООО «Первая помощь» дальнейшее совершенствование стратегического планирования должно включать следующие практические рекомендации:

1. Формализация и регулярный пересмотр миссии, видения и ценностей: Убедиться, что эти элементы чётко сформулированы, транслируются всем сотрудникам и служат реальным ориентиром.
2. Глубокий и сегментированный стратегический анализ: Регулярно проводить PESTEL-анализ для мониторинга макросреды, применять модель Портера для каждого ключевого сегмента услуг, а SWOT-анализ — для конкретных продуктовых направлений. Особое внимание уделить анализу ключевых компетенций, которые могут дать ООО «Первая помощь» устойчивое конкурентное преимущество.
3. Разработка адаптивных стратегий: Выбирать конкурентные и деловые стратегии, которые не только опираются на сильные стороны компании, но и учитывают возможные изменения на рынке, включая применение антикризисных мер.
4. Интеграция функциональных стратегий: Убедиться, что маркетинговая, финансовая, операционная и кадровая стратегии согласованы и поддерживают общую стратегию. Внедрить систему каскадирования целей и использовать BSC для мониторинга их выполнения на всех уровнях.
5. Внедрение эффективной системы контроля и оценки: Разработать и внедрить систему KPI, а также стратегическую карту на основе BSC, для непрерывного отслеживания прогресса. Инвестировать в цифровые инструменты для автоматизации сбора и анализа данных.
6. Интеграция современных трендов: Активно изучать и внедрять цифровые технологии, включая возможности ИИ для анализа данных и сценарного планирования. Разработать и внедрить ESG-стратегию, интегрируя экологические, социальные и управленческие аспекты в бизнес-процессы и отчётность, используя признанные стандарты (GRI, CDP). Учитывать геополитические риски при планировании поставок и расширении рынков.

Применение этих рекомендаций позволит ООО «Первая помощь» не только разработать эффективный стратегический план, но и успешно реализовать его, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося мира.

Список использованных источников

Приложения

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Глория, 2007. 312 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Инфра, 2008. 432 с.
3. Арустамова Э.А. Основы бизнеса. М.: Дашков и К, 2008. 199 с.
4. Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 12.01.2013).
5. Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал. 2008. №10. С. 15-22.
6. Библиотека менеджмента. URL: http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php (дата обращения: 18.01.2013).
7. Вакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада. URL: http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.html (дата обращения: 12.01.2013).
8. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления. URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/ (дата обращения: 18.01.2013).
9. Как превзойти конкурентов // Прогноз финансовых рисков. URL: http://bre.ru/risk/15556.html (дата обращения: 19.01.2013).
10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дашков и К, 2008. 398 с.
11. Количественные методики SWOT-анализа. URL: http://rea.ru/CDE/doc/35-3-1-3-2-nim.doc (дата обращения: 19.01.2013).
12. Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа. URL: http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost (дата обращения: 16.01.2013).
13. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок. М.: ACT, 2009. 516 с.
14. Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии. URL: http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view (дата обращения: 17.01.2013).
15. Ламбер Ж.Ж. Стратегический маркетинг. URL: http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/ (дата обращения: 15.01.2013).
16. Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг. URL: http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html (дата обращения: 15.01.2013).
17. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=1 (дата обращения: 15.01.2013).
18. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход // Власть. 2006. №3. С. 45-49.
19. Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы. 2008. № 3. С. 19-22.
20. Матрица Ансоффа. Товар – рынок. URL: http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/ (дата обращения: 16.01.2013).
21. Отт Р. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008. 320 с.
22. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 414 с.
23. Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии. // Мировая экономика. URL: www.ereport/article.strplan/strategi.htm (дата обращения: 16.01.2013).
24. Портер М. Международная конкуренция. М.: ЮНИТИ, 2007. 516 с.
25. Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm (дата обращения: 12.01.2013).
26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для ВУЗов. 5-е изд. СПб.: Питер, 2008. 352 с.
27. ADPASS. Миссия компании: что это, примеры, задачи, как написать и внедрить. URL: https://adpass.ru/blog/missiya-kompanii (дата обращения: 10.04.2025).
28. Ardma.ru. PESTEL-анализ: что это, примеры, преимущества, лучшие практики. URL: https://ardma.ru/blog/pestel-analiz-chto-eto-primery-preimushchestva-luchshie-praktiki (дата обращения: 10.04.2024).
29. Asana. Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)? URL: https://asana.com/ru/resources/what-are-kpis (дата обращения: 01.03.2025).
30. ASER. Стратегии развития бизнеса: какие бывают, особенности, как выбрать подходящие. URL: https://aser.by/strategii-развития-бизнеса-какие-бывают-особенности-как-выбрать-подходящие/ (дата обращения: 06.08.2025).
31. Аспро. SWOT-анализ и другие инструменты для анализа компании. URL: https://aspro.ru/blog/swot-analiz-i-drugie-instrumenty-dlya-analiza-kompanii/ (дата обращения: 19.08.2019).
32. Atlassian. Восемь методов стратегического планирования для достижения целей. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/strategic-planning-methods.
33. beSeller. Что такое PEST-анализ, в чем польза и как его провести? URL: https://beseller.ru/blog/chto-takoe-pest-analiz (дата обращения: 16.01.2024).
34. beSeller. Разработка и реализация стратегии развития бизнеса. URL: https://beseller.ru/blog/strategiya-razvitiya-biznesa (дата обращения: 20.05.2024).
35. Big Ideas. Шесть стратегических концепций успешных компаний. URL: https://big-ideas.ru/articles/shest-strategicheskikh-kontseptsiy-uspeshnykh-kompaniy/ (дата обращения: 09.04.2024).
36. Bitcop. Стратегическое управление проектами в компании: цели, планирование. URL: https://bitcop.ru/blog/strategic-project-management (дата обращения: 26.05.2021).
37. Bodrenko.org. Стратегическое планирование. Функциональные стратегии развития предприятия. URL: https://bodrenko.org/lectorium/strateg-plan/fss.html.
38. BREVIS. Разработка маркетинговой стратегии: [пошаговый план]. URL: https://brevis-company.ru/blog/marketing/razrabotka-marketingovoj-strategii/ (дата обращения: 15.01.2024).
39. BSC Designer. Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI. URL: https://bscdesigner.com/ru/strategic-planning-process.htm (дата обращения: 01.08.2020).
40. BSC Designer. Стратегическое планирование в 2025-2026: тренды и идеи для устойчивости. URL: https://bscdesigner.com/ru/strategic-planning-trends.htm.
41. Bundesregierung. Стратегия устойчивого развития Германии. URL: https://www.bundesregierung.de/resource/blob/997532/1879796/b0e50e1814e5b4ee3f72152862d8544a/2021-03-10-kurzfassung-nachhaltigkeitsstrategie-eng-data.pdf (дата обращения: 29.06.2021).
42. BYYD. Стратегический анализ: полезный гид по разным методикам. URL: https://byyd.me/blog/strategicheskij-analiz-poleznyj-gid-po-raznym-metodikam (дата обращения: 28.10.2019).
43. CBSC. Операционная стратегия – виды, цели, реализация. URL: https://cbsc.ru/blog/operacionnaya-strategiya-vidy-celi-realizaciya/ (дата обращения: 16.04.2024).
44. Cert Group. Этапы стратегического планирования. URL: https://cert-group.ru/blog/etapy-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 01.04.2025).
45. cfin.ru. Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard). URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/bsc.shtml (дата обращения: 07.06.2017).
46. CNews. Стратегии цифровизации отправлены на доработку: регионы получили время до 2025 года. URL: https://www.cnews.ru/news/line/2024-11-02_strategii_tsifrovizatsii (дата обращения: 02.11.2024).
47. Collegian.ru. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии. URL: http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view (дата обращения: 17.01.2013).
48. Compass. Конкурентные стратегии: как выбрать оптимальную. URL: https://compass.me/blog/konkurentnye-strategii (дата обращения: 19.08.2024).
49. Compass. Стратегия развития компании: что это и как ее разработать. URL: https://compass.me/blog/strategiya-razvitiya-kompanii (дата обращения: 05.06.2024).
50. Consultant.ru. На период до 2030 года актуализировано стратегическое направление в области цифровой трансформации государственного управления. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_470125/ (дата обращения: 20.03.2024).
51. Consulting.ru. Разработка конкурентной стратегии предприятия. URL: https://consulting.ru/articles/razrabotka-konkurentnoy-strategii-predpriyatiya/.
52. Cyberleninka.ru. 4. Базовые конкурентные стратегии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/4-bazovye-konkurentnye-strategii (дата обращения: 2016).
53. Cyberleninka.ru. Анализ современных тенденций развития стратегического планирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-tendentsiy-razvitiya-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 25.12.2024).
54. Cyberleninka.ru. Видение компании в контексте ее развития: компоненты и модель. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/videnie-kompanii-v-kontekste-ee-razvitiya-komponenty-i-model (дата обращения: 2015).
55. Cyberleninka.ru. Глобальные вызовы для системы стратегического планирования в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalnye-vyzovy-dlya-sistemy-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii (дата обращения: 2022).
56. Cyberleninka.ru. ESG в контексте стратегического управления бизнесом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/esg-v-kontekste-strategicheskogo-upravleniya-biznesom (дата обращения: 2022).
57. Cyberleninka.ru. ESG факторы устойчивого развития в стратегии российского бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/esg-faktory-ustoychivogo-razvitiya-v-strategii-rossiyskogo-biznesa (дата обращения: 2023).
58. Cyberleninka.ru. Концепция маркетинга как стратегического инструмента бизнес-структур. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-marketinga-kak-strategicheskogo-instrumenta-biznes-struktur (дата обращения: 2017).
59. Cyberleninka.ru. Маркетинговая стратегия и ее роль в развитии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketingovaya-strategiya-i-ee-rol-v-razvitii-organizatsii (дата обращения: 28.05.2022).
60. Cyberleninka.ru. Методы стратегического анализа в условиях неопределенности внешней среды. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-analiza-v-usloviyah-neopredelennosti-vneshney-sredy (дата обращения: 2016).
61. Cyberleninka.ru. Современные модели выбора вида деловой стратегии компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-modeli-vybora-vida-delovoy-strategii-kompanii (дата обращения: 2015).
62. Cyberleninka.ru. Современные подходы к формулировке миссии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-formulirovke-missii-predpriyatiya (дата обращения: 2017).
63. Cyberleninka.ru. Современные подходы к разработке финансовой стратегии компании как инструмента повышения эффективности ее деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-razrabotke-finansovoy-strategii-kompanii-kak-instrumenta-povysheniya-effektivnosti-ee-deyatelnosti (дата обращения: 2015).
64. Cyberleninka.ru. Современные методы оценки эффективности стратегического планирования цифровой трансформации и масштабирования бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-planirovaniya-tsifrovoy-transformatsii-i-masshtabirovaniya-biznesa (дата обращения: 2023).
65. Cyberleninka.ru. Содержательные аспекты современной стратегии развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/soderzhatelnye-aspekty-sovremennoy-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 2016).
66. Cyberleninka.ru. Стратегическое планирование в условиях вызовов цифровой трансформации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-v-usloviyah-vyzovov-tsifrovoy-transformatsii (дата обращения: 20.03.2024).
67. Cyberleninka.ru. Стратегическое планирование в условиях цифровой трансформации бизнеса: сущность, необходимость и особенности разработки стратегии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-biznesa-suschnost-neobhodimost-i-osobennosti-razrabotki-strategii (дата обращения: 2023).
68. Cyberleninka.ru. Стратегическое планирование – путь к устойчивому развитию экономики России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-put-k-ustoychivomu-razvitiyu-ekonomiki-rossii (дата обращения: 2020).
69. Cyberleninka.ru. Стратегический анализ внутренней среды организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-vnutrenney-sredy-organizatsii (дата обращения: 18.01.2021).
70. Cyberleninka.ru. Стратегический маркетинг-менеджмент кадрового обеспечения инновационного прорыва. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskim-marketing-menedzhment-kadrovogo-obespecheniya-innovatsionnogo-proryva (дата обращения: 2019).
71. Cyberleninka.ru. Стратегическое управление организацией в условиях неопределенности внешней среды: концептуализация понятий и подходов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-organizatsiey-v-usloviyah-neopredelennosti-vneshney-sredy-kontseptualizatsiya-ponyatiy-i-podhodov (дата обращения: 2017).
72. Cyberleninka.ru. Сущность и типы кадровой стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-tipy-kadrovoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 2017).
73. Cyberleninka.ru. Трансформация стратегического планирования в условиях глобализации и геополитических рисков. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-strategicheskogo-planirovaniya-v-usloviyah-globalizatsii-i-geopoliticheskih-riskov (дата обращения: 2022).
74. Cyberleninka.ru. Управление в условиях стратегических изменений. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-v-usloviyah-strategicheskih-izmeneniy (дата обращения: 2015).
75. Cyberleninka.ru. Устойчивое развитие и стратегический менеджмент: интеграция принципов устойчивости в стратегическое планирование. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ustoychivoe-razvitie-i-strategicheskiy-menedzhment-integratsiya-printsipov-ustoychivosti-v-strategicheskoe-planirovanie (дата обращения: 2024).
76. Cyberleninka.ru. Цифровая трансформация в государственном стратегическом планировании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-v-gosudarstvennom-strategicheskom-planirovanii (дата обращения: 18.03.2024).
77. Cyberleninka.ru. Цифровизация стратегического планирования в контексте изменения методологии планирования на современном этапе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-strategicheskogo-planirovaniya-v-kontekste-izmeneniya-metodologii-planirovaniya-na-sovremennom-etape (дата обращения: 2022).
78. Damate. Стратегический вызов: возможности для роста глазами управленцев. URL: https://damate.ru/press/news/strategicheskiy-vyzov-vozmozhnosti-dlya-rosta-glazami-upravlentsev (дата обращения: 03.07.2024).
79. Editorum.ru. Современный стратегический анализ как концептуальная основа и навигатор устойчивого развития экономических субъектов: новые подходы к разработке стратегии. URL: https://editorum.ru/art/4231 (дата обращения: 12.04.2024).
80. Editorum.ru. Стратегическое планирование как инструмент устойчивого развития Стратегия будущего. URL: https://editorum.ru/art/4962 (дата обращения: 2023).
81. e-xecutive.ru. Сбалансированная система показателей. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/Balanced_Scorecard.
82. Elibrary.ru. Современные вызовы и тренды в стратегии развития специализированного психологического центра. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45759737 (дата обращения: 05.02.2021).
83. Elibrary.ru. Виноградов Б. А. Глобализация и стратегическое управление. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30034426 (дата обращения: 2017).
84. Envybox.io. Стратегическое планирование: польза, этапы, структура. URL: https://envybox.io/blog/strategicheskoe-planirovanie/.
85. Faac.ru. Эффективность стратегического управления. URL: https://faac.ru/blog/effektivnost-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 10.03.2020).
86. Femida.info. Анализ внешней и внутренней среды организации. URL: https://femida.info/analiz-vneshnej-i-vnutrennej-sredy-organizatsii/.
87. Финансовый директор. Этапы стратегического планирования. URL: https://www.fd.ru/articles/107147-etapy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 23.06.2025).
88. Finoko.ru. KPI для достижения стратегических целей: как создать систему. URL: https://finoko.ru/kpi-dlya-dostizheniya-strategicheskih-celej/.
89. GB.ru. SWOT-анализ: принципы и алгоритм проведения. URL: https://gb.ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 19.06.2023).
90. Генеральный Директор. Матрица Ансоффа: что это, зачем нужна и как построить. URL: https://www.gd.ru/articles/10707-matritsa-ansoffa (дата обращения: 06.03.2025).
91. Hi-Tech Mail. От умных роботов до нейрочипов: главные технотренды компаний в 2025 году по версии Gartner. URL: https://hi-tech.mail.ru/news/100412-ot-umnyh-robotov-do-neyrochipo (дата обращения: 22.12.2024).
92. HR-Director.ru. Пример кадровой стратегии организации: что это и как ее разработать. URL: https://www.hr-director.ru/article/67389-kadrovaya-strategiya-qqq-19-m10 (дата обращения: 07.05.2022).
93. HR-Journal. Кадровая стратегия: ключевые аспекты в формировании персонала. URL: https://hr-journal.ru/articles/hr-strategy/kadrovaya-strategiya-klyuchevye-aspekty-v-formirovanii-personala.html.
94. HSE.ru. Внедрение проектного управления в компании: как избежать популярных ошибок. URL: https://www.hse.ru/education/extra/mba/articles/484394142.html (дата обращения: 29.09.2022).
95. HURMA. Миссия компании: как её создать + примеры известных компаний. URL: https://hurma.work/ru/blog/missiya-kompanii-kak-eyo-sozdat-primery-izvestnyh-kompanij/ (дата обращения: 18.12.2019).
96. IBS. Что такое ESG-принципы и как компании могут внедрять их в свою деятельность. URL: https://www.ibs.ru/insights/articles/chto-takoe-esg-printsipy-i-kak-kompanii-mogut-vnedryat-ikh-v-svoyu-deyatelnost (дата обращения: 25.07.2023).
97. ИНП РАН. Глобальные вызовы для системы стратегического планирования в России. URL: https://ecfor.ru/publication/globalnye-vyzovy-dlya-sistemy-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii/ (дата обращения: 25.05.2023).
98. Intec.kz. Что такое видение организации и как его правильно сформулировать? URL: https://intec.kz/blog/chto-takoe-videnie-organizatsii-i-kak-ego-pravilno-sformulirovat/ (дата обращения: 12.03.2025).
99. Intec.kz. Стратегические цели организации: виды и правила составления. URL: https://intec.kz/blog/strategicheskie-tseli-organizatsii-vidy-i-pravila-sostavleniya/ (дата обращения: 26.03.2025).
100. Intec.kz. Как сформировать видение будущего организации. URL: https://intec.kz/blog/kak-sformirovat-videnie-buduschego-organizatsii/ (дата обращения: 15.10.2017).
101. Intec.kz. Конкурентная стратегия: как выбрать и эффективно реализовать. URL: https://intec.kz/blog/konkurentnaya-strategiya-kak-vybrat-i-effektivno-realizovat/.
102. Intec.kz. Стратегия развития компании: виды и правила создания. URL: https://intec.kz/blog/strategiya-razvitiya-kompanii-vidy-i-pravila-sozdaniya/.
103. Intec.kz. Стратегия развития компании: что это и как ее разработать. URL: https://intec.kz/blog/strategiya-razvitiya-kompanii-chto-eto-i-kak-ee-razrabotat/ (дата обращения: 05.03.2025).
104. Intalev.ru. Системы контроля в реализации стратегии фирмы. URL: https://intalev.ru/agregator/article/260/sistemyi-kontrolya-v-realizatsii-strategii-firmyi/.
105. Intuit.ru. Тема 1.2. Разработка миссии, видения и целей организации (предприятия) — Стратегический менеджмент. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/3466/719/lecture/14068?page=1.
106. Intuit.ru. Стратегический менеджмент. Лекция 5: Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/3466/719/lecture/14070 (дата обращения: 09.05.2016).
107. Intuit.ru. Стратегический менеджмент. Лекция 8: Реализация стратегии и контроль. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/3466/719/lecture/14072 (дата обращения: 09.05.2016).
108. INVO Group. Использование SWOT анализа для формулирования стратегии развития. URL: https://invo.ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 20.05.2024).
109. iTeam.ru. Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_30/article_3580 (дата обращения: 05.09.2017).
110. Kaizen-studio.ru. Миссия и цели организации, как элементы стратегического развития компании. URL: https://kaizen-studio.ru/missiya-i-celi-organizacii-kak-elementy-strategicheskogo-razvitiya-kompanii/ (дата обращения: 28.06.2023).
111. Kokoc.com. Что такое видение компании и как его сформулировать. URL: https://kokoc.com/blog/chto-takoe-videnie-kompanii-i-kak-ego-sformulirovat/.
112. Kokoc.com. Разработка маркетинговой стратегии: [пошаговый план]. URL: https://kokoc.com/blog/razrabotka-marketingovoj-strategii/.
113. Консалтинговая компания. Разработка конкурентной стратегии предприятия. URL: https://consulting.ru/articles/razrabotka-konkurentnoy-strategii-predpriyatiya/.
114. Контур. Маркетинговая стратегия: виды, разработка и реализация. URL: https://school.kontur.ru/articles/3241-marketingovaya-strategiya (дата обращения: 15.10.2024).
115. Контур. Методы стратегического планирования. URL: https://kontur.ru/articles/7140 (дата обращения: 27.12.2024).
116. КР-консалт. Формирование системы стратегического планирования и контроля. URL: https://kr-consult.ru/services/strategicheskoe-planirovanie-i-kontrol/.
117. КР-консалт. Реализация стратегий и стратегический контроль. Анализ, оценка, мониторинг, контроль стратегии организации. URL: https://kr-consult.ru/stati/strategicheskij-kontrol/.
118. LeadStartup. Стратегия Роста Компании: Путь к Новому Уровню Успеха. URL: https://leadstartup.ru/blog/strategiya-rosta-kompanii/.
119. LPgenerator. 8 моделей и инструментов стратегического планирования. URL: https://lpgenerator.ru/blog/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 27.05.2019).
120. LPgenerator. Конкурентные стратегии по Портеру: что это, примеры. URL: https://lpgenerator.ru/blog/konkurentnye-strategii-po-porteru-chto-eto-primery/ (дата обращения: 23.08.2022).
121. МАЭР. Стратегии маркетинга и методы их разработки. URL: https://maer.ru/blog/strategii-marketinga/.
122. Mike Pritula Academy. PESTLE-анализ: руководство к действию (+ шаблон). URL: https://mike-pritula.com/blog/pestle-analiz-rukovodstvo-k-deystviyu-shablon/ (дата обращения: 07.07.2024).
123. Микософт. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. URL: https://micosoft.ru/kadrovaya-politika-i-strategiya-upravleniya-personalom/.
124. mygribs.ru. Миссия и цели компании: для чего нужны, как формируются. URL: https://mygribs.ru/missiya-i-tseli-kompanii-dlya-chego-nuzhny-kak-formiruyutsya (дата обращения: 16.09.2024).
125. Научный аспект. Стратегическое управление в условиях глобализации: анализ ключевых факторов успеха. URL: https://nauchniy-aspekt.ru/publikatsii/strategicheskoe-upravlenie-v-usloviyah-globalizatsii-analiz-klyuchevykh-faktorov-uspekha.html.
126. Никифорова О. Анализ ресурсов и способностей компании. URL: https://nikiforova.me/analiz-resursov-i-sposobnostej-kompanii/ (дата обращения: 15.12.2024).
127. Новард. ESG-стратегия компании: тренд бизнеса меняющий мир. URL: https://novard.ru/blog/biznes-trend-esg-strategiya-kompanii/.
128. OkoCRM. 11 главных трендов в бизнесе и маркетинге в 2025 году. URL: https://okocrm.com/blog/trendy-v-biznese-i-marketinge-v-2025-godu/ (дата обращения: 28.06.2024).
129. OKR Академия. Видение, Миссия, Цели Goals, Стратегии, Цели Objectives, Тактики: правильный порядок. URL: https://okracademy.ru/blog/vision-mission-goals-strategies-objectives-tactics/.
130. Орловская городская газета. Региональные стратегии цифровой трансформации будут утверждены только в 2025 году. URL: https://oggazeta.ru/2024/12/03/regionalnye-strategii-tsifrovoj-transformatsii-budut-utverzhdeny-tolko-v-2025-godu/ (дата обращения: 03.12.2024).
131. Platforma500.ru. Операционная стратегия: определение и влияние на проекты. URL: https://platforma500.ru/operacionnaya-strategiya-opredelenie-i-vliyanie-na-proekty/ (дата обращения: 02.10.2023).
132. Product Lab. Методика пяти сил Портера: как провести конкурентный анализ рынка. URL: https://productlab.ru/blog/analiz-5-sil-portera/.
133. ProductSense Academy. Миссия, видение, цель и стратегические задачи – ProductSense Academy. URL: https://productsense.io/blog/mission-vision-goal-strategic-tasks.
134. Profiz.ru. Ключевые контрольные показатели реализации стратегии предприятия. URL: https://profiz.ru/se/1_2018/pokazateli_strategii_predpriyatiya/.
135. Profiz.ru. Стратегический контроллинг — инструменты и цель системы. URL: https://profiz.ru/se/12_2023/strategicheskiy-kontrolling/ (дата обращения: 11.12.2023).
136. Projecto.ru. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы. URL: https://projecto.ru/blog/pestel-analiz-strategicheskoe-planirovanie-i-vneshnie-faktory/ (дата обращения: 07.09.2023).
137. Project Manager. Стратегическое управление проектами и долгосрочный успех компании. URL: https://pmcl.ru/blog/strategicheskoe-upravlenie-proektami/ (дата обращения: 20.05.2025).
138. РАНХиГС Санкт-Петербург. Тема дня: С 2025 года в РФ внедрят систему управления цифровой трансформацией. URL: https://spb.ranepa.ru/news/tema-dnya-s-2025-goda-v-rf-vnedryat-sistemu-upravleniya-tsifrovoy-transformatsiey/ (дата обращения: 06.12.2024).
139. РБК. Матрица Ансоффа: что это такое, примеры и стратегии. URL: https://rb.ru/news/ansoff-matrix/ (дата обращения: 25.04.2024).
140. РБК. Эффективная стратегия развития бизнеса: современные способы. URL: https://rb.ru/business/effektivnaya-strategiya-razvitiya/ (дата обращения: 25.07.2024).
141. робокасса. Выбор стратегии для вашего бизнеса: на пути к успеху. URL: https://robokassa.ru/blog/vybor-strategii-dlya-vashego-biznesa (дата обращения: 25.03.2024).
142. russinvest.ru. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ_last. URL: http://russinvest.ru/upload/iblock/c3a/Strategiya_UR.pdf.
143. Salesforce. Бизнес-тренды действующие в 2025 году: 18 ключевых бизнес-тенденций в мире. URL: https://www.salesforce.com/ru/news/stories/business-trends-2025/.
144. Сбер Девелопер. Лучшие стратегии роста: методы и направления развития бизнеса. URL: https://www.sber.ru/developers/articles/strategii-rosta (дата обращения: 23.09.2025).
145. SILA Union. Ключевые показатели эффективности для реализации Стратегии. URL: https://sila-union.ru/blog/kpi-dlya-realizacii-strategii/.
146. Skillbox Media. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/matritsa_ansoffa_elementy_strategii_s_primerami_biznesov/ (дата обращения: 26.09.2022).
147. Skypro. Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании. URL: https://sky.pro/media/strategicheskiy-analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-kompanii/ (дата обращения: 18.10.2021).
148. Smolyaninov.pro. Стратегии роста. URL: https://smolyaninov.pro/strategii-rosta/ (дата обращения: 05.08.2018).
149. Smmplanner. Сбалансированная система показателей (BSC): Стратегическое планирование и KPI. URL: https://smmplanner.com/blog/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-bsc/ (дата обращения: 13.11.2023).
150. Smmplanner. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции. URL: https://smmplanner.com/blog/analiz-5-sil-portera/ (дата обращения: 22.11.2023).
151. Современные технологии управления. ESG факторы — риски и возможности. URL: https://sovman.ru/article/9709/ (дата обращения: 28.02.2022).
152. Скорозвон. Матрица Ансоффа как инструмент для роста бизнеса. URL: https://skorozvon.ru/blog/matrica-ansoffa-kak-instrument-dlya-rosta-biznesa (дата обращения: 31.05.2024).
153. Скорозвон. Конкурентная стратегия Портера для бизнеса. URL: https://skorozvon.ru/blog/konkurentnye-strategii-portera-dlya-biznesa/ (дата обращения: 25.01.2023).
154. СП Курдюмов. Угрозы развитию России и задачи стратегического планирования. URL: http://spkurdyumov.ru/glav_str/ugrozy-razvitiyu-rossii-i-zadachi-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 17.03.2015).
155. Стратегический менеджмент. Корпоративный менеджмент. Типовые конкурентные стратегии организации. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/porter_comp_strat.shtml.
156. Strategium.Space. PESTLE-анализ за 11 шагов: инструкция и пример. URL: https://strategium.space/blog/pestle-analiz-instrukciya-i-primer.
157. Strategium.Space. Стратегия развития предприятия: 9 компонентов эффективности. URL: https://strategium.space/blog/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-9-komponentov-effektivnosti.
158. Strategium.Space. Этапы разработки стратегии: 12 шагов и 1 метод. URL: https://strategium.space/blog/etapy-razrabotki-strategii-12-shagov-i-1-metod.
159. Strategium.Space. 33 функциональные стратегии компании: выбор и управление. URL: https://strategium.space/blog/33-funkcionalnye-strategii-kompanii-vybor-i-upravlenie.
160. Strategium.Space. Проблемы развития организации: 5 практических аспектов. URL: https://strategium.space/blog/problemy-razvitiya-organizacii.
161. Strategium.Space. Система стратегического управления: основные понятия. URL: https://strategium.space/blog/sistema-strategicheskogo-upravleniya.
162. Strategium.Space. Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента. URL: https://strategium.space/blog/novye-metody-upravleniya-organizaciej.
163. Strategium.Space. Стратегический менеджмент: практическое руководство. URL: https://strategium.space/blog/strategicheskij-menedzhment.
164. Studme.org. Тема 8. Функциональные стратегии организации. URL: https://studme.org/168509/menedzhment/funktsionalnye_strategii_organizatsii (дата обращения: 24.08.2019).
165. Studme.org. Функциональные стратегии — детальный план улучшений. URL: https://studme.org/168509/menedzhment/funktsionalnye_strategii_detalnyy_plan_uluchsheniy.
166. Studref.com. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ КОМПАНИИ (ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ) — Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. URL: https://studref.com/348505/menedzhment/analiz_resursov_kompetentsiy_kompanii_vnutrenniy_analiz.
167. Studref.com. лекция 12.docx. URL: https://studref.com/348505/menedzhment/razrabotka_funktsionalnyh_strategiy_firmy.
168. Studref.com. 20. Функциональные стратегии предприятия, определение и виды. URL: https://studref.com/348505/menedzhment/funktsionalnye_strategii_predpriyatiya_opredelenie_vidy (дата обращения: 11.09.2019).
169. Studref.com. Операционная стратегия предприятия. Лекция 3. URL: https://studref.com/348505/menedzhment/operatsionnaya_strategiya_predpriyatiya.
170. Studref.com. 44. Система стратегического контроля в организации. URL: https://studref.com/348505/menedzhment/sistema_strategicheskogo_kontrolya_organizatsii (дата обращения: 16.03.2015).
171. Tadviser.ru. Минцифры официально сообщило о переносе сроков разработки региональных стратегий цифровой трансформации. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9C%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D1%8B_%D0%BE%D1%84%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE_%D1%81%D0%BE%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B8%D0%BB%D0%BE_%D0%BE_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BE%D1%81%D0%B5_%D1%81%D1%80%D0%BE%D0%BA%D0%BE%D0%B2_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BA%D0%B8_%D1%80%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D1%85_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 02.11.2024).
172. TakeMyTime. Видение компании: понятие, функции, примеры разработки. URL: https://takemytime.ru/articles/videnie-kompanii-ponyatie-funktsii-primery-razrabotki/.
173. The Bytheway. Методика SWOT-анализа в стратегическом менеджменте. Эффективный инструмент планирования. URL: https://bytheway.ru/metodika-swot-analiza-v-strategicheskom-menedzhmente-effektivnyy-instrument-planirovaniya/ (дата обращения: 14.12.2019).
174. TRIUMPH STRATEGY. Методы оценки стратегического планирования. URL: https://triumph-strategy.ru/ocenka-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 04.12.2024).
175. Управление Производством. Кадровая стратегия организации. URL: https://www.up-pro.ru/library/personnel_management/personnel_strategy.html (дата обращения: 24.05.2017).
176. UN.org. Глава I. Стратегии развития в условиях глобализации мировой экономики — Сан-Паульский консенсус — Декларации. URL: https://www.un.org/ru/documents/decl_conv/declarations/sao_paolo_consensus/ch1.shtml.
177. Unisender. Конкурентные стратегии: что это, основные виды, как выбрать. URL: https://unisender.com/ru/blog/konkurentnye-strategii/ (дата обращения: 27.10.2024).
178. vc.ru. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес. URL: https://vc.ru/marketing/1271110-5-sil-portera-kak-prostoy-analiz-zashchitit-vash-biznes (дата обращения: 21.08.2024).
179. vc.ru. SWOT-анализ: как использовать его результаты для развития вашего бизнеса. URL: https://vc.ru/marketing/1271108-swot-analiz-kak-ispolzovat-ego-rezultaty-dlya-razvitiya-vashego-biznesa (дата обращения: 21.08.2024).
180. vc.ru. Конкурентные стратегии по Портеру: как заявить о себе на рынке и какие стратегии помогают стать лидерами. URL: https://vc.ru/marketing/531937-konkurentnye-strategii-po-porteru-kak-zayavit-o-sebe-na-rynke-i-kakie-strategii-pomogayut-stat-liderami (дата обращения: 23.08.2022).
181. vestnik-angtu.ru. функциональные стратегии предприятия. URL: https://www.vestnik-angtu.ru/jour/article/view/178/178 (дата обращения: 2019).
182. weeek.net. Как разработать стратегию развития компании. URL: https://weeek.net/blog/kak-razrabotat-strategiyu-razvitiya-kompanii (дата обращения: 28.02.2024).
183. Yandex.ru. Методы стратегического анализа внешней среды организации. URL: https://yandex.ru/q/question/metody_strategicheskogo_analiza_vneshnei_e9e11500/?ysclid=lr1k4p6t2l271049927 (дата обращения: 16.06.2023).
184. Zloystrateg.ru. Модель стратегии конкурентных преимуществ по Портеру с примерами. URL: https://zloystrateg.ru/articles/konkurentnye-strategii-po-porteru (дата обращения: 28.12.2018).