Стратегический потенциал: анализ, формирование и развитие для конкурентоспособности

В современном мире, где динамика изменений достигает беспрецедентных масштабов, а конкуренция становится все более ожесточенной, способность организации к адаптации и развитию является критически важным условием выживания и процветания. В этих условиях ключевым фактором успеха выступает стратегический потенциал — не просто сумма имеющихся ресурсов, но и способность компании эффективно использовать их для достижения долгосрочных целей и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Однако, несмотря на кажущуюся очевидность, вопрос о том, как измерить, оценить и, главное, развить этот потенциал, остаётся одним из центральных вызовов стратегического менеджмента.

Целью данной работы является комплексное исследование теоретико-методологических основ стратегического потенциала организации, его анализа и формирования стратегий развития для повышения конкурентоспособности. Для достижения этой цели в рамках курсовой работы будут поставлены и решены следующие задачи:

Раскрыть сущность и структуру стратегического потенциала, а также его взаимосвязь с рыночным потенциалом.
Систематизировать теоретические подходы и методические инструменты для оценки стратегического потенциала и проведения стратегического анализа.
Проанализировать влияние факторов внешней и внутренней среды на формирование и реализацию стратегического потенциала.
Представить основные методы и модели формирования стратегий развития стратегического потенциала.
Изучить особенности применения стратегических подходов в зависимости от специфики отрасли и размера предприятия.
Определить ключевые факторы эффективности и методы контроля реализации стратегий по развитию стратегического потенциала.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с базовых понятий и заканчивая вопросами реализации и контроля, что позволяет сформировать цельное и глубокое понимание исследуемой проблематики.

Понятие и структура стратегического потенциала организации

В современном деловом ландшафте, где скорость изменений диктует новые правила игры, способность компании не просто выживать, но и активно развиваться, становится залогом долгосрочного успеха. Именно в этом контексте стратегический потенциал организации выходит на первый план, выступая не статичной совокупностью ресурсов, а динамической категорией, определяющей будущие возможности предприятия. Он является фундаментом для формирования устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих компании не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и активно формировать своё рыночное окружение.

Определение стратегического потенциала и его сущность

В научном дискурсе существует множество трактовок понятия «стратегический потенциал», отражающих различные аспекты этой сложной категории. Однако большинство авторов сходятся во мнении, что это нечто большее, чем просто сумма активов. Стратегический потенциал представляет собой совокупность ключевых, основополагающих показателей и критериев организации, способствующих созданию и осуществлению обоснованной стратегии развития компании, что позволит создать конкурентоспособные преимущества на рынке.

По сути, стратегический потенциал — это совокупность существующих у организации ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и осуществления стратегии предприятия. Эта дефиниция подчёркивает двойственную природу потенциала: с одной стороны, это наличные ресурсы, с другой — умение их использовать. В современной науке синонимами понятия «стратегический потенциал» выступают такие термины, как компетенции, возможности, ресурсы, резервы, запасы, что свидетельствует о многогранности этого явления.

С точки зрения ресурсного подхода, который лёг в основу многих современных концепций стратегического менеджмента, стратегический потенциал часто отождествляется с уникальными ресурсами и ключевыми компетенциями. Эти элементы являются не просто активами, но и глубинными источниками, формирующими основу для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Как отмечает В.В. Васильева, стратегический потенциал организации — это «пригодность и достаточность ресурсов и компетенций организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей её конкурентную позицию». Это определение акцентирует внимание на функциональной роли потенциала — его способности служить основой для укрепления конкурентных позиций.

Важно отметить, что стратегический потенциал не является величиной постоянной. Он подвержен постоянным изменениям и сильно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия. Более того, он может быть условно положительным (когда организация способна реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов) или условно отрицательным (когда для реализации стратегических целевых установок требуются дополнительные ресурсы). Это демонстрирует его динамический характер и необходимость постоянного мониторинга и корректировки, ведь без своевременной адаптации даже самый мощный потенциал может быстро обесцениться.

Ключевые компоненты и виды стратегического потенциала

Для более глубокого понимания стратегического потенциала необходимо рассмотреть его структуру, которая, как правило, включает в себя два основных элемента: организационные ресурсы и компетенции. Ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, в то время как компетенции — это деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы эффективно использует. Именно эти два компонента, их взаимодействие и синергия, формируют отличительные черты организации, которые тяжело скопировать конкурентам, и создают уникальный и неповторимый потенциал организации на рынке.

Расширяя эту структуру, многие исследователи выделяют два крупных блока стратегического потенциала:

Ресурсный потенциал: Совокупность всех видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. К ним относятся:
- Финансовые ресурсы: Денежные средства, инвестиции, кредитные линии.
- Материальные ресурсы: Основные средства (здания, оборудование), сырьё, запасы.
- Трудовые ресурсы: Персонал, его квалификация, опыт, мотивация.
- Информационные ресурсы: Базы данных, аналитические системы, технологии управления информацией.
- Инновационные ресурсы: Патенты, лицензии, научно-исследовательские разработки, способность к генерации новых идей.
Адаптационный потенциал: Способность организации приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды и развиваться в долгосрочной перспективе. Он включает гибкость, скорость реакции на изменения, способность к обучению и перестройке процессов.

Помимо этих общих категорий, ряд авторов рассматривают стратегический потенциал через призму процессуального подхода, подразделяя его на совокупность частных потенциалов, каждый из которых отражает возможности организации в конкретной функциональной области. Например, Г.Б. Клейнер и М.А. Рыбачук предлагают следующую детализацию:

Производственный потенциал: Способность производить товары или услуги в необходимом объёме и качестве.
Экономический потенциал: Общая экономическая мощь предприятия, его финансовая устойчивость и эффективность.
Финансовый потенциал: Способность генерировать и эффективно управлять финансовыми потоками.
Интеллектуальный потенциал: Знания, опыт, ноу-хау, интеллектуальная собственность сотрудников и организации в целом.
Информационный потенциал: Доступ к релевантной информации и умение её обрабатывать и использовать.
Кадровый потенциал: Квалификация, компетенции, мотивация и лояльность персонала.
Маркетинговый потенциал: Способность к эффективному продвижению товаров и услуг, формированию лояльности клиентов и анализу рынка.
Инновационный потенциал: Способность к созданию и внедрению новых продуктов, технологий и бизнес-моделей.

Важно подчеркнуть, что стратегический потенциал организации формируется только теми ресурсами, которые трансформируются в результате осуществления стратегических решений. Это означает, что не все имеющиеся активы автоматически становятся частью стратегического потенциала, а лишь те, которые активно задействуются для реализации долгосрочных целей и создания конкурентных преимуществ. Таким образом, стратегический потенциал — это динамическая, многоуровневая система, требующая постоянного анализа, развития и адаптации, что позволяет предприятию оставаться конкурентоспособным в долгосрочной перспективе.

Взаимосвязь стратегического и рыночного потенциала организации

Изучение стратегического потенциала организации было бы неполным без рассмотрения его тесной связи с рыночным окружением. Внутренние возможности предприятия, какими бы уникальными они ни были, приобретают реальную ценность только тогда, когда они востребованы рынком и способны обеспечить компании устойчивые конкурентные преимущества. Здесь на первый план выходит концепция ресурсно-рыночного подхода, которая позволяет соединить внутренние силы организации с внешними возможностями.

Ресурсно-рыночный подход к анализу потенциала

Традиционный ресурсный подход, хоть и является краеугольным камнем стратегического менеджмента, имеет один существенный недостаток: он зачастую уделяет недостаточное внимание анализу факторов внешней среды. В его классической интерпретации акцент делается на внутренних ресурсах и компетенциях как источниках конкурентных преимуществ. Однако организационные способности и ресурсы представляют ценность только тогда, когда они могут использовать возможности, предоставляемые извне, противостоять негативному влиянию внешней среды и способны создавать и развивать конкурентные преимущества на конкретном рынке.

Именно здесь вступает в игру ресурсно-рыночный подход. Он позволяет преодолеть односторонность чисто ресурсного взгляда, интегрируя его с глубоким анализом рыночной среды. В рамках этого подхода внутренний потенциал организации по-прежнему характеризуется совокупностью ресурсов и организационных способностей, но для исследования внешнего окружения традиционно используется термин «внешний потенциал» или «рыночный потенциал». Суть подхода заключается в том, что стратегическое преимущество возникает на стыке уникальных внутренних возможностей и адекватного их использования для удовлетворения потребностей рынка и реагирования на его вызовы.

Например, компания может обладать передовыми технологиями (внутренний ресурсный потенциал), но если эти технологии не позволяют создавать продукты, востребованные на рынке, или если рынок уже насыщен аналогичными предложениями, то их стратегическая ценность будет минимальной. И наоборот, глубокое понимание потребностей рынка (элемент рыночного потенциала) без внутренних ресурсов и компетенций для их удовлетворения также не приведёт к успеху. Таким образом, ресурсно-рыночный подход предлагает рассматривать стратегический потенциал как результат синергии внутренней силы и внешней привлекательности, где внутренние ресурсы направляются на реализацию внешних возможностей.

Факторы формирования рыночного потенциала

Рыночный потенциал предприятия — это более широкое понятие, чем просто объём рынка. Он объединяет не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления, но и методы, которые позволяют наиболее эффективно реализовать свои возможности на рынке. Иными словами, это способность организации успешно функционировать и развиваться в условиях конкретного рынка, используя свои внутренние силы и адаптируясь к внешним условиям.

Главными факторами, определяющими рыночный потенциал, являются:

Система управления: Эффективность принятия стратегических и оперативных решений, гибкость и адаптивность управленческих структур.
Финансы: Доступность и стоимость капитала, финансовая устойчивость, способность привлекать инвестиции.
Персонал: Квалификация, мотивация, опыт сотрудников, их способность к обучению и инновациям.
Стиль руководства: Лидерские качества высшего менеджмента, их визионерство, способность вдохновлять и направлять коллектив.
Маркетинг: Эффективность маркетинговых стратегий, узнаваемость бренда, каналы сбыта, понимание целевой аудитории.
Товар (услуга): Качество, уникальность, инновационность продукции или услуг, их соответствие потребностям рынка.
Производство: Технологический уровень, производственные мощности, эффективность операционных процессов.
Сбыт: Развитость каналов сбыта, эффективность логистики, доступность продукции для потребителей.
Поставки: Надёжность поставщиков, условия поставок, стоимость сырья и материалов.
Эксклюзивные возможности: Уникальные конкурентные преимущества, такие как патенты, ноу-хау, особые отношения с клиентами или поставщиками, доступ к редким ресурсам.
Общая эффективность: Совокупность всех вышеперечисленных факторов, определяющая общую конкурентоспособность и прибыльность предприятия на рынке.

Таким образом, рыночный потенциал — это не просто внешняя среда, а совокупность тех факторов внешней и внутренней среды, которые в комплексе определяют способность компании к успешному функционированию на рынке. Взаимосвязь стратегического и рыночного потенциала очевидна: внутренний стратегический потенциал служит базой для формирования рыночного потенциала, в то время как рыночный потенциал определяет, насколько эффективно внутренние возможности могут быть реализованы для достижения стратегических целей.

Методы оценки стратегического потенциала и стратегического анализа

Для того чтобы организация могла эффективно развиваться и достигать долгосрочных целей, ей необходимо ясно понимать, какими ресурсами и возможностями она обладает. Диагностика стратегического потенциала является непростой задачей, требующей всестороннего подхода и постоянного мониторинга изменений внутренней и внешней среды. Без такой оценки стратегическое планирование становится неэффективным, поскольку базируется на неполных или устаревших данных.

Теоретические подходы к оценке стратегического потенциала

В основе современных методик оценки стратегического потенциала лежит ряд теоретических подходов, среди которых ведущую роль играет ресурсная теория стратегического менеджмента (Resource-Based View — RBV). Основоположниками этого направления считаются такие учёные, как Р. Грант, И. Ансофф, Г. Минцберг, Г. Хэмел и К. Прахалад.

Ресурсная теория ставит ресурсы и возможности предприятия в центр стратегического анализа, утверждая, что именно уникальные и трудноимитируемые ресурсы и компетенции являются основой достижения долгосрочных целей и устойчивых конкурентных преимуществ. Этот подход предлагает каждой организации найти свои уникальные источники силы, которые позволят ей выделиться на рынке.

В рамках ресурсного подхода выделяют четыре основные категории ресурсов:

Ресурсы компании: Это все активы, находящиеся в распоряжении организации. Они могут быть материальными (оборудование, недвижимость, финансовые средства), человеческими (квалификация персонала, его опыт), технологическими (патенты, ноу-хау), а также репутационными (бренд, лояльность клиентов).
Компетенции/способности: Это умение эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Компетенции представляют собой сложные организационные процессы, знания и навыки, которые позволяют компании выполнять определённые действия лучше, чем конкуренты. Например, способность к быстрому внедрению инноваций или высокоэффективное производство.
Продукты: Результат деятельности компании, будь то товары или услуги. Они являются материальным воплощением использования ресурсов и компетенций.
Динамические способности: Это мета-способности организации, то есть способность к изменению и адаптации своих ресурсов и компетенций к меняющимся условиям внешней среды. Они позволяют компании перестраиваться, обучаться и развивать новые ресурсы и компетенции в ответ на рыночные вызовы.

Выявление уникальных ресурсов и ключевых компетенций позволяет организациям не только стать лидерами рынка, но и успешно противостоять кризисным явлениям, используя свою внутреннюю силу для преодоления внешних угроз.

Основные методические инструменты стратегического анализа

Для практической оценки стратегического потенциала и проведения всестороннего стратегического анализа разработан широкий спектр методических инструментов. Среди них можно выделить как универсальные, так и более специализированные методы.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Это один из наиболее распространённых и фундаментальных методов стратегического анализа. Он позволяет систематизировать информацию о внутренней среде организации (её сильные стороны — Strengths, и слабые стороны — Weaknesses) и внешней среде (возможности — Opportunities, и угрозы — Threats). SWOT-анализ является универсальным методом, применимым к объектам исследования любого уровня, от отдельного проекта до целой корпорации, и не требует специальных знаний. Его основная ценность заключается в том, что он помогает определить приоритетные направления развития, выявить конкурентные преимущества и зоны риска.

Например, сильной стороной может быть высококвалифицированный персонал, слабой — устаревшее оборудование, возможностью — выход на новый рынок, а угрозой — появление нового конкурента с более дешёвым продуктом.

SNW-анализ (Strengths, Neutrals, Weaknesses)

Этот метод является развитием SWOT-анализа и фокусируется исключительно на внутренней среде организации. SNW-анализ позволяет углублённо оценить внутреннюю среду, выявляя не только сильные и слабые стороны, но и нейтральные позиции. Нейтральные позиции — это те аспекты деятельности, которые на данный момент не являются ни преимуществом, ни недостатком, но могут стать таковыми в будущем в зависимости от развития событий. Это позволяет получить более детальное представление о внутреннем потенциале и предвидеть будущие изменения.

STEP/PESTEL-анализ

STEP-анализ, часто расширяемый до PESTEL-анализа (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal), используется для оценки факторов внешней макросреды, которые могут влиять на стратегический потенциал организации.

Политические (Political): Стабильность правительства, налоговая политика, регулирование.
Экономические (Economic): Темпы инфляции, процентные ставки, уровень безработицы.
Социальные (Social): Демография, культурные особенности, образ жизни.
Технологические (Technological): Появление новых технологий, инновации.
Экологические (Environmental): Требования к экологической устойчивости, изменения климата.
Правовые (Legal): Законодательство, правовые нормы.

PESTEL-анализ помогает выявить возможности и угрозы для развития организации, позволяя проактивно планировать и адаптироваться к изменениям.

Анализ цепочки создания ценности М. Портера

Предложенный Майклом Портером, этот инструмент позволяет оценить стратегический потенциал путём изучения основных и вспомогательных видов деятельности организации. Основные виды деятельности (например, производство, маркетинг, сбыт) и вспомогательные (управление персоналом, технологическое развитие, закупки) рассматриваются как последовательность шагов, на каждом из которых создаётся определённая ценность. Анализ позволяет выявить, где именно создаётся наибольшая ценность, какие процессы могут быть оптимизированы для повышения конкурентоспособности и где находятся источники устойчивого конкурентного преимущества.

Анализ стейкхолдеров

Этот метод позволяет оценить влияние различных заинтересованных сторон на стратегический потенциал организации. Стейкхолдеры включают сотрудников, клиентов, поставщиков, инвесторов, государственные органы, местные сообщества. Понимание их интересов, ожиданий и степени влияния помогает выстроить эффективные взаимоотношения и учесть их интересы при разработке и реализации стратегии.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это процесс изучения и адаптации наилучших методов и практик других предприятий (конкурентов или лидеров в других отраслях) для совершенствования собственных результатов. Он позволяет сравнить ключевые показатели деятельности (KPI) и процессы с отраслевыми нормами и лучшими образцами, выявить «отставания» и определить направления для улучшения, тем самым повышая стратегический потенциал.

VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization)

Разработанный Джеем Барни в 1991 году, VRIO-анализ является инструментом стратегического анализа, сфокусированным на внутренних ресурсах и возможностях организации для определения потенциала, способного превратиться в устойчивое конкурентное преимущество. Он базируется на четырёх критериях:

Ценность (Value): Способны ли ресурсы и возможности создавать ценность для клиентов и использовать возможности/нейтрализовать угрозы?
Редкость (Rarity): Насколько редки эти ресурсы и возможности среди текущих и потенциальных конкурентов?
Имитируемость (Imitability): Насколько сложно или дорого конкурентам имитировать эти ресурсы и возможности?
Организация (Organization): Насколько хорошо организация структурирована и организована для использования этих ресурсов и возможностей?

Если ресурс или способность отвечает всем четырём критериям, он может стать источником устойчивого конкурентного преимущества.

Анализ пяти сил Портера

Майкл Портер предложил методику для анализа конкуренции в отрасли, основанную на пяти факторах:

Угроза появления продуктов-заменителей.
Угроза появления новых игроков (потенциальных конкурентов).
Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть потребителей.
Уровень конкурентной борьбы среди существующих игроков.

Этот анализ применяется для изучения микроэкономической обстановки в одной отрасли, помогает оценить её привлекательность и выработать стратегию позиционирования.

Матрица БКГ (Boston Consulting Group)

Матрица БКГ — это инструмент для стратегического анализа и планирования, помогающий определить приоритетные продукты, услуги или подразделения компании. Она классифицирует бизнес-единицы по двум параметрам: скорости роста рыночной доли и относительной доле рынка, выделяя «Звёзд», «Дойных коров», «Трудных детей» (или «Вопросительные знаки») и «Собак». Это позволяет принимать решения о распределении ресурсов и инвестициях.

Графический подход к оценке конкурентоспособности

Графический подход, например, метод построения многоугольника конкурентоспособности, позволяет получить наглядное представление о конкурентной позиции предприятия. Он заключается в графическом изображении оценок ключевых параметров конкурентоспособности предприятия и его основных конкурентов по радиальным осям. Соединение этих точек образует многоугольник, визуально сравнивающий их позиции. Это позволяет быстро оценить сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам.

Факторный и стоимостной подходы

Факторный подход: Заключается в определении набора и получении количественной оценки основных факторов конкурентоспособности предприятия в сравнении с конкурентами. Для этого часто применяется метод цепных подстановок.
Допустим, необходимо оценить влияние изменения производительности труда (ПТ) и объёма выпуска продукции (ОП) на общую выручку (В).

Пусть:
- В₀ = ПТ₀ · ОП₀ (базовая выручка)
- В₁ = ПТ₁ · ОП₀ (выручка при изменении ПТ)
- В₂ = ПТ₁ · ОП₁ (выручка при изменении ПТ и ОП)
Влияние изменения ПТ: ΔВ_ПТ = В₁ — В₀

Влияние изменения ОП: ΔВ_ОП = В₂ — В₁

Общее изменение выручки: ΔВ = В₂ — В₀ = ΔВ_ПТ + ΔВ_ОП

Этот метод позволяет последовательно определить влияние каждого фактора, изолируя его от воздействия других.
Стоимостной подход: Исходит из того, что стоимость предприятия может рассматриваться как главный критерий успешности и эффективности функционирования. Он основывается на определении рыночной стоимости предприятия как ключевого показателя его успешности и эффективности, отражающего способность компании генерировать прибыль и создавать ценность для акционеров. Высокая рыночная стоимость свидетельствует о сильном стратегическом потенциале и конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности — это определение её уровня, дающее относительную характеристику способности предприятия конкурировать на определённом рынке. Эта оценка должна учитывать действие факторов как внутренней, так и внешней среды, чтобы обеспечить всесторонний и объективный результат.

Влияние внешней и внутренней среды на формирование и реализацию стратегического потенциала

Стратегический потенциал организации не существует в вакууме. Его формирование, развитие и реализация неразрывно связаны с окружающей средой, которая постоянно меняется и оказывает многовекторное воздействие. Анализ среды (как внутренней, так и внешней) является важнейшим процессом стратегического управления, обеспечивающим надёжную базу для определения миссии, целей и стратегий организации.

Среда организации — это совокупность всех факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность компании. Традиционно её разделяют на внутреннюю среду и внешнюю среду, которая, в свою очередь, подразделяется на микросреду и макросреду. Факторы этих сред носят постоянно изменяющийся характер, и их влияние должно тщательно учитываться при стратегическом планировании, поскольку стратегический потенциал предприятия существенно зависит от этих условий и подвержен постоянным трансформациям.

Факторы внутренней среды и их воздействие

Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, дающий возможность организации функционировать, существовать и выживать. Именно здесь находятся те ресурсы и компетенции, которые, трансформируясь в стратегические решения, формируют конкурентные преимущества. Однако внутренняя среда также может быть источником проблем или даже причиной гибели, если она не обеспечивает необходимого эффективного функционирования.

Анализ внутренней среды вскрывает возможности (потенциал), на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе. Внутренние факторы формируют стратегический потенциал предприятия, включая его стратегические ресурсы и имеющиеся возможности (способности) для разработки и реализации стратегии.

Ключевые внутренние факторы, формирующие стратегический потенциал, могут быть структурированы по функциональным областям:

Кадровый потенциал: Трудовые возможности, мотивационный и трудовой потенциал, уровень образования, навыки и квалификация персонала, его лояльность и способность к обучению.
Управленческий потенциал: Готовность административного персонала к реформам, эффективность организации управления, стиль руководства, система коммуникаций, организационная культура (ценности, цели, культура).
Производственный потенциал: Организационные, операционные и технико-технологические характеристики производства, наличие и состояние основных средств, производственные мощности, эффективность производственных процессов, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).
Финансовый потенциал: Наличие экономических предпосылок, обеспеченность ресурсной базой, финансовая устойчивость, инвестиционные возможности, способность генерировать прибыль.
Маркетинговый потенциал: Эффективность маркетинговых стратегий, доля рынка, узнаваемость бренда, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами.
Технологический потенциал: Наличие и эффективность использования технологий, уровень автоматизации, инновационная активность.

Внутренняя среда также включает внутренние переменные: цели, задачи, ресурсы, разделение труда, технологии, структуру организации. Все эти элементы взаимосвязаны и их взаимодействие определяет общую эффективность функционирования и стратегический потенциал. SWOT-анализ, в частности, помогает оценить сильные и слабые стороны (внутренние факторы) компании, предоставляя структурированную картину её внутреннего состояния.

Факторы внешней среды (макро- и микросреда)

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, но также и источником угроз и ограничений. Под воздействием постоянно меняющихся условий внешней среды, особенностей рынка и факторов мировой экономики субъектам рыночной экономики приходится подстраиваться. Влияние внешней среды на формирование стратегии заключается в определении того, как организация должна вести себя в долгосрочной перспективе, чтобы поддерживать оптимальные параметры обмена с внешней средой и обеспечивать устойчивое существование. Анализ внешней среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут существенно повлиять на стратегический потенциал предприятия.

Макросреда охватывает факторы, которые воздействуют на все компании в отрасли и экономике в целом. Для её анализа традиционно используется PESTEL-анализ:

Политические факторы: Стабильность правительства, налоговая политика, торговая политика, антимонопольное законодательство, защита интеллектуальной собственности, вероятность нестабильной военной обстановки, регулирование со стороны государства. Эти факторы могут создавать как возможности (например, государственные программы поддержки), так и угрозы (ужесточение регулирования).
Экономические факторы: Темпы инфляции, процентные ставки, обменные курсы, уровень безработицы, размер оплаты труда, развитие предпринимательской деятельности, кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика. Экономическая нестабильность или рецессия могут снизить потребительский спрос и доступность финансирования, тогда как рост экономики открывает новые рыночные возможности.
Социальные факторы: Демография (изменения в численности и составе населения), образование, культурные особенности, образ жизни, отношение к продуктам/услугам, требования к качеству, культура сбережений/кредитования, отношение к трудовой деятельности. Эти факторы формируют потребительские предпочтения и трудовые ресурсы.
Технологические факторы: Появление новых технологий, инновации, развитие цифровых технологий, искусственного интеллекта. Технологический прогресс может создать новые продукты и рынки, но также сделать существующие технологии устаревшими.
Экологические факторы: Требования к экологической устойчивости, изменения климата, воздействие на окружающую среду, законодательство по охране природы. Всё больше компаний вынуждены адаптироваться к «зелёным» трендам и требованиям ответственного производства.
Правовые факторы: Законодательство, правовые нормы, судебные решения, регулирующие деятельность бизнеса (трудовое право, защита прав потребителей, антимонопольное законодательство).

PESTEL-анализ помогает компаниям проактивно планировать и адаптироваться к внешней среде, предвидеть изменения в регулировании и активно внедрять устойчивые практики для снижения рисков и повышения конкурентоспособности.

Микросреда включает факторы, непосредственно влияющие на организацию и её способность обслуживать клиентов:

Потребители: Их потребности, предпочтения, покупательная способность, лояльность.
Конкуренты: Их стратегии, сильные и слабые стороны, доля рынка.
Поставщики: Надёжность, условия поставок, ценовая политика.
Посредники: Каналы распределения, их эффективность.
Контактные аудитории: Государственные органы, общественные организации, финансовые институты.

SWOT-анализ помогает определить потенциальные возможности и угрозы (внешние факторы), возникающие из макро- и микросреды. Для выявления этих возможностей и угроз можно использовать анализ рынка, изучение макроэкономических показателей, мониторинг конкурентов и анализ новостей. Взаимодействие внутренней и внешней среды определяет, насколько эффективно организация сможет использовать свой стратегический потенциал для достижения успеха.

Формирование стратегий развития стратегического потенциала: методы и модели

Формирование стратегии развития предприятия — это не просто составление плана действий, а комплексная система управления, основанная на глубоком прогнозировании внешней окружающей среды и выработке методов адаптации предприятия к её изменениям. Это ключевой процесс, который определяет долгосрочное направление движения компании, её цели и способы их достижения, исходя из анализа внутренних возможностей и внешних вызовов.

Общие принципы стратегического управления и этапы формирования стратегии

Стратегическое управление представляет собой непрерывный процесс принятия (планирование) и реализации стратегических решений (оперативное управление). Его основой является формирование стратегии развития, разработанной на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с потенциальными возможностями и угрозами внешней деловой среды.

Процесс стратегического управления, согласно классическим подходам, включает следующие этапы:

Определение миссии: Формулирование основной цели существования организации, её предназначения и отличительной особенности.
Разработка целей: Установление конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей (SMART-цели), вытекающих из миссии.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды: Глубокое изучение макро- и микросреды, а также внутренних ресурсов и компетенций организации (использование SWOT, PESTEL, VRIO-анализа и других методов).
Формирование и выбор стратегии: Разработка альтернативных стратегических вариантов и выбор наиболее подходящей стратегии, исходя из результатов анализа и поставленных целей.
Реализация стратегий: Претворение выбранной стратегии в жизнь через планирование действий, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и мотивацию персонала.
Контроль, корректирование и регулирование: Постоянный мониторинг выполнения стратегии, оценка результатов, выявление отклонений и внесение необходимых корректировок.

Разработка стратегии развития компании определяет цели бизнеса и пути их достижения, создаётся на основе всестороннего анализа организации и её среды. Стратегия должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт и вытекать из «дерева целей» фирмы: от миссии и ценностей до стоимостных и материальных целей. Она также должна быть направлена на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов и содержать конкурентное преимущество. В конечном итоге, именно последовательность и логичность этих этапов обеспечивают максимальную эффективность стратегического управления.

Классические модели формирования стратегии

Для систематизации процесса формирования стратегий разработаны различные модели, среди которых особое место занимают подходы Игоря Ансоффа и Майкла Портера.

Матрица Ансоффа (матрица «товар-рынок»)

Модель, разработанная Игорем Ансоффом, описывает возможные стратегии роста компании на рынке. Она представляет собой таблицу из двух осей (продукты: существующие/новые; рынки: существующие/новые), образующих четыре квадранта:

	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий продукт	Проникновение на рынок (Market Penetration)	Развитие рынка (Market Development)
Новый продукт	Развитие продукта (Product Development)	Диверсификация (Diversification)

Проникновение на рынок (Market Penetration): Цель — увеличение продаж существующего продукта на текущем рынке. Это достигается за счёт повышения доли рынка, увеличения частоты использования продукта или привлечения новых клиентов из числа тех, кто ранее не покупал продукт.
Развитие рынка (Market Development): Предполагает вывод существующего продукта на новые рынки. Это могут быть новые географические регионы, новые сегменты потребителей или новые каналы сбыта.
Развитие продукта (Product Development): Создание нового продукта или существенное улучшение существующего для текущего рынка. Цель — удовлетворение новых потребностей существующих клиентов или привлечение их к покупке обновлённого продукта.
Диверсификация (Diversification): Наиболее рискованная стратегия, подразумевающая выход с новым продуктом на новый рынок. Это может быть связано с освоением абсолютно новых сфер деятельности.

Матрица Ансоффа используется для стратегического планирования, оценки потенциальных рисков, определения новых рынков и продуктов.

Базовые конкурентные стратегии Майкла Портера

Майкл Портер предложил три базовые конкурентные стратегии, основанные на двух параметрах: размер рынка (широкий/узкий охват) и тип конкурентного преимущества (преимущество в затратах/преимущество в продукте). Портер утверждал, что компания должна выбрать только одну из этих стратегий, чтобы избежать «застревания посередине».

Лидерство в издержках (Cost Leadership): Цель — достижение самого низкого уровня затрат в отрасли при предложении товаров или услуг со стандартными характеристиками. Это позволяет компании устанавливать более низкие цены, чем у конкурентов, или получать более высокую прибыль при равных ценах.
Дифференциация (Differentiation): Стратегия, направленная на создание уникального товара или услуги, которые воспринимаются потребителями как отличающиеся от предложений конкурентов. Уникальность может быть основана на качестве, бренде, дизайне, инновациях, обслуживании клиентов. Дифференциация позволяет компании устанавливать более высокие цены.
Фокусирование / Специализация (Focus): Сосредоточение всех усилий фирмы на ограниченной группе покупателей, узкой рыночной нише или географическом сегменте. В рамках фокусирования компания может стремиться к лидерству в издержках (фокусирование на издержках) или к дифференциации (фокусирование на дифференциации) внутри выбранного сегмента.

Эти стратегии представляют собой фундаментальные подходы к достижению конкурентного преимущества и являются основой для дальнейшей детализации, но всегда ли компания может позволить себе выбрать лишь одну? Иногда гибридные подходы становятся ответом на динамичные вызовы рынка.

Классические стратегии развития компании

Помимо моделей Ансоффа и Портера, существуют более общие категории стратегий развития, которые компании применяют в зависимости от своих целей и положения на рынке. Они включают стратегии роста, стабилизации и защиты.

Стратегии роста: Направлены на увеличение масштабов бизнеса и доли рынка.
- Концентрации: Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках (аналогично проникновению на рынок по Ансоффу).
- Вертикальной интеграции: Расширение бизнеса вверх по цепочке создания стоимости (например, покупка поставщиков) или вниз (например, приобретение дистрибьюторов).
- Диверсификации: Выход на новые рынки с новыми продуктами или услугами.
Стратегии стабилизации: Применяются, когда компания достигла желаемого уровня роста и стремится сохранить свои позиции, улучшая эффективность текущих операций.
Стратегии защиты (оборонительные стратегии): Используются в условиях ухудшения рыночной ситуации, кризиса или низкой эффективности.
- Стратегия сбора урожая (Harvesting): Максимизация краткосрочной прибыли от продукта или бизнеса с минимальными инвестициями. Часто используется для стареющих или низкорентабельных активов, когда нет перспектив роста.
- Стратегия поворота (Turnaround): Радикальные изменения в бизнесе, направленные на выход из кризиса или предотвращение банкротства. Обычно включает сокращение затрат, реструктуризацию активов, пересмотр бизнес-процессов.
- Стратегия дивестиций (Divestment): Продажа или отчуждение части бизнеса, подразделения или актива, которая больше не соответствует стратегическим целям компании или является убыточной. Цель — освободить ресурсы для более перспективных направлений.
- Стратегия банкротства (Bankruptcy): Процесс, при котором компания, неспособная выполнять свои финансовые обязательства, обращается в суд для реструктуризации долгов или ликвидации активов.
- Стратегия ликвидации (Liquidation): Полное прекращение деятельности компании и распродажа всех её активов для погашения долгов, если бизнес не может быть спасён. Это крайняя мера, когда другие стратегии оказались неэффективными.

Стратегическая конкурентоспособность формируется путём комплексной и многофакторной работы по поддержанию, усилению и поиску новых источников конкурентных преимуществ через эффективную организацию внутренних процессов и особенностей системы управления компании. Выбор конкретной стратегии всегда зависит от уникального сочетания внутренних ресурсов и внешних условий.

Особенности применения стратегических подходов в зависимости от специфики отрасли и размера предприятия

Применение стратегических подходов не может быть универсальным. Эффективность выбранной стратегии в значительной степени определяется её соответствием специфике отрасли, в которой функционирует предприятие, а также его размеру. Малые и средние предприятия (МСП) сталкиваются с иными вызовами и располагают иными ресурсами, нежели крупные корпорации, что требует адаптации классических стратегических моделей.

Стратегии для малых и средних предприятий (МСП)

Малые и средние предприятия играют ключевую роль в экономике многих стран. В России, по данным на текущую дату (26.10.2025), МСП составляют около 5,6 млн хозяйствующих субъектов, обеспечивая рабочие места для 18 млн граждан и формируя около одной пятой валового внутреннего продукта РФ (и до трети валового регионального продукта в некоторых субъектах). Малый бизнес традиционно сосредоточен в сферах торговли и услуг, тогда как средние предприятия активно представлены в обрабатывающей промышленности, строительстве и сельском хозяйстве.

Стратегия развития МСП в РФ до 2030 года нацелена на амбициозные цели: увеличение доли МСП в ВВП вдвое (с 20% до 40%) и увеличение производительности труда в два раза. Для достижения этих целей реализуются различные меры поддержки, такие как:

Упрощение доступа к финансированию (льготное кредитование по ставке до 8,5% годовых в рамках национальной программы «Малое и среднее предпринимательство», микрозаймы, гарантии по кредитам через Корпорацию МСП).
Снижение административной нагрузки и упрощение доступа к инженерным сетям.
Специальные налоговые режимы.

Однако, несмотря на поддержку, стратегическое управление в малом бизнесе имеет свои особенности:

Отсутствие заведомо известной стратегии и политики: Часто стратегии формируются интуитивно, «по ходу».
Простые и нестандартизированные процессы: Меньшая бюрократия, но и меньшая формализация.
Ограниченность в финансовых средствах и производственных помещениях: Диктует необходимость экономного использования ресурсов.
Авторитарный стиль управления: Часто во главе стоит система ценностей руководителя, организационный климат более доверительный и «семейный».
Высокая мобильность: Преимущество в скорости принятия решений и реакции на изменения во внешней среде.

Малым предприятиям приходится конкурировать не только с подобными себе компаниями, но и с крупными и средними, обладающими большими финансовыми и организационными возможностями. В условиях усиления внешних и внутренних вызовов (санкции, ограничение доступа к технологиям) стратегирование развития малого бизнеса становится особенно актуальным, требуя адаптации к меняющимся условиям, оптимального распределения ресурсов и инновационного развития.

Для МСП характерны следующие стратегические подходы:

Стратегия оптимального размера: Ориентация на достижение и удержание наиболее эффективного размера предприятия в выбранной нише, позволяющего максимально использовать преимущества малого бизнеса (гибкость, скорость принятия решений) без избыточных затрат.
Стратегия копирования: Перенятие успешных бизнес-моделей, продуктов или услуг у других компаний, адаптируя их под свои условия и целевую аудиторию, часто с улучшением или локализацией.
Стратегия франчайзинга: Использование готовой и проверенной бизнес-модели, бренда и поддержки крупной компании (франчайзера) для открытия и ведения собственного малого бизнеса.
Стратегия контрактации: Заключение долгосрочных контрактов с крупными предприятиями на поставку товаров, услуг или выполнение работ, что обеспечивает стабильность заказов и загрузку мощностей.
Стратегия голубого океана: Создание нового рыночного пространства, где конкуренция отсутствует или минимальна, путём предложения уникальной ценности, отличной от существующих продуктов и услуг.

Стратегии для крупных предприятий и корпораций

Крупные предприятия и корпорации, в отличие от МСП, обладают значительными ресурсами, но сталкиваются с иными стратегическими вызовами, особенно в условиях глобализации и ускоренной технологической трансформации. 1990 год стал переломным, когда большинство мировых корпораций перешли на новый метод управления — стратегический менеджмент.

Сегодня крупные корпорации сталкиваются с задачами технологической трансформации и удержания позиций внутри страны. Инвестиции направляются в цифровизацию, инфраструктуру и локальные партнёрства. Часто крупный бизнес играет «в защиту, чем в нападение», где укрепление позиций становится важнее, чем завоевание новых территорий. Цифровизация, включая искусственный интеллект как инструмент автоматизации, становится ядром стратегий как технологической трансформации, так и операционной оптимизации.

В Москве, например, реализуется стратегия развития промышленности до 2030 года, направленная на реиндустриализацию столицы и обеспечение технологического суверенитета России. Эта стратегия предусматривает создание промышленно-производственной инфраструктуры для высокотехнологичных предприятий, таких как индустриальные парки и инновационные кластеры (например, «Технополис Москва»). Для более эффективного развития производств на базе Особых экономических зон (ОЭЗ) применяется кластерный подход, объединяющий ресурсы и экспертизу компаний (например, в ОЭЗ «Алабуга» или ОЭЗ «Липецк»).

Для крупных промышленных компаний жизненно важен стратегический баланс между совершенствованием существующего («эксплуатация») и исследованием нового («разведка»), известная как организационная амбидекстрия.

«Эксплуатация» обещает предсказуемый успех, измеримую прибыль, конкурентное преимущество за счёт экономии масштаба, но рискует привести к закостенелости и потере адаптивности.
«Исследование» чревато неопределённостью и риском, но без него компания теряет способность адаптироваться к изменяющейся внешней среде и инновациям.

Задача руководства — найти оптимальный баланс между этими двумя стратегическими направлениями.

Отраслевая специфика стратегирования

Стратегический потенциал предприятия гарантирует результат трудовых, сырьевых, информационных, финансовых целей в будущем, содействующих формированию производственно-востребованных социумом товаров и услуг. Отраслевая специфика оказывает глубокое влияние на формирование стратегического потенциала и выбор стратегий.

Интенсивность конкуренции: В высококонкурентных отраслях (например, розничная торговля, телекоммуникации) стратегии ценового лидерства или дифференциации могут быть более актуальными.
Технологическая динамика: В высокотехнологичных отраслях (ИТ, фармацевтика) критически важны инновационный потенциал и стратегии развития продукта.
Регулирование: В сильно регулируемых отраслях (энергетика, банковский сектор) стратегический потенциал во многом зависит от способности адаптироваться к правовым нормам.
Жизненный цикл отрасли: На стадии роста отрасли акцент делается на стратегиях проникновения на рынок и развития продукта, тогда как на стадии зрелости — на оптимизации издержек и дифференциации.

Качество действующего персонала обуславливает формирование стратегического потенциала организации, особенно в отраслях, где человеческий капитал является ключевым ресурсом (например, консалтинг, креативные индустрии). Формирование концепции — стержневого блока любой стратегии, особенно критично на первичных этапах стратегирования отрасли, когда определяются её базовые правила игры и долгосрочные перспективы. Отрасли способны выступать драйверами развития экономических систем, и их стратегический потенциал напрямую влияет на макроэкономические показатели.

В государственном секторе экономики, например, главная цель наблюдательных советов госпредприятий — утверждение стратегии развития и контроль за соблюдением установленных индикаторов, нацеленных на рост финансовых показателей и получение дивидендов акционерами. Здесь эффективность госсектора требует повышения конкурентоспособности продукции и услуг, что также диктует свои особенности стратегирования.

Факторы эффективности и контроль реализации стратегий по развитию стратегического потенциала

Разработка стратегии — это лишь полпути к успеху. Её реализация, контроль и своевременная корректировка являются не менее, а порой и более сложной задачей. Успешное воплощение стратегических планов в жизнь требует комплексных изменений на всех уровнях организации и постоянного мониторинга.

Условия и факторы успешной реализации стратегии

Успешная реализация стратегии — это не единичное действие, а комплексное изменение нескольких слоёв организации, затрагивающее культурные, процессные, организационные и функциональные аспекты. Реализуемость стратегии, по сути, закладывается ещё на этапе её разработки, когда оцениваются имеющиеся ресурсы и возможности.

Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение ключевых управленческих функций:

Планирование: Детализация стратегических целей до оперативных планов, определение конкретных задач и сроков.
Организация: Формирование соответствующей организационной структуры, распределение обязанностей и ресурсов.
Мотивация: Стимулирование персонала к достижению стратегических целей, формирование приверженности стратегии.
Контроль: Мониторинг хода выполнения планов, оценка результатов и выявление отклонений.

Успех стратегического развития организации и успешная реализация её стратегических планов зависят от ряда субъективных и объективных факторов:

Готовность руководства: Лидерство и приверженность высшего менеджмента осуществлению масштабных проектов.
Квалификация менеджеров: Знания, навыки и квалификация управленческого персонала, их способность к стратегическому мышлению и реализации изменений.
Наличие ресурсов: Обеспеченность финансовыми, материальными, трудовыми, информационными, технологическими ресурсами.
- К информационным ресурсам относятся доступ к данным, аналитике.
- К технологическим — наличие современных технологий, оборудования.
- К нематериальным активам — репутация, б��енд, организационная культура.
Форма представления стратегии: Стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда они поняты сотрудниками и могут быть детализированы до уровня каждого исполнителя.
Внутренняя согласованность стратегии: Отсутствие противоречий между различными элементами стратегии и целями компании.
Проектные инструменты: Использование проектного менеджмента для детализации и контроля задач.
Регулярная коммуникация: Поддержание постоянного обмена информацией между уровнями управления для обеспечения понимания и поддержки стратегии.

Эффективность стратегического управления также зависит от качества целеполагания (соответствие целей требованиям среды, возможностям и интересам персонала), силы и направленности мотиваций, адекватности выбранных стратегий поставленным целям. Чем выше уровень квалификации нанятого персонала, тем сложнее задачи они могут решать, и тем эффективнее и конкурентоспособнее станет предприятие. Для перехода от амбициозных планов к реальным результатам важно повышать шансы на успех, улучшая квалификацию руководства и/или отыскивая возможности лучшего доступа к ресурсам. Стратегия должна быть направлена на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов и содержать конкурентное преимущество. Она также должна быть формализована.

Ключевые факторы успеха разработки стратегии включают: честное определение стратегических целей, формулирование ведущей стратегической идеи, решение ключевых стратегических вопросов, разумный уровень формализации результатов анализа, укрупнённый расчёт экономических результатов, стыковка общестратегических планов с планами подразделений, выбор подходящего формата работы, мотивирование сотрудников. Для эффективной реализации стратегии необходимо расширить подход к планированию, включив в него не только материальные и финансовые, но и нематериальные ресурсы.

Система стратегического контроля

Стратегический контроль — это особый вид управленческой деятельности, заключающийся в наблюдении и оценке процесса стратегического управления для достижения целей и исполнения стратегий путём установления обратной связи. Его главная цель — способствовать сближению фактических и необходимых результатов работ, а также своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие действия.

Стратегический контроль должен включать три основные стадии:

Формирование системы контролируемых стратегических параметров: Определение ключевых показателей эффективности (KPI) и критериев, по которым будет оцениваться ход реализации стратегии. Эти параметры должны быть измеримыми и релевантными стратегическим целям.
Проведение контрольной оценки: Сбор и анализ данных по установленным параметрам, сравнение фактических результатов с плановыми.
Принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля: Разработка и внедрение корректирующих мероприятий в случае выявления отклонений или неэффективности стратегии.

Характеристики стратегического контроля:

Своевременность: Контроль должен проводиться регулярно, чтобы оперативно реагировать на изменения.
Ориентация на результат: Фокус на достижении стратегических целей и эффективности.
Простота: Система контроля должна быть понятной и удобной в использовании.
Экономичность: Затраты на контроль не должны превышать его потенциальную выгоду.
Соответствие миссии и стратегии: Параметры контроля должны быть тесно связаны с общими целями и направлением развития организации.

В ходе выполнения мероприятий стратегического плана контролируются сроки, затраты и качество. Предметы стратегического контроля включают содержание стратегий, состояние потенциала предприятия, а также цели и миссию. Одним из основных источников информации в стратегическом контроле является стратегический учёт, который использует метод стратегических балансов для отслеживания изменения ресурсов и возможностей.

Показатели оценки эффективности стратегии развития

Проблема оценки и повышения эффективности системы управления предприятием является центральной. Оценка эффективности стратегического управления очень значима при принятии эффективных управленческих решений.

Эффективность стратегического управления может рассматриваться:

В узком смысле: Как соотношение результата стратегии к затратам ресурсов.
В широком смысле: Как результативность стратегического управления по итогам реализации разработанной стратегии, то есть достижение поставленных целей.

Три основных направления оценки эффективности стратегии компании:

Качество стратегии: Оценивается по: обоснованности выбора, характеристике стратегических целей, соответствию стратегии внутриорганизационным процессам, внутренней сбалансированности, реализуемости, приемлемости для стейкхолдеров, созданию преимущества перед конкурентами, приемлемости уровня рисков.
Стратегическая эффективность: Отражает, насколько стратегия способствует достижению долгосрочных целей и укреплению конкурентных позиций.
Исполнительская эффективность: Оценивает, насколько успешно стратегия была реализована на оперативном уровне, соответствие фактических результатов запланированным.

Показатели эффективности стратегии развития предприятия могут быть разделены на несколько групп:

Финансовые показатели:
- Доход от основной деятельности компании.
- Валовая прибыль и чистая прибыль.
- Денежные потоки (операционный, инвестиционный, финансовый).
- Рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE).
- Рост выручки.
- Показатель EBITDA.
Потребительские показатели:
- Полезность товаров и услуг для потребителя.
- Удовлетворённость клиентов (индекс CSI, NPS).
- Лояльность клиентов и количество повторных покупок.
- Доля рынка.
Внутренняя операционная эффективность:
- Производительность труда.
- Скорость выполнения заказов.
- Уровень дефектности продукции.
- Оптимизация затрат.
- Качество продукции/услуг.
Инновации и обучение:
- Количество внедрённых инноваций.
- Инвестиции в НИОКР.
- Уровень квалификации персонала.
- Затраты на обучение и развитие сотрудников.
- Развитие стратегического потенциала организации через систематичность и уровень образования персонала.
Показатели использования стратегического потенциала:
- Коэффициент использования стратегического потенциала (КИСП): Отношение реального уровня стратегического потенциала предприятия к максимально возможному уровню. В идеале должен стремиться к единице.
  Формула расчёта:
  
  КИСП = (Реальный уровень стратегического потенциала) / (Максимально возможный уровень стратегического потенциала)
  
  Например, если реальный уровень использования технологических мощностей составляет 80%, а максимально возможный — 100%, то КИСП для технологического потенциала будет 0,8.

Эти количественные и качественные показатели работы, результативности организации и стратегических решений руководства позволяют комплексно оценить, насколько эффективно реализуется стратегия и развивается стратегический потенциал предприятия. Каковы же практические шаги для повышения этих показателей?

Заключение

Исследование теоретико-методологических основ стратегического потенциала организации, его анализа и формирования стратегий развития для повышения конкурентоспособности показало, что стратегический потенциал является центральной категорией современного стратегического менеджмента. Он представляет собой не просто совокупность ресурсов, но и динамическую систему компетенций и возможностей, формирующих устойчивые конкурентные преимущества компании в долгосрочной перспективе.

В ходе работы были раскрыты различные трактовки понятия «стратегический потенциал», выявлены его ключевые компоненты, такие как ресурсный и адаптационный потенциалы, а также различные частные потенциалы (производственный, интеллектуальный, кадровый и др.). Особое внимание было уделено взаимосвязи стратегического и рыночного потенциала в рамках ресурсно-рыночного подхода, подчёркивающего необходимость согласования внутренних возможностей с внешними рыночными условиями.

Систематизация теоретических подходов и методических инструментов стратегического анализа выявила широкий спектр методов, от универсального SWOT-анализа до специализированных инструментов, таких как VRIO-анализ, анализ цепочки создания ценности, матрица БКГ, а также факторный и стоимостной подходы. Применение этих методов позволяет получить всестороннюю картину стратегического потенциала и конкурентной позиции организации.

Анализ влияния внешней и внутренней среды продемонстрировал, как факторы макро- и микросреды (PESTEL-анализ, конкуренты, поставщики, потребители) и внутренние переменные (кадры, управление, производство, финансы, маркетинг) формируют и ограничивают стратегические возможности предприятия.

В разделе о формировании стратегий развития были рассмотрены классические модели И. Ансоффа и М. Портера, а также оборонительные стратегии, такие как сбор урожая, поворот, дивестиции и ликвидация. Подчёркнута важность выбора стратегии, исходя из комплексного анализа среды и целей организации.

Особое значение было уделено специфике применения стратегических подходов в зависимости от размера предприятия и отраслевых особенностей. Были детально проанализированы вызовы и стратегии для малых и средних предприятий (включая меры государственной поддержки в РФ), а также особенности стратегического управления в крупных корпорациях (технологическая трансформация, организационная амбидекстрия, кластерный подход).

Наконец, определены ключевые факторы, влияющие на эффективность реализации стратегий, и методы стратегического контроля. Важность управленческих функций, квалификации руководства, ресурсной обеспеченности и формализации стратегии были подчёркнуты как критические условия успеха. Представлена система показателей для оценки эффективности стратегии, включающая финансовые, потребительские, операционные, инновационные метрики и коэффициент использования стратегического потенциала.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности организации необходим комплексный, системный подход к управлению стратегическим потенциалом. Это означает не только глубокий анализ текущего состояния ресурсов и возможностей, но и проактивное формирование стратегий, адаптированных к динамичной внешней среде и внутренней специфике предприятия, а также постоянный мониторинг и контроль их реализации. Только такой подход позволит организации не просто реагировать на изменения, но и активно формировать своё будущее, обеспечивая устойчивое развитие и лидирующие позиции на рынке.

Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 2011. 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 1989.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. Москва: Экономика, 2011.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. 175 с.
Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предприятий: сравнительное исследование на материалах Восточной Германии и России / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. 2011. Т. 2, № 4. С. 476-499.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. 701 с.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. Москва: ИВЦ Маркетинг, 2011.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. 6-е изд. Москва: Дело, 2011. 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. Москва: Финпресс, 2011. 192 с.
Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. 2012. №1.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург: Коруна, Литера плюс, 2012. 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Москва: Русская деловая литература, 2011.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2012. 501 с.
Нижегородцев Р. М. Эволюционная теория экономических изменений. Москва: Финстатинформ, 2012.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. Москва: Международные отношения, 2012. 956 с.
Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием // Россия в цифрах. 2011: Крат.стат.сб./Росстат. Москва, 2011. С. 143-144.
Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. Москва: ЗАО Журнал Эксперт, 2011.
Смирнов Э.А. Теория организации и бизнес-процессы: Нац. ин-т бизнеса. Москва, 2012. 302 с.
Сомик К.В. Связные информационные структуры. Москва: Финансы и статистика, 2011. 128 с.
Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 352 с.
Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления // Проблемы современной экономики. 2009. № 2. С. 133-138.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. 576 с.
Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу политической организации // Уроки организации бизнеса / сост. А. А. Демин, В. С. Катькало. Санкт-Петербург, 2012. С. 51-63.
Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизингом оборудования // Управление персоналом 2012. 2012. CD-ROM.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. 352 с.
ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-struktura-strategicheskogo-potentsiala-kompanii
Стратегический потенциал организации: российский и зарубежный подходы // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/86/16220/
К вопросу о сущности и структуре стратегического потенциала организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-suschnosti-i-strukture-strategicheskogo-potentsiala-organizatsii
Стратегический потенциал предприятия и его основные составляющие // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-potentsial-predpriyatiya-i-ego-osnovnye-sostavlyayuschie
Методы диагностики стратегического потенциала организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-diagnostiki-strategicheskogo-potentsiala-organizatsii
Стратегический потенциал организации: сущность, структура, оценка // Современная экономика: проблемы и решения. 2015. Вып. 1. URL: http://www.vestnik.vsu.ru/html/econ/2015_01/2015-01-05.pdf
Лукиных М.И. Стратегический потенциал организации. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35064434
Сущность и содержание стратегического потенциала промышленного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-soderzhanie-strategicheskogo-potentsiala-promyshlennogo-predpriyatiya
Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Unecon.ru. URL: https://unecon.ru/sites/default/files/u318/16.pdf
Адаптация ресурсно-рыночного подхода к выбору стратегии развития компании // Современный менеджмент. URL: https://sovman.ru/article/5604/
РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rynochnyy-potentsial-kak-element-strategicheskogo-planirovaniya-predpriyatiya
Теоретический анализ понятия «Стратегический потенциал» в стратегическом менеджменте // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskiy-analiz-ponyatiya-strategicheskiy-potentsial-v-strategicheskom-menedzhmente
ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=36725345
Стратегический потенциал организации через призму ресурсного подхода к стратегии // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-potentsial-organizatsii-cherez-prizmu-resursnogo-podhoda-k-strategii
Влияние внешней среды на стратегию и тактику организации (предприятия). URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23349141
ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Научное обозрение. Экономические науки. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=32274191
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ // Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=453
Методический инструментарий оценки стратегического потенциала организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskiy-instrumentariy-otsenki-strategicheskogo-potentsiala-organizatsii
Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия // Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/95196/1/sbo_2021_092.pdf
Стратегический потенциал компании и его оценка // Mathnet.RU. URL: https://www.mathnet.ru/php/archive.phtml?wshow=paper&jrnid=iu&paperid=361&option_lang=rus
Методологические основы оценки стратегического потенциала предприятия в условиях риска и неопределенности внешней среды // Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/10948
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА // Эдиторум — naukaru.ru. URL: https://www.naukaru.ru/ru/nauka/article/9144/view
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: // elib.oreluniver. URL: http://elib.oreluniver.ru/content/upload/files/bibl/ucheb_posob/strategicheskiy_analiz.pdf
Стратегический анализ внутренней среды организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/345/77772/
Влияние факторов внешней и внутренней среды на стратегический потенциал организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-faktorov-vneshney-i-vnutrenney-sredy-na-strategicheskiy-potentsial-organizatsii
ТЕМЫ 7. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 7.1. Анализ внутренней и внешней среды организации. 7.2. Разработка и выбор варианта стратегии. 7.3. Организация процесса стратегического планирования и прогнозирования. // ecsocman.hse.ru. URL: https://ecsocman.hse.ru/data/2010/11/05/1214068593/tema_7_new.pdf
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ НА РЫНКЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-konkurentnoy-sredy-na-rynke
Стратегический бенчмаркинг: особый подход к достижению конкурентоспособности // Znanium. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=255776
БКГ (BCG)-матрица: как работает и зачем нужна в бизнес-анализе // Synergy.ru. URL: https://synergy.ru/lp/matrix_bcg/
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya
АНАЛИЗ И СИСТЕМАТИЗАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40911
Рунков УДК 338.5 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ // БНТУ. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/102005/metody_ocenki_konkurentosposobnosti_organizacii.pdf?sequence=1&isAllowed=y
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-sostoyaniya-i-napravleniy-razvitiya-predpriyatiya
СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ // Электронная библиотека ПГУАС. URL: http://elib.pguas.ru/assets/files/elib/ucheb-metod/sovremennyy-strategicheskiy-analiz.pdf
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2018. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=36979430
Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/145/40733/
Формирование стратегии конкурентоспособности компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-strategii-konkurentosposobnosti-kompanii
ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные наукоемкие технологии. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26647970
Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года // Правительство России. URL: http://government.ru/docs/23249/ (утверждена 02.06.2016)
Утверждена стратегия развития предпринимательства до 2030 года // Minfin.gov.ru. URL: https://minfin.gov.ru/ru/document/?id_4=88188-utverzhdena_strategiya_razvitiya_predprinimatelstva_do_2030_goda (от 02.06.2016)
Об утверждении Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года и плана мероприятий («дорожную карту») по реализации Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года от 02 июня 2016 // docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/420360341
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-orientiry-razvitiya-malogo-biznesa-v-usloviyah-pandemi
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ // ИЦ РИОР — Эдиторум — Editorum. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=32498700
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=17336140
Основы отраслевого стратегирования: формирование концепции // Сасаев. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-otraslevogo-strategirovaniya-formirovanie-kontseptsii
Методы стратегического управления малым предприятием сферы услуг // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-upravleniya-malym-predpriyatiem-sfery-uslug
Стратегирование развития малого бизнеса в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategirovanie-razvitiya-malogo-biznesa-v-rossiyskoy-federatsii
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // Бизнес. Образование. Право. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-malymi-predpriyatiyami-v-sovremennyh-usloviyah
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛОМ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49488390
Современные подходы стратегического планирования развития производственных структур в современных условиях // Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123187
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ПОДХОДЫ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46101903
Собянин: Москва продолжит поддержку высокотехнологичных предприятий // Mos.ru. URL: https://www.mos.ru/mayor/themes/16499/1179505/
Оценка управления стратегическим потенциалом предприятия // ResearchGate. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44810620
Формирование подхода к оценке эффективности стратегического управления // Интернет-журнал «Науковедение». URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=21404394
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-upravleniya-strategicheskim-potentsialom-predpriyatiya
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // ГГНТУ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48421869
КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ 6.1. Стратегический контроль 6.2. Стратег // ecsocman.hse.ru. URL: https://ecsocman.hse.ru/data/2010/11/05/1214068593/tema_6_new.pdf
Статья 41. Задачи контроля реализации документов стратегического планирования // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164016/52c6f66318991219b1391d1e433f81e3381665e7/
Оценка эффективности стратегии развития кадрового потенциала предприятия // Репозиторий Самарского университета. URL: https://ssau.ru/files/science/vestnik/2021/2/Ekonomika_i_upravlenie_narodnym_hozyaistvom.pdf
Анализ направлений развития стратегического потенциала промышленного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-napravleniy-razvitiya-strategicheskogo-potentsiala-promyshlennogo-predpriyatiya
Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия // Vestnik.osu.ru. 2012. Вып. 13. URL: http://vestnik.osu.ru/2012_13/57.pdf
Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii