Стратегическое и тактическое планирование в российской корпоративной практике: от классических моделей к Agile-системам исполнения стратегии (Strategy Execution)

Введение

В условиях беспрецедентной экономической неопределенности, геополитических вызовов и необходимости структурной перестройки экономики, функция планирования приобретает критическое значение для устойчивости и конкурентоспособности российского бизнеса. Как показало исследование, проведенное в марте 2025 года, ключевыми сдерживающими факторами для развития бизнеса в России были названы рост затрат (23,4%), высокая стоимость капитала (16,7%) и снижение покупательной способности (16,6%). Эти вызовы требуют от компаний не только пересмотра операционных моделей, но и, в первую очередь, совершенствования системы корпоративного планирования, способной быстро адаптировать долгосрочные цели к краткосрочным, динамично меняющимся реалиям.

Актуальность темы обусловлена необходимостью нивелировать традиционный разрыв между формулировкой стратегии и ее фактическим исполнением (Strategy Execution). Многие российские компании обладают формализованными стратегиями, но сталкиваются с проблемой их «замирания» на тактическом уровне. Современные управленческие концепции, такие как OKR (Objectives and Key Results), предлагают действенные механизмы для устранения этого разрыва, интегрируя гибкость и фокусировку в процесс реализации стратегии, что является критически важным для сохранения рыночных позиций.

Целью настоящего исследования является разработка актуального и структурированного теоретико-практического материала, посвященного сущности, этапам и взаимосвязи стратегического и тактического планирования, с обязательным анализом современных вызовов и применимости Agile-подходов в российском корпоративном контексте.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие задачи:

1. Определить и систематизировать теоретические основы стратегического, тактического и оперативного планирования.
2. Проанализировать классические и современные инструменты стратегического анализа и целеполагания.
3. Рассмотреть методологические принципы интеграции стратегического и тактического планирования (Strategy Execution), включая модель OKR.
4. Выявить и критически оценить специфические экономические, геополитические и нормативно-правовые барьеры, препятствующие эффективному планированию в РФ.
5. Предложить универсальный алгоритм стратегического планирования с учетом современных реалий.

Методы исследования включают системный анализ и синтез информации, метод сравнительного анализа (классические vs. современные модели), а также факторный и критический анализ нормативно-правовой базы. В качестве источников использовались научные статьи из рецензируемых ВАК-журналов, монографии ведущих российских ВУЗов (ВШЭ, МГУ), а также актуальные аналитические отчеты и кейс-стади консалтинговых компаний (2020–2025 гг.).

Глава 1. Теоретико-методологические основы корпоративного планирования

Сущность и иерархия уровней планирования в системе менеджмента

Планирование выступает фундаментальной функцией управления, являясь интеллектуальным процессом, который определяет цели организации и разрабатывает необходимые действия для их достижения. Без четко выстроенной системы планирования невозможно эффективное распределение ресурсов, координация деятельности подразделений и фокусировка усилий команды, поскольку именно планирование преобразует абстрактное видение в конкретные, управляемые шаги.

В академической науке и управленческой практике принято выделять три ключевых уровня корпоративного планирования, которые формируют жесткую иерархическую систему:

1. Стратегическое планирование. Это процесс определения миссии, видения и долгосрочных целей организации, обычно на горизонте от 3 до 5 лет и более. Стратегическое планирование задает общее направление движения, отвечая на вопрос: «Каким бизнесом мы хотим стать и где мы будем через X лет?» Оно характеризуется высокой степенью неопределенности, широким видением и низкой детализацией.
2. Тактическое планирование. Представляет собой разработку среднесрочных планов, направленных на достижение конкретных стратегических целей. Горизонт планирования составляет, как правило, 1–3 года. Тактическое планирование отвечает на вопрос: «Как именно мы распределим имеющиеся ресурсы и организуем работу подразделений для достижения стратегических целей?» Оно сужает общее стратегическое видение до конкретных задач и проектов.
3. Оперативное планирование. Это детальная разработка планов и действий на самые короткие периоды (месяц, неделя, день). Оперативное планирование обеспечивает текущую деятельность и отвечает на вопрос: «Какие конкретные действия и в какой последовательности должен совершить каждый сотрудник/отдел сегодня, чтобы выполнить тактические задачи?» Оно характеризуется высокой детализацией и минимальной неопределенностью.

Разграничение этих уровней не является искусственным: оно отражает логику принятия управленческих решений, где каждое последующее решение подчинено вышестоящему.

Характеристика	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Горизонт	Долгосрочный (3-5+ лет)	Среднесрочный (1-3 года)	Краткосрочный (месяц, неделя, день)
Цель	Миссия, видение, позиция на рынке	Достижение конкретных стратегических целей	Выполнение текущих работ и задач
Степень детализации	Низкая (широкое видение)	Средняя (конкретные проекты и бюджеты)	Высокая (инструкции, графики, нормы)
Уровень принятия решений	Высшее руководство	Руководство среднего звена	Линейные менеджеры, исполнители

Классические инструменты стратегического анализа и целеполагания

Несмотря на появление новых, более гибких методологий, классические инструменты стратегического анализа сохраняют свою актуальность, поскольку обеспечивают необходимую структурную базу для оценки внешней и внутренней среды организации.

Ключевые методы, используемые российскими предприятиями:

1. PESTEL-анализ. Используется для оценки макросреды, в которой действует компания, по шести ключевым факторам: Политическим (P), Экономическим (E), Социокультурным (S), Технологическим (T), Экологическим (E) и Правовым (L). В современных российских реалиях, где геополитические и правовые факторы (P и L) чрезвычайно динамичны, этот анализ позволяет выявить ключевые риски и возможности, связанные с макроэкономической обстановкой (например, влияние санкций и политики импортозамещения).
2. SWOT-анализ. Остается, пожалуй, наиболее распространенным инструментом, систематизирующим внутренние Сильные (S) и Слабые (W) стороны компании, а также внешние Возможности (O) и Угрозы (T). Его ценность заключается в простоте и возможности генерации стратегических альтернатив на основе сопоставления внутренних ресурсов с внешними условиями.
3. Модель пяти сил Портера. Этот инструмент незаменим для отраслевого анализа и оценки конкурентной привлекательности. Он позволяет оценить интенсивность конкуренции, угрозу появления новых игроков, силу поставщиков, силу покупателей и угрозу появления товаров-заменителей.

Balanced Scorecard (BSC): Интеграция стратегии и контроля

Сбалансированная система показателей (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 году, стала ключевым инструментом для перевода глобальной стратегии в измеримые операционные показатели.

Суть BSC состоит в том, чтобы отказаться от исключительно финансово ориентированного подхода к оценке эффективности и дополнить его тремя нефинансовыми перспективами. BSC обеспечивает сбалансированный подход к управлению, связывая стратегические цели с конкретными KPI через причинно-следственные связи.

Четыре ключевые перспективы BSC:

1. Финансовая перспектива: Каким образом мы выглядим в глазах акционеров? (Цели: рост доходов, повышение рентабельности).
2. Клиентская перспектива: Как мы выглядим в глазах клиентов? (Цели: повышение лояльности, завоевание доли рынка).
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Что мы должны улучшить, чтобы удовлетворить клиентов и акционеров? (Цели: повышение качества, сокращение цикла производства).
4. Перспектива обучения и развития (Персонал): Как мы должны поддерживать способность к изменениям и совершенствованию? (Цели: развитие компетенций, повышение мотивации персонала).

Таким образом, классические инструменты формируют надежную аналитическую базу, а BSC служит мостом, который позволяет «перевести» стратегические задачи в измеримый язык тактического и оперативного управления.

Глава 2. Методология интеграции стратегического и тактического планирования (Strategy Execution)

Классические модели вертикальной и горизонтальной интеграции планов

Главный вызов стратегического менеджмента заключается не в разработке блестящей стратегии, а в ее успешной реализации. Объективные трудности в исполнении возникают в процессе декомпозиции, то есть перевода широких стратегических планов в конкретные тактические действия, бюджеты и проекты.

Ключевым аспектом успешного формирования системы планирования является достижение интеграции на всех уровнях. Классическая управленческая наука выделяет два типа интеграции, которые должны быть обеспечены в процессе Strategy Execution:

1. Вертикальная интеграция: Согласование целей между различными уровнями иерархии (от высшего руководства до линейных исполнителей). Это обеспечивает, чтобы тактические и оперативные планы каждого подразделения и сотрудника работали на достижение общей стратегической цели.
2. Горизонтальная интеграция: Согласование процессов и планов между различными функциональными подразделениями (например, маркетинг, производство, финансы). Это предотвращает «синдром лебедя, рака и щуки», когда отделы работают изолированно или их действия противоречат друг другу.

Основой для понимания системного процесса планирования служит иерархическая модель Г. Стейнера (Top Management Planning, 1969). Стейнер представил стратегическое планирование как всеобъемлющую систему, подчеркивающую строгую последовательность:

Миссия → Долгосрочное планирование → Среднесрочное (тактическое) планирование → Краткосрочное (оперативное) планирование

Согласно Стейнеру, процесс стратегического планирования состоит из трех основных этапов: формирование предпосылок (анализ внешней/внутренней среды), собственно стратегическое планирование (выбор целей и альтернатив) и реализация с обязательным пересмотром (корректировка). Таким образом, тактическое планирование в классической модели является обязательным, логически вытекающим следствием и инструментом реализации долгосрочных целей. Но достаточно ли этого в условиях современной волатильности?

OKR (Objectives and Key Results) как современный Agile-механизм исполнения стратегии

В ответ на возрастающую динамичность внешней среды и необходимость частой корректировки планов, на смену жестким, ежегодным циклам планирования приходят Agile-методологии. Одной из наиболее эффективных систем в области Strategy Execution, активно внедряемой в российском бизнесе (особенно в IT и финансовом секторе), является OKR (Objectives and Key Results) — Цели и Ключевые Результаты.

OKR — это система управления целями, которая связывает стратегию с выполнением на коротких, гибких циклах (обычно ежеквартальных). Она выступает мощным механизмом интеграции и исполнения стратегии.

Особенности и принципы OKR

Методология OKR фокусируется на двух элементах:

1. Objectives (Цели): Амбициозные, мотивирующие, качественные и четко сформулированные направления, которые определяют, что нужно достичь. Цели должны быть вдохновляющими.
2. Key Results (Ключевые Результаты): Измеримые, конкретные и ограниченные по времени метрики, которые определяют, как мы поймем, что цель достигнута. Ключевые результаты всегда выражены в числах (проценты, количество, денежный эквивалент).

Принцип OKR	Сущность	Преимущество для Strategy Execution
Фокусировка	Не более 3–5 приоритетных целей на цикл.	Концентрирует ресурсы на самых важных направлениях стратегии.
Прозрачность	Цели и результаты публичны для всей компании.	Обеспечивает горизонтальную и вертикальную интеграцию целей.
Амбициозность	Цели ставятся «с вызовом» (желаемый уровень достижения — 70%).	Стимулирует инновации и выход за рамки привычного тактического планирования.
Гибкость (Agility)	Короткие циклы (квартал), позволяющие быстро корректировать тактику.	Оперативная реакция на экономические вызовы (например, санкции или рост затрат).
Согласованность	Цели ставятся и согласовываются «снизу вверх» и «сверху вниз».	Устраняет проблему несогласованности целей между подразделениями, которая, по данным исследований, является причиной внедрения OKR для 61% российских компаний.

Внедрение OKR в России

В России OKR активно внедряется в сферах, требующих максимальной адаптивности, таких как IT-компании, финтех и финансовый сектор (Сбербанк, Альфа-Банк, HeadHunter). Однако, несмотря на очевидные преимущества, процесс внедрения сталкивается с рядом специфических барьеров:

• Формулирование целей (51% респондентов). Основная трудность заключается в переходе от описания повседневных задач к формулировке по-настоящему мотивирующих, качественных и амбициозных целей.
• Синхронизация целей (35% респондентов). Проблемы возникают при налаживании механизма согласования целей между топ-менеджментом, функциональными отделами и индивидуальными сотрудниками.

Таким образом, OKR представляет собой не просто систему целеполагания, а современный, agile-инструмент, который превращает стратегический замысел в синхронизированный, измеримый и гибкий процесс тактического исполнения.

Глава 3. Специфика, вызовы и барьеры стратегического планирования на российских предприятиях

Экономические и геополитические барьеры (2020-2025 гг.)

Период 2020–2025 годов ознаменовался для российского бизнеса рядом критических вызовов, которые кардинально изменили подходы к стратегическому и тактическому планированию. Глобальные и внутренние факторы создали среду высокой волатильности и неопределенности:

1. Геополитические и санкционные ограничения: Необходимость перестройки логистических цепочек, поиск новых рынков сбыта и поставщиков (параллельный импорт), а также ограничения доступа к зарубежным технологиям и капиталу.
2. Необходимость импортозамещения: Переход на отечественное ПО и оборудование требует крупных инвестиций и изменения производственных процессов, что влечет за собой пересмотр долгосрочных инвестиционных планов.

Эти вызовы нашли прямое отражение в операционной деятельности предприятий, создавая конкретные барьеры, которые необходимо учитывать при тактическом планировании.

Барьер	Доля компаний, назвавших его ключевым (Март 2025 г.)	Влияние на планирование
Рост затрат	23,4%	Требует жесткого контроля бюджета, пересмотра себестоимости и тактических мер по оптимизации закупок.
Высокая стоимость капитала	16,7%	Снижает привлекательность долгосрочных инвестиционных проектов, смещая фокус на краткосрочную окупаемость.
Снижение покупательской способности	16,6%	Требует гибкого ценообразования и тактического пересмотра маркетинговых стратегий.
Дефицит линейного персонала	15,2%	Влияет на оперативное планирование, требует внедрения технологий автоматизации и пересмотра кадровой стратегии.

Несмотря на эти трудности, парадоксально, но 46% опрошенных российских промышленных, производственных и торговых компаний в 2025 году выбрали стратегию роста, что подтверждает не только способность, но и стремление бизнеса к развитию даже в условиях кризиса (стратегию выживания выбрали лишь 10%). Таким образом, задача планирования заключается в том, чтобы обеспечить гибкий инструментарий для реализации амбициозной стратегии роста, учитывая при этом жесткие тактические ограничения, налагаемые барьерами.

Критический анализ влияния ФЗ № 172-ФЗ на корпоративное планирование

Система корпоративного планирования не может существовать в отрыве от государственного регулирования. В Российской Федерации правовые основы стратегическо��о планирования заложены в Федеральном законе от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».

Данный закон призван обеспечить единство и целостность стратегического планирования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Среди его принципов закреплены: единство, преемственность, результативность, эффективность, прозрачность и ресурсная обеспеченность.

Однако, с точки зрения корпоративного планирования, ФЗ № 172-ФЗ имеет ряд критических методологических и правовых недостатков:

1. Отсутствие регулирования коммерческих ЮЛ. Закон регулирует исключительно стратегическое планирование, осуществляемое органами государственной власти и местного самоуправления. Он не регулирует стратегическое планирование, осуществляемое коммерческими юридическими лицами. Это означает, что корпоративные стратегии, разрабатываемые предприятиями, не имеют юридического значения в контексте федеральной системы планирования, что затрудняет их вертикальную интеграцию с государственными приоритетами.
2. Методологические пробелы в контроле. Аналитики отмечают, что Закон не закрепил четких понятий «оценка эффективности стратегического планирования» и «реализация документов стратегического планирования». Это создает серьезные пробелы в механизмах мониторинга и контроля исполнения, что отражает общую проблему Strategy Execution (реализации стратегии) в масштабах страны.
3. Проблемы с вертикальной интеграцией на муниципальном уровне. Согласно статье 39 ФЗ № 172-ФЗ, стратегии социально-экономического развития на уровне муниципальных образований могут разрабатываться (а не обязаны). Это ослабляет вертикальную интеграцию, поскольку если муниципалитет, на территории которого работает крупное предприятие, не имеет официально утвержденной стратегии, корпоративное планирование теряет важную точку опоры для согласования своих долгосрочных планов (например, по развитию инфраструктуры или персонала).

В результате, хотя ФЗ № 172-ФЗ и создал правовую базу для государственного планирования, он, по мнению ряда экспертов, «не оказал заметного влияния на развитие российской экономики», а его недостатки косвенно влияют на методологическую неопределенность и приоритизацию планов в коммерческой сфере.

Глава 4. Разработка и реализация стратегического плана на примере предприятия

Алгоритм стратегического планирования для предприятия в динамичной среде

В современных условиях предприятие должно использовать гибридный подход, сочетающий фундаментальную системность классических моделей (например, Стейнера) с гибкостью и фокусировкой Agile-систем (OKR). Универсальный алгоритм разработки и реализации стратегии выглядит следующим образом:

Этап 1. Стратегический анализ и целеполагание

1. Определение Миссии и Видения. Пересмотр существующих формулировок с учетом актуальных геополитических вызовов (например, ориентация на внутренний рынок или рынки дружественных стран).
2. Внешний и Внутренний Анализ (PESTEL/SWOT). Особое внимание уделяется анализу барьеров (рост затрат, стоимость капитала) и поиску возможностей, связанных с импортозамещением и новыми технологиями.
3. Формулирование Стратегических Целей (BSC-уровень). Цели формулируются на долгосрочный горизонт (3–5 лет) и распределяются по четырем перспективам BSC, обеспечивая их сбалансированность.

Этап 2. Разработка тактического плана (Декомпозиция)

1. Разработка Стратегических Инициатив. Определяются крупные проекты и программы, необходимые для достижения стратегических целей.
2. Декомпозиция с использованием OKR (Ключевой шаг Strategy Execution). Стратегические инициативы преобразуются в квартальные OKR для каждого функционального подразделения (горизонтальная интеграция).
   • Пример декомпозиции:
     • Стратегическая цель (Финансовая перспектива): Увеличить рентабельность на 15% за 3 года.
     • Годовой OKR (На уровне подразделения):
       • Objective: Стать лидером по эффективности логистики в отрасли.
       • Key Result 1: Снизить расходы на логистику на 8% к концу года.
       • Key Result 2: Сократить время доставки на 15% за счет цифровизации.
3. Ресурсное обеспечение и бюджетирование. На этом этапе тактические планы обеспечиваются необходимыми ресурсами. В условиях высокой стоимости капитала и роста затрат, бюджеты должны быть гибкими и пересматриваться ежеквартально в соответствии с фактическим исполнением OKR.

Этап 3. Реализация, Мониторинг и Корректировка

1. Оперативное планирование. OKR декомпозируются в конкретные задачи (Tasks) для линейных исполнителей.
2. Мониторинг (Еженедельно). Прозрачная система OKR позволяет всем участникам видеть прогресс по Ключевым Результатам.
3. Корректировка (Ежеквартально). Проводится оценка достижения Ключевых Результатов (желательно 70%). При необходимости, тактические планы (OKR следующего квартала) быстро корректируются в ответ на изменения рыночной среды (Agile-подход).

Практический кейс-анализ и разработка рекомендаций

Предположим, что наше предприятие — крупная российская производственная компания (НПО «Технопрогресс»), столкнувшаяся с необходимостью импортозамещения и дефицитом квалифицированных инженеров. До 2022 года компания использовала классическую систему годового планирования на основе KPI.

Проблема: Стратегическая цель «Переход на 80% отечественного оборудования в производстве за 5 лет» буксует, поскольку тактические планы отделов (закупки, R&D, производство) не синхронизированы и не успевают за динамикой рынка.

Рекомендации по совершенствованию интеграции (Strategy Execution) с использованием OKR:

Проблема текущей системы	Рекомендация (Внедрение OKR)	Ожидаемый эффект
Низкая скорость реакции	Переход от годового к квартальному циклу OKR.	Обеспечение гибкости (Agility) и быстрая адаптация тактики к меняющимся санкционным условиям или появлению отечественных аналогов.
Слабая вертикальная интеграция	Использование принципа прозрачности OKR и согласование целей «снизу вверх».	Обеспечение понимания, как усилия R&D-отдела (например, разработка нового модуля) напрямую влияют на стратегическую цель импортозамещения.
Дефицит кадров (15,2% барьер)	Введение OKR в HR-отделе с амбициозной целью.	Objective: Стать лучшим работодателем для инженеров-конструкторов в регионе. KR: Увеличить показатель E-NPS на 25%; Сократить срок закрытия вакансий инженеров на 40% (с 60 до 36 дней).
Рост затрат (23,4% барьер)	Внедрение OKR в финансовом/закупочном отделе.	Objective: Максимально оптимизировать операционные расходы. KR: Снизить среднюю стоимость закупки критических компонентов на 10% за счет поиска новых поставщиков в дружественных странах.

Применение методологии OKR позволяет НПО «Технопрогресс» преодолеть барьеры, связанные с несогласованностью, и использовать тактическое планирование (квартальные OKR) не как рутинное исполнение, а как гибкий, сфокусированный на результате механизм реализации долгосрочной стратегии импортозамещения. При этом стоит помнить, что даже самая совершенная система не даст результата, если высшее руководство не демонстрирует приверженность принципам прозрачности и гибкости.

Заключение

Проведенное теоретико-практическое исследование подтвердило, что в современных российских экономических реалиях стратегическое и тактическое планирование должно представлять собой единую, непрерывную и адаптивную систему, способную быстро реагировать на внешние шоки.

Основные выводы и достижения цели работы:

1. Синтез моделей: Достигнута цель по синтезу классических и современных подходов. Доказано, что традиционная иерархия планирования (модель Стейнера) и аналитические инструменты (BSC, SWOT) остаются фундаментальной основой, но для успешной реализации стратегии (Strategy Execution) необходимы гибкие механизмы.
2. Актуальность OKR: Детальный анализ методологии OKR показал ее высокую актуальность для российского крупного и среднего бизнеса, особенно в динамичных отраслях. OKR эффективно выполняет роль механизма вертикальной и горизонтальной интеграции, нивелируя проблему несогласованности целей, которая является ключевым барьером на пути реализации стратегии.
3. Специфика российского контекста: Выявлены и критически оценены специфические барьеры для планирования в РФ (рост затрат, высокая стоимость капитала, дефицит персонала), что необходимо учитывать при разработке тактических планов.
4. Правовой анализ: Критический обзор ФЗ № 172-ФЗ подчеркнул его ограниченное влияние на корпоративное планирование и выявил методологические пробелы в контрольных процедурах, что требует от коммерческих организаций создания собственных, более совершенных систем мониторинга эффективности.

В заключение, для российского предприятия в 2025 году стратегическое планирование должно быть не статичным документом, а динамичным процессом, который, опираясь на классическую системность, использует гибкие тактические инструменты (OKR) для достижения амбициозных целей роста в условиях жестких экономических ограничений.

Глубина анализа современных вызовов (экономических и правовых) и практическое применение инструментов Strategy Execution (OKR) составляют академическую ценность данной курсовой работы и могут служить прочной основой для дальнейшего, более детального дипломного исследования.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учебное пособие. Москва : Финансы и статистика, 2007.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. и др. : Питер, 1999. 414 с.
3. Белашев В. Как разработать финансовую стратегию // Финансовый директор. 2007. №4.
4. Журавлев Ю. В. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленном предприятии. Воронеж : Истоки, 2007.
5. Иванов С. Е. Планирование стратегии взаимодействия участников финансово-промышленных групп // Экономика России: основные направления совершенствования. Вып. №5. 2007.
6. Миронова А. В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях // Экономический вестник МГТУ (кафедра менеджмента). 2006. №4, том 9.
7. Молвинский А. Как разработать и внедрить сквозную систему планирования // Финансовый директор. 2007. №7-8.
8. Практика применения различных видов анализа при проведении реструктуризации. ResearchGate. 2025.
9. Стратегическое планирование и развитие предприятий в условиях геополитических вызовов: теоретико-методологические и прикладные аспекты // Экономическая наука современной России. 2025. URL: https://doi.org/10.33293/1609-1442-2025-28(3)-83-89.
10. Исследование: стратегии компаний и барьеры для их реализации в 2025 году. URL: reindustry-expo.ru.
11. ГОСУДАРСТВЕННОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: проблемы и возможные решения // Прогрессивная экономика. 2024.
12. Глобальные вызовы для системы стратегического планирования в России. ИНП РАН. 2023.
13. Планирование в бизнесе: стратегическое, тактическое и оперативное. unicraft.org. 2023.
14. Модели и инструменты стратегического планирования организаций: теоретический подход и практические рекомендации // КиберЛенинка. 2023.
15. Стратегия как инструмент социально-экономического развития региона: от разработки к реализации. Алтайский филиал РАНХиГС. 2022.
16. Совершенствование системы менеджмента качества … в условиях санкций. РЭУ. 2022.
17. Инструменты реализации стратегического планирования в Российской Федерации : Диссертация ВАК. 2021.
18. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. 2020.
19. Ляпсусы федерального закона №172-ФЗ «о стратегическом планировании в Российской Федерации» // КиберЛенинка. 2018.
20. OKR: полное руководство по целям и ключевым результатам. Atlassian.
21. Иерархия целей в OKR — теория и примеры российских компаний. changeleaders.ru.
22. OKR как agile-система исполнения стратегии. OKR academy.ru.
23. МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ. izron.ru.
24. Новые подходы к стратегическому планированию в Российской Федерации. Совет Федерации.
25. Стратегическое и тактическое планирование в работе редакции. mediakritika.info.