Введение
Современная экономика характеризуется высокой степенью турбулентности, что особенно остро проявляется в секторе розничной торговли. В условиях ускоренной цифровой трансформации, роста конкуренции со стороны маркетплейсов и макроэкономической нестабильности (колебания ключевой ставки, волатильность потребительского спроса) стратегическое планирование перестает быть роскошью и становится необходимым условием выживания и роста.
Главная проблема, стоящая перед крупными ритейлерами, заключается в необходимости быстрого и точного трансформирования долгосрочных, порой абстрактных стратегических целей в конкретные, измеримые операционные планы и финансовые бюджеты. Инструментом, позволяющим осуществить этот критически важный переход, является бизнес-план.
Актуальность темы обусловлена не только теоретической значимостью бизнес-плана как методологического ядра управления, но и острой практической потребностью российских компаний, в том числе крупнейших, таких как группа «М.Видео-Эльдорадо», в повышении эффективности управления при системных финансовых сложностях. Финансовые показатели группы, демонстрирующие рост операционных показателей (GMV, EBITDA) на фоне устойчивого чистого убытка, служат ярким примером стратегического парадокса, требующего немедленного управленческого вмешательства и пересмотра системы планирования, поскольку операционный успех не гарантирует финансового здоровья.
Целью данной работы является глубокое теоретическое осмысление сущности и роли бизнес-плана в стратегическом управлении предприятием, проведение критического анализа его применения в деятельности ритейл-группы «М.Видео-Эльдорадо» и разработка комплекса практических рекомендаций по совершенствованию системы бизнес-планирования.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи, соответствующие ключевым исследовательским вопросам:
- Раскрыть теоретические основы стратегического планирования и бизнес-плана, определив их функции и структуру.
- Описать ключевые модели стратегического анализа, применимые в условиях ритейла (SWOT, PESTEL, Ансофф).
- Провести анализ финансово-стратегического состояния группы «М.Видео-Эльдорадо», выявив ключевые тенденции и проблемы.
- Оценить эффективность текущей системы бизнес-планирования компании с учетом отраслевых лучших практик.
- Разработать конкретные мероприятия и внедрить систему KPI для повышения эффективности стратегического управления и финансовой отдачи.
Объектом исследования выступает процесс стратегического управления и бизнес-планирования. Предметом исследования является система разработки и реализации бизнес-плана в деятельности крупной розничной торговой компании (на примере группы «М.Видео-Эльдорадо»).
Теоретические и методологические основы стратегического и бизнес-планирования
Сущность, цели и функции бизнес-плана в системе стратегического управления
В иерархии управленческих документов стратегический план занимает высшую позицию, определяя миссию, видение и долгосрочные цели (на 3–5 лет и более). Однако между абстрактным стратегическим видением и конкретными действиями лежит пропасть, которую призван заполнить бизнес-план.
Бизнес-план — это многофункциональный, структурированный плановый документ, который детально описывает цели, стратегию и тактику производственно-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период, обосновывает экономическую целесообразность, определяет требуемые ресурсы и прогнозирует финансовые результаты.
Бизнес-планирование, как специфическая сфера управления, требует оцифровки целей и установления механизмов их эффективного достижения. Этот процесс обеспечивает критически важный переход от долгосрочных стратегических планов к текущим (годовым) и оперативным (квартальным) с возрастающей точностью и детализацией. На практике этот переход обеспечивается через систему бюджетирования, где стратегические цели трансформируются в финансовые бюджеты и операционные планы.
Роль бизнес-плана раскрывается через его двойственный контур функций: внешние и внутренние.
| Контур | Функция | Целевое назначение и пользователи |
|---|---|---|
| Внешний | Привлечение инвестиций | Обоснование финансовой привлекательности проекта, снижение рисков для потенциальных инвесторов, кредиторов и банков. Бизнес-план выступает официальным документом для получения финансовой поддержки. |
| Позиционирование | Определение места компании на рынке, демонстрация ее жизнеспособности и потенциала развития в условиях высокой конкуренции. | |
| Внутренний | Руководство и координация | Выработка единой концепции ведения экономической деятельности, служащей руководством для всех подразделений и обеспечивающей согласованность их действий. |
| Контроль и оценка | Создание эталонной модели, с которой сравниваются фактические результаты деятельности (план-факт анализ), что позволяет оперативно выявлять отклонения и корректировать процессы. | |
| Оценка рисков | Моделирование различных сценариев развития событий и заблаговременное определение требуемой гибкости поведения в условиях экономической нестабильности. |
Таким образом, бизнес-план служит не только «визитной карточкой» для внешнего мира, но и «картой боевых действий» для внутреннего менеджмента, обеспечивая дисциплину и измеримость стратегического процесса.
Структура и стандарты разработки бизнес-плана
Для обеспечения сопоставимости, прозрачности и полноты информации при внешнем финансировании, структура бизнес-плана часто стандартизируется. Одним из наиболее признанных международных стандартов является методология UNIDO (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию), ориентированная на оценку инвестиционных проектов.
Типовая структура бизнес-плана по стандарту UNIDO включает следующие обязательные разделы, сгруппированные по логике инвестиционного проекта:
| № | Раздел бизнес-плана | Ключевое содержание |
|---|---|---|
| 1 | Резюме (Executive Summary) | Краткое, но исчерпывающее изложение сути проекта, его целей, требуемых инвестиций и прогнозируемых результатов. Создается последним, но читается первым. |
| 2 | Описание отрасли и компании | Миссия, видение, история, организационная структура, текущее положение на рынке и правовая форма. |
| 3 | Описание услуг (товаров) | Подробные характеристики продукта, его уникальные торговые предложения (УТП), жизненный цикл и патенты (если применимо). |
| 4 | Маркетинговый план | Анализ целевого рынка, конкурентов, сегментация, стратегия ценообразования, каналы дистрибуции и продвижения. |
| 5 | План производства | Технологические процессы, требования к оборудованию, контроль качества, источники сырья и логистика. |
| 6 | Организационный план | Управление персоналом, ключевые сотрудники, расчет фонда оплаты труда и организационная структура. |
| 7 | Финансовый план | Прогноз объемов продаж, план доходов и расходов, прогноз движения денежных средств (Cash Flow), балансовый отчет, источники финансирования. |
| 8 | Оценка эффективности проекта | Расчет ключевых инвестиционных показателей: NPV (Чистая приведенная стоимость), IRR (Внутренняя норма доходности), Срок окупаемости. |
| 9 | Гарантии и риски компании | Анализ чувствительности проекта к изменениям внешних и внутренних факторов, стратегия минимизации рисков. |
| 10 | Приложения | Дополнительная документация (резюме топ-менеджеров, лицензии, маркетинговые исследования). |
Особое внимание в крупном ритейле уделяется разделам 4 и 7, поскольку именно они содержат доказательства рыночной жизнеспособности (Маркетинг) и финансовой устойчивости (Финансы) проекта, которые являются критически важными для оценки как внешними, так и внутренними стейкхолдерами.
Методы стратегического анализа, применимые в крупном ритейле
Стратегический анализ является отправной точкой для разработки бизнес-плана. Он позволяет оценить текущее положение компании и определить наиболее перспективные направления для роста. В ритейле наибольшее применение находят следующие модели.
1. Анализ макросреды: PESTEL-анализ
PESTEL-анализ служит макроэкономической основой, позволяющей оценить влияние широкого спектра внешних факторов на стратегию компании. Его применение в ритейле критически важно, так как торговля наиболее чувствительна к макроэкономическим сдвигам и государственному регулированию.
| Фактор | Примеры применимости в ритейле |
|---|---|
| Политические (P) | Государственная стабильность, налоговая политика (НДС, пошлины), регулирование параллельного импорта. |
| Экономические (E) | Уровень инфляции, ключевая ставка ЦБ (влияние на стоимость заемного капитала и ипотеки), реальные доходы населения, покупательская способность. |
| Социальные (S) | Демографические изменения, тренды на ЗОЖ или экологичность, рост потребительского ожидания в отношении цифровых услуг и омниканальности. |
| Технологические (T) | Развитие IT-инфраструктуры, внедрение AI в ценообразование и логистику, уровень цифровизации продаж (e-commerce). |
| Экологические (E) | Законодательство об охране окружающей среды, требования к утилизации электроники, инициативы КСО. |
| Правовые (L) | Трудовое законодательство, правила найма, соблюдение стандартов безопасности данных (ФЗ-152), лицензирование. |
2. Анализ внутреннего и внешнего состояния: SWOT-анализ
SWOT-анализ обеспечивает структурированное сопоставление внутренних ресурсов (Сильные и Слабые Стороны) с внешними условиями (Возможности и Угрозы). Для крупного ритейлера Сильные Стороны могут включать широкую региональную сеть и сильный бренд, а Слабые Стороны — высокую долю арендных платежей или неэффективное управление запасами.
3. Стратегии роста: Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа является ключевым инструментом для определения корпоративных стратегий роста, что особенно актуально для динамично развивающихся или стагнирующих торговых компаний.
| Продукт / Рынок | Существующий Рынок | Новый Рынок |
|---|---|---|
| Существующий Продукт | 1. Проникновение на рынок (Увеличение доли существующих товаров: промоакции, лояльность). | 3. Развитие рынка (Географическая экспансия, выход в новые сегменты потребителей). |
| Новый Продукт | 2. Развитие продукта (Инновации, расширение ассортимента, СТМ для существующей аудитории). | 4. Диверсификация (Самая рискованная: вход в несвязанный бизнес, например, финансовые услуги). |
Крупные ритейлеры, такие как «М.Видео-Эльдорадо», традиционно фокусируются на стратегиях Проникновения на рынок (через ценовую конкуренцию и программы лояльности) и Развития продукта (через внедрение новых категорий или финансовых услуг).
Анализ стратегического состояния и бизнес-планирования группы «М.Видео-Эльдорадо»
Финансово-экономическая характеристика деятельности ритейл-группы
Группа «М.Видео-Эльдорадо» (MVID) является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники, оперируя сетью из более чем 1242 магазинов на конец 2023 года. Анализ финансовых показателей по МСФО за период 2021–2023 гг. выявляет стратегический парадокс: высокие операционные обороты и стабилизацию маржинальности при системных проблемах с чистой прибылью.
| Показатель (МСФО) | 2021 г. | 2022 г. | 2023 г. | Динамика 2023/2022 (изм. %) |
|---|---|---|---|---|
| Общий торговый оборот (GMV), млрд руб. | 570,7 | 517,8 | 540,4 | +4,4% |
| Выручка, млрд руб. | 439,0 | 421,4 | 434,4 | +3,1% |
| EBITDA, млрд руб. | 18,9 | 14,5 | 21,5 | +48,8% |
| Рентабельность по EBITDA, % | 4,30% | 3,55% | 4,95% | +1,4 п.п. |
| Чистая прибыль (убыток), млрд руб. | -7,49 | -6,73 | -5,20 | -22,7% (сокращение убытка) |
| Доля онлайн-продаж в GMV, % | 68,0% | 67,0% | 71,0% | +4,0 п.п. |
| Чистый долг / EBITDA, X | 2,7x | 4,5x | 3,2x | -1,3x |
Критический анализ:
- Операционная устойчивость: Рост GMV и выручки в 2023 году (+4,4%) свидетельствует о том, что компания успешно адаптировалась к новым рыночным условиям и смогла стабилизировать операционную деятельность после шоков 2022 года.
- Восстановление маржинальности: Значительный рост EBITDA (+48,8%) и Рентабельности по EBITDA (до 4,95%) указывает на эффективность мер по контролю над операционными расходами (SG&A) и стабилизации валовой маржи (Gross Margin 21,0%).
- Стратегический парадокс (Чистый убыток): Несмотря на операционное улучшение, компания третий год подряд показывает системный чистый убыток (-5,2 млрд руб.). Это говорит о наличии критических финансовых проблем ниже уровня EBITDA, а именно — высоких амортизационных отчислений (связанных с большой сетью магазинов) и, что наиболее важно, высоких процентных расходов по обслуживанию долга. Снижение показателя Чистый долг/EBITDA до 3,2x является позитивным сигналом, но высокая абсолютная долговая нагрузка в условиях высокой ключевой ставки продолжает «съедать» всю операционную прибыль.
- Цифровая доминанта: Доля онлайн-продаж в 71% подтверждает, что «М.Видео-Эльдорадо» по сути является гибридной e-commerce компанией, что требует соответствующего пересмотра стратегических приоритетов в бизнес-планировании, смещая акцент с офлайн-сети на логистику и IT-инфраструктуру.
Анализ внешней и внутренней среды компании с учетом актуальных тенденций
Применение PESTEL-анализа к деятельности ритейл-группы «М.Видео-Эльдорадо» позволяет детализировать внешние угрозы, которые прямо влияют на эффективность бизнес-планирования. Нельзя ли утверждать, что в современных условиях именно влияние экономических и технологических факторов определяет способность ритейлера к выживанию?
| Фактор PESTEL | Влияние на «М.Видео-Эльдорадо» |
|---|---|
| Экономические (E) | Высокая ключевая ставка ЦБ: Ограничивает доступ к дешевым кредитам, увеличивая процентные расходы по обслуживанию существующего долга. Это является основной причиной чистого убытка и ограничивает инвестиционные возможности. Слабый потребительский спрос: Несмотря на рост доходов, потребители переходят к более рациональному потреблению, что усиливает ценовую конкуренцию. |
| Технологические (T) / Социальные (S) | Критическое ускорение перехода в e-commerce: Доля онлайн-продаж (71%) требует постоянных инвестиций в IT, логистику «последней мили» и управление омниканальным опытом. |
| Политические (P) / Правовые (L) | Санкционное давление и уход вендоров: Требуется перестройка логистических цепочек (параллельный импорт), управление ассортиментом и миграция на отечественные IT-решения. |
Оценка влияния структурного сдвига (71% онлайн-продаж):
Высокая доля онлайн-продаж требует перестройки всей модели бизнес-планирования. Если традиционный бизнес-план крупного ритейла фокусировался на открытии новых физических магазинов (производственный план) и управлении торговыми площадями, то теперь акцент смещается на:
- Инвестиции в системы управления данными (Big Data, AI) для персонализации и ценообразования.
- Оптимизацию логистической сети для быстрой доставки, а не только для наполнения полок.
- Разработку финансового плана, который учитывает более низкую маржинальность онлайн-продаж при более высоких темпах роста.
Оценка эффективности текущего бизнес-планирования и выявление проблемных зон
На основе финансового анализа и отраслевых тенденций, в системе стратегического управления и бизнес-планирования «М.Видео-Эльдорадо» (и российского ритейла в целом) можно выделить следующие узкие места:
- Смешение целей и горизонтов планирования. В попытке оперативно реагировать на кризисы (2022-2023 гг.) часто происходит подмена стратегических целей (рост рыночной доли, устойчивость) краткосрочными операционными задачами (сокращение затрат, быстрый рост GMV). Это приводит к тому, что годовые бизнес-планы не всегда являются прямым, детализированным отражением долгосрочной стратегии.
- Неэффективное управление капиталом �� долгом. Системный чистый убыток, вызванный высокими процентными расходами, указывает на то, что существующие финансовые планы не в полной мере учитывают риски, связанные с высокой ключевой ставкой. Требуется более агрессивное планирование мероприятий по снижению долговой нагрузки, поскольку пассивное ожидание снижения ставки может привести к дальнейшему финансовому истощению.
- Отставание в цифровизации ценообразования. Отраслевые исследования указывают, что многие ритейлеры до сих пор используют ручное или хаотичное ценообразование и промоактивность. В компании с 71% онлайн-продаж, отсутствие централизованного, динамического ценообразования, основанного на AI и анализе конкурентов, ведет к потере маржи и неоптимальному управлению запасами.
- Недостаточное использование специализированных KPI в планировании. Фокус на общих показателях (EBITDA, GMV) может маскировать проблемы в критических для ритейла областях, таких как управление товарными запасами, что требует внедрения более глубоких метрик.
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бизнес-планирования
Для устранения выявленных проблем и повышения финансовой устойчивости группы «М.Видео-Эльдорадо» необходим комплекс мер, направленных на повышение точности планирования, внедрение релевантных KPI и ускорение цифровой трансформации ключевых процессов.
Совершенствование системы стратегического целеполагания и бюджетирования
Для обеспечения четкой связи между стратегией и оперативным исполнением рекомендуется внедрение **системы «скользящего» планирования (Rolling Forecast)**.
Скользящее планирование заменяет жесткий годовой бюджет постоянно обновляемым прогнозом.
Механизм внедрения:
- Трансформация горизонтов: Долгосрочные стратегические цели (3–5 лет) трансформируются в годовые финансовые бюджеты, которые, в свою очередь, детализируются в ежеквартальные операционные планы.
- Четверть за кварталом: Вместо того чтобы пересматривать план раз в год, прогнозы обновляются ежеквартально на следующие 4–6 кварталов. Это позволяет интегрировать актуальные данные (например, об изменении ключевой ставки, инфляции или динамики спроса) сразу же после их появления, делая бизнес-план гибким инструментом, а не статичным документом.
- Бюджетирование от нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB): Частичное внедрение ZBB в непроизводственных функциях (маркетинг, административные расходы) поможет более агрессивно сокращать затраты, которые не приносят прямой прибыли, что критически важно для компенсации высоких процентных расходов и выхода из зоны чистого убытка.
Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI) для повышения операционной и финансовой отдачи
Учитывая специфику розничной торговли и проблему управления запасами, необходимо внедрить узкоспециализированные финансовые и операционные KPI в систему бизнес-планирования.
1. GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment)
GMROI является важнейшим показателем для ритейла, поскольку он связывает валовую прибыль с инвестициями в товарные запасы.
Необходимость: Высокая доля онлайн-продаж (71%) требует максимально эффективного управления ограниченным складским пространством и быстрой оборачиваемостью дорогих товаров (электроники).
Формула расчета GMROI (Валовая прибыль на инвестиции в запасы):
GMROI = Валовая прибыль / Средняя стоимость товарных запасов
Практическое применение: Включение GMROI в ежемесячные операционные планы для каждой товарной категории или даже для каждого склада/распределительного центра. Если GMROI ниже целевого уровня, это сигнализирует о необходимости пересмотра ценообразования или стратегии закупок в данной категории.
2. Средний чек (ATV) и Коэффициент конверсии
Для омниканального ритейлера критически важно разделять и мониторить эти показатели в офлайне и онлайне.
| KPI | Описание | Стратегическое значение |
|---|---|---|
| ATV (Average Transaction Value) | Общая выручка от продаж / Количество транзакций. | Показывает эффективность работы мерчандайзинга, рекомендательных систем и способности продавцов (офлайн) или сайта (онлайн) к кросс-продажам. |
| Коэффициент конверсии | (Количество чеков / Количество посетителей) * 100%. | Оценивает эффективность офлайн-сети как точки продаж и качество трафика/юзабилити онлайн-платформы. |
Рекомендации по цифровой трансформации процессов бизнес-планирования
Для устранения проблемы хаотичного ценообразования и повышения точности прогнозирования необходимо провести цифровую трансформацию ключевых управленческих процессов.
1. Централизация и цифровизация ценообразования
Внедрение **системы динамического ценообразования** на базе искусственного интеллекта (AI) и Business Intelligence (BI).
- Цель: Перейти от ручного или конкурентного ценообразования к алгоритмическому, которое учитывает в реальном времени эластичность спроса, запасы, цены конкурентов и текущие промоакции.
- Результат: Максимизация валовой маржи на каждой транзакции и оптимизация промоактивности, что напрямую способствует снижению чистого убытка.
2. Миграция на отечественные IT-решения для аналитики
В условиях ухода иностранных вендоров и санкционных рисков, стратегический бизнес-план должен включать мероприятия по обеспечению технологического суверенитета.
- Переход на отечественные BI-платформы: Инвестиции в российские аналитические приложения для оперативного мониторинга KPI. Это позволит создать единый, защищенный центр принятия решений, где топ-менеджмент сможет в реальном времени отслеживать GMROI, ATV и финансовое исполнение бюджетов, что критически важно для «скользящего» планирования.
- Развитие ERP-систем: Включение в план мероприятий по доработке или замене корпоративных систем для обеспечения бесшовного обмена данными между финансовым, логистическим и коммерческим блоками, что повысит точность прогнозов и снизит операционные риски.
Заключение
Проведенное исследование подтвердило, что бизнес-план является неотъемлемым и многофункциональным инструментом реализации стратегии предприятия, служащим мостом между долгосрочным видением и краткосрочными операционными задачами.
Основные выводы по теоретической части:
Теоретические основы стратегического менеджмента (SWOT, PESTEL, Ансофф) и стандартизированная структура бизнес-плана (UNIDO) остаются актуальными, но требуют адаптации к специфике ритейла, особенно в части акцента на маркетинговых, финансовых планах и анализе макроэкономической нестабильности (PESTEL).
Результаты анализа деятельности группы «М.Видео-Эльдорадо»:
Анализ финансовой отчетности выявил стратегический парадокс: несмотря на впечатляющую долю онлайн-продаж (71%) и эффективное восстановление операционных показателей (EBITDA Margin 4,95% в 2023 году), компания продолжает демонстрировать системный чистый убыток (-5,2 млрд руб.). Основной причиной этого является высокая долговая нагрузка и процентные расходы, усугубленные высокой ключевой ставкой. Кроме того, стратегическое управление страдает от недостаточной гибкости планирования и отставания в цифровизации ключевых процессов, таких как ценообразование.
Практические рекомендации:
Для повышения финансовой эффективности и стабилизации стратегического положения группы были разработаны конкретные рекомендации:
- Внедрение «скользящего» планирования для обеспечения гибкости и постоянной актуализации бизнес-плана.
- Интеграция специализированных KPI, в частности GMROI, для повышения эффективности управления товарными запасами и, как следствие, валовой прибылью.
- Ускорение цифровой трансформации через внедрение систем динамического ценообразования на базе AI и миграцию аналитических систем (BI) на отечественные платформы.
Таким образом, поставленная цель курсовой работы достигнута, а разработанные рекомендации предоставляют научно обоснованную и практически значимую базу для совершенствования системы бизнес-планирования в крупной розничной торговой компании в условиях экономической нестабильности и технологического доминирования e-commerce.
Список использованной литературы
- Андросов А.М., Вакулова Е.В. Финансовый менеджмент. Москва: Андросов, 2009.
- Бабаев Ю.А. Финансовый менеджмент. Москва: Юнити-дана, 2008.
- Беляков А.В. Роль финансового планирования в организации // Финдиректор. 2010. №3.
- Богаченко В.М., Кириллова Н.А. Финансовый менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
- Бородин В.Б. Финансовый менеджмент. Москва: Инфра-М, 2009.
- Гусева Т.А. Правила составления бизнес-планов // Банковское право. 2010. №3.
- Кирьянова З.В. Теория финансового менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2010.
- Козлова Е.П., Бабченко Т.Н. Финансовый менеджмент в организациях. Москва: Финансы и статистика, 2010.
- Кондраков Н.П. Финансовый менеджмент. Москва: Инфра-М, 2010.
- Контонистова Е.В. Финансовое планирование и его методы // Финдиректор. 2010. №5.
- Луговой В.А. Финансовый менеджмент. Москва: ИНКОНСАУДИТ, 2010.
- Максимов О.А. Все аспекты бизнес-планирования // Экономика и жизнь. 2010. №8.
- Нидлз Б. Финансовый менеджмент. Москва: Финансы и статистика, 2009.
- Прудников В.М. Настольная книга финансового менеджера. Москва: ИНФРА-М, 2009.
- Сальникова М.П. Основы бизнес-планирования. Киров: АСА, 2009. 656 с.
- Бизнес-планирование : учебник и практикум для вузов. URL: https://dokumen.pub/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Бизнес-планирование как инструмент реализации стратегии предприятия // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Бизнес-планирование как инструмент управления предприятием // USPU.ru. URL: https://uspu.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Applied-research.ru. URL: https://applied-research.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Бизнес-план и его структура. Содержание основных разделов // FD.ru. URL: https://fd.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- бизнес-планирование // Vvsu.ru. URL: https://vvsu.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле // A2c.by. URL: https://a2c.by/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Ключевые показатели эффективности розничного магазина // Bigbird.ru. URL: https://bigbird.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Ключевые проблемы цифровизации российского продуктового ритейла // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Методы и инструменты стратегического планирования // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ АДАПТАЦИЯ К ВОЗМО // Volbi.ru. URL: https://volbi.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- М.Видео-Эльдорадо (MVID): годовая финансовая отчетность МСФО // Smart-lab.ru. URL: https://smart-lab.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Основные KPI для ритейл-магазинов: ключевые метрики для отслеживания успешности // Datawiz.io. URL: https://datawiz.io/ (дата обращения: 22.10.2025).
- ООО «ЭЛЬДОРАДО»: бухгалтерская отчетность и финансовый анализ // Audit-it.ru. URL: https://audit-it.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Просмотр «Проблемы развития стратегического управления в России» // SPBU.ru. URL: https://spbu.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Российские компании не спешат переходить на отечественные системы для корпоративных коммуникаций // Ict-online.ru. URL: https://ict-online.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Современный стратегический анализ : учебное пособие // Urfu.ru. URL: https://urfu.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- СУЩНОСТЬ БИЗНЕС-ПЛАНА И ЕГО РОЛЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Что такое бизнес-планирование // Kom-dir.ru. URL: https://kom-dir.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).