Стратегическое планирование организации: Методологическая база и разработка стратегии (на примере комплексного финансового анализа)

Введение

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ

Согласно исследованиям, свыше 60% стратегических планов терпят неудачу не на этапе разработки, а на стадии реализации, что прямо указывает на критическую важность не только глубокого анализа, но и корректного выбора методов внедрения и контроля. В условиях постоянной турбулентности рынков, высокой конкуренции и технологических сдвигов, стратегическое планирование перестает быть прерогативой крупных корпораций и становится обязательным инструментом выживания и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества для любой организации.

Актуальность темы обусловлена тем, что способность предприятия адекватно реагировать на изменения внешней среды и эффективно использовать внутренние ресурсы напрямую зависит от качества разработанной стратегии. Курсовая работа посвящена систематизации теоретических подходов к стратегическому планированию и применению инструментария комплексного анализа для разработки обоснованных рекомендаций по развитию конкретной организации. И что из этого следует? Только та организация, которая умеет связать стратегический анализ с конкретными финансовыми результатами, способна трансформировать намерения в реальное конкурентное преимущество.

Цель работы заключается в разработке методологически обоснованного стратегического плана развития условного предприятия на основе всестороннего анализа его финансово-экономического состояния.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические школы стратегического менеджмента и определить их ключевые концепции.
2. Освоить и применить ключевые инструменты стратегического анализа внешней и внутренней среды (PESTEL, Портер, SWOT, SNW).
3. Провести углубленную диагностику финансово-экономического состояния организации, включая факторный анализ.
4. Сформулировать миссию, видение, выбрать стратегическую альтернативу и разработать механизмы ее реализации и контроля (KPI).

Объектом исследования выступают процессы стратегического планирования, а предметом — деятельность условного предприятия (отражающего общие тенденции обрабатывающих производств), его финансовые показатели и потенциал роста.

Теоретические основы и методологические подходы стратегического планирования

Сущность, цели и отличия стратегического планирования

Согласно классическому определению, стратегическое планирование — это процесс определения долгосрочных целей компании и разработки путей их достижения с учетом ресурсов, рисков и рыночных условий.

Ключевая цель стратегического планирования — обеспечить организации устойчивое существование в долгосрочной перспективе путем формирования потенциала, адекватного будущим вызовам. Важнейшее концептуальное отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего.

Долгосрочное планирование (Long-Range Planning) предполагает экстраполяцию текущих тенденций; оно базируется на предположении, что прошлое и настоящее являются надежной основой для прогнозирования будущего (т. е. будущее — это логическое продолжение настоящего).

Стратегическое планирование (Strategic Planning) фокусируется на создании альтернативного будущего, то есть активно формирует желаемое положение организации, управляя изменениями в реальном масштабе времени. Оно признает, что внешняя среда непредсказуема, и требует проактивных действий, а не реактивного следования трендам. И здесь упускается важный нюанс: стратегическое планирование — это не разовый документ, а непрерывный управленческий цикл, требующий регулярной обратной связи и адаптации. В отличие от долгосрочного плана, который можно положить на полку, стратегия требует постоянного вовлечения руководства.

Классификация школ стратегического менеджмента по Г. Минцбергу

Теория стратегического менеджмента представляет собой богатое полотно концепций, систематизированных Генри Минцбергом. Им выделены десять школ, которые можно разделить на две большие категории: предписывающие (Prescriptive) и описательные (Descriptive).

Категория	Школа	Ключевая концепция	Основной акцент
Предписывающие (Как стратегия должна формироваться)	1. Школа дизайна (К. Эндрюс)	Стратегия как осмысление; процесс создания уникальной, сознательно разработанной стратегии через SWOT.	Внутренняя согласованность (соответствие ресурсов и возможностей).
	2. Школа планирования (И. Ансофф)	Стратегия как формальный процесс; систематический анализ, декомпозиция целей и разработка детальных планов.	Систематичность, структурированность, формализация.
	3. Школа позиционирования (М. Портер)	Стратегия как аналитический процесс; позиционирование на рынке, выбор конкурентной стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).	Конкурентная позиция в отрасли.
Описательные (Как стратегия фактически формируется)	4. Школа предпринимательства	Стратегия как видение; создание стратегии одним лидером (предпринимателем).	Централизованное видение, гибкость.
	5. Школа обучения/Процессная	Стратегия как развивающий процесс; стратегия возникает из опыта, ошибок и постоянного обучения организации.	Адаптивность, эволюция, накопление опыта.
	6. Школа власти	Стратегия как переговоры; стратегия формируется через политические процессы и распределение власти внутри и вне организации.	Внутренние и внешние коалиции.

Школа планирования (И. Ансофф), чьей ключевой работой является «Корпоративная стратегия» (1965), рассматривает стратегию как строго формализованный, систематический процесс. Этот подход идеально подходит для стабильной среды и крупных, бюрократизированных организаций.

Школа дизайна (К. Эндрюс) рассматривает формирование стратегии как процесс осмысления, включающий знаменитый SWOT-анализ и сопоставление внутренних сильных сторон с внешними возможностями. Стратегия, по Эндрюсу, должна быть простой, уникальной и результатом сознательного проектирования.

Школа обучения (Процессная школа), напротив, утверждает, что стратегия не может быть полностью спроектирована заранее. Стратегия формируется и корректируется по мере накопления опыта и обучения. Этот подход критически важен в динамичных и быстро меняющихся отраслях. Для разработки курсовой работы наиболее релевантен классический алгоритм, основанный на предписывающих школах (Дизайн и Планирование), так как он обеспечивает необходимую методологическую строгость и последовательность: от анализа среды к формулированию плана.

Инструментарий комплексного стратегического анализа внешней и внутренней среды

Успех стратегии зависит от точности, с которой организация оценивает свое положение — как относительно рынка, так и относительно собственных ресурсов. Комплексный стратегический анализ требует применения многоуровневых инструментов.

Анализ макро- и отраслевой среды (PESTEL и Пять сил Портера)

PESTEL-анализ: оценка макросреды

PESTEL-анализ — это фундаментальный инструмент для оценки макросреды предприятия, которая определяет внешние возможности и угрозы. Факторы макросреды находятся вне прямого контроля организации, но оказывают на нее значительное влияние.

Исторически концепция PEST-анализа, известная как ETPS, была разработана Фрэнсисом Агиларом в 1967 году. Позднее она была расширена до PESTEL, учитывающего шесть ключевых групп факторов:

1. Политические (P): Стабильность правительства, налоговая политика, внешняя торговая политика.
2. Экономические (E): Уровень инфляции, динамика ВВП, процентные ставки, покупательная способность.
3. Социокультурные (S): Демография, образ жизни, отношение к работе и потреблению.
4. Технологические (T): Скорость НИОКР, появление новых технологий, автоматизация.
5. Экологические (E): Экологические нормы, требования к устойчивому развитию (добавлен позднее).
6. Правовые (L): Трудовое законодательство, антимонопольные законы, защита прав потребителей (добавлен позднее).

Результаты PESTEL-анализа служат прямым входом для заполнения секций «Возможности» и «Угрозы» в SWOT-анализе. При этом крайне важно помнить, что оценку этих факторов необходимо проводить не статично, а с учетом их динамики на горизонте планирования, поскольку даже нейтральный сегодня фактор может стать критической угрозой завтра.

Анализ Пяти сил Портера: оценка отраслевой привлекательности

Методика, разработанная Майклом Портером в 1979 году, служит для анализа конкуренции и выработки стратегии в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли определяется не только существующими конкурентами, но и пятью факторами:

1. Угроза появления новых игроков: Высокие барьеры входа (капитал, патенты, лояльность потребителей) снижают эту угрозу.
2. Угроза появления продуктов-заменителей: Наличие аналогов (например, электронная книга вместо бумажной) ограничивает потенциал ценообразования.
3. Рыночная власть поставщиков: Если поставщиков мало, их продукция уникальна, они могут диктовать цены, что снижает прибыль в отрасли.
4. Рыночная власть потребителей: Если потребителей много, а товар стандартизирован, потребители могут требовать снижения цен.
5. Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность конкуренции (ценовые войны, агрессивный маркетинг) напрямую влияет на среднюю рентабельность в отрасли.

Организация должна выбрать стратегию, которая позволит ей защититься от этих сил или использовать их в свою пользу.

Диагностика внутренней среды (SWOT и SNW-анализ)

SWOT-анализ: Основа стратегического проектирования

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является краеугольным камнем Школы дизайна (К. Эндрюс). Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году.

Метод позволяет сопоставить внутренние факторы (Сильные и Слабые стороны) с внешними (Возможности и Угрозы) и выработать четыре группы стратегий:

• SO-стратегии (Силы + Возможности): Использование внутренних сильных сторон для реализации внешних возможностей (стратегия агрессивного роста).
• WO-стратегии (Слабости + Возможности): Преодоление внутренних слабостей за счет внешних возможностей (стратегия переориентации).
• ST-стратегии (Силы + Угрозы): Использование сильных сторон для минимизации внешних угроз (стратегия защиты).
• WT-стратегии (Слабости + Угрозы): Минимизация слабостей и устранение угроз (стратегия выживания).

SNW-анализ: Углубление внутренней диагностики

Для более точной оценки внутренней среды используется SNW-анализ (Strengths, Neutral, Weakness). Он отличается от SWOT тем, что вводит категорию Нейтральной позиции (N).

Нейтральная позиция означает, что данный фактор (например, уровень автоматизации производства, квалификация персонала) находится на среднеотраслевом (или среднерыночном) эталоне.

Фактор	SWOT	SNW	Стратегический вывод
Сильная сторона (S)	Выше среднего	Выше среднего	Использовать как конкурентное преимущество.
Слабая сторона (W)	Ниже среднего	Ниже среднего	Немедленно улучшать или минимизировать ее влияние.
Среднее значение	Неявно	Нейтральное (N)	Не требует немедленных инвестиций, но не дает преимущества; потенциал для улучшения.

SNW-анализ позволяет организации сосредоточить ресурсы именно на тех слабых сторонах, которые критически отстают от конкурентов, и избежать чрезмерных инвестиций в те области, где достигнут среднеотраслевой уровень. Таким образом, он обеспечивает более точное ранжирование внутренних проблем.

Диагностика финансово-экономического состояния организации (Практическая часть)

Стратегические проблемы предприятия часто маскируются за общим ростом, но проявляются в снижении финансовой эффективности. Практический анализ базируется на синтетических данных условного предприятия за 2022–2024 гг.

Динамика и оценка ключевых показателей деятельности

Анализ динамики основных показателей позволяет выявить общие тенденции развития организации.

Таблица 1. Динамика основных финансово-экономических показателей (2022–2024 гг.)

Показатель (млн. руб.)	2022 год (Базис)	2023 год	2024 год (Отчет)	Динамика 2024/2022
Выручка от продаж (В)	1000	1200	1450	+45.0%
Себестоимость продаж (С)	750	950	1200	+60.0%
Прибыль от продаж (ПП)	100	90	80	-20.0%
Среднегодовая стоимость активов (А)	750	800	850	+13.3%
Собственный капитал (СК)	400	450	500	+25.0%
Чистая прибыль (ЧП)	85	75	68	-20.0%

Вывод по динамике: Организация демонстрирует устойчивый рост продаж (+45% за 3 года), что соответствует стратегии активного роста на рынке. Однако этот рост сопровождается опережающим ростом себестоимости (+60%) и административных расходов, что привело к снижению как операционной прибыли (ПП), так и чистой прибыли (ЧП) на 20%.

Расчет и интерпретация показателей рентабельности

Анализ рентабельности критически важен, поскольку он отражает эффективность использования ресурсов.

Таблица 2. Динамика ключевых показателей рентабельности (2022–2024 гг.)

Показатель	Формула	2022 год	2023 год	2024 год	Изменение (2024–2022)
Рентабельность продаж (ROS)	ROS = ПП / В	10.0%	7.5%	5.5%	-4.5 п.п.
Рентабельность активов (ROA)	ROA = ЧП / А	11.3%	9.4%	8.0%	-3.3 п.п.
Рентабельность собственного капитала (ROE)	ROE = ЧП / СК	21.3%	16.7%	13.6%	-7.7 п.п.

Интерпретация:

• ROS (Рентабельность продаж): Снижение с 10.0% до 5.5% указывает на падение операционной эффективности. Каждый рубль выручки приносит все меньшую прибыль. Это может быть связано с ценовой политикой или, что более вероятно, с неконтролируемым ростом издержек (себестоимости и коммерческих/управленческих расходов, КУР).
• ROA (Рентабельность активов): Снижение с 11.3% до 8.0% говорит о том, что инвестиции в активы (оборудование, запасы), которые выросли с 750 до 850 млн руб., не привели к пропорциональному росту прибыли. Эффективность использования совокупного имущества падает.
• ROE (Рентабельность собственного капитала): Самое резкое падение (с 21.3% до 13.6%) свидетельствует о том, что для собственников предприятия доходность их вложений значительно снизилась.

Стратегический вывод из диагностики: Несмотря на успешный рост выручки (возможно, за счет агрессивной ценовой политики или маркетинга), стратегической проблемой организации является неконтролируемый рост издержек, который «съедает» всю прибыль от роста продаж, что приводит к критическому снижению всех показателей рентабельности. Почему же компания, демонстрируя рост объемов, на самом деле становится менее ценной для инвесторов?

Факторный анализ причин изменения рентабельности

Чтобы доказать, что причиной падения прибыли является именно рост издержек, необходимо провести углубленный факторный анализ. Используем метод цепных подстановок для определения влияния изменения выручки (В) и коммерческих/управленческих расходов (КУР) на изменение прибыли от продаж (ПП).

Рассмотрим модель прибыли от продаж (ПП) в аддитивном виде:

ПП = В - С - КУР

Где:

• В — Выручка от продаж
• С — Себестоимость продаж
• КУР — Коммерческие и управленческие расходы

Проведем анализ изменения прибыли от продаж за 2024 год относительно 2022 года.

Общее изменение прибыли от продаж:

ΔПП = ПП2024 - ПП2022 = 80 - 100 = -20 млн. руб.

Исходные данные (млн. руб.):

Показатель	Базис (X0) (2022)	Отчет (X1) (2024)	Изменение (ΔX)
В (Выручка)	1000	1450	+450
С (Себестоимость)	750	1200	+450
КУР (Расходы)	150	170	+20
ПП (Прибыль)	100	80	-20

Пошаговое применение Метода цепных подстановок:

Шаг 1. Влияние изменения Выручки (ΔПП_В):

Прибыль, если бы изменилась только выручка (при базисных расходах):

ППусловн. 1 = В1 - С0 - КУР0 = 1450 - 750 - 150 = 550 млн. руб.

ΔППВ = ППусловн. 1 - ПП0 = 550 - 100 = +450 млн. руб.

Вывод: Рост выручки сам по себе принес бы дополнительно 450 млн. руб. прибыли.

Шаг 2. Влияние изменения Себестоимости (ΔПП_С):

Прибыль, если бы изменилась выручка и себестоимость (п��и базисных КУР):

ППусловн. 2 = В1 - С1 - КУР0 = 1450 - 1200 - 150 = 100 млн. руб.

ΔППС = ППусловн. 2 - ППусловн. 1 = 100 - 550 = -450 млн. руб.

Вывод: Опережающий рост себестоимости полностью нивелировал положительный эффект от роста выручки, снизив прибыль на 450 млн. руб.

Шаг 3. Влияние изменения Коммерческих и Управленческих расходов (ΔПП_КУР):

Прибыль, если бы изменилась выручка, себестоимость и КУР:

ПП1 = В1 - С1 - КУР1 = 1450 - 1200 - 170 = 80 млн. руб.

ΔППКУР = ПП1 - ППусловн. 2 = 80 - 100 = -20 млн. руб.

Вывод: Рост операционных расходов дополнительно снизил прибыль на 20 млн. руб.

Таблица 3. Результаты факторного анализа прибыли от продаж

Фактор	Влияние (Δ)
Изменение Выручки (В)	+450 млн. руб.
Изменение Себестоимости (С)	-450 млн. руб.
Изменение Коммерческих/Управленческих расходов (КУР)	-20 млн. руб.
Общее изменение прибыли (ΔПП)	-20 млн. руб.
Баланс: ΣΔ = 450 — 450 — 20 = -20

Итоговый вывод по анализу:

Факторный анализ доказывает, что основной стратегической проблемой является неэффективное управление издержками. Рост себестоимости и операционных расходов (совокупное негативное влияние -470 млн. руб.) не только полностью поглотил положительный эффект от роста продаж (+450 млн. руб.), но и привел к общему снижению прибыли. Стратегия роста продаж без адекватного контроля за расходами оказалась провальной с точки зрения рентабельности. Конечный результат, который следует из этой диагностики, заключается в необходимости немедленного смещения стратегического фокуса с объема на эффективность.

Разработка стратегического плана и оценка его эффективности

Последовательность разработки и выбор базовой стратегии

Разработка стратегического плана основывается на классической шестиступенчатой последовательности:

1. Определение миссии, видения и стратегических целей:
   • Миссия: Причина существования организации (например: «Обеспечение потребителей высококачественной и доступной продукцией обрабатывающей промышленности, соответствующей стандартам устойчивого развития»).
   • Видение: Идеальное, желаемое состояние компании в долгосрочной перспективе (например: «Стать лидером отрасли по операционной эффективности и рентабельности к 2028 году»).
   • Цели: Измеримые, конкретные, ограниченные по времени результаты (например: Снизить ROS до 8% к концу 2025 года; Увеличить ЧП на 15% к концу 2026 года).
2. Стратегический анализ: Проведенный PESTEL, Портер и факторный анализ выявили ключевую проблему — низкую рентабельность из-за роста расходов.
3. Формулировка и оценка стратегических альтернатив:

   На основе выявленной проблемы, организация, несмотря на рост выручки, не может продолжать стратегию агрессивного роста, так как она неэффективна. Необходима корректировка.

   Выбор базовой стратегии: Наиболее релевантной в данной ситуации является Стратегия ограниченного роста (стабилизации) с акцентом на рационализацию. Вместо ежегодного значительного повышения целей по объему (как было ранее), цели должны быть скорректированы в сторону повышения эффективности и стабилизации уровня рентабельности.

   • Основное направление: Внутренний рост за счет повышения операционной эффективности (сокращение себестоимости, оптимизация производственных процессов).
4. Разработка детального стратегического плана: Разработка функциональных стратегий (маркетинг, производство, финансы) с фокусом на управление издержками (например, внедрение системы бюджетирования, поиск более дешевых поставщиков, автоматизация).

Фреймворки успешной реализации и оценки эффективности (KPI)

Фреймворк реализации: Модель «7С» McKinsey

Выбор стратегии — это половина дела. Успех реализации зависит от согласованности всех элементов организации. Модель «7С» (7S Model) McKinsey (разработанная Томом Питерсом и Робертом Уотерманом) является идеальным инструментом для оценки такой согласованности.

Успешная реализация стратегии (Strategy) требует согласованности трех «жестких» элементов (которые легко изменить) и четырех «мягких» элементов (сложно изменить).

Жесткие элементы (Hard S’s)	Мягкие элементы (Soft S’s)
Strategy (Стратегия): План достижения конкурентного преимущества.	Shared Values (Общие ценности): Центральные идеи и нормы, объединяющие компанию.
Structure (Структура): Организационная иерархия и подчиненность.	Style (Стиль): Стиль руководства и культура управления.
Systems (Системы): Формальные и неформальные процессы (ИТ, отчетность, бюджетирование).	Staff (Персонал): Кадровый состав, навыки и компетенции.
	Skills (Навыки): Основные компетенции организации.

Для реализации Стратегии ограниченного роста и рационализации необходимо:

1. Системы: Внедрить новые системы контроля издержек (например, Activity-Based Costing, ABC).
2. Структура: Возможно, создать отдел операционной эффективности, ответственный за снижение себестоимости.
3. Общие ценности/Стиль: Сместить фокус с «роста любой ценой» на «эффективность и бережливость».

Несогласованность этих элементов, например, сохранение старой структуры (Structure) при новой стратегии (Strategy) экономии, является основной причиной провала.

Фреймворк оценки: Сбалансированная система показателей (BSC)

Оценка эффективности стратегии проводится с помощью ключевых показателей эффективности (KPI), интегрированных в Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанную Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном (1990-е годы).

BSC позволяет оценить эффективность не только по финансовым, но и по нефинансовым аспектам, связывая операционную деятельность с долгосрочными стратегическими целями.

Таблица 4. Стратегические цели и KPI для Стратегии ограниченного роста

Перспектива BSC	Стратегическая цель	Ключевые показатели эффективности (KPI)
Финансы	Улучшение финансовой устойчивости и рентабельности.	1. Рост ROS до 8% (к 2025 г.). 2. Рост ЧП на 15% (к 2026 г.). 3. Снижение соотношения КУР/Выручка на 1 п.п.
Клиенты	Удержание и повышение лояльности существующих клиентов.	4. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI). 5. Доля повторных покупок.
Внутренние процессы	Повышение операционной эффективности и снижение производственных потерь.	6. Процент производственного брака (снижение на 10%). 7. Снижение себестоимости единицы продукции на 5%.
Обучение и развитие	Обеспечение персонала необходимыми компетенциями для работы в условиях экономии.	8. Количество часов обучения по программам «Бережливое производство». 9. Индекс вовлеченности персонала.

Таким образом, стратегический план трансформируется из простого документа в управляемую систему, где каждый KPI в каждой перспективе напрямую связан с достижением главной финансовой цели — повышением рентабельности. Нельзя недооценивать важность интеграции, поскольку финансовые результаты в долгосрочной перспективе являются лишь следствием эффективно налаженных внутренних процессов.

Заключение и выводы

Данная курсовая работа позволила выполнить поставленную цель: разработать обоснованный стратегический план для организации, испытывающей проблемы со снижением рентабельности.

Теоретические выводы:

1. Стратегическое планирование было определено как проактивный процесс формирования альтернативного будущего, отличающийся от долгосрочного планирования.
2. Систематизация школ стратегии по Г. Минцбергу (предписывающие: Планирование, Дизайн; описательные: Обучение) подтвердила методологическую базу для классического, формализованного подхода к разработке стратегии.
3. Был подтвержден комплексный характер стратегического анализа, требующий многомерного подхода: PESTEL и Портер для внешней среды, а также SWOT и SNW-анализ (для точной оценки внутренних факторов относительно среднеотраслевого эталона) для внутренней среды.

Практические выводы и рекомендации:

1. Диагностика финансового состояния условного предприятия выявила устойчивый, но неэффективный рост: при увеличении выручки на 45%, чистая прибыль упала на 20%, а рентабельность продаж (ROS) снизилась с 10.0% до 5.5%.
2. Факторный анализ с использованием метода цепных подстановок дал однозначную доказательную базу: положительный эффект от роста продаж (+450 млн. руб.) был полностью нивелирован опережающим ростом себестоимости и операционных расходов (-470 млн. руб.).
3. На основе анализа была выбрана Стратегия ограниченного роста (стабилизации) с акцентом на рационализацию и повышение операционной эффективности.
4. Для успешной реализации стратегии рекомендовано использовать Модель «7С» McKinsey для обеспечения согласованности всех элементов организации (особенно систем и структуры).
5. Разработана система контроля на основе Сбалансированной системы показателей (BSC), где ключевые финансовые KPI (ROS = 8%) увязаны с нефинансовыми показателями (снижение брака, обучение персонала), что обеспечивает комплексную оценку стратегического успеха.

Разработанный стратегический план и рекомендации, основанные на глубоком финансовом и методологическом анализе, позволяют организации скорректировать курс, преодолеть проблему неэффективного роста и обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»). URL: https://www.aup.ru/books/m206/6_1.htm (дата обращения: 23.10.2025).
2. Базовые стратегические альтернативы и разновидности стратегий роста. URL: https://student-servis.ru/art/bazovye-strategicheskie-alternativy-i-raznovidnosti-strategiy-rosta/ (дата обращения: 23.10.2025).
3. Ключевые школы стратегического менеджмента: подходы и концепции. URL: https://sky.pro/media/kluchevye-shkoly-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 23.10.2025).
4. КУРСОВОЙ ПРОЕКТ «SWOT-АНАЛИЗ». URL: https://hse.ru/data/2021/04/21/1410292881/КУРСОВОЙ%20ПРОЕКТ%20«SWOT-АНАЛИЗ».pdf (дата обращения: 23.10.2025).
5. Курсовая работа «Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Комфорт»». URL: https://kursovik.com/kursovaya-rabota-analiz-finansovo-ekonomicheskoj-deyatelnosti-ooo-komfort/ (дата обращения: 23.10.2025).
6. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор. URL: https://rnz.ru/analiz-ekonomicheskoy-deyatelnosti/metod-cepnyh-podstanovok.html (дата обращения: 23.10.2025).
7. Модели стратегического планирования. URL: https://studfile.net/preview/3638202/page:13/ (дата обращения: 23.10.2025).
8. Рентабельность по отраслям 2024: анализ и практическое применение. URL: https://contract-center.com/news/rentabelnost-po-otraslyam-2024-analiz-i-prakticheskoe-primenenie (дата обращения: 23.10.2025).
9. Рентабельность активов (ROA) – финансовая формула по балансу. URL: https://journal.bcs.ru/articles/rentabelnost-aktivov-roa-finansovaya-formula-po-balansu (дата обращения: 23.10.2025).
10. Рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг и рентабельность активов организаций по видам экономической деятельности, в процентах (в 2024 году) // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_68202/f04c643916962f3a69622d10c0e5b7e937d55986/ (дата обращения: 23.10.2025).
11. ROE: самый известный показатель рентабельности. URL: https://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/roe-samyi-izvestnyi-pokazatel-rentabelnosti (дата обращения: 23.10.2025).
12. SNW-анализ: Определение и важность для стратегического анализа организации. URL: https://pawetta.ru/snw-analiz-opredelenie-i-vazhnost-dlya-strategicheskogo-analiza-organizatsii.html (дата обращения: 23.10.2025).
13. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТИВА И УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ. URL: https://donampa.ru/content/article/strategic-alternative-and-conditions-for-strategy-implementation (дата обращения: 23.10.2025).
14. Стратегическое планирование: польза, этапы, структура. URL: https://fd.ru/articles/93258-etapy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 23.10.2025).
15. Стратегическое планирование: польза, этапы, структура. URL: https://mitm.institute/articles/strategicheskoe-planirovanie-dostoinstva-etapy-instrumenty-analiza (дата обращения: 23.10.2025).
16. Школы стратегического менеджмента. URL: https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/biznes-planirovanie/shkoly-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 23.10.2025).
17. Школы стратегического планирования. URL: https://www.k-a-t.ru/shkoly-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 23.10.2025).