Стратегическое планирование в малом бизнесе: вызовы и рост

Отраслевые аналитики скрупулёзно подсчитали: почти 60% всех банкротств в малом и среднем бизнесе в России обусловлены не дефицитом собственного капитала, а критическим отсутствием профессионального управления и, что особенно примечательно, полного планирования предпринимательской деятельности. Эта цифра, словно яркий маяк в бурном океане современного рынка, безошибочно указывает на колоссальное значение стратегического подхода. В условиях нарастающей турбулентности, геополитических вызовов и беспрецедентной скорости изменений, стратегическое планирование для малого предприятия переходит из категории «желательного» в разряд «жизненно необходимого».

Сегодня малый бизнес, при всей его присущей гибкости и инновационности, остается наиболее уязвимым сегментом экономики. Способность предвидеть, адаптироваться и направленно развиваться, заложенная в основу стратегического планирования, является ключевым фактором не просто выживания, но и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Настоящая курсовая работа представляет собой глубокое и всестороннее исследование теоретических и практических аспектов стратегического планирования в малом бизнесе. Мы раскроем его сущность, проанализируем фундаментальные отличия от планирования в крупных корпорациях, систематизируем наиболее эффективные методологические подходы и инструменты стратегического анализа, а также подробно исследуем факторы внешней и внутренней среды, формирующие стратегический выбор малых предприятий. Отдельное внимание будет уделено современным стратегиям роста и конкурентного поведения, а также системам оценки эффективности и мониторинга реализации стратегических планов. Кульминацией станет актуальный анализ текущих тенденций и вызовов, стоящих перед российским малым бизнесом в период с 2023 по 2025 год, и рассмотрение государственных инициатив по его поддержке. Цель работы – предоставить студентам бакалавриата и магистратуры экономических и управленческих специальностей не только теоретический обзор, но и методологические рекомендации для практического применения принципов стратегического планирования в условиях малых предприятий.

Теоретические основы стратегического планирования в малом бизнесе

Возникновение концепции стратегического планирования стало естественным ответом на усложнение бизнес-ландшафта в середине XX века, а формирование долгосрочного видения особенно остро ощущается и в современном малом бизнесе.

Понятие и сущность стратегического планирования

Истоки понятия «стратегия» уходят глубоко в военную науку, где оно обозначало искусство ведения войны и управления войсками. В контексте бизнеса это слово обрело новое, но столь же критически важное значение. Стратегическое планирование – это не просто набор планов, а целенаправленный, итеративный процесс определения организацией своего будущего: куда она движется, какие цели перед собой ставит и как будет использовать свои ресурсы для их достижения.

А. Чандлер, один из пионеров стратегического менеджмента, в своем фундаментальном труде «Стратегия и структура» (1962) определил стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Его подход подчеркивает взаимосвязь между долгосрочным целеполаганием и ресурсным обеспечением. Спустя десятилетия, И. Ансофф, автор концепции «портфельного планирования», расширил это понимание, трактуя стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», фокусируясь на динамическом характере стратегического выбора в ответ на изменения среды.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой сложный комплекс действий и управленческих решений, которые в конечном итоге приводят к формированию специфических стратегий, направленных на достижение долгосрочных организационных целей. Оно не опускается до сиюминутных операционных задач, но прокладывает генеральный курс развития, исходя из фундаментального предположения, что будущее должно качественно превосходить прошлое.

Фундаментальные отличия стратегического планирования в малом бизнесе

Малый бизнес, несмотря на свой значительный вклад в экономику, функционирует в иной парадигме по сравнению с крупными корпорациями. Эти различия оказывают прямое влияние на характер, глубину и методы стратегического планирования.

Ключевые различия стратегического планирования в малом и крупном бизнесе

Критерий сравнения	Малый бизнес
Масштабная дифференциация	Управление опирается на глубокий анализ собственных перспектив и определение соответствующей сферы деятельности, исходя из уникальных компетенций собственника или ограниченной команды.
Ограниченное «пространство для ошибок»	Неверный выбор продуктовой линейки, неудачная конкурентная тактика или нереалистичные цели могут привести к фатальным последствиям гораздо быстрее, чем в крупной компании.
Уязвимость и зависимость	Предприятия более чувствительны к разрывам в бизнес-среде, сильнее зависят от ограниченного набора продуктов, небольшого количества точек продаж и относительно узкой клиентской базы.
Гибкость и скорость адаптации	Способны быстрее принимать решения и оперативно перестраивать свою производственную и маркетинговую деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Период «реанимации» бизнеса после ударов внешней среды, как правило, проходит значительно быстрее.
Роль собственника и формализация	Стратегический план зачастую не имеет письменного изложения и «содержится» в голове у собственника или ключевого руководителя, завися от его компетентности, целеустремленности, мотивации и знаний.

Таким образом, стратегия малого предприятия существенно отличается от стратегии среднего и крупного бизнеса, что обосновывает необходимость уточнения и разработки механизмов стратегического управления, адаптированных под уникальные условия малого сектора.

Роль и значение стратегического планирования для устойчивости и развития малых предприятий

Недооценка стратегического планирования в малом бизнесе часто становится причиной его уязвимости. Зачастую предприниматели ошибочно полагают, что стратегическое мышление и планирование — это удел исключительно крупных корпораций, располагающих штатом аналитиков и обширными бюджетами. Однако это заблуждение обходится дорого.

Почему стратегическое планирование критично для малого бизнеса? Ответ кроется в его способности трансформировать уязвимость в устойчивость, а неопределенность — в направленное развитие.

Снижение рисков банкротства: Как уже отмечалось, почти 60% банкротств в МСП связаны с отсутствием планирования и непрофессиональным управлением. Стратегия позволяет предвидеть потенциальные угрозы, оценить риски и разработать контрмеры, повышая шансы на выживание.
Целеполагание и фокус: Стратегия дает четкое понимание, куда движется компания, какие цели она ставит и какие ресурсы для этого необходимы. Это помогает избежать распыления усилий и ресурсов на второстепенные задачи, обеспечивая сфокусированное развитие.
Адаптация к изменениям: Несмотря на гибкость малого бизнеса, без стратегического видения его адаптация может быть хаотичной. Стратегия позволяет не просто реагировать на изменения, но и проактивно их предвидеть, быстро перестраивая деятельность и используя новые возможности.
Повышение конкурентоспособности: В условиях растущей конкуренции (60% предпринимателей МСП в 2023 году ощутили её усиление) стратегический план помогает выявить и использовать уникальные преимущества компании, занять устойчивую нишу и создать барьеры для входа новых игроков.
Привлечение инвестиций и партнеров: Наличие четкой, обоснованной стратегии делает малый бизнес более привлекательным для инвесторов, кредиторов и потенциальных партнеров. Это демонстрирует серьезность намерений и профессионализм руководства.
Эффективное распределение ограниченных ресурсов: Для малого предприятия, где каждый ресурс на счету, стратегия помогает оптимально распределять финансовые, человеческие и временные активы, максимизируя отдачу.

В России, к сожалению, стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе пока не получило широкого распространения. Это отчасти объясняется недостаточным вниманием со стороны академической теории и, как следствие, отсутствием адаптированных моделей и инструментов, которые были бы понятны и применимы для владельцев малых фирм. Однако усиление конкуренции, как показывают данные последних лет, делает этот процесс все более актуальным и неотъемлемым элементом успешного предпринимательства.

Методологические подходы и инструменты стратегического анализа для малых предприятий

Разработка эффективной стратегии невозможна без глубокого понимания среды, в которой функционирует предприятие. Стратегический анализ служит исходной точкой для этого процесса, обеспечивая базу для формирования миссии, целей и стратегии поведения компании.

Анализ внешней среды (макро- и мезоуровень)

Внешняя среда — это совокупность факторов, находящихся за пределами прямого контроля организации, но оказывающих существенное влияние на ее деятельность. Для малого бизнеса ее анализ приобретает особую важность, поскольку он более уязвим к внешним шокам.

PEST-анализ: оценка «дальнего» окружения

PEST-анализ (и его расширенная версия PESTEL — Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) является одним из базовых инструментов для оценки макросреды, или «дальнего» окружения. Он позволяет систематизировать ключевые рыночные тенденции отрасли и выделить факторы, которые могут стать как возможностями, так и угрозами для бизнеса.

P – Political (Политические): Включают государственную политику, законодательство, регулирование, налоговую систему, стабильность правительства. Для российского МСП это особенно актуально в контексте меняющегося законодательства и государственной поддержки.
E – Economic (Экономические): Охватывают инфляцию, процентные ставки, курсы валют, ВВП, уровень доходов населения, уровень безработицы. Эти факторы напрямую влияют на покупательную способность потребителей и стоимость ведения бизнеса.
S – Social (Социальные): Касаются демографических изменений, культурных ценностей, образа жизни, образования, отношения к работе и досугу. Они определяют потребительские предпочтения и доступность трудовых ресурсов.
T – Technological (Технологические): Включают научно-технический прогресс, развитие новых технологий, автоматизацию, цифровизацию. Для малого бизнеса это открывает как возможности для инноваций, так и угрозы устаревания продуктов или процессов.

Результаты PEST-анализа не дают готовых решений, но служат мощным входным потоком данных для следующего этапа — SWOT-анализа, помогая определить внешние возможности и угрозы.

Факторы прямого и косвенного воздействия

Внешняя среда подразделяется на:

Факторы прямого воздействия (мезоуровень): Это субъекты, с которыми компания взаимодействует напрямую и которые оказывают непосредственное влияние на ее операции. К ним относятся:
- Поставщики: Определяют качество и стоимость ресурсов, доступность сырья.
- Потребители: Их потребности, предпочтения, покупательская способность диктуют спрос.
- Конкуренты: Их стратегии, продукты, ценовая политика напрямую влияют на рыночную долю и прибыльность.
- Институционально-организационная среда: Финансовые учреждения, профсоюзы, СМИ.
- Государственная поддержка: Программы, гранты, субсидии, направленные на развитие МСП.
Факторы косвенного воздействия (макроуровень): Это более общие силы, которые влияют на всю отрасль и бизнес-среду в целом. К ним относятся экономические, политические, социальные и технологические факторы, анализируемые в рамках PEST-анализа.

Для малого бизнеса важно не только выявить эти факторы, но и оценить их потенциальное влияние, поскольку даже незначительные изменения в макро- или мезосреде могут иметь кумулятивный эффект и значительно изменить условия игры.

Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия — это совокупность элементов и процессов внутри организации, которые поддаются контролю менеджмента и определяют ее сильные и слабые стороны. Для малого бизнеса ее анализ менее формализован, но не менее важен, поскольку позволяет понять, на какие ресурсы и компетенции можно опереться при формировании стратегии.

Ключевые элементы внутренней среды:

Ресурсы:
- Финансовые: Доступность капитала, кредитные линии, оборотные средства.
- Человеческие: Квалификация персонала, опыт, лояльность, численность. В малом бизнесе это часто ключевой актив, особенно если речь идет о высококвалифицированных специалистах или узких компетенциях.
- Материальные: Производственные мощности, оборудование, технологии, недвижимость.
- Нематериальные: Бренд, патенты, ноу-хау, клиентская база, репутация.
Компетенции: Уникальные способности и навыки, позволяющие компании выполнять задачи лучше конкурентов. В малом бизнесе это может быть скорость разработки новых продуктов, уникальный клиентский сервис или глубокое знание нишевого рынка.
Структура: Организационная структура, система управления, распределение полномочий и ответственности. Часто в малом бизнесе она более плоская и менее иерархичная, что обеспечивает гибкость.
Культура: Ценности, нормы, убеждения, принятые в компании. Культура может быть источником как силы (например, клиентоориентированность), так и слабости (например, сопротивление изменениям).

Зависимость от руководителя:

Одной из важнейших особенностей внутренней среды малого предприятия является её сильная зависимость от руководителя. Его компетентность, целеустремленность, мотивация, знания и умения ведения бизнеса напрямую формируют внутренние возможности и ограничения. В малом бизнесе часто именно лидер является носителем ключевых компетенций, инициатором инноваций и основным «двигателем» стратегии. Недостаток лидерских качеств или отсутствие стратегического мышления у руководителя может стать фатальной слабостью, способной свести на нет даже самые благоприятные внешние возможности.

Таким образом, анализ внутренней среды направлен на выявление сильных сторон, которые могут быть использованы для создания конкурентных преимуществ, и слабых сторон, требующих корректировки или нейтрализации. В сочетании с анализом внешней среды он формирует основу для стратегического выбора.

Комплексные инструменты стратегического анализа и выбора

После детального изучения внешней и внутренней среды, стратегическое планирование переходит к этапу синтеза информации и формирования стратегического выбора. Для этого используются различные комплексные инструменты, которые помогают структурировать данные и визуализировать возможные направления развития.

SWOT-анализ: Основа стратегического выбора

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является, пожалуй, наиболее универсальным и широко применимым инструментом стратегического анализа, особенно для малого бизнеса благодаря его простоте и интуитивности. Он позволяет систематизировать результаты анализа внешней и внутренней среды:

S (Strengths — Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Например, уникальная технология, лояльная клиентская база, высококвалифицированный персонал, эффективное управление.
W (Weaknesses — Слабые стороны): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности компании. Например, недостаток финансирования, устаревшее оборудование, отсутствие узнаваемости бренда, зависимость от одного поставщика.
O (Opportunities — Возможности): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для достижения своих целей. Например, рост рынка, появление новых технологий, ослабление конкурентов, государственная поддержка.
T (Threats — Угрозы): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб компании. Например, усиление конкуренции, изменения в законодательстве, экономический спад, появление замещающих продуктов.

Задача SWOT-анализа — не просто перечислить эти факторы, а выявить взаимосвязи между ними и разработать стратегии, которые используют сильные стороны для реализации возможностей, преодолевают слабые стороны для использования возможностей, минимизируют слабые стороны для избежания угроз и используют сильные стороны для нейтрализации угроз. Для малого бизнеса этот инструмент является первым шагом к формированию долгосрочного видения, обеспечивая наилучшее соотношение между внутренним потенциалом и внешними условиями.

Матрицы стратегического выбора: Сравнительный анализ и адаптация для малого бизнеса

Помимо SWOT, существует ряд более сложных матричных инструментов, которые помогают в принятии стратегических решений. Однако для малого бизнеса их применение требует адаптации и понимания ограниченности ресурсов.

Матрица Ансоффа (модель развития товара-рынка):
- Описание: Классический инструмент, предлагающий четыре базовые стратегии роста на основе двух измерений: «продукт» (существующий/новый) и «рынок» (существующий/новый).
  - Проникновение на рынок: Существующий продукт на существующем рынке (увеличение продаж).
  - Развитие рынка: Существующий продукт на новом рынке (выход в новые регионы, сегменты).
  - Развитие продукта: Новый продукт на существующем рынке (инновации, расширение ассортимента).
  - Диверсификация: Новый продукт на новом рынке (наиболее рискованная стратегия).
- Применимость для МБ: Высокая. Простота и наглядность делают её отличным инструментом для малого бизнеса, помогая структурировать идеи роста и оценить риски каждого направления. Особенно актуальна для компаний, ищущих пути расширения.
Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы):
- Описание: Анализирует портфель продуктов или стратегических зон хозяйствования компании по двум осям: «рост объема спроса» (привлекательность рынка) и «относительная доля рынка» (конкурентоспособность). Выделяет «звезды» (высокий рост, высокая доля), «дойные коровы» (низкий рост, высокая доля), «диких кошек» (высокий рост, низкая доля) и «собак» (низкий рост, низкая доля).
- Применимость для МБ: Ограниченная. Для большинства малых предприятий, имеющих узкий ассортимент или одну стратегическую зону хозяйствования, ее применение может быть избыточным. Однако для МБ с несколькими продуктами или услугами, особенно на разных рынках, она может помочь в распределении инвестиций. Требует точных данных о доле рынка, которые не всегда доступны.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» (GE/McKinsey):
- Описание: Девятиячеечная матрица, анализирующая «привлекательность стратегической зоны хозяйствования» (комплексный показатель рынка) и «позицию в конкуренции» (комплексный показатель силы компании). Помогает принимать решения об инвестициях (инвестировать, поддерживать, ликвидировать).
- Применимость для МБ: Низкая, но возможна адаптация. Требует сложной системы оценки множества факторов для каждой оси, что может быть ресурсоемким для малого бизнеса. Однако концептуально малые предприятия могут использовать упрощенную версию, оценивая ключевые для них параметры привлекательности ниши и своей конкурентной силы.
Модель ADL/LC (Артур Д. Литтл):
- Описание: Основывается на том, что каждый вид бизнеса находится на определенной стадии жизненного цикла (зарождение, рост, зрелость, спад) и должен анализироваться соответствующим образом с учетом конкурентной позиции.
- Применимость для МБ: Ограниченная. Как и GE/McKinsey, требует глубокого анализа стадии жизненного цикла отрасли и сложной оценки конкурентной позиции, что затруднительно для МБ из-за ограниченности ресурсов и экспертизы.
Модель Shell/DPM (матрица направленной политики):
- Описание: Похожа на GE/McKinsey, но с большим акцентом на количественные параметры, направлена на выбор долгосрочной инвестиционной стратегии.
- Применимость для МБ: Низкая. Из-за акцента на количественные данные и масштабные инвестиционные решения эта модель практически неприменима для большинства малых предприятий.

Таким образом, для малого бизнеса наиболее релевантными и эффективными являются SWOT-анализ и матрица Ансоффа, благодаря их простоте, наглядности и фокусировке на ключевых аспектах роста и конкуренции. Более сложные матричные инструменты могут быть полезны в упрощенном, адаптированном виде или для тех немногих МБ, которые обладают достаточными аналитическими ресурсами и работают в диверсифицированных сегментах. Классические конкурентные стратегии М. Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) также применимы, но требуют особого подхода в контексте ограниченности ресурсов малого бизнеса.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на стратегический выбор и устойчивый рост малых фирм

Стратегия малого бизнеса, как сложный организм, постоянно находится под влиянием двух мощных потоков — внешних обстоятельств, которые он не может контролировать, и внутренних характеристик, которые формируют его потенциал. Понимание этих факторов критически важно для принятия обоснованных стратегических решений.

Внешние факторы воздействия на малый бизнес

Внешняя среда — это арена, на которой малый бизнес борется за выживание и рост. Она подкидывает множество различных факторов, которые могут как благоприятно воздействовать на игроков, предоставляя новые возможности для роста, так и создавать ограничения и ослаблять потенциал компаний.

Экономические факторы: Пульс рынка

Экономические факторы оказывают наиболее значительное и непосредственное воздействие на развитие малого бизнеса. Они формируют покупательную способность потребителей, стоимость ресурсов и общую инвестиционную привлекательность рынка.

Неопределенность экономической ситуации: По данным исследований, 64% предпринимателей (из них 31% назвали её «очень сильно сдерживающей развитие») отмечают неопределенность как ключевой сдерживающий фактор. Это выражается в непредсказуемости спроса, колебаниях цен и нестабильности рынка.
Высокий уровень издержек: Высокие операционные расходы, включая стоимость аренды, коммунальных услуг, логистики, серьезно снижают маржинальность малого бизнеса.
Уровень налогообложения: 77% предпринимателей МСП (против 74% в целом по бизнесу) считают высокий уровень налогообложения существенным барьером. Это вынуждает компании искать способы оптимизации или, к сожалению, уходить в «серые» схемы.
Высокий процент коммерческого кредита: Доступ к дешевому финансированию остается проблемой. 66% МСП (против 63% в целом) отмечают высокий процент коммерческого кредита как сдерживающий фактор, что ограничивает возможности для инвестиций и расширения.
Инфляция и стабильность национальной валюты: Рост цен на сырьё, комплектующие и товары влияет на себестоимость, а девальвация национальной валюты удорожает импортные компоненты. В сентябре 2024 года инфляция в России составила 8,63%, что создает серьезное давление на рентабельность.
Цены на ресурсы: Колебания цен на ключевые ресурсы (энергия, сырьё) напрямую влияют на производственные издержки и конечную стоимость продукта.
Уровень конкуренции и степень монополизации рынка: Высокая конкуренция, в том числе со стороны крупного бизнеса и самозанятых, вынуждает малые предприятия постоянно искать уникальные ниши и повышать эффективность. Монополизация отдельных рынков ограничивает возможности для входа новых игроков.

Геополитические и логистические шоки 2022–2024 годов:

Последние годы принесли беспрецедентные вызовы, особенно для российского малого бизнеса:

Санкционные ограничения и уход иностранных компаний: Создали как трудности (разрыв традиционных цепочек поставок, отсутствие доступа к технологиям), так и новые возможности (освобождение рыночных ниш, потребность в импортозамещении, организации ремонта оборудования и производстве запчастей).
Разрыв производственных цепочек: Привел к дефициту компонентов, увеличению сроков доставки и росту логистических издержек, вынуждая половину МСП искать новых поставщиков.
Отток кадров: Особенно квалифицированных специалистов, создает дефицит рабочей силы и повышает затраты на привлечение и удержание сотрудников.
Рост цен и стоимости заемного финансирования: Усугубляет вышеупомянутые экономические проблемы, делая инвестиции ещё более рискованными и дорогими.

Эти внешние шоки несут значительные риски для региональных экономик и требуют от малых предприятий максимальной гибкости и стратегической дальновидности для адаптации и поиска новых путей развития.

Внутренние факторы и их роль

В отличие от внешней среды, внутренние факторы более предсказуемы и в большей степени поддаются контролю. Однако они также могут сильно изменяться в ответ на внешние вызовы.

Управляемость и субъективность:

Внутренняя среда в значительной степени носит субъективный характер, так как напрямую зависит от руководителя малого предприятия. Его компетентность, целеустремленность, мотивация, знания и умения ведения бизнеса формируют ядро внутренних возможностей и ресурсов. Лидер, обладающий стратегическим мышлением, способен:

Оптимизировать использование ресурсов: Эффективно распределять ограниченные финансовые, человеческие и материальные активы.
Развивать ключевые компетенции: Инвестировать в обучение персонала, улучшение технологий, создание уникальных продуктов или услуг.
Формировать адаптивную организационную культуру: Способствовать быстрому принятию решений, поощрять инициативу и готовность к изменениям.
Использовать гибкость и мобильность: Природные преимущества малого бизнеса, такие как быстрое принятие решений и оперативная перестройка производственной деятельности, могут нивелировать часть внешних угроз. Например, в условиях разрыва цепочек поставок, малые предприятия могут быстрее переориентироваться на отечественных поставщиков или найти альтернативные логистические решения.

Ключевая задача планирования:

Ключевой задачей стратегического планирования является выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств. Это означает не просто реагирование на внешние вызовы, а проактивное использование внутренних сильных сторон и резервов (слабых сторон) компании для реализации рыночных возможностей и нейтрализации рисков и угроз. Иными словами, стратегия должна стать мостом между внутренним потенциалом и внешними реалиями, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентоспособность.

Стратегии роста и конкурентного поведения малых предприятий

Выбор адекватной стратегии роста и конкурентного поведения является одним из самых критичных решений для малого бизнеса. В условиях ограниченности ресурсов и повышенной уязвимости, этот выбор определяет не только потенциал развития, но и саму возможность выживания на рынке.

Типы стратегий роста для малого бизнеса

Стратегии роста — это целенаправленные планы по расширению предприятия, увеличению доходов, прибыли и рыночной доли. Для малого бизнеса они должны быть реалистичными и учитывать специфику его положения.

Существуют четыре базовых подхода к стратегиям роста компании: масштабирование, давление на рынок, инновации, слияние и поглощение. Однако для малых предприятий не все из них одинаково применимы:

Масштабирование: Увеличение объемов производства или продаж существующего продукта/услуги на существующих рынках. Это может быть за счет увеличения производственных мощностей, расширения географии присутствия в уже освоенных регионах или открытия новых точек продаж. Для малого бизнеса это один из наиболее естественных путей роста.
Давление на рынок (усиление позиции): Активное продвижение существующего продукта на данном рынке с целью увеличения его доли. Это может включать агрессивный маркетинг, снижение цен (при наличии возможности), улучшение качества обслуживания или уникальное ценностное предложение. Этот тип стратегии концентрированного роста также весьма актуален для МБ.
Инновации: Разработка и вывод на рынок новых продуктов или услуг, либо значительное улучшение существующих. Инновационные стратегии роста обычно более состоятельны для крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям и возможностью амортизировать риски НИОКР. Однако малый бизнес может быть инновационным в узких нишах, предлагая уникальные решения или технологии, если это не требует колоссальных капиталовложений.
Слияние и поглощение: Объединение с другими компаниями или их приобретение. Эта стратегия редко применима для малого бизнеса из-за высокой стоимости и сложности процесса, а также необходимости значительных управленческих ресурсов.

Стратегии концентрированного роста:

Эти стратегии сфокусированы на улучшении продукта или расширении рынка для одного продукта/услуги.

Усиление позиции на рынке: Цель — добиться доминирования с существующим продуктом на текущем рынке. Это может быть достигнуто через повышение лояльности клиентов, расширение каналов дистрибуции, более эффективное продвижение.
Развитие рынка: Поиск новых рынков для уже производимого продукта. Это может означать выход в новые географические регионы, освоение новых демографических сегментов или поиск новых применений для существующего продукта.
Развитие продукта: Производство нового продукта или модификация существующего и его реализация на уже освоенном рынке. Цель — удовлетворить меняющиеся потребности существующих клиентов или привлечь новых за счет расширенного предложения.

Конкурентные стратегии и нишевое позиционирование

Помимо стратегий роста, малый бизнес должен определить свою конкурентную стратегию – как он будет соревноваться на рынке.

Конкурентные стратегии по М. Портеру:
- Лидерство по издержкам: Достижение наименьших затрат в отрасли для возможности предлагать самые низкие цены. Для малого бизнеса это может быть сложно из-за отсутствия эффекта масштаба, но возможно в узких нишах за счет оптимизации процессов или уникальных источников сырья.
- Дифференциация: Предложение уникального продукта или услуги, воспринимаемого потребителями как более ценный, чем у конкурентов. Это может быть высокое качество, эксклюзивный дизайн, превосходный сервис или инновационные характеристики. Малый бизнес часто преуспевает здесь благодаря персонализированному подходу и гибкости.
- Фокусирование (нишевая стратегия): Сосредоточение на узком сегменте рынка (географическом, демографическом, продуктовом) и удовлетворение его потребностей либо за счет лидерства по издержкам в этой нише, либо за счет дифференциации. Это наиболее часто применяемая и эффективная стратегия для малого бизнеса.
Патиентная (нишевая) стратегия:
- Типична для фирм, выбравших путь узкой специализации. Они ориентированы на ограниченный круг потребителей, предлагая дорогие и высококачественные товары или услуги тем, кого не устраивает обычная, массовая продукция. Это может быть крафтовое производство, эксклюзивные услуги или продукты для узкого хобби.
Стратегия «следующий за лидером»:
- Характерна для предприятий малого бизнеса. Это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями более крупных и влиятельных конкурентов. Такая стратегия минимизирует риски, но ограничивает потенциал для прорывного роста.

Вызовы и риски, связанные с ростом и конкуренцией

Современный российский бизнес сталкивается с беспрецедентным усилением конкуренции и рядом специфических рисков, которые требуют от малых предприятий особого стратегического планирования.

Усиление конкуренции в российском МСП:

По итогам 2023 года 60% предпринимателей из сферы малого и среднего бизнеса сообщили об усилении конкуренции, что превышает показатель 2022 года (51,3%) и даже «доковидный» уровень (59,1%). К марту 2025 года мониторинг «ОПОРЫ РОССИИ» показал, что 60% респондентов ощущают «высокую» или «очень высокую» конкуренцию, что на 5 процентных пунктов выше по сравнению с предыдущим годом.
Источники конкуренции:
- 31% предприятий МСП видят усиление конкуренции со стороны крупного бизнеса, который все активнее заходит в сегменты, традиционно принадлежавшие малым игрокам.
- 36% — со стороны других МСП, что свидетельствует о насыщении некоторых рынков.
- Все чаще конкурентами для малых компаний становятся самозанятые, предлагающие более гибкие условия и низкие цены за счет отсутствия многих накладных расходов.
Отраслевая специфика: Существенное увеличение количества конкурентов ощущается в сфере консалтинга (12,8%), розничной и оптовой торговли (12%), образования и строительства (6,5%), здравоохранения и социальных услуг (4,5%), обрабатывающего производства (4,2%), маркетинга и рекламы, а также в сфере услуг по транспортировке и хранению (по 4%).

Влияние цифровизации и маркетплейсов:

Цифровизация через онлайн-платформы (маркетплейсы) открывает малым предприятиям доступ к огромной аудитории и снижает барьеры входа на рынок. Однако это палка о двух концах.
Высокие комиссии: Маркетплейсы взимают значительные комиссии (до 20–25% от оборота), что съедает маржу и вынуждает МСП занимать узкие ниши, где конкуренция ниже или ценность продукта выше.
Внутренняя конкуренция: На самих маркетплейсах царит жесточайшая конкуренция, требующая постоянных инвестиций в продвижение и ценовые войны.

Риски рост��:

Даже успешно растущий малый бизнес сталкивается с рядом специфических рисков:

Перепроизводство: Неправильная оценка спроса или излишне агрессивное масштабирование могут привести к избытку продукции и необходимости ее реализации по сниженным ценам, что снижает прибыль.
Переплата за каждый следующий процент доли рынка: По мере роста и приближения к насыщению рынка, затраты на привлечение новых клиентов и увеличение доли рынка могут расти экспоненциально, делая дальнейший рост нерентабельным.
Управление, не справляющееся с расширением: Рост требует изменения организационной структуры, делегирования полномочий, внедрения новых систем управления. Если менеджмент не готов к этим изменениям, компания может столкнуться с хаосом, потерей контроля и снижением эффективности.

Для успешной навигации в этих условиях малый бизнес должен не только выбрать адекватную стратегию, но и постоянно мониторить ее реализацию, быть готовым к корректировкам и учитывать все потенциальные риски.

Оценка эффективности и мониторинг реализации стратегии в малом бизнесе

Разработка стратегии – это лишь полдела; ключевой задачей является обеспечение её реализации и постоянная оценка эффективности. В малом бизнесе, где ресурсы ограничены, а решения принимаются оперативно, этот этап приобретает особую важность, требуя прагматичного и сфокусированного подхода.

Критерии и индикаторы эффективности стратегического планирования

Эффективность стратегии определяется не только красивыми формулировками, но и её способностью приносить реальные результаты. Это комплексное понятие, которое должно учитывать как можно больше факторов возможностей и рисков, выявленных на этапе анализа среды.

Ключевые критерии оценки стратегии:

Соответствие внутреннему потенциалу: Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на сильных сторонах организации и преодолевать её недостатки? Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами, максимально используя внутренний потенциал.
Использование внешних возможностей и минимизация угроз: Способна ли стратегия эффективно использовать выявленные рыночные возможности и нейтрализовать или смягчить внешние угрозы? Задача заключается в использовании всех сильных сторон фирмы и резервов (слабых сторон) компании для реализации рыночных возможностей и нейтрализации рисков и угроз.
Приемлемость для стейкхолдеров: Приемлема ли стратегия для различных заинтересованных сторон компании — собственников, сотрудников, клиентов, поставщиков? Стратегия должна находить отклик и поддержку, иначе её реализация будет затруднена.
Реалистичность и достижимость: Насколько реалистичны поставленные цели и сроки их достижения с учетом имеющихся ресурсов и компетенций?
Гибкость и адаптивность: Позволяет ли стратегия оперативно реагировать на непредвиденные изменения во внешней среде без кардинального пересмотра всего плана?

Индикаторы эффективности для малого бизнеса:

Для малого бизнеса, где часто отсутствует сложная система управленческого учета, оценка эффективности обычно более прагматична.

Процентный рост прибыли за определённый период: Это один из наиболее очевидных и важных показателей. Эффективность предпринимательства часто оценивается не столько на основе удорожания его бизнеса (что более характерно для крупных компаний с доступом к публичным рынкам), сколько на основе динамики прибыли.
Рост выручки/оборота: Увеличение объема продаж является прямым индикатором роста и расширения деятельности.
Доля рынка: Если это применимо, увеличение доли рынка в выбранном сегменте свидетельствует об успешности конкурентной стратегии.
Рентабельность: Показатели рентабельности продаж, активов, капитала показывают, насколько эффективно компания управляет своими ресурсами для получения прибыли.
Удовлетворенность клиентов: Лояльность клиентов и их повторные покупки являются ключевым индикатором устойчивости малого бизнеса.
Повышение производительности труда: Рост объемов производства или оказания услуг на одного сотрудника.
Снижение издержек: Успешная реализация стратегии лидерства по издержкам или оптимизации процессов.

Мониторинг и корректировка стратегии

Мониторинг – это непрерывный процесс отслеживания выполнения стратегических планов, а корректировка – это внесение изменений в стратегию в ответ на отклонения или изменившиеся условия.

Алгоритм мониторинга реализации стратегии:

Определение ключевых показателей эффективности (KPI): На основе выбранных индикаторов разработать конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) KPI для каждого стратегического направления или цели. Например, «увеличение чистой прибыли на 15% за год», «увеличение доли рынка до 10% в сегменте X«, «снижение операционных издержек на 5%».
Установление периодичности контроля: Для малого бизнеса это может быть еженедельный, ежемесячный или ежеквартальный контроль, в зависимости от динамики процессов и специфики отрасли.
Сбор и анализ данных: Регулярный сбор данных по установленным KPI. Для малого бизнеса это может быть упрощенный управленческий отчет, финансовые данные из бухгалтерии, данные о продажах, опросы клиентов.
Сравнение фактических результатов с плановыми: Выявление отклонений и их причин.
Анализ причин отклонений: Определить, являются ли отклонения результатом внешних факторов, ошибок в планировании, неэффективной реализации или недостатка ресурсов.
Принятие решений о корректировке: На основе анализа принимается решение о необходимости корректировки. Корректировка может быть:
- Тактической: Изменение операционных планов, перераспределение ресурсов.
- Стратегической: Пересмотр отдельных элементов стратегии, целей или даже самого стратегического курса.
Коммуникация и вовлечение: Важно донести результаты мониторинга до ключевых сотрудников и получить их обратную связь. Вовлечение команды повышает приверженность стратегии.

Адаптированные инструменты для своевременной корректировки:

Регулярные «стратегические сессии»: Короткие, но регулярные встречи (например, раз в квартал) с ключевыми сотрудниками для обсуждения прогресса, проблем и перспектив.
«Панель показателей» (Dashboard): Простая визуализация ключевых KPI, доступная руководителю и команде, позволяющая быстро оценить текущее положение дел.
«Обратная связь 360 градусов»: Сбор мнений от клиентов, поставщиков, сотрудников о реализации стратегии.
Сценарное планирование: Для особо турбулентных условий, разработка нескольких альтернативных сценариев развития событий и подготовка соответствующих планов действий.

В условиях малого бизнеса, где скорость реакции имеет решающее значение, своевременный мониторинг и гибкая корректировка стратегии являются залогом устойчивости и успеха.

Современные тенденции и вызовы стратегического планирования для российского малого бизнеса

Российский малый бизнес является динамичным, но в то же время уязвимым сегментом экономики. Его стратегический ландшафт формируется под влиянием уникальных исторических факторов, современных экономических вызовов и государственных инициатив.

Статистика и роль малого бизнеса в экономике России

На протяжении последних лет российский малый и средний бизнес демонстрирует неоднозначную динамику, сочетая рост численности с относительно низким вкладом в ВВП по сравнению с развитыми экономиками.

Количественные показатели:

На конец 2023 года в России было зарегистрировано 6,3 миллиона субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП).
Эта тенденция к росту продолжилась: по данным на 10 декабря 2024 года, число МСП превысило 6,5 млн. К началу 2025 года количество субъектов МСП увеличилось на 3,8% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, достигнув 6,588 млн, что является рекордом с момента начала их учета.
К 10 мая 2024 года в реестре МСП зарегистрировано порядка 2,34 млн юридических лиц (из них 2,14 млн микропредприятий, 184 тыс. малых и 18 тыс. средних предприятий). Индивидуальных предпринимателей (ИП) почти в два раза больше — 4,2 млн единиц.
Примечательно, что с декабря 2016 года число ИП выросло на 41,8% (с 3,05 млн до 4,32 млн), тогда как число МСП-юрлиц сократилось на 19,6% (с 2,8 млн до 2,25 млн). Это свидетельствует о перераспределении предпринимательской активности в сторону более простых организационно-правовых форм.
На 2024 год наблюдается снижение количества малого бизнеса в Приволжском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах, однако в 27 регионах, включая крупные городские агломерации с диверсифицированной экономикой, фиксируется ежегодный рост. В новых регионах (ДНР, ЛНР и др.) количество МСП за I квартал 2025 года выросло на 34,3%.

Вклад в ВВП и занятость:

В 2022 году доля малого и среднего предпринимательства в ВВП России составила 21%. В 2024 году этот показатель достиг 21,7%, и по данным на октябрь 2025 года, он сохраняется на уровне 21,7%.
По денежному обороту и по уровню занятости сектор МСП дает 33-37% и 40% соответственно. На конец 2023 года в малых и средних предприятиях трудились 31,45 млн человек, или 41,4% от численности рабочей силы России. Совокупный доход МСП за 2023 год составил 140,5 трлн руб. (рост на 74,8% по сравнению с 2019 годом), а сумма уплаченных налогов и страховых взносов — 9,15 трлн руб. (+74,5% с 2019 года).

Сравнение с мировыми показателями и качественное несоответствие:

Несмотря на рост численности, вклад малого бизнеса в ВВП России остается ниже втрое, чем во многих других странах, где он достигает 60-70% (например, в Италии более 60%, в Испании — 59,5%, в Канаде — почти 50%).
При этом плотность МСП в России (45 предприятий на 1 тыс. жителей) опережает показатели Германии (31) и Японии (29), что указывает на проблему не в количестве, а в качестве.
Причины низкого вклада и качественное несоответствие:
- Историческое наследие: Высокая концентрация крупных предприятий, унаследованная от индустриализации в СССР, где доминировали гиганты.
- Высокий уровень рисков ведения бизнеса: Нестабильность законодательства, административные барьеры.
- Низкая оценка в обществе частной инициативы: Долгое время предпринимательство не воспринималось как достойный путь.
- Недостаточный уровень поддержки: Несмотря на существующие программы, их эффективность и доступность остаются вопросом.
- Качественное несоответствие: Проблема России заключается в малом числе экспортеров, продуктовых компаний, технологических стартапов и инновационных компаний в секторе МСП. Большая часть предприятий работает в сфере торговли и услуг, часто в теневом секторе, что снижает их вклад в ВВП и ограничивает потенциал роста.
- Цель по достижению доли МСП в 32,5% ВВП является амбициозной и требует роста индекса более чем на 1,5% ежегодно, в то время как текущий рост составляет менее 0,5%. Это возможно при значительном сокращении государственного сектора, увеличении доли МСП в госзакупках до 32% и более, а также выводе предприятий из теневого сектора.

Современные вызовы и их влияние на стратегическое планирование

Малый бизнес в России сталкивается с целым спектром современных вызовов, которые требуют гибкого и адаптивного стратегического планирования.

Колебания валютных курсов и инфляция: Нестабильность рубля и высокая инфляция (8,63% в сентябре 2024 года) напрямую влияют на закупочные цены, стоимость импортных комплектующих и покупательную способность населения, что требует от МСП постоянной корректировки ценовой политики и поиска альтернативных поставщиков.
Высокие комиссии маркетплейсов: Доступность онлайн-платформ для малого бизнеса сопровождается высокими комиссиями (до 20–25% от оборота), что съедает значительную часть прибыли и вынуждает компании искать способы оптимизации затрат или создавать собственные каналы продаж.
Кибератаки: Малый бизнес становится все более привлекательной целью для кибератак. 43% всех кибератак приходится на МБ, а средний ущерб достигает 155 тыс. долларов США. Это требует инвестиций в кибербезопасность и разработку планов по восстановлению данных, что является дополнительной статьей расходов.
Требования цифровизации: Регуляторные требования (онлайн-кассы, маркировка товаров) обязывают 65% микропредприятий внедрять цифровые решения. Это требует инвестиций в технологии и обучение персонала, но также открывает возможности для повышения эффективности и прозрачности.
Геополитические и логистические сбои: Санкционные ограничения и разрыв традиционных цепочек поставок заставляют половину МСП искать новых поставщиков, перестраивать логистику и адаптироваться к новым условиям международной торговли.

Эти вызовы подчеркивают необходимость для малого бизнеса быть крайне адаптивным, постоянно мониторить внешнюю среду и иметь четкую стратегию для минимизации рисков и использования возникающих возможностей.

Государственная поддержка и перспективы развития

Несмотря на многочисленные вызовы, государство предпринимает шаги для поддержки и развития малого и среднего предпринимательства, осознавая его потенциал как драйвера экономического роста.

Национальные проекты: С 2025 года начинает работать нацпроект «Эффективная и конкурентная экономика», в состав которого входит федеральный проект «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы». Он направлен на:
- Финансовую поддержку: Предоставление льготных кредитов, грантов, субсидий.
- Расширение доступа МСП на рынки закупок: Увеличение доли закупок у МСП крупными государственными и частными компаниями (цель — до 32% и более).
- Развитие цифровых сервисов: Создание удобных онлайн-платформ для взаимодействия с государством, доступа к информации, обучения.
Другие меры поддержки:
- Льготные налоговые режимы: Упрощенная система налогообложения, патентная система.
- Развитие инфраструктуры поддержки: Бизнес-инкубаторы, технопарки, центры «Мой бизнес», которые предоставляют консультации, обучение, доступ к ресурсам.
- Поддержка экспортеров: Программы помощи МСП в выходе на международные рынки.
- Стимулирование импортозамещения: Создание условий для развития производств, замещающих импортную продукцию и технологии.

Перспективы развития:

Драйвером для роста МСП в 2022 году стали санкции, которые, несмотря на трудности, создали потребности в организации ремонта оборудования и производстве запчастей, что могут брать на себя малые предприятия благодаря большей мобильности. В 58 регионах наблюдался околонулевой рост числа новых предприятий, что объясняется освобождением рыночных ниш после ухода иностранных компаний.

Таким образом, стратегическое планирование для российского малого бизнеса должно учитывать не только общие принципы, но и специфику отечественного рынка, текущие геополитические и экономические реалии, а также возможности, предоставляемые государственными программами. Успех будет зависеть от способности малых предприятий к быстрой адаптации, поиску уникальных ниш и эффективному использованию имеющихся ресурсов в условиях постоянно меняющейся среды.

Заключение

Проведенное исследование выявило, что стратегическое планирование для малого бизнеса является не просто желательным инструментом, а критически важным фактором выживания и устойчивого роста в современной, крайне турбулентной экономической среде. Фундаментальные отличия малых предприятий от крупных корпораций — ограниченность ресурсов, повышенная уязвимость к внешним шокам, но в то же время высокая гибкость и зависимость от фигуры собственника — диктуют необходимость адаптации классических стратегических концепций.

Мы установили, что стратегическое планирование, определяемое как процесс целеполагания, ресурсного обеспечения и выработки правил принятия решений (по А. Чандлеру и И. Ансоффу), для МБ должно быть менее формализованным, но не менее глубоким. Анализ внешней среды (PEST-анализ, факторы прямого и косвенного воздействия) и внутренней среды (ресурсы, компетенции, управляемость) является базисом для стратегического выбора. Среди комплексных инструментов наиболее применимыми для малого бизнеса оказались SWOT-анализ и матрица Ансоффа, тогда как более сложные модели (БКГ, GE/McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM) требуют значительной адаптации из-за ресурсоемкости.

Ключевые внешние факторы, влияющие на российский малый бизнес, включают высокую экономическую неопределенность, уровень издержек, налогообложение, процент коммерческого кредита, инфляцию, а также геополитические шоки 2022–2024 годов, разрывы цепочек поставок и отток кадров. Внутренние факторы, такие как гибкость и мобильность, зависят от компетентности руководителя и могут нивелировать внешние угрозы.

В сфере стратегий роста и конкурентного поведения малые предприятия часто прибегают к стратегиям концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продук��а), а также нишевому позиционированию (патиентная стратегия) и стратегии «следующий за лидером». Применение конкурентных стратегий М. Портера требует особого подхода с учетом ограниченности ресурсов. При этом российский малый бизнес сталкивается с беспрецедентным усилением конкуренции (60% предпринимателей ощутили её в 2023–2025 гг.), в том числе со стороны крупного бизнеса и самозанятых, а также вызовами цифровизации (высокие комиссии маркетплейсов, кибератаки, регуляторные требования) и риски роста (перепроизводство, переплата за долю рынка).

Эффективность стратегии в малом бизнесе оценивается преимущественно по процентному росту прибыли, выручки и рентабельности, а также через удовлетворенность клиентов. Мониторинг требует регулярного отслеживания ключевых показателей эффективности (KPI) и готовности к своевременной тактической и стратегической корректировке.

Актуальный анализ российского контекста показал, что, несмотря на рост численности субъектов МСП (более 6,5 млн на октябрь 2025 года), их вклад в ВВП (21,7% на октябрь 2025 года) значительно отстает от мировых показателей. Это объясняется историческими, институциональными и качественными причинами (мало экспортеров, инновационных компаний, большой теневой сектор). Государственная поддержка, в частности новый нацпроект «Эффективная и конкурентная экономика» с 2025 года, направлена на финансовую помощь, расширение доступа к рынкам и цифровизацию, что может стать важным фактором для развития сектора.

Практические рекомендации:

Формализация стратегического мышления: Даже если полноценный документ не создается, собственнику малого бизнеса крайне важно иметь четкое стратегическое видение, проработанное на основе SWOT-анализа и матрицы Ансоффа.
Регулярный мониторинг внешней среды: В условиях турбулентности критично еженедельно отслеживать изменения в экономических, политических и технологических факторах, используя PEST-анализ как ориентир.
Фокусирование на нишах: Для большинства МБ наиболее эффективной является патиентная (нишевая) стратегия или дифференциация, позволяющая избежать прямой конкуренции с крупными игроками.
Инвестиции в кибербезопасность и цифровизацию: Это не только требование регуляторов, но и необходимое условие устойчивости и конкурентоспособности.
Использование программ господдержки: Активное участие в национальных проектах и федеральных программах может предоставить МБ необходимые ресурсы для роста.

Направления дальнейших исследований:

Разработка упрощенных, интерактивных моделей стратегического планирования, специально адаптированных для микро- и малых предприятий, учитывающих их ресурсные ограничения и неформализованный характер управления.
Исследование влияния цифровых платформ и маркетплейсов на стратегический выбор МСП в России, в частности, формирование стратегий сосуществования с «гигантами».
Анализ эффективности государственных программ поддержки МСП с точки зрения их влияния на инновационность и экспортный потенциал малого бизнеса.

В заключение, стратегическое планирование — это не роскошь, а навигационный прибор, без которого малый бизнес рискует сбиться с курса в бурном море современного рынка.

Список использованной литературы

Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 138 с.
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Стратегия концентрированного роста. Учебное пособие.
Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. – М.: «Дашков и Ко», 2005. – 262 с.
Булов А.А., Кислова Т.А. Методы и модели стратегического анализа: учебное пособие.
Бурцев С.А., Горбунова О.А. Стратегический анализ среды функционирования бюджетного учреждения.
Васильева Е.Е. Проблемы малого предпринимательства. Механизмы развития малого предпринимательства в России. Аналитический сборник. Академия менеджмента и рынка. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 193 с.
Власов В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 201с.
Восканян А.М. Статистический анализ малого и среднего бизнеса в РФ. // ScienceForum.ru. – 2024.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 285 с.
Ермакова Д.А., Морозова И.В., Чупрова Е.С. Конкурентные стратегии малых предприятий, их отличительные особенности и области применения. // CyberLeninka.ru.
Ермичева Е.П. Стратегический выбор как ключевой этап стратегического менеджмента. // CyberLeninka.ru.
Лапуста М.Г. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 224 с.
Лапуста М.Г., Старостин Ю.П. Малое предпринимательство. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 162с.
Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для вузов /Под. Ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандвра. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 271 с.
Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития. – М.: ИНФРА-М, 2005 – 365 с.
Понятие малого бизнеса. // zaochnye-konf.ru.
Пушкина О. Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании. // Finacademy.net.
Райзберг Б.А. Курс экономики. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 244 с.
Сабирова Д.М., Закирова А.Р. Факторы, определяющие развитие малого бизнеса. // CyberLeninka.ru.
Смольянинов Н. Стратегии роста. // niksmol.ru.
Соколова А.В. Конкурентные стратегии и стратегические преимущества малых и средних предприятий. // moluch.ru.
Соловьева Т.В. Особенности стратегического управления в малом бизнесе. // Editorum.ru.
Соляник М.Н. Стратегическое планирование. // CyberLeninka.ru.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы. // Intuit.ru.
Стратегический анализ внешней среды компании. // Addere.ru.
Стратегический выбор. // Studme.org.
Стратегическое планирование. Модели стратегического выбора. // Bodrenko.org.
Федеральный закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». // Yabloko.ru.
Черемисина Л. Стратегия роста: что это и как применять для развития бизнеса. // lyubovcheremisina.ru.
Шолохова М.А., Панявина Е.А. Факторы, влияющие на стратегию развития и функционирование экспортно-ориентированных малых предприятий. // ScienceForum.ru. – 2014.
Штапова И.С., Мельников В.В. Генезис понятия «стратегическое планирование». // CyberLeninka.ru.
Что такое малый бизнес и какие у него преимущества перед средним и крупным. // Skillbox.ru.