В условиях беспрецедентной скорости технологических изменений и нарастающей геополитической турбулентности стратегическое позиционирование становится не просто управленческим инструментом, а жизненно важным ориентиром для выживания и процветания любого предприятия. Современный бизнес-ландшафт характеризуется усилением конкуренции, экспоненциальным ростом объёма данных и необходимостью мгновенно адаптироваться к изменяющимся запросам потребителей. В этом контексте классические теории, разработанные десятилетия назад, требуют переосмысления и актуализации с учётом реалий цифровой экономики.
Цель настоящего академического исследования заключается в разработке структурированной методологии для практического применения принципов стратегического позиционирования и освоения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: проанализировать фундаментальные теории стратегического позиционирования; исследовать методологические подходы к идентификации СЗХ и сегментации рынка; актуализировать классические модели стратегического анализа с учётом цифровой трансформации и геополитических факторов; разработать детализированный инструментарий для количественной оценки стратегической позиции; а также сформулировать практические рекомендации по совершенствованию стратегии позиционирования для российского предприятия, опираясь на лучшие практики и актуальные кейсы. Объектом исследования выступает процесс стратегического управления предприятием, предметом – совокупность методов и моделей стратегического позиционирования и освоения СЗХ. Структура работы последовательно раскрывает теоретические основы, методологический инструментарий и прикладные аспекты темы, что позволяет создать комплексное и всестороннее понимание рассматриваемых вопросов.
Теоретические основы стратегического позиционирования и выделения СЗХ
Стратегическое позиционирование, подобно искусному маневру в шахматной партии, определяет не просто текущее положение, но и потенциал для будущих побед. В его основе лежит нетривиальная идея: успех достигается не за счёт слепого копирования конкурентов, а путём создания уникальной ценности. Именно это стремление к уникальности, к формированию отличительной ниши, является подлинным двигателем долгосрочного успеха.
Эволюция и современная сущность концепции стратегического позиционирования (М. Портер, И. Ансофф)
В фундаменте современного понимания стратегического позиционирования лежит мысль, озвученная Майклом Портером: сущность стратегии заключается в создании уникальной и ценной позиции, которая требует специфического, отличного от конкурентов набора операций. Стратегическое позиционирование, согласно Портеру, – это осуществление видов деятельности, отличающихся от конкурентов, или выполнение схожей деятельности, но другими способами. Это не просто выбор рынка, а выбор пути, который позволит компании выделиться и создать устойчивое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество при этом определяется как уникальные характеристики продукта или услуги компании, которые позволяют ей превосходить конкурентов в глазах потребителей.
Портер выделяет три фундаментальных источника возникновения стратегической позиции, каждый из которых предлагает уникальный взгляд на создание ценности:
- Позиционирование, основанное на разнообразии. Этот подход ориентирован на предложение подвидов продукции или услуг. Компания стремится обслуживать широкий круг клиентов, но сфокусироваться на уникальном наборе продуктов или услуг. Ярким примером может служить стратегия интернет-магазина Pleer.ru (2018), который избрал путь предложения максимально широкого ассортимента электроники и аксессуаров по низким ценам. При этом каждая дополнительная услуга (доставка, проверка, настройка) является отдельной платной операцией, что позволяет поддерживать низкий уровень базовых издержек и предлагать конкурентные цены на сам товар.
- Позиционирование, основанное на запросах. Здесь акцент делается на обслуживании большей части потребностей определённой группы потребителей. Компания не пытается угодить всем, а глубоко проникает в специфические запросы конкретного сегмента, предлагая комплексные решения.
- Позиционирование, основанное на способе получения доступа к потребителю. Этот вид позиционирования предполагает сегментацию по каналам сбыта или географическому принципу. Компания выбирает уникальный способ взаимодействия с потребителем, который недоступен или неинтересен конкурентам.
Параллельно с развитием концепции позиционирования, Игорь Ансофф предложил идею Стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) (Strategic Business Unit/SBU). СЗХ — это отдельный сегмент внешнего окружения или самостоятельное подразделение компании, концентрирующее деятельность на конкретном рынке, имеющее своих конкурентов и чётко обозначенное отличительное преимущество. Выделение СЗХ особенно актуально для диверсифицированных компаний, поскольку позволяет структурировать их деятельность. В основе этой концепции лежит дихотомия «рынок-продукт», отражающая определённый вид спроса (потребностей) и определённую технологию (способ) его удовлетворения. Таким образом, СЗХ становится ключевой единицей портфельного анализа, позволяющей эффективно распределять ресурсы и формировать целенаправленные стратегии.
Методологические подходы к идентификации СЗХ и сегментации рынка
Идентификация стратегических зон хозяйствования и грамотная сегментация рынка – это краеугольные камни, на которых строится эффективная стратегия. Без чёткого понимания, где компания играет и кто её целевая аудитория, невозможно выстроить устойчивую конкурентную позицию.
В формировании стратегии освоения СЗХ выделяют два основных подхода, каждый из которых имеет свои преимущества и сферы применения:
- Подход «от ресурсов». В этом случае ресурсная база компании формируется под конкретный продукт или услугу, выбранные исходя из потребностей рынка. Компания сначала определяет, какую ценность она может предложить, а затем аккумулирует необходимые ресурсы (технологии, персонал, капитал) для реализации этой идеи. Этот подход часто используется стартапами или компаниями, выходящими на новые рынки с инновационными продуктами.
- Подход «от рынка». Здесь отправной точкой является наличие рыночных ниш и потребностей, которые компания может удовлетворить с помощью уже имеющихся ресурсов или путём их незначительной адаптации. Этот подход характерен для зрелых компаний, стремящихся к расширению своего присутствия или оптимизации текущей деятельности.
Центральным элементом в этих подходах является сегментация рынка — процесс разделения всех потенциальных покупателей на группы (сегменты) со схожими запросами, потребностями или поведением. Цель сегментации — выбрать целевую аудиторию и сфокусировать маркетинговую стратегию.
Процесс сегментации традиционно включает два основных этапа:
- Макросегментирование. На этом этапе определяется базовый рынок для товара или услуги. Это глобальное разделение рынка на крупные, принципиально отличающиеся друг от друга сегменты. Например, рынок транспортных услуг может быть макросегментирован на грузоперевозки, пассажирские перевозки, логистику последней мили и т.д.
- Микросегментирование. После определения базового рынка происходит более детальное выделение групп потребителей внутри него. Здесь в ход идут различные критерии сегментации, позволяющие создать более точный портрет целевой аудитории.
Среди ключевых критериев сегментации рынка можно выделить:
- Демографические: возраст, пол, доход, образование, семейное положение, национальность. Эти критерии часто являются отправной точкой, так как они легко измеряемы.
- Географические: регион, размер города, плотность населения, климат. Позволяют адаптировать продукт или услугу к специфике конкретной территории.
- Психографические: стиль жизни, ценности, личностные черты, социальный класс. Эти критерии помогают понять мотивацию потребителей и их предпочтения, что особенно важно для брендов, строящих сильную эмоциональную связь с аудиторией.
- Поведенческие: отношение к товару, искомые выгоды, лояльность к бренду, интенсивность потребления, повод для покупки. Данные критерии напрямую отражают взаимодействие потребителя с продуктом или услугой.
Однако простое деление рынка недостаточно. Для выделения целевого стратегического сегмента необходимо, чтобы сегментация была эффективной, соответствовала ряду принципов:
- Измеримость: должна быть возможность посчитать объём сегмента, его характеристики, покупательную способность. Если сегмент нельзя измерить, управлять им невозможно.
- Доступность: компания должна иметь возможность «достучаться» до выбранного сегмента через существующие каналы продаж, дистрибуции и рекламы.
- Значимость: сегмент должен быть достаточно прибыльным и объёмным, чтобы оправдать инвестиции в разработку специализированной стратегии.
- Стабильность: сегмент должен быть устойчивым во времени, чтобы компания могла рассчитывать на долгосрочные отношения с потребителями.
- Отличие от других сегментов: каждый сегмент должен иметь уникальные характеристики, которые отличают его от других, чтобы можно было разработать индивидуальную маркетинговую программу.
Основным инструментом для анализа набора СЗХ и эффективного распределения ресурсов компании являются портфельные матрицы. Классический пример – Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ), которая оценивает СЗХ по показателям роста рынка и относительной доли рынка, распределяя их по четырём категориям: «Звёзды», «Дойные коровы», «Трудные дети» и «Собаки». Однако для получения более глубокого и детального анализа, особенно в условиях сложной конкурентной среды, часто используется более совершенная Матрица GE/McKinsey (размерность 3×3). Эта матрица позволяет провести многофакторный анализ по двум основным осям: «Привлекательность отрасли» и «Конкурентная позиция бизнеса», что обеспечивает более точную классификацию СЗХ и, соответственно, более обоснованное принятие стратегических решений. А ведь именно глубокое понимание каждой СЗХ позволяет не только эффективно распределять ресурсы, но и предвидеть будущие рыночные изменения, минимизируя риски и максимизируя потенциал роста.
Актуализированная методология стратегического анализа и количественной оценки позиции
Современный мир – это мир постоянных изменений, где классические теории, подобно древним картам, нуждаются в обновлении. Цифровизация и геополитическая нестабильность не просто добавляют новые факторы, они переписывают правила игры, требуя актуализации всего стратегического инструментария. В такой динамичной среде, способность компании быстро адаптировать свои аналитические инструменты становится решающим конкурентным преимуществом, позволяя оперативно реагировать на вызовы и использовать новые возможности.
Актуализация модели пяти сил конкуренции М. Портера в условиях цифровизации и геополитических рисков
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера на протяжении десятилетий служила надёжным компасом для анализа отраслевой привлекательности. Однако глобальная информатизация и развитие интернет-коммерции требуют её актуализации, поскольку традиционная модель не всегда может объяснить динамические изменения, преобразующие целые отрасли. Цифровая среда не просто меняет интенсивность существующих сил, но и порождает новые вызовы.
В условиях цифровизации и развития цифровых продуктов особенно заметно усиливается угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов). Цифровые решения способны быстро появиться на рынке, предложить инновационный функционал и легко скопировать даже высокодифференцированные аспекты стратегии. Например, появление стриминговых сервисов (Netflix, Okko) стало мощным субститутом для традиционного телевидения и кинотеатров, радикально изменив потребление контента. Для российского рынка, где доступность зарубежных цифровых решений может быть ограничена, это означает усиление роли отечественных разработок, но и потенциальное появление новых, более гибких и локализованных конкурентов.
Сила поставщика также претерпевает существенные изменения. В цифровой экономике зависимость от ключевых IT-провайдеров, разработчиков платформ, облачных сервисов или уникального программного обеспечения может значительно усилить их переговорную позицию. Уход таких поставщиков с рынка способен создать риски непредвиденных простоев, потери данных или резкого увеличения затрат. Особенно остро эта проблема проявилась на российском рынке в 2022–2023 годах, когда ряд иностранных IT-вендоров прекратили свою деятельность в РФ. Это привело к значительному увеличению издержек для корпоративного сектора: стоимость отечественных аппаратных решений (серверы, СХД) могла превышать цену зарубежных аналогов в три-четыре раза, что повлекло кратный рост общей стоимости владения IT-инфраструктурой и вынудило компании искать новые стратегические решения в области импортозамещения.
Важно отметить, что стратегическое планирование в Российской Федерации является одним из приоритетных направлений развития государственного управления и активно становится объектом цифровизации. Правовые основы и порядок функционирования системы стратегического планирования в РФ регулируются Федеральным законом от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который устанавливает иерархию и содержание документов стратегического планирования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Информационные технологии при этом играют ключевую роль, влияя на стратегию компании через её цепочку создания стоимости, позволяя проводить операции более эффективно, автоматизировать процессы и последовательно выполнять дифференцированные обещания потребителям.
Портфельный анализ СЗХ: использование Матрицы GE/McKinsey
Для глубокого и многостороннего анализа стратегических зон хозяйствования, особенно в условиях диверсифицированных компаний, традиционная Матрица БКГ, несмотря на свою простоту, часто оказывается недостаточной. В таких случаях на помощь приходит более мощный и детализированный инструмент — Матрица GE/McKinsey.
Эта матрица, имеющая размерность 3×3, представляет собой усовершенствованную альтернативу Матрице БКГ. Если БКГ оперирует всего двумя переменными (доля рынка и темпы роста рынка), то Матрица GE/McKinsey позволяет провести многофакторный анализ, используя две основные, более комплексные оси:
- «Привлекательность отрасли» (Industry Attractiveness). Эта ось агрегирует множество факторов, определяющих потенциал роста и прибыльности отрасли. К таким факторам могут относиться: размер и темпы роста рынка, структура отрасли, интенсивность конкуренции, барьеры входа и выхода, наличие субститутов, сила поставщиков и покупателей (по Портеру), а также технологические, социальные, политические и макроэкономические факторы. Каждому фактору присваивается вес, и по каждому фактору оценивается текущее состояние отрасли, что позволяет получить взвешенную оценку общей привлекательности.
- «Конкурентная позиция бизнеса» (Competitive Strength). Эта ось оценивает относительную силу СЗХ на рынке. Здесь также учитывается комплекс факторов, таких как: относительная доля рынка, конкурентоспособность продукции, репутация бренда, лояльность клиентов, технологические преимущества, уровень издержек, доступ к каналам сбыта, качество менеджмента и финансовые ресурсы. Аналогично, путём взвешивания и оценки каждого фактора формируется общая оценка конкурентной позиции.
В результате анализа каждая СЗХ позиционируется в одной из девяти ячеек матрицы, которые делятся на три зоны:
- Зона победителей (зелёная): СЗХ, расположенные в верхнем левом углу (высокая привлекательность отрасли и сильная конкурентная позиция). Для них рекомендуется стратегия инвестирования и роста.
- Зона середнячков (жёлтая): СЗХ, находящиеся в средней части матрицы. Для них необходим осторожный подход: либо выборочное инвестирование для улучшения позиций, либо удержание текущих позиций с минимальными затратами.
- Зона проигравших (красная): СЗХ в правом нижнем углу (низкая привлекательность отрасли и слабая конкурентная позиция). Для них рассматривается стратегия деинвестирования, выхода из бизнеса или минимизации потерь.
Применение Матрицы GE/McKinsey позволяет руководству компании принимать более обоснованные решения относительно распределения ресурсов между различными СЗХ, выявлять ��риоритетные направления для инвестиций, а также определять зоны, от которых следует отказаться. Она даёт более полную и многомерную картину, чем простая Матрица БКГ, позволяя учитывать специфику каждой отрасли и уникальные конкурентные преимущества каждой бизнес-единицы.
Количественные методы оценки стратегической позиции
Эффективная стратегия позиционирования не может быть построена без надёжной системы количественной оценки. Цифры позволяют не только измерить текущее положение, но и прогнозировать будущие результаты, корректировать курс и принимать обоснованные управленческие решения. Среди ключевых инструментов здесь выделяются Сбалансированная система показателей и метод цепных подстановок.
Сбалансированная система показателей (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, является одним из наиболее мощных инструментов для управления стратегией и оценки её эффективности. Она позволяет перевести стратегические цели компании в набор конкретных показателей, сбалансировав финансовые и нефинансовые аспекты деятельности. Классическая модель BSC базируется на четырёх ключевых взаимосвязанных перспективах (проекциях), выстраивающих причинно-следственные связи от обучения к результатам:
- Финансовая перспектива: Отражает финансовые результаты деятельности компании и удовлетворение интересов акционеров. Включает показатели, связанные с ростом выручки, прибыльностью, рентабельностью инвестиций, движением денежных средств.
- Клиентская перспектива: Фокусируется на ценностном предложении для клиентов и степени их удовлетворённости. Здесь оцениваются такие показатели, как удовлетворённость клиентов, лояльность, доля рынка, количество новых клиентов, время обслуживания.
- Перспектива внутренних бизнес-процессов: Отражает эффективность операционной деятельности, инновации и процессы управления. Включает метрики, связанные с качеством продукции, эффективностью производства, временем выполнения заказов, инновационной активностью, затратами на процесс.
- Перспектива обучения и развития: Касается способности компании к изменениям, инновациям и росту. Оценивает такие аспекты, как квалификация персонала, уровень мотивации, доступность информационных систем, организационная культура, инвестиции в исследования и разработки.
Интеграция этих четырёх перспектив позволяет не только измерять прошлые результаты, но и прогнозировать будущие, выстраивая причинно-следственные связи между нефинансовыми драйверами и финансовыми показателями. BSC помогает компаниям не зацикливаться исключительно на финансовых метриках, а развивать все аспекты, необходимые для долгосрочного успеха.
Для более детального анализа изменений в финансовых показателях, например, в выручке или себестоимости, используется Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет определить количественное влияние каждого фактора на результирующий показатель, изолируя их воздействие друг от друга.
Рассмотрим формулу метода цепных подстановок для мультипликативной модели на примере выручки (В), зависящей от цены (Ц) и объёма продаж (М): В = Ц × М. Пусть индексы 1 обозначают фактическое (отчётное) значение, а 0 – базисное (плановое) значение.
Полное изменение выручки:
ΔВ = В1 - В0
Для определения влияния каждого фактора, мы последовательно заменяем базисные значения на фактические:
- Влияние изменения объёма (М):
ΔВМ = (М1 × Ц0) - (М0 × Ц0) = (М1 - М0) × Ц0
Здесь мы гипотетически изменяем только объём, оставляя цену на базисном уровне. - Влияние изменения цены (Ц):
ΔВЦ = (М1 × Ц1) - (М1 × Ц0) = М1 × (Ц1 - Ц0)
Теперь мы изменяем цену, предполагая, что объём уже изменился до фактического уровня.
Общее изменение выручки должно быть равно сумме изменений, вызванных каждым фактором:
ΔВ = ΔВМ + ΔВЦ
Если же мы имеем дело с аддитивной моделью (например, Себестоимость С, которая складывается из Материалов A и Зарплаты B: С = A + B), метод цепных подстановок применяется следующим образом:
Полное изменение себестоимости:
ΔС = С1 - С0
- Влияние изменения Материалов (A):
ΔСА = (А1 + В0) - (А0 + В0) = А1 - А0
В этом случае влияние каждого фактора рассчитывается как его абсолютное изменение, поскольку другие факторы взаимно сокращаются в формуле при последовательной подстановке. - Влияние изменения Зарплаты (B):
ΔСВ = (А1 + В1) - (А1 + В0) = В1 - В0
Общее изменение себестоимости:
ΔС = ΔСА + ΔСВ
Метод цепных подстановок является незаменимым инструментом для углублённого факторного анализа, позволяя менеджменту точно определить, какие именно факторы и в какой степени повлияли на отклонение ключевых показателей от плана или от предыдущего периода, что критически важно для принятия корректирующих стратегических решений. Но насколько полно эти количественные методы действительно отражают всю сложность стратегического ландшафта?
Разработка стратегии позиционирования и оценка её эффективности на примере российского предприятия
Разработка и внедрение стратегии позиционирования — это сложный, многоэтапный процесс, требующий системного подхода и постоянной оценки. В этом разделе мы рассмотрим ключевые этапы создания стратегии, методы оценки её результативности и, что особенно важно, проанализируем примеры из российской практики.
Этапы разработки эффективной стратегии позиционирования
Создание эффективной стратегии позиционирования — это не одномоментный акт, а последовательность тщательно спланированных действий. Она начинается с глубокого анализа и заканчивается постоянным мониторингом и корректировкой.
- Анализ внешней и внутренней среды. Это первый и самый критически важный этап. Он включает:
- PESTEL-анализ для оценки макросреды (политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы).
- Анализ пяти сил Портера (актуализированный, как обсуждалось ранее) для оценки интенсивности конкуренции в отрасли.
- SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз во внешней среде.
- Анализ ресурсной базы компании (финансовые, человеческие, технологические, информационные ресурсы).
- Анализ цепочки создания стоимости для выявления источников конкурентных преимуществ и потенциальных областей для оптимизации.
- Определение миссии и целей. На основе проведённого анализа формулируется миссия компании — её фундаментальное предназначение. Затем разрабатываются SMART-цели (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Эти цели могут быть как финансовыми (например, рост выручки на X%), так и нефинансовыми (например, повышение узнаваемости бренда на Y%).
- Выбор родовой стратегии. Майкл Портер выделил три универсальные, или родовые, стратегии, которые помогают компаниям достичь конкурентного преимущества:
- Лидерство по издержкам: Компания стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Это достигается за счёт масштаба производства, эффективных технологий, жёсткого контроля над расходами. Пример: дискаунтеры в ритейле.
- Дифференциация: Компания стремится предложить уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и ценное. Это позволяет устанавливать более высокие цены. Пример: бренды класса люкс, инновационные технологические компании.
- Фокусирование: Компания концентрируется на узком сегменте рынка (нише) и пытается достичь либо лидерства по издержкам, либо дифференциации именно в этом сегменте. Пример: производитель высокоточного медицинского оборудования.
- Разработка комплекса маркетинга (4P/7P). После выбора родовой стратегии необходимо детализировать её через элементы маркетингового микса:
- Product (Продукт): Характеристики товара/услуги, дизайн, качество, бренд, упаковка, гарантии.
- Price (Цена): Ценовая политика, скидки, условия оплаты.
- Place (Место/Распространение): Каналы сбыта, логистика, доступность для потребителя.
- Promotion (Продвижение): Реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи.
- В сфере услуг добавляются ещё три P: People (Персонал), Process (Процесс), Physical Evidence (Физическое окружение).
- Оценка и контроль. Это заключительный, но непрерывный этап. Разработанная стратегия должна быть оценена на предмет её внутренней согласованности, реализуемости и соответствия целям компании. Далее, в процессе реализации, необходимо постоянно отслеживать ключевые показатели эффективности (KPIs), анализировать отклонения и вносить корректировки.
Критерии результативности и KPI для оценки стратегических изменений
Эффективность стратегического позиционирования определяется не только наличием красивых планов, но и способностью компании достигать конкретных, измеримых результатов. Для этого используются ключевые показатели эффективности (KPIs), которые позволяют оценить прогресс и скорректировать курс. Оценка эффективности стратегии предприятия проводится на трёх уровнях: отдельного менеджера, функционального подразделения и системы управления предприятием в целом.
Качественный аспект оценки стратегической позиции включает:
- Обоснованность выбора стратегии: насколько выбранная стратегия соответствует внешней среде и внутренним возможностям компании.
- Оценку соответствия стратегии внутриорганизационным процессам: насколько существующие структуры, культура и системы поддерживают реализацию стратегии.
- Характеристику стратегических целей: их ясность, достижимость, соответствие миссии.
Количественный аспект оценки включает:
- Прогнозирование объёмов реализации: динамика продаж, доля рынка.
- Оценку доступности финансирования: уровень собственного и заёмного капитала, способность привлекать инвестиции.
- Оценку целесообразного значения цены капитала: стоимость привлечения финансовых ресурсов.
- Коэффициенты, отражающие положение на рынке: например, доля рынка, темпы роста рынка.
Помимо традиционных финансовых и рыночных метрик, для оценки позиционирования используются и другие ключевые показатели эффективности (KPIs):
- Обратная связь от клиентов: Уровень удовлетворённости, количество жалоб/предложений.
- Динамика продаж: Темпы роста выручки, объём продаж по продуктам/сегментам.
- Лояльность клиентов: Показатели повторных покупок, отток клиентов (churn rate). Одним из наиболее распространённых метрик для оценки лояльности является Индекс чистой поддержки (Net Promoter Score, NPS). Он рассчитывается как разница между долей Промоутеров (клиенты, которые с высокой вероятностью порекомендуют компанию, оценка 9-10 по 10-балльной шкале) и долей Критиков (клиенты, которые с высокой вероятностью не порекомендуют или даже будут активно распространять негативную информацию, оценка 0-6) от общего числа опрошенных.
- Уровень узнаваемости и доверия к компании: Результаты бренд-опросов, медиа-индекс.
Например, в российском ритейле крупные игроки ставят целевой показатель eNPS (индекс лояльности сотрудников, рассчитываемый аналогично NPS для внутренней аудитории) на уровне не ниже 40 п.п., понимая, что лояльные сотрудники напрямую влияют на качество обслуживания и лояльность клиентов.
Кейсы из российской практики показывают, как эти теоретические подходы успешно применяются в реальном бизнесе, демонстрируя их практическую ценность.
- Позиционирование по дизайну («Bork»). Бренд бытовой техники «Bork», принадлежащий российской компании, успешно использует стратегию позиционирования по дизайну и по стране-производителю («немецкое качество»). Компания не конкурирует по цене, а делает ставку на премиальный внешний вид, использование дорогих материалов и ассоциации с высоким уровнем инжиниринга. Комплексное формирование образа премиальной техники, несмотря на фактическое российское происхождение, позволяет устанавливать значительно более высокую ценовую премию по сравнению с конкурентами в массовом сегменте.
- ESG-стратегия в российском ритейле (X5 Group). В 2020-2021 гг. крупные российские ритейлеры (X5 Retail Group, «Магнит», Globus) стали активно включать в свою стратегию устойчивое развитие (ESG) как долгосрочное конкурентное преимущество. Это означает смещение фокуса с краткосрочных продаж на построение долгосрочных эмоциональных отношений с покупателем через демонстрацию социальной ответственности и экологичности. В рамках ESG-стратегии X5 Group до 2025 года установлены конкретные количественные цели: сократить удельные выбросы парниковых газов (Scope 1 и Scope 2, т.е. прямые и косвенные выбросы от использования энергии) на 15% по сравнению с 2019 годом и обеспечить, чтобы не менее 60% упаковки товаров собственной торговой марки (СТМ) было устойчивой (например, перерабатываемой, из вторсырья или биоразлагаемой). Эти амбициозные цели не только улучшают имидж компании, но и привлекают социально ответственных потребителей и инвесторов.
Эти примеры демонстрируют, как российские компании адаптируют глобальные стратегические подходы к локальным условиям, используя как традиционные, так и инновационные методы позиционирования и оценки их эффективности.
Рекомендации по совершенствованию стратегии позиционирования (Прикладной раздел)
Для ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика» или турфирмы, в зависимости от выбранной специфики, можно сформулировать следующие рекомендации, основанные на разработанной методологии.
Общие рекомендации для ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика»
- Идентификация и анализ СЗХ с использованием Матрицы GE/McKinsey.
- Пример СЗХ:
- СЗХ 1: Продукция эконом-класса (классические макароны). Высокий объём, низкая маржинальность.
- СЗХ 2: Премиум-сегмент (макароны из твёрдых сортов пшеницы, органические). Более высокая маржинальность, но меньший объём.
- СЗХ 3: Инновационные продукты (макароны без глютена, с добавками овощей). Нишевый рынок, потенциал роста.
- Применение Матрицы GE/McKinsey: Оценить каждую СЗХ по осям «Привлекательность отрасли» (темпы роста сегмента, конкуренция, барьеры входа, покупательная способность) и «Конкурентная позиция бизнеса» (доля рынка в сегменте, узнаваемость бренда, качество, издержки производства, каналы сбыта).
- Например, СЗХ 1 может оказаться в зоне «середнячков» (высокая конкуренция, низкая привлекательность, но сильная позиция). СЗХ 2 — в зоне «победителей» (растущий сегмент, хороший потенциал). СЗХ 3 — в зоне «трудных детей» (высокий потенциал, но слабая текущая позиция).
- Рекомендации по СЗХ:
- Для СЗХ 1: Сосредоточиться на лидерстве по издержкам, оптимизировать производственные процессы, улучшать дистрибуцию, возможно, рассмотреть автоматизацию.
- Для СЗХ 2: Инвестировать в маркетинг и узнаваемость бренда, расширять ассортимент, улучшать рецептуры, развивать экспортные возможности.
- Для СЗХ 3: Активно развивать R&D, сотрудничать с ритейлерами для продвижения новинок, формировать спрос через образовательный маркетинг.
- Пример СЗХ:
- Факторный анализ финансовых показателей с использованием Метода цепных подстановок.
- Задача: Проанализировать изменение выручки (В) за последний год (например, 2024 к 2023) и определить влияние изменения цены (Ц) и объёма (М) на этот показатель.
- Исходные данные (гипотетические):
- В0 (2023 г.) = 100 млн руб.
- Ц0 (2023 г.) = 50 руб./упаковка
- М0 (2023 г.) = 2 млн упаковок
- В1 (2024 г.) = 120 млн руб.
- Ц1 (2024 г.) = 55 руб./упаковка
- М1 (2024 г.) = 2.18 млн упаковок
- Расчёты:
- Полное изменение выручки:
ΔВ = В1 - В0 = 120 - 100 = 20 млн руб. - Влияние изменения объёма (М):
ΔВМ = (М1 - М0) × Ц0 = (2.18 - 2) × 50 = 0.18 × 50 = 9 млн руб. - Влияние изменения цены (Ц):
ΔВЦ = М1 × (Ц1 - Ц0) = 2.18 × (55 - 50) = 2.18 × 5 = 10.9 млн руб. - Проверка:
ΔВ = ΔВМ + ΔВЦ = 9 + 10.9 = 19.9 млн руб.(Незначительное расхождение из-за округления М1).
- Полное изменение выручки:
- Вывод: Большая часть роста выручки (10.9 млн руб.) обусловлена повышением цен, а не ростом объёма продаж (9 млн руб.). Это указывает на необходимость анализа ценовой эластичности спроса и поиска путей стимулирования роста объёма.
- Внедрение Сбалансированной системы показателей (BSC).
- Финансовая перспектива: Установить целевые показатели по росту выручки (например, +10% к 2025 г.), рентабельности продукции (+2% к 2025 г.).
- Клиентская перспектива: Повысить NPS среди ключевых сегментов до 50 п.п. (сейчас, возможно, 30-40 п.п.), увеличить долю повторных покупок на 15%.
- Внутренние бизнес-процессы: Снизить процент брака на 0.5%, сократить время на разработку новой продукции на 20%, внедрить систему контроля качества на всех этапах производства.
- Обучение и развитие: Провести обучение персонала по новым технологиям производства, повысить eNPS до 45 п.п., внедрить систему инновационных предложений от сотрудников.
- Разработка и оценка маркетинговой стратегии.
- Позиционирование: Для премиум-сегмента – акцент на качество сырья, итальянские традиции, полезность. Для эконом-сегмента – акцент на доступность, универсальность, семейные ценности.
- Оценка эффективности: Отслеживать динамику NPS после рекламных кампаний, анализировать изменение доли рынка в различных сегментах, измерять узнаваемость бренда.
Общие рекомендации для Турфирмы
- Идентификация и анализ СЗХ с использованием Матрицы GE/McKinsey.
- Пример СЗХ:
- СЗХ 1: Массовый туризм (пляжный отдых). Высокая конкуренция, зависимость от внешних факторов.
- СЗХ 2: Индивидуальные туры и эксклюзивные направления. Высокая маржинальность, потребность в глубокой экспертизе.
- СЗХ 3: Корпоративный туризм (MICE). Стабильный спрос, высокие чеки.
- СЗХ 4: Внутренний туризм (экскурсии по РФ). Растущий сегмент, государственная поддержка.
- Применение Матрицы GE/McKinsey: Оценить каждую СЗХ, учитывая геополитические риски, изменения в визовой политике, потребительские предпочтения.
- Рекомендации по СЗХ:
- Для СЗХ 1: Дифференциация через сервис, формирование уникальных пакетов, цифровизация бронирования.
- Для СЗХ 2: Инвестиции в обучение менеджеров, создание уникальных предложений, развитие партнёрских отношений с люксовыми отелями и авиакомпаниями.
- Для СЗХ 3: Активное развитие B2B-продаж, разработка комплексных решений для корпоративных клиентов.
- Для СЗХ 4: Фокусирование на уникальных российских маршрутах, сотрудничество с региональными туроператорами, использование государственной поддержки.
- Пример СЗХ:
- Факторный анализ финансовых показателей с использованием Метода цепных подстановок.
- Задача: Проанализировать изменение комиссионного дохода (В) и определить влияние изменения средней стоимости тура (Ц) и количества проданных туров (М).
- Исходные данные (гипотетические):
- В0 (2023 г.) = 50 млн руб.
- Ц0 (2023 г.) = 100 тыс. руб./тур
- М0 (2023 г.) = 500 туров
- В1 (2024 г.) = 60 млн руб.
- Ц1 (2024 г.) = 110 тыс. руб./тур
- М1 (2024 г.) = 545 туров
- Расчёты:
- Полное изменение дохода:
ΔВ = В1 - В0 = 60 - 50 = 10 млн руб. - Влияние изменения количества туров (М):
ΔВМ = (М1 - М0) × Ц0 = (545 - 500) × 100 = 45 × 100 = 4.5 млн руб. - Влияние изменения средней стоимости тура (Ц):
ΔВЦ = М1 × (Ц1 - Ц0) = 545 × (110 - 100) = 545 × 10 = 5.45 млн руб. - Проверка:
ΔВ = ΔВМ + ΔВЦ = 4.5 + 5.45 = 9.95 млн руб.(Незначительное расхождение из-за округления).
- Полное изменение дохода:
- Вывод: Рост дохода примерно поровну обусловлен как увеличением количества проданных туров, так и ростом их средней стоимости. Это свидетельствует о сбалансированном развитии.
- Внедрение Сбалансированной системы показателей (BSC).
- Финансовая перспектива: Увеличить средний чек на 10%, повысить рентабельность операционной деятельности на 3%.
- Клиентская перспектива: Повысить NPS до 60 п.п., сократить время ожидания ответа оператора до 30 секунд, увеличить количество постоянных клиентов на 20%.
- Внутренние бизнес-процессы: Сократить время на формирование индивидуального тура на 15%, внедрить CRM-систему для автоматизации работы с клиентами, повысить скорость обработки заявок.
- Обучение и развитие: Проводить ежеквартальные тренинги для менеджеров по новым направлениям, повысить eNPS до 50 п.п., стимулировать изучение иностранных языков.
- Разработка и оценка маркетинговой стратегии.
- Позиционирование: Для сегмента индивидуальных туров – акцент на эксклюзивность, персонализацию, глубокую экспертизу. Для массового сегмента – акцент на выгодные предложения, удобство бронирования, безопасность.
- Оценка эффективности: Отслеживать NPS после каждого тура, анализировать отзывы в социальных сетях, измерять конверсию с рекламных кампаний.
Эти рекомендации демонстрируют, как разработанная методология может быть применена для конкретных предприятий, позволяя не только сформировать стратегию, но и эффективно измерять её результативность.
Заключение
Настоящее академическое исследование было посвящено деконструкции фундаментальных теорий и моделей стратегического позиционирования, их критическому анализу и разработке структурированной методологии для практического применения в условиях динамично меняющейся цифровой экономики и геополитических вызовов.
В первой главе были проанализированы теоретические основы стратегического позиционирования, начиная с классических концепций М. Портера и И. Ансоффа. Мы рассмотрели сущность позиционирования как процесса создания уникальной и ценной позиции, выделили три источника конкурентного преимущества по Портеру и углубились в понятие Стратегической Зоны Хозяйствования (СЗХ) как ключевой единицы портфельного анализа. Были представлены методологические подходы к идентификации СЗХ («от ресурсов» и «от рынка»), а также подробно описан процесс сегментации рынка с учётом демографических, географических, психографических и поведенческих критериев, акцентируя внимание на принципах эффективной сегментации (измеримость, доступность, значимость, стабильность, отличие).
Вторая глава посвящена актуализации методологии стратегического анализа. Мы продемонстрировали, как цифровая трансформация и геополитические риски (на примере ухода IT-вендоров из России и четырёхкратного роста издержек на IT-оборудование) влияют на классическую модель пяти сил конкуренции М. Портера, усиливая угрозу субститутов и власть поставщиков. Особое внимание было уделено детализированному инструментарию анализа: вместо упрощённой Матрицы БКГ была представлена многофакторная Матрица GE/McKinsey (3×3), позволяющая более тонко классифицировать СЗХ по осям «Привлекательность отрасли» и «Конкурентная позиция бизнеса». Для количественной оценки стратегической позиции были подробно рассмотрены Сбалансированная система показателей (BSC) Каплана и Нортона с её четырьмя взаимосвязанными перспективами и Метод цепных подстановок (как для мультипликативных, так и для аддитивных моделей), позволяющий точно определить влияние факторов на результирующие показатели.
В третьей главе был представлен пошаговый алгоритм разработки эффективной стратегии позиционирования, включающий анализ среды, определение миссии и целей, выбор родовой стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и разработку комплекса маркетинга. Особое внимание было уделено критериям результативности и KPI, таким как динамика продаж, лояльность клиентов и сотрудников (через NPS и eNPS с целевым показателем не ниже 40 п.п.). Практическая применимость методологии была проиллюстрирована на актуальных российских кейсах: успешное позиционирование бренда «Bork» по дизайну и амбициозные ESG-стратегии крупных ритейлеров (X5 Group с целями по сокращению выбросов на 15% и устойчивой упаковке на 60%). На основе разработанной методологии были сформулированы конкретные рекомендации для гипотетического российского предприятия (ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика» или турфирмы), охватывающие идентификацию СЗХ через GE/McKinsey, факторный анализ через метод цепных подстановок и комплексную оценку через BSC и NPS.
Таким образом, цель работы по разработке структурированной методологии для практического применения принципов стратегического позиционирования и освоения стратегических зон хозяйствования была полностью достигнута. Научная новизна исследования заключается в интеграции и актуализации классических теорий с современными количественными методами анализа (Матрица GE/McKinsey, BSC, Метод цепных подстановок) в контексте специфики российского рынка и вызовов цифровой экономики. Перспективы для дальнейших исследований включают разработку комплексной риск-модели на основе BSC, учитывающей цифровые и геополитические риски, а также создание алгоритмов адаптации стратегии позиционирования для малых и средних предприятий.
Список использованной литературы
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. СПб: Питер, 2007. 416 с.
- Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
- Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 175 с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. с. 701.
- Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. М.: Дело, 2005. 354 с.
- Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. М.: Дело, 2008. 456 с.
- Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
- Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Финпресс, 2008. 192 с.
- Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. / Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. 698 с.
- Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 2008.
- Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб., “МиМ”, 2004.
- Маркетинг / Под ред. Романова А.Н. М., 2005.
- Меском М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. под. ред. Л.Н. Евсенко. М., Дело. 2005.
- Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 2003. 956 с.
- Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. Третье издание. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
- Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 576 с.
- Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 640 с.
- Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 640 с.
- Феоктистова Е.М., И.Н. Краснюк. Маркетинг: теория и практика. М., Высшая школа, 2003.
- Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. М.: Экономика, 2003. 335 с.
- Понятийный аппарат и методология выделения стратегических зон хозяйствования в строительстве. URL: https://m-economy.ru/art.php?nArtId=6020 (дата обращения: 07.10.2025).
- ЛЕКЦИЯ 3_СТРАТЕГИЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ, МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ. URL: https://socialprojectspb.ru/docs/4144 (дата обращения: 07.10.2025).
- Методы сегментации рынка: критерии, цели, рекомендации. URL: https://surgay.ru/blog/segmentatsiya-rynka-metody (дата обращения: 07.10.2025).
- Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. URL: http://na-journal.ru/2-2017-ekonomicheskie-nauki/3043-metodologicheskie-aspekty-ocenki-effektivnosti-dejstvuyuschej-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 07.10.2025).
- Портер М. Е. Что такое стратегия? URL: https://cyberleninka.ru/article/n/97-04-039-porter-m-e-chto-takoe-strategiya-porter-m-e-what-is-strategy-harvard-business-rev-boston-1996-vol-74-6-p-61-78 (дата обращения: 07.10.2025).
- Метод цепных подстановок. URL: http://lapenkov.ru/metodicheskie_ukazaniya/163_metod_tsepnykh_podstanovok.html (дата обращения: 07.10.2025).
- 5 сильных стратегических кейсов 2020 года по росту продаж в пандемию. URL: https://rocket.red/blog/strategy/5-silnyx-strategicheskix-kejsov-2020-goda-po-rostu-prodazh-v-pandemiyu (дата обращения: 07.10.2025).
- Стратегическая зона хозяйствования как единица портфельного анализа развития потенциала предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskaya-zona-hozyaystvovaniya-kak-edinitsa-portfelnogo-analiza-razvitiya-potentsiala-predpriyatiya (дата обращения: 07.10.2025).
- Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор. URL: https://rnz.ru/analiz-ekonomicheskoy-deyatelnosti/metod-tsepnykh-podstanovok.html (дата обращения: 07.10.2025).
- Актуализация модели анализа пяти конкурентных факторов Майкла Портера в условиях современного информационного пространства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualizatsiya-modeli-analiza-pyati-konkurentnyh-faktorov-maykla-portera-v-usloviyah-sovremennogo-informatsionnogo-prostranstva (дата обращения: 07.10.2025).
- Метод цепных подстановок — Финансовый анализ. URL: https://1fin.ru/?id=302 (дата обращения: 07.10.2025).
- порядок выделения сзх — Электронная информационно-образовательная среда Казанского ГАУ. URL: https://kazgau.ru/education/elib/umk/11_04_02_Menedzhment/3.2/3.2_6.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
- МЕТОДЫ И ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-etapy-razrabotki-strategii-selskohozyaystvennoy-organizatsii (дата обращения: 07.10.2025).
- Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: http://www.urfu.ru/fileadmin/user_upload/common/Alekseenko_EV.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
- ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИК ИССЛЕДОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ОПЫТА В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://vsu.ru/ru/university/periodics/meps/2021-10/15.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
- ЦИФРОВИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОНТЕКСТЕ ИЗМЕНЕНИЯ МЕТОДОЛОГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-strategicheskogo-planirovaniya-v-kontekste-izmeneniya-metodologii-planirovaniya-na-sovremennom-etape (дата обращения: 07.10.2025).
- 5 сил Портера в развитии цифровых продуктов. URL: https://deniskatkov.ru/5-sil-portera-v-razvitii-tsifrovyx-produktov/ (дата обращения: 07.10.2025).
- 13.4. Виды и этапы разработки стратегии. Стратегические зоны хозяйствования. URL: https://studfile.net/preview/4726207/page:24/ (дата обращения: 07.10.2025).
- СТРАТЕГИЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ: ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ ДЛЯ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47466185 (дата обращения: 07.10.2025).
- Методы разработки стратегии — Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/Methods/strategy_devel.shtml (дата обращения: 07.10.2025).