Стратегическое позиционирование организации – подробный образец курсовой работы

Введение. Как определить актуальность и структуру исследования

В условиях современного насыщенного рынка, где потребитель сталкивается с избытком предложений, компания без четкого и внятного позиционирования практически обречена на провал. Способность выделиться, занять уникальное место в сознании клиента и донести до него свою ценность становится не просто конкурентным преимуществом, а базовым условием выживания и роста. Именно поэтому тема стратегического позиционирования сохраняет высочайшую актуальность в динамичной и постоянно меняющейся бизнес-среде.

Данная работа посвящена комплексному исследованию этого процесса. Объектом исследования выступает действующее предприятие — ООО «Мебель». Предметом исследования является процесс разработки и совершенствования стратегии позиционирования для данной организации.

Основная цель курсовой работы — разработать практически применимые рекомендации по совершенствованию стратегического позиционирования ООО «Мебель». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и ключевые концепции стратегического позиционирования.
• Рассмотреть основные методы анализа, используемые для разработки стратегии.
• Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО «Мебель».
• Оценить текущую стратегическую позицию компании и выявить ее проблемы.
• Предложить и обосновать новую, более эффективную стратегию позиционирования и план по ее внедрению.

Структура работы логически следует из поставленных задач и включает в себя теоретическую главу, где закладывается понятийный фундамент, аналитическую главу с разбором конкретного кейса, и главу с практическими рекомендациями. Обозначив цели и структуру, мы можем перейти к теоретическому фундаменту, который станет основой для нашего последующего анализа.

Глава 1. Теоретические основы стратегического позиционирования

1.1. Сущность и ключевые концепции позиционирования

Стратегическое позиционирование — это процесс определения и формирования уникального конкурентного преимущества компании и ее продуктов с целью занять определенное, выгодное и отличное от конкурентов место в сознании целевой аудитории. Это не просто рекламный слоган, а фундаментальный элемент общей бизнес-стратегии, тесно связанный с миссией и видением организации. Если миссия отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?», а видение — «Кем мы хотим стать?», то стратегия позиционирования отвечает на вопрос «Почему клиенты должны выбрать именно нас?».

Ключевыми целями позиционирования являются:

1. Формирование желаемого образа: Создание в умах потребителей четкой и положительной ассоциации с брендом.
2. Обеспечение конкурентного преимущества: Выделение тех атрибутов продукта или компании, которые сложно или невозможно скопировать конкурентам.
3. Создание основы для маркетинговых коммуникаций: Единая стратегическая позиция определяет, что именно компания будет сообщать рынку по всем каналам.

В стратегическом менеджменте выделяют несколько базовых или общих типов стратегий, на которых может строиться позиционирование:

• Лидерство по издержкам: Компания стремится стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Позиционирование строится вокруг лучшей цены. Пример: крупная сеть дискаунтеров, оптимизирующая логистику и закупки.
• Дифференциация: Компания стремится создать уникальный продукт или услугу. Позиционирование строится на превосходном качестве, инновациях, дизайне или сервисе. Пример: производитель электромобилей, делающий ставку на передовые технологии и бренд.
• Фокусирование: Компания концентрируется на узком сегменте рынка (географическом, демографическом или поведенческом) и обслуживает его лучше, чем конкуренты. Фокусирование может сочетаться как с низкими издержками, так и с дифференциацией. Пример: бренд одежды исключительно для очень высоких людей.

Выбор одной из этих стратегий определяет все дальнейшие решения компании — от разработки продукта до ценообразования и продвижения.

1.2. Методы анализа и разработки стратегической позиции

Разработка эффективной стратегии невозможна без глубокого анализа. Для этого существует проверенный набор методологических инструментов, позволяющих оценить внешнее окружение и внутренний потенциал компании. Вооружившись ими, аналитик может принимать обоснованные решения.

Ключевые методы анализа включают:

• PESTLE-анализ: Инструмент для оценки макросреды — тех глобальных факторов, которые влияют на всю отрасль и на которые компания повлиять не может, но должна учитывать. Анализируются политические (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social), технологические (Technological), правовые (Legal) и экологические (Environmental) аспекты.
• Анализ пяти сил Портера: Метод для анализа микросреды, то есть ближайшего конкурентного окружения. Он оценивает уровень конкуренции в отрасли через анализ пяти ключевых сил: угроза появления новых игроков, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей, угроза появления продуктов-заменителей и уровень конкурентной борьбы между существующими игроками.
• SWOT-анализ: Это, пожалуй, самый известный инструмент, который служит для синтеза данных о внешней и внутренней среде. Он позволяет структурированно описать сильные стороны (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses) компании, а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие из внешней среды. Главная ценность SWOT-анализа — в поиске связей между этими блоками.
• Матрица Ансоффа: Инструмент, помогающий выбрать стратегию роста компании. Матрица предлагает четыре варианта на пересечении осей «Продукты» (существующие/новые) и «Рынки» (существующие/новые): проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация.
• Сбалансированная система показателей (BSC): Это не столько метод анализа, сколько инструмент контроля и управления реализацией уже выбранной стратегии. BSC позволяет перевести стратегические цели на уровень конкретных, измеримых показателей (KPI) в четырех проекциях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие.

Освоив теоретическую базу и методологию, мы готовы применить эти знания для всестороннего анализа деятельности конкретного предприятия — ООО «Мебель».

Глава 2. Анализ текущего положения ООО «Мебель»

2.1. Общая характеристика и организационная структура предприятия

Для проведения качественного стратегического анализа необходимо в первую очередь познакомиться с объектом исследования. В данной курсовой работе таким объектом выступает Общество с ограниченной ответственностью «Мебель». Этот раздел посвящен общему описанию компании, которое формирует контекст для всех последующих выводов.

Анализ начинается с краткой исторической справки: когда и кем была основана компания, какие ключевые этапы развития она прошла. Далее описывается ее основная сфера деятельности — например, производство и/или розничная продажа корпусной и мягкой мебели в среднем ценовом сегменте. Важно охарактеризовать и масштаб деятельности: количество сотрудников, наличие производственных мощностей, география присутствия (работа в одном городе, регионе или по всей стране).

Ключевым элементом характеристики является формулировка миссии и видения компании. Миссия определяет ее предназначение (например, «Мы создаем уют и комфорт в каждом доме, предлагая качественную и доступную мебель»), а видение — желаемое будущее состояние (например, «Стать лидером на рынке мебели для молодых семей в нашем регионе»). Наконец, для понимания внутренних процессов кратко описывается организационная структура (например, линейно-функциональная) и основные бизнес-процессы: закупка сырья, производство, логистика, продажи и маркетинг. Поняв, что из себя представляет компания, мы можем перейти к глубокому анализу среды, в которой она функционирует.

2.2. Комплексный анализ внешней и внутренней среды

Этот раздел демонстрирует применение теоретических моделей на практике. Цель — получить объективные данные о положении ООО «Мебель» для дальнейшей разработки стратегии.

Первым шагом проводится PESTLE-анализ для оценки макросреды. Например, для мебельной компании могут быть выявлены следующие факторы:

• Экономические (E): Снижение реальных доходов населения заставляет потребителей искать более дешевые варианты или откладывать покупку крупной мебели.
• Социокультурные (S): Растет тренд на экологичность, минимализм и многофункциональность мебели, особенно в малогабаритных квартирах.
• Технологические (T): Развитие онлайн-конструкторов и технологий дополненной реальности (AR) позволяет клиентам «примерять» мебель в своем интерьере до покупки.
• Экологические (E): Вводятся новые государственные стандарты по использованию экологически чистых материалов (ЛДСП класса E0.5) и утилизации отходов.

Далее, на основе анализа внутренних ресурсов и внешних факторов, проводится SWOT-анализ, который синтезирует всю информацию в единую картину.

Примерный SWOT-анализ для ООО «Мебель»:

• Сильные стороны (Strengths):
  • Наличие собственного производственного цеха, что обеспечивает гибкость.
  • Многолетний опыт работы на рынке и лояльная база постоянных клиентов.
• Слабые стороны (Weaknesses):
  • Устаревший дизайн продукции, не отвечающий современным трендам.
  • Слабое присутствие в онлайн-каналах и отсутствие современного интернет-магазина.
• Возможности (Opportunities):
  • Рост популярности маркетплейсов как нового канала сбыта.
  • Повышение спроса на кастомизированную мебель, изготовленную по индивидуальным размерам.
• Угрозы (Threats):
  • Появление на рынке новых федеральных игроков и агрессивных конкурентов из Азии с низкими ценами.
  • Рост цен на качественное сырье и фурнитуру.

Результаты SWOT-анализа являются отправной точкой для оценки текущей стратегии. Давайте посмотрим, насколько эффективно компания использует свои сильные стороны и возможности.

2.3. Оценка текущей стратегии позиционирования ООО «Мебель»

После сбора данных о компании и среде необходимо поставить «диагноз»: какова текущая стратегия позиционирования ООО «Мебель» и насколько она эффективна. Часто у небольших компаний стратегия не формализована и существует лишь на интуитивном уровне, что делает ее анализ особенно важным.

Центральный вопрос этого анализа: как клиенты воспринимают ООО «Мебель»? Это производитель надежной, но немодной мебели «как у всех»? Это самый дешевый вариант на рынке? Или поставщик мебели на заказ с долгими сроками изготовления? Ответ на этот вопрос и определяет текущую позицию.

Для получения ответа анализируется маркетинговый комплекс компании (4P):

• Продукт (Product): Ассортимент, дизайн, качество материалов. Соответствуют ли они ожиданиям целевой аудитории?
• Цена (Price): На чем основано ценообразование? Является ли цена ключевым конкурентным преимуществом?
• Место (Place): Где и как продается мебель? Только в физическом салоне? Есть ли доставка?
• Продвижение (Promotion): Какие каналы коммуникации используются? «Сарафанное радио», местная газета или контекстная реклама?

На основе этого анализа делается вывод об эффективности текущей позиции. Например, для ООО «Мебель» может быть выявлена следующая проблема: компания пытается конкурировать по цене с крупными федеральными сетями, не обладая при этом преимуществом в издержках. Ее продукция оказывается дороже, чем у массовых ритейлеров, но при этом проигрывает в дизайне и актуальности специализированным студиям. В результате ценностное предложение размыто, а позиционирование неэффективно. После диагностики текущих проблем мы переходим к самой важной части работы — разработке конкретных решений для улучшения стратегической позиции компании.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического позиционирования

3.1. Выбор и обоснование новой стратегии позиционирования

Это кульминационный раздел работы, где весь проведенный ранее анализ синтезируется в конкретное, обоснованное решение. На основе выявленных проблем и возможностей предлагается новая, более эффективная стратегия позиционирования.

Опираясь на данные SWOT-анализа, можно предложить для ООО «Мебель» переход от размытой ценовой конкуренции к четкой стратегии дифференциации. Новое позиционирование может звучать так:

«ООО «Мебель» — производитель современной, экологичной и кастомизированной мебели для молодых семей, которые ценят индивидуальные решения и безопасность материалов».

Выбор именно этой стратегии необходимо четко обосновать, связав ее с результатами анализа:

• Она позволяет нейтрализовать угрозу со стороны дешевых массовых конкурентов, уходя в другую нишу.
• Она использует возможность растущего спроса на кастомизацию и экологичность.
• Она опирается на сильную сторону — собственное производство, которое обеспечивает гибкость для изготовления нестандартных решений.
• Она направлена на устранение слабой стороны — устаревшего дизайна — путем его целенаправленного обновления.

Новое ценностное предложение должно быть кристально ясным: «Мы предлагаем не просто мебель, а индивидуальное интерьерное решение, созданное с учетом ваших потребностей и безопасное для вашей семьи». Для поиска успешных решений и подтверждения жизнеспособности идеи можно применить метод бенчмаркинга, приведя в пример опыт другой несетевой компании, которая успешно перестроилась на модель кастомизированного производства и наладила онлайн-продажи. Одной лишь идеи новой стратегии недостаточно. Чтобы она заработала, необходим четкий план ее реализации.

3.2. План мероприятий и показатели эффективности (KPI)

Любая стратегия остается лишь идеей на бумаге без конкретного плана действий. Этот раздел превращает предложенную концепцию в пошаговую дорожную карту и определяет, как будет измеряться успех ее внедрения. План мероприятий может быть основан на методологии Сбалансированной системы показателей (BSC).

Разработка дорожной карты внедрения новой стратегии для ООО «Мебель» может включать следующие шаги:

1. Изменения в продукте (1-3 месяца):
   • Разработка новой линейки мебели из экологически чистых материалов (ЛДСП класса E0.5, массив дерева).
   • Создание модульных систем, которые легко адаптировать под размеры клиента.
2. Обновление бренда и маркетинга (3-6 месяцев):
   • Разработка нового логотипа и фирменного стиля, отражающих экологичность и современность.
   • Создание современного сайта с онлайн-конструктором и портфолио выполненных проектов.
   • Запуск таргетированной рекламы в социальных сетях, нацеленной на аудиторию «молодые семьи в новостройках».
3. Развитие процессов и персонала (6-12 месяцев):
   • Переобучение продавцов-консультантов на роль дизайнеров-проектировщиков.
   • Внедрение CRM-системы для ведения клиентской базы и истории заказов.

Для каждого направления необходимо предложить ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы отслеживать прогресс:

• Маркетинг: Рост узнаваемости бренда (опросы) на 15% за год; увеличение трафика на сайт на 40%.
• Продажи: Увеличение среднего чека на 20% за счет кастомизации; рост доли заказов через онлайн-каналы до 25%.
• Клиенты: Повышение индекса удовлетворенности клиентов (NPS) на 10 пунктов.

Наличие такого плана доказывает практическую ценность и применимость разработанных рекомендаций. Разработав детальный план, мы подходим к завершению нашего исследования, где необходимо подвести итоги проделанной работы.

Заключение. Основные выводы и результаты исследования

В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено комплексное исследование, посвященное разработке рекомендаций по совершенствованию стратегического позиционирования компании. Поставленные во введении цель и задачи были полностью достигнуты.

Основные выводы и результаты можно суммировать следующим образом:

1. В теоретической части были изучены сущность, цели и ключевые концепции стратегического позиционирования, а также рассмотрен методологический аппарат для его анализа и разработки.
2. В аналитической части был проведен всесторонний анализ деятельности ООО «Мебель». Посредством PESTLE и SWOT-анализа были выявлены ключевые проблемы текущей позиции: размытое ценностное предложение и неэффективная конкуренция по цене без лидерства по издержкам.
3. В практической части на основе проведенного анализа была предложена и обоснована новая стратегия дифференциации, ориентированная на нишу экологичной и кастомизированной мебели. Был разработан детальный план мероприятий по ее внедрению с конкретными, измеримыми показателями эффективности (KPI).

В завершение можно с уверенностью сказать, что предложенные меры, в случае их последовательной реализации, позволят ООО «Мебель» не только решить текущие проблемы, но и укрепить свои рыночные позиции, создав устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Алексунин В. А. Маркетинг. — М. : Дашков и К°, 2009. — 199 с.
2. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М. : Финансы и статистика, 2009. — 207 с.
3. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.:КноРус, 2008. — 230 с.
4. Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб. : Питер, 2008. — 411 с.
5. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 2008. – 800 с.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.- 292 с.
7. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление: принципы управленческих решений и рос. практика. — М. : Эксмо : Мирбис, 2008. — 488 с
8. Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 600 с.
9. Гончаров В. И. Менеджмент. — Минск:Мисанта, 2007. — 623 с.
10. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием – М.: Инфра-М, 2007 – 262 с.
11. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах.- М.:Проспект,2007.- 255с.
12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 511 с.
13. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.-М.:Финпресс,2008. — 249 с.
14. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. — М. : ИНФРА-М, 2008. — 287 с.
15. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова ,М.А. Комарова.. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 359 с.
16. Ползунова Н.Н. Исследование систем управления. — М.:Проект, 2007.-175c.
17. Портер М. Конкуренция. — СПб.:Вильямс, 2000. — 495 с.
18. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. — М. : Вильямс, 2006. — 924 с.
19. Чередникова Л. Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. — Новосибирск : САФБД, 2009. — 361 с.
20. Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М. : Дашков и К°, 2007. — 415 с.
21. Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2009.- 279с.
22. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2007. — 346с.
23. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2008.-304 с.