Стратегическое позиционирование организации на национальном рынке: комплексный анализ и разработка эффективных стратегий

В условиях беспрецедентной скорости изменений, высокой конкуренции и постоянно эволюционирующих запросов потребителей, стратегическое позиционирование перестает быть просто управленческим инструментом, превращаясь в ключевой фактор выживания и долгосрочного процветания любой организации на национальном рынке. Динамика современных экономических систем требует от компаний не только гибкости и адаптивности, но и способности четко определить свое уникальное место в рыночном пространстве, отличившись от множества конкурентов. Эта курсовая работа посвящена всестороннему исследованию сущности, методологии и практических аспектов стратегического позиционирования, а также формированию стратегических зон хозяйствования (СЗХ) как эффективного механизма управления диверсифицированным бизнесом.

Целью данной работы является разработка комплексного теоретического и прикладного исследования по стратегическому позиционированию организации на национальном рынке, включая анализ текущих позиций, сегментирование рынка и формирование рекомендаций по освоению стратегических зон хозяйствования. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: раскрыть сущность стратегического позиционирования и его эволюцию; проанализировать ключевые теории и модели стратегического менеджмента, применимые к позиционированию; представить методологические подходы к анализу стратегических позиций и сегментированию рынка; сформулировать маркетинговые стратегии позиционирования и освоения СЗХ; а также разработать систему оценки их эффективности.

Объектом исследования выступает процесс стратегического позиционирования организации. Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты формирования и реализации стратегий позиционирования организации на национальном рынке, включая анализ СЗХ.

Структура курсовой работы включает введение, несколько основных глав, последовательно раскрывающих заявленные темы, и заключение. Каждая глава посвящена отдельному аспекту стратегического позиционирования, начиная от его теоретических основ и заканчивая практическими рекомендациями и оценкой эффективности. Такой подход позволит создать всеобъемлющий и глубокий анализ, способствующий формированию прочных знаний и навыков в области стратегического менеджмента и маркетинга.

Теоретические основы стратегического позиционирования и формирования СЗХ

Стратегическое позиционирование — это не просто красивый термин из арсенала маркетологов, оно является краеугольным камнем долгосрочного успеха компании, позволяющим ей не раствориться в шуме конкурентного рынка. В этой главе мы углубимся в истоки данной концепции, исследуем её эволюцию и рассмотрим, как она переплетается с идеей стратегических зон хозяйствования, а также какие классические теории легли в основу современного понимания стратегического преимущества.

Сущность стратегического позиционирования: от концепции до применения

Впервые концепция позиционирования была четко сформулирована американским маркетологом Джоном Фрэнсисом «Джеком» Траутом в 1969 году. В своей статье «Позиционирование — игра, в которую люди играют на современном, включающем и меня, рынке» он заложил фундамент для понимания того, что в условиях информационного перегруза и насыщенности рынка продуктами, ключ к успеху лежит не столько в свойствах самого продукта, сколько в его восприятии потребителем. Траут позднее уточнил, что выбор слова «позиционирование» был вдохновлен словарным толкованием стратегии как «нахождения наиболее выгодной позиции противостояния врагу». Эта метафора идеально отражает суть: стратегическое позиционирование — это не просто стремление быть «лучшим», но стремление быть «уникальным» и «незаменимым» в сознании целевой аудитории.

Таким образом, стратегическое позиционирование представляет собой не что иное, как осуществление видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов, либо выполнение похожей деятельности, но совершенно иными, более эффективными способами. Суть этого процесса заключается в определении уникального места для бренда или продукта на рынке и, что особенно важно, в сознании потребителей. Цель такого подхода — создание четкого, легко узнаваемого образа бренда и формирование необходимых, устойчивых ассоциаций, которые будут отличать его от конкурентов.

Грамотно разработанная стратегия позиционирования обеспечивает бизнесу не просто кратковременное преимущество, а создает долгосрочную конкурентную дифференциацию. Это не только формирует уникальное представление о выпускаемом товаре или услуге, но и помогает завоевать лояльность аудитории, повысить её удержание и обеспечить общую устойчивость компании на рынке. Ведь если потребитель четко понимает, чем ваш бренд отличается и почему он ему нужен, он готов платить за эту уникальность и оставаться верным даже при появлении новых предложений. В конечном итоге, стратегическое позиционирование играет ключевую роль в долгосрочном планировании и определении стратегического направления развития компании, становясь основой для всех последующих маркетинговых и операционных решений, так как определяет общую ценность предложения и его востребованность на рынке.

Концепция стратегических зон хозяйствования (СЗХ): формирование и значение

В мире крупного, диверсифицированного бизнеса управление множеством разнородных направлений деятельности может стать настоящим лабиринтом. Здесь на помощь приходит концепция стратегических зон хозяйствования (СЗХ), или Strategic Business Units (SBU). СЗХ — это не просто структурные подразделения, а целенаправленная группировка зон бизнеса, основанная на выделении стратегически важных элементов, общих для всех зон.

Что же делает СЗХ стратегической? Эти общие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха и технологические возможности. Помимо этого, СЗХ характеризуются:

• Конкретной ориентацией: четко определенный профиль деятельности.
• Точным целевым рынком: сфокусированность на определенной группе потребителей.
• Контролем за своими ресурсами: возможность автономного управления активами и компетенциями.
• Четко обозначенными конкурентами: понимание своего места в конкурентной борьбе.
• Явным отличительным преимуществом: уникальное предложение, выделяющее СЗХ на рынке.

Пионером в применении концепции СЗХ в бизнесе стала легендарная фирма «Дженерал электрик», которая, сталкиваясь с управлением 190 направлениями деятельности, рационализировала их, сгруппировав в 43 СЗХ, а затем агрегировав в 6 более крупных секторов. Этот шаг позволил значительно уменьшить сложность подготовки корпоративной стратегии и повысить управляемость огромного конгломерата.

Управленческое значение концепции СЗХ заключается именно в рационализации организации разнородных сфер бизнеса для диверсифицированных компаний. СЗХ может рассматриваться как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма уже имеет или стремится иметь выход. Основными факторами, определяющими СЗХ, являются потребности клиентов и продукты, способные эти потребности удовлетворить. К характеристикам СЗХ, критически важным для анализа и принятия решений, относятся: емкость рынка, динамика спроса, конкурентная позиция предприятия, ожидаемый объем продаж, особенности распределения и продажи, а также прогнозные величины прибыли и рентабельности. Понимание этих параметров позволяет компании эффективно распределять ресурсы и формировать адекватные стратегии для каждого стратегического направления.

Классические теории и модели стратегического позиционирования

В основе современного стратегического менеджмента лежит целый ряд фундаментальных теорий и моделей, разработанных выдающимися мыслителями. Эти концепции не только определили вектор развития бизнеса на десятилетия вперед, но и остаются актуальными инструментами для формирования эффективных стратегий позиционирования.

Одной из наиболее известных и широко применяемых является Матрица роста Ансоффа, предложенная Игорем Ансоффом в 1957 году. Эта модель позволяет компаниям определить четыре основные стратегии роста, исходя из комбинации существующих или новых продуктов и рынков.

Стратегия роста	Продукт	Рынок	Описание	Примеры действий
Проникновение на рынок (Market Penetration)	Существующий	Существующий	Стратегия, направленная на увеличение доли рынка для существующих продуктов на существующих рынках. Это достигается за счет повышения частоты использования продукта, привлечения новых клиентов из числа неиспользующих, а также переманивания клиентов у конкурентов. Акцент делается на усиление маркетинговых усилий, ценовую политику и улучшение качества.	Усиление маркетинга: Рекламные кампании, акции, программы лояльности. Снижение цен: Временные скидки, промо-предложения. Улучшение качества/сервиса: Обновление продукта, расширение гарантий. Увеличение каналов дистрибуции: Добавление новых розничных точек, онлайн-магазинов. Пример: Производитель молочной продукции запускает новую рекламную кампанию с акцентом на пользе молока для всей семьи, предлагая скидки в сетевых супермаркетах для стимулирования увеличения частоты покупок.
Развитие рынка (Market Development)	Существующий	Новый	Стратегия по выводу существующих продуктов на новые рынки. Это может быть связано с освоением новых географических регионов, поиском новых демографических или психографических сегментов, а также использованием новых каналов сбыта. Цель — найти новые группы потребителей для уже проверенного продукта.	Географическая экспансия: Выход на рынки других городов, регионов, стран. Новые каналы дистрибуции: Продажи через интернет, маркетплейсы, дилерские сети. Поиск новых групп потребителей: Адаптация продукта для других возрастных групп, профессиональных сообществ. Пример: Производитель спортивного питания, ранее ориентированный на профессиональных спортсменов, начинает продвигать свои продукты среди людей, ведущих активный образ жизни, но не являющихся спортсменами, через фитнес-центры и блоги о здоровом образе жизни.
Развитие продукта (Product Development)	Новый	Существующий	Стратегия, предполагающая создание новых продуктов или значительное улучшение существующих для удовлетворения меняющихся или новых потребностей клиентов на уже освоенных рынках. Это позволяет компании сохранять конкурентоспособность и предлагать большую ценность своим текущим потребителям.	Создание новой продукции: Запуск инновационных товаров, услуг. Совершенствование существующих продуктов: Добавление новых функций, улучшение дизайна, повышение производительности. Разработка различных модификаций: Предложение версий продукта для разных ценовых сегментов или потребностей. Пример: Компания-разработчик мобильных приложений, имеющая успешное приложение для заметок, запускает новое приложение для управления проектами, ориентированное на ту же аудиторию, но с более сложными потребностями.
Диверсификация (Diversification)	Новый	Новый	Наиболее рискованная из всех стратегий, так как она предполагает выход на совершенно новые рынки с абсолютно новыми продуктами. Требует значительных инвестиций и глубокого изучения новой среды, но при успешной реализации открывает новые горизонты для бизнеса и может стать источником существенного роста.	Приобретение новых бизнесов: Покупка компаний в смежных или совершенно других отраслях. Запуск абсолютно новых направлений деятельности: Создание новых производств, услуг. Совместные предприятия: Партнерство с другими компаниями для освоения новых ниш. Пример: Автомобильный концерн, традиционно занимающийся производством автомобилей, инвестирует в разработку и производство электрических аккумуляторов для бытового использования, выходя на рынок энергетических решений.

Ещё одним столпом стратегического менеджмента являются три базовые конкурентные стратегии Майкла Портера, представленные им в 1979 году. Эти стратегии определяют, каким образом компания может достичь устойчивого конкурентного преимущества в своей отрасли.

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Цель этой стратегии — стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Это достигается за счет масштаба производства, эффекта кривой опыта, жесткого контроля над расходами, оптимизации производственных процессов и использования дешевых ресурсов. Компании, выбирающие эту стратегию, обычно предлагают стандартный продукт без излишеств, но по наиболее привлекательной цене.
   Пример реализации: Авиакомпании-лоукостеры, такие как «Победа» или Ryanair, стремятся минимизировать все операционные издержки (топливо, обслуживание самолетов, персонал, аэропортовые сборы), чтобы предложить максимально низкие цены на билеты, привлекая чувствительных к цене потребителей.
2. Дифференциация (Differentiation): Эта стратегия ориентирована на создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и превосходящее предложения конкурентов. Уникальность может проявляться в качестве, дизайне, функциональности, инновационности, уровне обслуживания, имидже бренда. Дифференциация позволяет компании устанавливать более высокие цены и формировать лояльность клиентов.
   Пример реализации: Компания Apple дифференцирует свои продукты (iPhone, Mac) за счет уникального дизайна, интуитивно понятного пользовательского интерфейса, мощной экосистемы и инновационных технологий, что позволяет ей удерживать премиальные цены и формировать сильное сообщество лояльных пользователей.
3. Фокусирование (Focus): Стратегия фокусирования предполагает концентрацию всех усилий фирмы на ограниченной группе покупателей, узком сегменте рынка или определенной географической нише. Компания стремится наилучшим образом удовлетворить потребности этого выбранного сегмента, используя либо стратегию лидерства по издержкам (фокусирование на издержках), либо стратегию дифференциации (фокусирование на дифференциации).
   Пример реализации: Производитель элитных часов, таких как Patek Philippe, фокусируется на очень узком сегменте сверхбогатых коллекционеров, предлагая эксклюзивные, высококачественные и дорогостоящие изделия, созданные с использованием вековых традиций часового искусства и уникальных материалов.

Эти классические модели, несмотря на возраст, продолжают служить мощным аналитическим каркасом для формирования стратегического позиционирования, помогая компаниям определить свой путь к устойчивому конкурентному преимуществу.

Стержневые компетенции как фундамент стратегического преимущества

В эпоху, когда продукты и технологии быстро устаревают, а конкуренты мгновенно копируют успешные решения, истинное и устойчивое конкурентное преимущество лежит глубже, чем простое предложение «лучшего» продукта. Именно об этом в своей новаторской концепции стержневых компетенций (Core Competencies) говорили К. Прахалад и Г. Хэмел.

Они определили стержневые компетенции не как отдельные навыки или технологии, а как интегрированные наборы навыков, умений и технологий, а также накопленные организацией знания и опыт. Это нечто вроде «ДНК» компании, уникальная комбинация ресурсов и способностей, которая позволяет ей создавать уникальную ценность для потребителей.

Ключевые компетенции отличаются рядом важных характеристик:

1. Уникальность и трудно имитируемость: Они представляют собой сложные комплексы знаний и процессов, которые невозможно просто скопировать. Конкурентам требуется гораздо больше времени и ресурсов, чтобы развить нечто подобное, что обеспечивает компании временной лаг для поддержания преимущества.
2. Способность открывать доступ к новым рынкам: Стержневые компетенции позволяют компании не только доминировать на текущих рынках, но и служат трамплином для входа в новые, потенциально прибыльные сферы деятельности. Например, компетенция в миниатюризации может открыть путь от мобильных телефонов к носимым устройствам.
3. Значительный вклад в воспринимаемую потребителем ценность: Клиенты должны осознавать и ценить то, что эти компетенции приносят им. Это не просто внутренние процессы, а то, что напрямую влияет на качество, инновационность или доступность продуктов и услуг, делая их более привлекательными.

Например, для Sony стержневой компетенцией в свое время была миниатюризация и способность упаковывать сложные технологии в компактные устройства (от Walkman до первых цифровых камер). Для Honda это были компетенции в разработке и производстве двигателей внутреннего сгорания, которые позволили им стать лидерами не только в автомобилестроении, но и в произв��дстве мотоциклов, газонокосилок и электрогенераторов.

Понимание и развитие стержневых компетенций позволяет компании не просто реагировать на изменения рынка, а формировать его, создавать новые стандарты и удерживать лидерство. Это фундаментальный элемент, который должен лежать в основе любого стратегического позиционирования, поскольку он определяет, что именно компания может предложить миру уникального и ценного, чего не могут другие.

Методология анализа стратегических позиций и сегментирования национального рынка

Для разработки эффективной стратегии позиционирования организации на национальном рынке критически важно провести глубокий и систематический анализ. Этот процесс включает в себя оценку как внутренней среды компании, так и внешних факторов, а также детальное изучение потребительских сегментов. В этой главе мы рассмотрим ключевые методологические подходы, которые позволяют получить всестороннее представление о текущем положении организации и потенциальных возможностях.

Инструменты стратегического анализа внешней и внутренней среды

Стратегический анализ — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс системного изучения важных элементов как внешней, так и внутренней среды организации. Его конечная цель — не просто собрать информацию, а использовать её для разработки альтернативных стратегий, которые позволят компании адаптироваться, расти и процветать. Общеметодологические принципы стратегического анализа включают оценку эффективности действующей стратегии, определение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз, конкурентоспособности по ценам и издержкам, устойчивости конкурентной позиции и выявление стратегических проблем.

К основным методам стратегического анализа, которые формируют комплексный взгляд на положение компании, относятся:

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Это классический и, пожалуй, наиболее распространенный метод для оценки конкурентной позиции компании и разработки стратегического планирования. Он позволяет структурировать внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы) факторы, влияющие на организацию.
   • Назначение: Определение внутренних ресурсов и ограничений компании, а также внешних условий, которые могут быть использованы или представляют риск.
   • Ключевые аспекты применения: Важно не просто перечислить факторы, но и проанализировать их взаимосвязи, чтобы выявить стратегические направления (например, использовать сильные стороны для реализации возможностей, нейтрализовать угрозы за счет сильных сторон).
2. PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Этот инструмент предназначен для выявления и систематизации макроэкономических факторов внешней среды, которые могут повлиять на работу компании.
   • Назначение: Понять широкие тенденции, формирующие бизнес-среду, и их потенциальное влияние на стратегию.
   • Ключевые аспекты применения: Анализ политической стабильности, налоговой политики; экономических показателей (ВВП, инфляция, доходы населения); социальных трендов (демография, стиль жизни, культурные ценности); технологических инноваций и их влияния на отрасль.
3. Анализ пяти сил Портера (Five Forces Analysis): Разработанный Майклом Портером в 1979 году, этот метод используется для определения стратегии бизнеса путём оценки конкурентной структуры отрасли.
   • Назначение: Понять уровень конкуренции в отрасли и её привлекательность.
   • Ключевые аспекты применения: Оценка конкурентной борьбы между существующими игроками, рыночной власти поставщиков, рыночной власти покупателей, угрозы появления товаров-заменителей и угрозы появления новых конкурентов.
4. Бенчмаркинг: Это метод анализа, который заключается в сопоставлении и изучении опыта успешных компаний и предпринимателей (лидеров отрасли или компаний с лучшими практиками) с целью совершенствования собственного бизнеса.
   • Назначение: Выявление лучших практик, их адаптация и внедрение для повышения эффективности.
   • Ключевые аспекты применения: Сравнение процессов, продуктов, услуг и стратегий с конкурентами или лидерами рынка, чтобы определить «разрыв» в производительности и найти пути улучшения.
5. Анализ стейкхолдеров: Метод выявления и оценки всех заинтересованных сторон (лиц, групп или организаций), чьи решения, действия и поведение могут прямо или косвенно влиять на деятельность организации, проект или систему менеджмента, либо испытывать на себе их влияние.
   • Назначение: Управление ожиданиями и интересами ключевых игроков, способных повлиять на успех стратегии.
   • Ключевые аспекты применения: Идентификация стейкхолдеров (акционеры, сотрудники, клиенты, поставщики, государство, общество), оценка их влияния, интересов и потенциального воздействия на компанию.
6. Анализ цепочки создания ценности (Value Chain Analysis): Разработанный М. Портером, представляет собой стратегический инструмент, который позволяет компании идентифицировать основные (производство, маркетинг, сбыт) и вспомогательные (управление персоналом, R&D, инфраструктура) виды деятельности, создающие ценность для потребителя.
   • Назначение: Выявление источников конкурентных преимуществ и областей для оптимизации.
   • Ключевые аспекты применения: Декомпозиция всех процессов компании, анализ их вклада в создание ценности и выявление тех звеньев, где можно достичь снижения издержек или повышения дифференциации.

Комплексное применение этих инструментов позволяет получить глубокое и многогранное представление о текущей стратегической позиции организации, выявить скрытые возможности и потенциальные угрозы, а также определить наиболее перспективные направления для дальнейшего развития.

Современные подходы к сегментированию национального рынка

В условиях национального рынка, отличающегося своей спецификой, культурными особенностями и потребительскими предпочтениями, универсальный подход к маркетингу утрачивает свою эффективность. Именно здесь на первый план выходит сегментация рынка — фундаментальный инструмент, позволяющий компании говорить с потребителем на его языке и предлагать ему именно то, что он ищет.

Сегментация рынка — это процесс разбивки потребителей или потенциальных потребителей на рынке на различные группы (сегменты), в рамках которых потребители имеют схожие или аналогичные запросы, удовлетворяемые определённым комплексом маркетинга. Это базовый инструмент, который может использоваться на всех этапах работы компании, особенно при создании и реализации стратегии, позволяя фокусировать усилия на приоритетных действиях и повышать эффективность бизнеса.

Для эффективной сегментации используются различные критерии, которые компания выбирает в зависимости от сферы и специфики своей работы:

1. Географические признаки:
   • Регион (город, область, страна)
   • Размер населенного пункта
   • Плотность населения
   • Климат

   Пример: Производитель снегоходов будет ориентироваться на регионы с холодным климатом и обильными снегопадами.

2. Демографические признаки:
   • Пол
   • Возраст
   • Семейное положение
   • Размер семьи
   • Национальная принадлежность, раса
   • Религия

   Пример: Производитель детского питания ориентируется на семьи с маленькими детьми.

3. Социально-экономические признаки:
   • Доход
   • Образование
   • Профессия и род занятий
   • Социальный класс

   Пример: Бренды класса люкс ориентируются на потребителей с высоким доходом и соответствующим социальным статусом.

4. Психографические признаки:
   • Мотивация
   • Тип личности
   • Ценности
   • Убеждения
   • Интересы
   • Образ жизни

   Пример: Производитель экологически чистых продуктов ориентируется на людей, ведущих здоровый образ жизни и ценящих натуральность.
   Основная цель психографического сегментирования — создание более тонких и точных сегментов рынка, позволяющих разработать более эффективные маркетинговые стратегии, поскольку оно углубляется во внутренние мотивы и предпочтения потребителей.

Помимо традиционных критериев, существуют и более продвинутые методы сегментации рынка:

1. Многомерная сегментация (или многофакторная сегментация): Это маркетинговая стратегия, при которой компания делит целевой рынок сразу по нескольким критериям. Эксперты компании выбирают наиболее релевантные критерии из различных категорий (например, демографические, географические, психографические и поведенческие). Этот подход позволяет охватывать группы потребителей с максимально детализированными характеристиками, потребностями и предпочтениями, что, в свою очередь, дает возможность для разработки очень гибких и высокоэффективных маркетинговых стратегий.
   Пример: Банк может сегментировать своих клиентов не только по доходу (социально-экономический критерий), но и по возрасту (демографический), а также по образу жизни (психографический) — например, предлагая специальные продукты для молодых предпринимателей, которые ценят мобильность и цифровые сервисы.
2. Кластерный анализ: Это вычислительная процедура, используемая для создания классификации путём объединения объектов (например, потребителей, товаров, рынков) в однородные группы (кластеры) на основе схожих характеристик. Этот метод особенно полезен при неопределённости признаков сегментирования, когда явные критерии не очевидны или требуется выявить скрытые взаимосвязи. Алгоритмы кластерного анализа способны самостоятельно находить естественные группировки в массивах данных, что позволяет обнаружить неочевидные сегменты.
   Пример: Сервис потокового вещания может использовать кластерный анализ для группировки пользователей по их поведению (жанры просмотра, время использования, предпочитаемые устройства), даже если нет явных демографических различий, чтобы затем предлагать персонализированные рекомендации и тарифные планы.

Применение этих современных методов позволяет компаниям выйти за рамки поверхностного понимания рынка, создать глубокие профили своих целевых аудиторий и разработать стратегии, которые будут резонировать с истинными потребностями и желаниями потребителей на национальном рынке.

Разработка и реализация стратегий позиционирования на национальном рынке

После тщательного анализа внутренней и внешней среды, а также глубокого сегментирования национального рынка, наступает этап формирования конкретных стратегий. Именно здесь теоретические знания претворяются в практические шаги, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества и завоевание предпочтений потребителей. В этой главе мы рассмотрим, как выбрать наиболее перспективные целевые сегменты, какие маркетинговые стратегии позиционирования существуют и как эффективно осваивать стратегические зоны хозяйствования.

Выбор целевых сегментов и стратегии охвата рынка

Выбор целевого рынка — это одно из самых важных стратегических решений компании. Невозможно быть всем для всех, особенно на национальном рынке с его многообразием потребностей и предпочтений. Стратегия позиционирования всецело зависит от выбора целевого рынка и создания комплексного предложения для привлечения и удовлетворения этого рынка лучшим образом, чем конкуренты.

Процесс выбора целевых сегментов начинается с оценки привлекательности каждого выявленного сегмента. Для этого используются такие критерии, как:

• Размер и потенциал роста сегмента: Достаточно ли большой сегмент, чтобы обеспечить прибыльность, и есть ли у него перспективы для увеличения?
• Интенсивность конкуренции: Насколько насыщен сегмент конкурентами и легко ли в него войти?
• Соответствие целям и ресурсам компании: Насколько данный сегмент соответствует стратегическим амбициям и возможностям организации?
• Доступность сегмента: Сможет ли компания эффективно достичь этот сегмент через каналы дистрибуции и коммуникации?

После оценки привлекательности сегментов компания должна выбрать одну из стратегий охвата рынка:

1. Массовый (недифференцированный) маркетинг: Компания решает игнорировать различия между сегментами и обращается ко всему рынку с одним и тем же предложением. Эта стратегия эффективна, когда потребности большинства потребителей схожи, а продукция является стандартизированной. Она позволяет снизить издержки за счет массового производства и маркетинга.
   Пример: Производители базовых продуктов питания, таких как сахар или соль, часто используют массовый маркетинг.
2. Концентрированный (нишевой) маркетинг: Компания фокусирует все свои усилия на одном или нескольких узких сегментах рынка. Эта стратегия позволяет глубоко понять потребности выбранной ниши и предложить высокоспециализированный продукт или услугу, достигая сильных конкурентных позиций в этом сегменте. Она особенно актуальна для компаний с ограниченными ресурсами.
   Пример: Производитель специализированного медицинского оборудования для кардиохирургии будет использовать концентрированный маркетинг, ориентируясь на узкий круг клиник и специалистов.
3. Дифференцированный маркетинг: Компания выбирает несколько сегментов рынка и разрабатывает для каждого из них отдельный комплекс маркетинга (продукт, цена, продвижение, место). Эта стратегия позволяет максимально удовлетворить потребности разных групп потребителей, но требует значительных ресурсов для производства и маркетинга различных версий продукта.
   Пример: Автомобильный концерн может предлагать разные модели автомобилей (эконом-класс, бизнес-класс, внедорожники) для различных сегментов потребителей, каждый со своей маркетинговой кампанией.

Выбор стратегии охвата рынка тесно связан с ресурсами компании, однородностью продукции и уровнем конкуренции. Грамотный выбор позволяет максимально эффективно использовать доступные средства и создать прочную основу для дальнейшего позиционирования.

Маркетинговые стратегии позиционирования: виды и примеры

После выбора целевых сегментов следующим шагом является разработка конкретной маркетинговой стратегии позиционирования. Её цель — не просто донести информацию о продукте, а занять уникальное и выгодное место в сознании потребителей, выделив бренд среди конкурентов. Стратегия позиционирования зависит от выбора целевого рынка и создания комплексного предложения для привлечения и удовлетворения этого рынка лучшим образом, чем конкуренты. Эффективные позиции предлагают устойчивые средства дифференциации и создания конкурентных преимуществ, выражая чёткий имидж и предлагая потребителям явные выгоды покупки.

Существует множество подходов к позиционированию, которые можно комбинировать и адаптировать:

1. Позиционирование по выгодам: Акцент делается на ключевых преимуществах или решениях, которые продукт предлагает потребителю.
   Пример: Компания Tide позиционирует себя как стиральный порошок, эффективно справляющийся со сложными пятнами, обещая чистоту и свежесть одежды.
   Пример для национального рынка: Российский производитель бытовой техники может позиционировать свою продукцию как энергоэффективную, подчёркивая экономию на коммунальных платежах, что особенно актуально для потребителей с ограниченным бюджетом.
2. Позиционирование по атрибутам или характеристикам продукта: Выделение одной или нескольких уникальных черт продукта, которые делают его особенным.
   Пример: Gillette позиционирует себя как производитель лучших бритвенных станков для мужчин, подчёркивая инновационные технологии лезвий и комфорт бритья.
   Пример для национального рынка: Российская автомобильная компания может позиционировать свой новый внедорожник как «самый проходимый в своём классе» за счёт особенностей конструкции подвески и полного привода, что важно для эксплуатации в условиях российских дорог.
3. Позиционирование по использованию продукта: Акцент на ситуациях или способах применения продукта.
   Пример: Напиток Gatorade позиционируется как идеальное средство для восстановления электролитов во время и после интенсивных физических нагрузок.
4. Позиционирование по цене: Чёткое позиционирование либо как «доступный» (лидер по издержкам), либо как «премиальный» (высокая ценность за высокую цену).
   Пример: Компании, как Fix Price, открыто делают ставку на низкие и фиксированные цены на свои товары, привлекая покупателей, ориентированных на экономию.
   Пример для национального рынка: Сеть дискаунтеров «Светофор» позиционирует себя как место, где можно купить товары по минимальным ценам, привлекая широкие слои населения, чувствительные к стоимости.
5. Позиционирование по образу жизни потребителя: Ориентация на определённый стиль жизни, ценности или устремления целевой аудитории.
   Пример: Бренд одежды Patagonia позиционирует себя для людей, ведущих активный образ жизни на природе, ценящих экологичность и устойчивое развитие.
6. Позиционирование по принадлежности к продуктовому классу или товарной категории: Ассоциация продукта с определённой категорией, иногда даже создание новой категории.
   Пример: Red Bull создал и доминирует в категории энергетических напи��ков.
7. Позиционирование по конкурентам или конкурентным отличиям: Выделение себя на фоне конкурентов, подчёркивание преимуществ над ними.
   Пример: Pepsi исторически позиционировала себя как «выбор нового поколения» в противовес Coca-Cola.
   Пример для национального рынка: Российский банк, предлагающий онлайн-сервисы, может позиционировать себя как «самый технологичный и удобный банк», в отличие от традиционных банков с менее развитыми цифровыми услугами.
8. Позиционирование по культурным символам: Использование культурных архетипов, символов или национальных особенностей.
   Пример для национального рынка: Производитель традиционных русских сувениров может позиционировать свою продукцию как «символ русской души» или «наследие веков», апеллируя к патриотическим чувствам и интересам туристов.

Интересным примером изменения стратегического позиционирования служит компания Apple. В 1997 году, находясь на грани банкротства, Apple изменила свой фокус с массового потребителя на аудиторию креативных пользователей со слоганом «Думай иначе» (Think Different). Это решение позволило Apple переосмыслить свой бренд, восстановить свою уникальность и значительно повлиять на восприятие целевой аудиторией, что в конечном итоге привело к возрождению компании и её триумфальному возвращению на рынок. Это показывает, что даже радикальное изменение позиционирования может быть крайне эффективным, если оно основано на глубоком понимании ценностей и потребностей избранной аудитории.

Стратегии освоения стратегических зон хозяйствования

Освоение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) — это не просто расширение бизнеса, а целенаправленный процесс, требующий детальной проработки и учёта множества факторов. В этой части мы рассмотрим подходы к разработке стратегий освоения выбранных СЗХ, акцентируя внимание на специфике национального рынка и важности стратегической гибкости.

После того как привлекательные СЗХ были идентифицированы и оценены, необходимо разработать конкретные стратегии их освоения. Эти стратегии могут варьироваться в зависимости от характера СЗХ, конкурентной среды, ресурсов компании и, конечно же, специфики национального рынка.

Подходы к разработке стратегий освоения СЗХ:

1. Стратегии роста: Если СЗХ обладает высоким потенциалом роста и компания имеет сильные позиции, могут быть применены следующие стратегии, аналогичные Матрице Ансоффа:
   • Углубление присутствия (Penetration): Увеличение доли рынка в уже освоенной СЗХ. Это может включать усиление маркетинга, улучшение продукта, ценовые акции.
   • Расширение рынка (Market Development): Выход с существующими продуктами в новые географические регионы или новые сегменты внутри СЗХ. Например, производитель специализированного ПО для малого бизнеса может предложить свой продукт крупным корпорациям.
   • Развитие продукта (Product Development): Разработка новых продуктов или модификаций для текущих клиентов в рамках данной СЗХ. Это может быть ответ на изменение потребностей или появление новых технологий.
2. Стратегии удержания/стабилизации: Если СЗХ стабильна, но не обладает высоким потенциалом роста, компания может сфокусироваться на удержании позиций и оптимизации операций:
   • Сохранение доли рынка: Поддержание текущего уровня продаж и прибыльности без агрессивных экспансионных действий.
   • Повышение эффективности: Снижение издержек, оптимизация бизнес-процессов, улучшение качества обслуживания для максимизации прибыли.
3. Стратегии сбора урожая (Harvesting): Если СЗХ находится на стадии спада или её привлекательность значительно снизилась, компания может принять решение о «сборе урожая» — максимизации прибыли в краткосрочной перспективе с минимальными инвестициями.
   • Постепенное сокращение инвестиций: Уменьшение расходов на маркетинг, R&D, но поддержание производства до тех пор, пока оно приносит прибыль.
   • Продажа активов: Реализация активов СЗХ, если это выгодно.
4. Стратегии выхода/ликвидации (Divestiture): В случае, когда СЗХ становится убыточной или не соответствует долгосрочным целям компании, принимается решение о полном выходе из неё.

Учёт специфики национального рынка:

При разработке стратегий освоения СЗХ на национальном рынке критически важно учитывать следующие аспекты:

• Регулирование: Национальное законодательство, стандарты и нормативы могут существенно влиять на бизнес-процессы и требуют адаптации стратегий.
• Культурные и социальные особенности: Потребительское поведение, ценности, традиции и предпочтения могут значительно отличаться даже в пределах одного национального рынка (например, между регионами). Это требует локализации продуктов, маркетинговых сообщений и каналов продвижения.
• Инфраструктура: Развитость логистической, транспортной, цифровой инфраструктуры определяет возможности для дистрибуции и коммуникации.
• Конкурентная среда: Присутствие местных игроков, их сильные и слабые стороны, а также специфические конкурентные практики формируют уникальный ландшафт.
• Экономические условия: Уровень доходов населения, покупательная способность, доступность кредитов, инфляция — всё это влияет на спрос и ценовую политику.

Принцип стратегической гибкости:

Особое внимание следует уделить принципу стратегической гибкости. В условиях изменчивой и непредсказуемой внешней среды, предполагающей предпочтение СЗХ, зависящих от различных технологий и требующих разнородных экономических, политических и других условий, чтобы неожиданные события в одной области не оказали тяжёлого влияния на другую. Диверсификация СЗХ по разным типам рынков, технологиям и условиям позволяет компании снизить общие риски. Например, если одна СЗХ сильно зависит от стабильности цен на энергоносители, другая может быть ориентирована на сферу услуг, менее подверженную таким колебаниям. Гибкость также означает способность быстро перераспределять ресурсы между СЗХ, адаптировать продукты и менять маркетинговые подходы в ответ на новые вызовы и возможности. Это позволяет не только выживать в кризисные периоды, но и оперативно использовать возникающие окна возможностей для роста.

Оценка эффективности стратегического позиционирования и управления СЗХ

Разработка и реализация стратегий — это лишь полдела. Чтобы убедиться в правильности выбранного пути и добиться устойчивого успеха, необходимо регулярно оценивать эффективность принятых решений. Этот процесс позволяет не только корректировать текущие действия, но и накапливать бесценный опыт для будущих стратегических инициатив. В этой главе мы рассмотрим комплексную систему оценки эффективности разработанных стратегий позиционирования и освоения СЗХ, включая как традиционные, так и специализированные финансовые и нефинансовые показатели.

Критерии и показатели оценки эффективности стратегий позиционирования

Оценка эффективности действующей стратегии — это многогранный процесс, который должен охватывать различные аспекты деятельности компании. Для создания надёжного плана позиционирования необходимо глубоко понять своих клиентов, определить их потребности, а также ценности бренда и слабые стороны конкурентов. На принятие решения о покупке влияет восприятие бренда потребителями, поэтому стратегия позиционирования направлена на формирование нужного образа и выделение бренда на фоне конкурентов.

Оценка может производиться по таким ключевым показателям:

1. Рыночные показатели:
   • Рост объёма продаж компании по сравнению с ростом объёма продаж в отрасли: Это позволяет понять, опережает ли компания рынок или отстаёт. Если продажи компании растут быстрее, чем в среднем по отрасли, это свидетельствует о сильном позиционировании.
   • Изменение доли рынка: Увеличение доли рынка является прямым доказательством успешного позиционирования и усиления конкурентных позиций.
   • Привлечение новых потребителей: Показатель прироста клиентской базы, часто измеряемый через количество новых покупателей или подписчиков.
   • Удержание клиентов (Retention Rate): Способность компании сохранять существующих клиентов. Высокий показатель удержания указывает на успешное формирование лояльности.
   • Узнаваемость бренда (Brand Awareness): Измеряется через опросы и исследования, показывая, насколько хорошо потребители знают бренд и ассоциируют его с определёнными качествами.
2. Финансовые показатели:
   • Динамика прибыли компании и её сравнение с прибылью конкурентов: Рост операционной и чистой прибыли свидетельствует о финансовом успехе стратегии. Сравнение с конкурентами даёт представление об относительной эффективности.
   • Чистая прибыль (Net Profit): Общая сумма прибыли после вычета всех расходов и налогов.
   • Окупаемость инвестиций (Return on Investment, ROI): Показатель, измеряющий эффективность инвестиций, сравнивая полученную прибыль с понесёнными затратами.
   • Добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added, EVA): Это показатель, который измеряет финансовую производительность компании, показывая прирост доходности, превышающий общую стоимость капитала фирмы. Она рассчитывается по формуле:

     EVA = NOPAT – WACC × Инвестированный капитал

     где:

     • NOPAT (Net Operating Profit After Tax) – чистая операционная прибыль после налогов.
     • WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала, представляющая собой среднюю стоимость, которую компания платит за привлечение средств (кредиты, собственный капитал).
     • Инвестированный капитал – средства, привлечённые для финансирования бизнеса (собственный капитал + долгосрочные обязательства).

     Положительное значение EVA указывает на создание экономической прибыли и увеличение рыночной стоимости предприятия, что является прямым следствием успешной стратегии.

   • Изменение финансового состояния компании и её кредитного рейтинга: Оценивается по показателям ликвидности (например, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности), платежеспособности (например, коэффициент соотношения заёмных и собственных средств) и оборачиваемости активов. Улучшение этих показателей свидетельствует о финансовой стабильности и эффективности стратегии.
3. Внутренние операционные показатели:
   • Себестоимость единицы продукции: Снижение себестоимости при сохранении или улучшении качества указывает на оптимизацию процессов.
   • Процент брака: Уменьшение процента брака свидетельствует о повышении качества производства.
   • Мотивация персонала и текучесть кадров: Успешная стратегия часто сопровождается повышением вовлечённости сотрудников и снижением текучести, так как сотрудники видят перспективы развития компании.

Комплексный анализ этих показателей позволяет получить полную картину эффективности стратегического позиционирования, выявить сильные и слабые стороны, а также оперативно корректировать стратегию для достижения поставленных целей.

Оценка привлекательности и гибкости стратегических зон хозяйствования

Выбор наиболее привлекательных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) — это динамичный процесс, который требует не только анализа текущего состояния, но и прогнозирования будущих тенденций. Это не одноразовое решение, а постоянная оценка, позволяющая компании адаптироваться к изменяющейся среде.

Методы оценки привлекательности СЗХ:

1. Сравнительная характеристика рынков: Анализ размеров рынка, темпов роста, уровня конкуренции, прибыльности и потенциальных барьеров для входа в каждую СЗХ.
   Пример: Сравнение потенциала роста рынка электромобилей с рынком традиционных автомобилей.
2. Прогнозные значения отдачи от предполагаемых инвестиций: Оценка потенциальной прибыльности и возврата инвестиций (ROI) для каждой СЗХ. Это включает финансовое моделирование и анализ чувствительности к различным сценариям.
3. Анализ тенденций развития благоприятных и неблагоприятных факторов внешней среды: Использование инструментов PEST-анализа для каждой СЗХ, чтобы выявить, как политические, экономические, социальные и технологические изменения могут повлиять на её привлекательность.
4. Многокритериальная оценка с использованием взвешенных коэффициентов: Этот метод позволяет учесть множество факторов одновременно, присваивая каждому из них определённый вес в зависимости от его важности для компании. Например, для оценки общей привлекательности (П) можно использовать формулу:

   П = aG + bR - gT

   где:

   • G – перспективы роста СЗХ (например, среднегодовой темп роста рынка).
   • R – ожидаемая рентабельность СЗХ (например, средняя маржа прибыли).
   • T – нестабильность бизнеса в СЗХ (например, уровень политических или технологических рисков).
   • a, b, g – взвешенные коэффициенты, отражающие приоритеты компании (например, для роста, рентабельности и минимизации нестабильности соответственно).

   Такой подход позволяет ранжировать СЗХ по их общей привлекательности и принимать обоснованные решения о распределении ресурсов.

5. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических и технологических условий: Широкий макроэкономический анализ, который помогает оценить долгосрочные перспективы и риски для каждой СЗХ.
6. Анализ воздействия важнейших тенденций и случайных событий на СЗХ: Это включает сценарное планирование, где рассматриваются различные варианты развития событий (например, появление новой технологии, изменение законодательства) и их влияние на стабильность и прибыльность СЗХ.

Принцип стратегической гибкости:

В постоянно меняющемся мире способность к адаптации становится одним из ключевых факторов успеха. Принцип стратегической гибкости предполагает предпочтение таких СЗХ, которые:

• Зависят от различных технологий: Это позволяет снизить риск, связанный с устареванием одной технологии или прорывными инновациями конкурентов. Например, компания, занимающаяся как традиционной энергетикой, так и возобновляемыми источниками, более устойчива к изменениям в энергетическом секторе.
• Требуют разнородных экономических, политических и других условий: Это помогает диверсифицировать риски. Если одна СЗХ сильно зависит от стабильности курса валют, другая может быть ориентирована на внутренний рынок, менее чувствительный к валютным колебаниям. Цель — чтобы неожиданные события в одной области не оказали тяжёлого, критического влияния на другую.

Пример: Крупный конгломерат может иметь СЗХ в сфере нефтегазовой промышленности, которая сильно зависит от мировых цен на сырьё и геополитической обстановки, а также СЗХ в сфере IT-услуг, которая более стабильна и менее подвержена таким внешним шокам. Такая диверсификация позволяет компании сохранять общую устойчивость и быстро перераспределять ресурсы в случае необходимости.

Таким образом, оценка привлекательности СЗХ и следование принципу стратегической гибкости позволяют компании не только выбирать наиболее перспективные направления для развития, но и строить устойчивую к внешним вызовам бизнес-модель, обеспечивая долгосрочное процветание на национальном рынке.

Заключение

Стратегическое позиционирование организации на национальном рынке является фундаментальным условием её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в современном динамичном экономическом ландшафте. Проведённое исследование позволило всесторонне рассмотреть эту многогранную концепцию, от её теоретических основ до практических аспектов реализации и оценки эффективности.

Мы выяснили, что сущность стратегического позиционирования заключается не просто в поиске места на рынке, а в создании уникального, отличного от конкурентов, образа бренда в сознании потребителей. Идея Джека Траута о позиционировании как «нахождении выгодной позиции противостояния врагу» подчёркивает его конкурентную природу, а развитие этой концепции показало её ключевую роль в формировании лояльности и устойчивости компании.

Концепция стратегических зон хозяйствования (СЗХ) оказалась незаменимым инструментом для диверсифицированных компаний, позволяющим рационализировать управление разнородными сферами бизнеса и эффективно распределять ресурсы. Примеры, такие как опыт «Дженерал электрик», ярко демонстрируют практическую ценность СЗХ для упрощения корпоративной стратегии.

Анализ классических теорий, таких как Матрица Ансоффа и три базовые конкурентные стратегии М. Портера, показал, что, несмотря на их возраст, они остаются актуальными ориентирами для выбора путей роста и достижения конкурентного преимущества. Особенно ценной оказалась концепция стержневых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела, которая выводит понимание стратегического преимущества за рамки осязаемых продуктов и технологий, фокусируясь на уникальных, трудноимитируемых наборах навыков и знаний.

В методологическом разделе были подробно рассмотрены инструменты стратегического анализа, включая SWOT, PEST, пять сил Портера, бенчмаркинг, анализ стейкхолдеров и анализ цепочки создания ценности, каждый из которых служит для всестороннего изучения внешней и внутренней среды организации. Особое внимание было уделено современным подходам к сегментированию национального рынка, таким как многомерная сегментация и кластерный анализ, которые позволяют создавать более тонкие и точные профили целевых аудиторий, адаптируя маркетинговые усилия под их специфические потребности.

В части разработки и реализации стратегий мы проанализировали различные виды маркетинговых стратегий позиционирования (по выгодам, атрибутам, цене, потребителю и т.д.), подкрепляя их примерами, включая кейс Apple «Думай иначе», что подтверждает их прикладную ценность. Были также обозначены подходы к освоению СЗХ с учётом специфики национального рынка и важности стратегической гибкости, которая позволяет минимизировать риски в условиях нестабильности.

Наконец, в главе по оценке эффективности были предложены комплексные критерии и показатели, включающие рыночные, финансовые и операционные метрики. Детальный анализ таких финансовых индикаторов, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и других финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости активов), позволяет не только измерить достигнутые результаты, но и оценить реальную ценность, создаваемую для акционеров.

Ключевые практические рекомендации для организаций по стратегическому позиционированию на национальном рынке:

1. Непрерывный анализ: Регулярно проводите стратегический анализ внешней и внутренней среды, используя широкий спектр инструментов (SWOT, PESTEL, Портер), чтобы оперативно выявлять изменения и адаптировать свою стратегию.
2. Глубокое понимание клиента: Инвестируйте в многомерную сегментацию и кластерный анализ для создания точных профилей целевых аудиторий. Это позволит разрабатывать персонализированные предложения и эффективные маркетинговые кампании.
3. Использование стержневых компетенций: Идентифицируйте и развивайте свои уникальные стержневые компетенции, которые служат основой для устойчивого конкурентного преимущества и открывают доступ к новым рынкам.
4. Чёткое позиционирование: Выбирайте стратегию позиционирования, которая ярко отличает вас от конкурентов и создаёт чёткий, ценностный образ в сознании потребителей. Будьте готовы к изменению позиционирования в случае необходимости (как Apple).
5. Стратегическая гибкость СЗХ: Для диверсифицированных компаний формируйте портфель СЗХ, зависящих от различных технологий и рыночных условий, чтобы минимизировать риски и оперативно реагировать на изменения.
6. Системная оценка эффективности: Внедрите комплексную систему оценки эффективности стратегий, включающую не только продажи и прибыль, но и такие показатели, как EVA, динамика доли рынка, удержание клиентов, а также внутренние операционные метрики.

В заключение, стратегическое позиционирование — это не статичное состояние, а динамичный процесс, требующий постоянного внимания, анализа и адаптации. Только компании, способные гибко реагировать на вызовы национального рынка, чётко определять своё уникальное место и эффективно управлять своими стратегическими зонами хозяйствования, смогут достичь долгосрочного процветания.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2007. 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 175 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 701 с.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. М.: Дело, 2005. 354 с.
6. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. М.: Дело, 2008. 456 с.
7. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Финпресс, 2008. 192 с.
9. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. Под общ. ред. Е.М. Пеньковой. СПб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. 698 с.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 2008.
11. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: МиМ, 2004.
12. Маркетинг / Под ред. Романова А.Н. М., 2005.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. под. ред. Л.Н. Евсенко. М.: Дело, 2005.
14. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 2003. 956 с.
15. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 576 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 640 с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 640 с.
19. Феоктистова Е.М., Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М.: Высшая школа, 2003.
20. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. М.: Экономика, 2003. 335 с.
21. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ): Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
22. Пять моделей позиционирования компании на рынке // RB.RU. URL: https://rb.ru/list/ansoff-matrix/
23. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА // naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/publication/view/36979
24. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-marketingovoy-strategii-pozitsionirovaniya-organizatsii
25. Стратегический анализ — практическая методология // Gaap.ru. URL: https://www.gaap.ru/articles/Strategicheskiy_analiz_prakticheskaya_metodologiya/
26. Сегментирование рынка: основные методы // City Business School. URL: https://citybusiness.school/segmentirovanie-rynka-osnovnye-metody/
27. Стратегическое позиционирование как залог успешности на рынке услуг // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-pozitsionirovanie-kak-zalog-uspeshnosti-na-rynke-uslug
28. Лапыгин Ю.Н. Методы разработки стратегии // Cfin.ru. Глава из книги «Стратегический менеджмент». ИД «ИНФРА-М», 2007. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/lapigin_strategy.shtml