Стратегическое позиционирование и интернационализация бизнеса на примере участников глобального автомобильного рынка

Введение. Актуальность исследования стратегического позиционирования в условиях трансформации глобального автопрома

Глобальная автомобильная индустрия переживает тектонический сдвиг, сравнимый по масштабам с изобретением конвейера. Эта трансформация обусловлена действием сразу нескольких мегатрендов: повсеместной цифровизацией, переходом к устойчивому развитию и кардинальным изменением потребительских предпочтений. Традиционная роль автопроизводителя как поставщика транспортных средств устаревает, уступая место новой парадигме — провайдера комплексных мобильных технологий. В этих условиях выживание и лидерство зависят не только от внедрения инноваций, но и от способности выстроить грамотное стратегическое позиционирование и эффективно реализовать международную экспансию.

Несмотря на обилие работ по стратегическому менеджменту, процесс разработки и синтеза этих двух аспектов — позиционирования и интернационализации — для компаний, работающих в условиях жесткой международной конкуренции, остается недостаточно глубоко исследованным в современной литературе. Возникает научная проблема, требующая детального анализа.

Исходя из этого, в настоящей работе определены следующие элементы научного аппарата:

• Объект исследования: процессы стратегического позиционирования и интернационализации бизнеса.
• Предмет исследования: практические стратегии ведущих участников глобального автомобильного рынка.
• Цель исследования: изучить и сравнить подходы к стратегическому позиционированию и интернационализации на примере двух знаковых игроков — традиционного гиганта Volkswagen Group и амбициозного глобального конкурента Geely Holding Group.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: раскрыть теоретические основы стратегического управления, провести анализ макросреды и конкурентного окружения отрасли, а также детально разобрать практические кейсы выбранных компаний.

Раздел 1. Что определяет теоретические основы стратегического позиционирования и интернационализации

Для анализа стратегий компаний в столь сложной среде необходимо опереться на прочный теоретический фундамент. Ключевыми понятиями для нашего исследования являются «стратегическое позиционирование» и «интернационализация бизнеса», а также инструментарий для их анализа.

Сущность стратегического позиционирования

Стратегическое позиционирование, как его определили классики маркетинга Эл Райс и Джек Траут, — это не просто набор действий с продуктом, а «операция на сознании» потенциальных клиентов. Ее цель — занять в сознании целевой аудитории уникальную и выгодную позицию относительно конкурентов. Такое позиционирование критически важно для дифференциации в условиях высокой конкуренции и помогает достичь соответствия между ценностями компании и ожиданиями потребителей. Существует несколько ключевых моделей позиционирования:

1. По атрибутам: Акцент на уникальной характеристике продукта (например, «самый безопасный автомобиль»).
2. По выгодам: Фокус на рациональных или эмоциональных преимуществах, которые получает клиент (например, экономия топлива или статус).
3. По цене: Четкое размещение в определенном ценовом сегменте — от премиум до эконом.
4. По целевой аудитории: Создание продукта и коммуникации, ориентированных на конкретную группу потребителей (например, «автомобиль для большой семьи»).

Интернационализация бизнеса как вектор роста

Интернационализация — это процесс расширения деятельности компании за пределы национального рынка. В современной экономике это один из ключевых инструментов роста, позволяющий достигать таких целей, как увеличение доли рынка, снижение издержек за счет масштаба и доступ к новым ресурсам или технологиям. Стратегии выхода на зарубежные рынки многообразны и зависят от уровня контроля, рисков и требуемых инвестиций:

• Прямой экспорт: Наиболее простой способ, предполагающий продажу товаров за рубеж напрямую или через посредников.
• Партнерства и альянсы: Создание совместных предприятий или стратегических союзов с местными компаниями для объединения ресурсов и знаний.
• Прямые иностранные инвестиции (ПИИ): Наиболее капиталоемкий путь, включающий создание собственных производственных мощностей или розничных сетей на зарубежном рынке.

Инструментарий стратегического анализа

Стратегическое планирование невозможно без глубокого анализа внешней и внутренней среды. В академической и деловой практике для этого используется ряд проверенных инструментов:

• PESTEL-анализ: Используется для оценки макросреды по шести ключевым факторам: политическим (Political), экономическим (Economic), социокультурным (Social), технологическим (Technological), экологическим (Environmental) и правовым (Legal).
• Анализ Пяти сил Портера: Модель для оценки уровня конкуренции в отрасли и ее привлекательности. Анализирует угрозу появления новых игроков, рыночную власть поставщиков и потребителей, угрозу со стороны товаров-заменителей и уровень конкурентной борьбы.
• SWOT-анализ: Метод оценки внутренней среды компании (сильные и слабые стороны — Strengths, Weaknesses) и внешней среды (возможности и угрозы — Opportunities, Threats).

Эти теоретические основы и инструменты создают систему координат, которая позволяет перейти к практическому анализу глобальной автомобильной отрасли.

Раздел 2. Как глобальные мегатренды формируют новый ландшафт автомобильной отрасли

Современный автомобильный рынок формируется под влиянием мощных внешних сил. Чтобы понять, почему компании вынуждены кардинально менять свои стратегии, необходимо провести PESTEL-анализ глобальной отраслевой среды.

Появление новых запросов потребителей, глобализация бизнеса, развитие информационных сетей и широкая доступность современных технологий привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

P (Политические факторы)

Государственное регулирование становится одним из главных драйверов изменений. Правительства по всему миру, особенно в Европе и Китае, ужесточают экологические нормы и вводят политику углеродной нейтральности. Это выражается в прямых субсидиях на покупку электромобилей (EV) и планируемых запретах на продажу автомобилей с ДВС. Геополитическая напряженность и торговые войны также оказывают существенное влияние, создавая риски для глобальных цепочек поставок и вынуждая компании локализовать производство.

E (Экономические факторы)

Экономическая среда характеризуется высокой волатильностью. Колебания цен на энергоносители и сырье напрямую влияют на себестоимость производства. Одновременно происходит смещение экономического роста в сторону развивающихся стран, которые становятся ключевыми рынками сбыта. Это требует от компаний адаптации продуктовой линейки и ценовой политики под нужды этих регионов.

S (Социокультурные факторы)

Меняется само отношение к владению автомобилем. Особенно в крупных городах, молодое поколение все чаще предпочитает модели совместного потребления (каршеринг, подписка) личному транспорту. Растет запрос на устойчивое развитие и экологичность, что становится важным фактором при выборе бренда. Потребители ожидают от автомобиля не просто передвижения, а бесшовной интеграции с их цифровой жизнью.

T (Технологические факторы)

Технологии — главный катализатор революции в автопроме. Ключевую роль играют:

• Электрификация: Массовый переход на электромобили меняет архитектуру транспортных средств и требует создания новой инфраструктуры.
• Автономное вождение: Развитие беспилотных технологий превращает автомобиль в программный продукт. Это привлекает в отрасль новых игроков — IT-гигантов, специализирующихся на ПО.
• Цифровизация и связь (Connectivity): Автомобиль становится частью «интернета вещей», что открывает возможности для новых сервисов и бизнес-моделей, основанных на данных.

В совокупности эти факторы создают среду, полную как вызовов, так и огромных возможностей. Компании, не способные адаптироваться к этому новому ландшафту, рискуют исчезнуть, в то время как быстрые и гибкие игроки могут занять лидирующие позиции.

Раздел 3. Анализ конкурентной среды и ключевых факторов успеха на автомобильном рынке

После оценки макросреды необходимо проанализировать внутреннюю структуру отрасли, чтобы понять уровень конкурентного давления. Для этого идеально подходит модель Пяти сил Майкла Портера.

Угроза со стороны новых игроков: Высокая. Традиционно барьеры для входа в автопром были огромны (капитальные затраты, R&D, дилерские сети). Однако переход на EV снижает эти барьеры, так как электромобиль конструктивно проще. Это открыло двери для десятков новых брендов, особенно из Китая, а также для IT-компаний (например, Apple, Xiaomi), которые видят в автомобиле новую платформу для своих экосистем.

Рыночная власть поставщиков: Средняя, но растущая. Власть традиционных поставщиков автокомпонентов снижается. Однако растет зависимость от поставщиков нового типа — производителей аккумуляторов и разработчиков программного обеспечения, которые могут диктовать свои условия.

Рыночная власть потребителей: Высокая. Благодаря интернету потребители сегодня информированы как никогда. Они легко сравнивают предложения, читают отзывы и требуют высокого уровня сервиса и персонализации. Переход на прямые онлайн-продажи, минуя дилеров, еще больше усиливает их позиции.

Угроза товаров-заменителей: Средняя, но растущая. В мегаполисах альтернативы личному автомобилю становятся все более привлекательными. Это и развитый общественный транспорт, и сервисы такси, и различные формы микромобильности (самокаты, велосипеды). Каршеринг и подписочные модели также выступают в роли заменителя традиционного владения.

Интенсивность соперничества: Очень высокая. Глобальный автомобильный рынок — один из самых конкурентных в мире. Существующие гиганты борются за долю рынка, в то время как новые амбициозные игроки агрессивно осваивают новые сегменты. Борьба ведется не только в плоскости цены и качества, но и в скорости внедрения технологий.

Ключевые факторы успеха

На основе проведенного анализа можно выделить ключевые факторы успеха (КФУ), определяющие конкурентоспособность в современной автомобильной отрасли:

1. Технологические инновации: Лидерство в разработке эффективных EV-платформ, аккумуляторов и программного обеспечения для автономного вождения.
2. Эффективность производства и масштабируемость: Способность быстро наращивать производство новых моделей и снижать их себестоимость за счет унифицированных платформ.
3. Сила бренда и доверие клиентов: В условиях технологической гонки бренд, ассоциирующийся с надежностью, инновациями и устойчивостью, является мощным активом.
4. Глобальный охват и локальная адаптация: Умение работать на ключевых мировых рынках (особенно в Китае, Европе и Северной Америке), адаптируя продукты и маркетинг под местные особенности.

Раздел 4. Практический кейс Volkswagen Group как пример адаптации лидера к новым реалиям

Volkswagen Group (VW), один из столпов мирового автопрома, столкнулся с необходимостью кардинальной трансформации. Анализ его стратегии показывает, как традиционный гигант пытается не просто выжить, но и возглавить новую технологическую эру.

SWOT-анализ Volkswagen Group

• Сильные стороны (Strengths): Огромный портфель узнаваемых брендов (от Skoda до Porsche), покрывающий все сегменты; глобальное производственное и сбытовое присутствие; глубокие инженерные компетенции и опыт массового производства.
• Слабые стороны (Weaknesses): Сложная и порой громоздкая корпоративная структура, замедляющая принятие решений; высокая зависимость от традиционных рынков и технологий ДВС; репутационные издержки после «дизельгейта».
• Возможности (Opportunities): Потенциал стать лидером на глобальном рынке электромобилей за счет масштаба; значительные возможности для роста на рынке Китая; монетизация программного обеспечения и цифровых сервисов.
• Угрозы (Threats): Острейшая конкуренция со стороны Tesla и быстрорастущих китайских брендов в сегменте EV; риски, связанные с разработкой собственного ПО (задержки, ошибки); возможные сбои в цепочках поставок ключевых компонентов (чипы, батареи).

Стратегия: Позиционирование и Интернационализация

В ответ на вызовы внешней среды Volkswagen сформулировал новую стратегическую цель — стать «The Global Automotive Tech Driver» (глобальным технологическим лидером в автопроме). Эта цель определяет два главных вектора развития.

Во-первых, смещение позиционирования от производителя автомобилей к технологической компании. Ядром этой трансформации стали унифицированные технологические платформы. Платформа MEB (Modularer E-Antriebs-Baukasten) легла в основу массовых электромобилей (VW ID. series, Skoda Enyaq), а PPE (Premium Platform Electric) — в основу премиальных моделей Audi и Porsche. Такой подход позволяет значительно сократить издержки и ускорить вывод новых продуктов на рынок, позиционируя компанию как лидера в области EV-технологий.

Во-вторых, гибкая стратегия интернационализации с фокусом на ключевые рынки. Осознавая важность Китая, VW реализует стратегию «In China for China» («В Китае для Китая»). Это означает максимальную локализацию — от R&D до производства и маркетинга — с учетом специфических потребностей китайских потребителей. Компания активно создает партнерства с местными технологическими фирмами для разработки ПО и систем автономного вождения. Этот подход демонстрирует отход от жесткой глобальной стандартизации в пользу глубокой региональной адаптации.

Таким образом, Volkswagen пытается интегрировать свои традиционные сильные стороны (масштаб, инжиниринг) с новыми компетенциями (ПО, EV-технологии), чтобы сохранить лидерство в трансформирующейся отрасли.

Раздел 5. Практический кейс Geely Holding Group как отражение стратегии глобальной экспансии нового поколения

Zhejiang Geely Holding Group (Geely) представляет собой яркий пример альтернативного подхода к завоеванию глобального рынка. Стратегия компании — это не трансформация старого, а агрессивное строительство нового на основе гибкости и стратегических поглощений.

SWOT-анализ Geely Holding Group

• Сильные стороны (Strengths): Высокая гибкость и скорость принятия решений; сильные позиции на крупнейшем в мире китайском рынке, особенно в сегменте EV; чрезвычайно успешный опыт слияний и поглощений (M&A) и возрождения глобальных брендов (Volvo, Lotus, Polestar).
• Слабые стороны (Weaknesses): Бренд Geely менее узнаваем за пределами Китая по сравнению с европейскими и японскими конкурентами; потенциальные проблемы с восприятием качества на зрелых рынках; зависимость от политической и экономической ситуации в КНР.
• Возможности (Opportunities): Агрессивная экспансия на европейский рынок с конкурентоспособными электромобилями; развитие портфеля премиальных брендов (Volvo, Polestar, Lotus) для захвата высокомаржинальных сегментов; использование технологических наработок Volvo для всей группы.
• Угрозы (Threats): Растущие торговые барьеры и протекционизм на западных рынках; высокая конкуренция как со стороны традиционных автогигантов, так и со стороны других китайских производителей; возможное ужесточение экологического и технологического регулирования.

Стратегия: Позиционирование и Интернационализация

Стратегия Geely — это многогранный подход, сочетающий органический рост с неорганической экспансией. Позиционирование брендов внутри группы четко сегментировано. Если сам бренд Geely нацелен на массовый рынок с акцентом на технологичность и доступность, то приобретенные активы нацелены на другие ниши. Volvo позиционируется как эталон безопасности и скандинавского премиум-дизайна, а Polestar и Lotus — как инновационные и спортивные бренды в сегменте электромобилей.

Но ключевым элементом успеха Geely стала стратегия интернационализации через M&A. Вместо того чтобы выводить на глобальный рынок исключительно собственный бренд, Geely пошла по пути покупки компаний с уже сложившейся репутацией, инженерной школой и дилерской сетью. Приобретение Volvo в 2010 году стало хрестоматийным примером: Geely предоставила шведской компании финансовые ресурсы и доступ к китайскому рынку, но сохранила ее операционную независимость и уникальную идентичность. Этот опыт был успешно применен и с другими брендами.

Сравнивая подходы, можно сказать, что если Volkswagen эволюционирует, пытаясь трансформировать свой гигантский организм изнутри, то Geely строит свою глобальную империю, как конструктор, эффективно интегрируя в свою структуру лучшие мировые активы. Оба пути направлены на достижение одной цели, но демонстрируют фундаментально разные стратегические философии.

Заключение. Синтез выводов и перспективы дальнейших исследований

Проведенное исследование подтверждает, что глобальная автомобильная отрасль находится в состоянии глубокой трансформации, вызванной технологическими, политическими и социальными факторами. Анализ теоретических основ и рыночной среды показал, что для достижения успеха в новых условиях компаниям необходимо гармонично интегрировать стратегическое позиционирование и международную экспансию.

На практических кейсах Volkswagen Group и Geely Holding Group мы увидели две различные, но одинаково целенаправленные модели реализации этой интеграции.

• Volkswagen, как представитель традиционной индустрии, делает ставку на трансформацию изнутри. Его стратегия — это смена позиционирования в сторону технологического лидера и адаптация международной деятельности к ключевым региональным рынкам, таким как Китай. Основой его конкурентоспособности должны стать унифицированные EV-платформы и глобальный масштаб.
• Geely, как представитель нового поколения глобальных игроков, использует стратегию агрессивной внешней экспансии через слияния и поглощения. Компания строит многобрендовый портфель, где каждый бренд имеет четкое позиционирование, и использует синергию между своими активами для завоевания мирового рынка.

Главный вывод исследования заключается в том, что в современных условиях успешная стратегия является неразрывным сплавом технологического позиционирования (с фокусом на электромобили и программное обеспечение) и гибкой интернационализации (учитывающей специфику локальных рынков). Несмотря на разные стартовые позиции и корпоративные философии, и Volkswagen, и Geely используют именно эту интеграцию как главный инструмент для достижения устойчивого лидерства.

Проделанная работа открывает перспективы для дальнейших исследований. Интересными направлениями могут стать более глубокий анализ влияния программного обеспечения на формирование бренда и позиционирование, изучение стратегий выхода автопроизводителей на развивающиеся рынки Латинской Америки и Африки, а также оценка долгосрочной устойчивости бизнес-моделей, основанных на M&A, в условиях растущей геополитической нестабильности.

Список источников информации

1. Annual report 2012. BMW AG website. URL: http://annual-report2012.bmwgroup.com/bmwgroup/annual/2012/gb/English/pdf/report2012.pdf (дата просмотра 19.05.2013
2. Toyota Motor Corporation Global Website. URL: http://www.toyota-global.com/company/profile/figures/vehicle_production_sales_and_exports_by_region.html
3. Fortune Global 500 CNN Money http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2012/full_list/index.html
4. General Motors Company| Official Global Site.URL: www.gm.com
5. Kabadayi, S., & Lerman, D. Made in China but sold at FAO Schwarz. country-of-origin effect and trusting beliefs. International Marketing Review, 28-2011, pp. 102-126.
6. Niels G. Noorderhaven, Ann-Wil Harzing: “The “country-of-origin effect” in multinational corporations: Sources, mechanisms and moderating conditions“, in Management International Review, vol. 43 (2003), special issue 2, pp. 47-66.
7. Ritson M. Do smaller brands have better marketers? Branding Strategy Insider — http://www.brandingstrategyinsider.com/2008/12/d.html#.UY4dA6K-2So
8. Roll M. Branding: The Country Of Origin Effect // Branding Strategy Insider. 2008. [Электронный ресурс]. URL: http://www.brandingstrategyinsider.com/2008/03/branding-the-co.html#.UZDewKK-2So
9. Terence A.Shimp & Subash Sharma – Consumer ethnocentrism: construction and xValidation of CETSCALE, Journal of marketing research, vol XXIV Aug. 1987, pp 280-289
10. Worldwide operations Toyota Motor Corporation Global Website http://www.toyota-global.com/company/profile/facilities/worldwide_operations.html