Стратегическое управление и организационное развитие транснациональной корпорации: Анализ теоретических основ и кейс-стади Kraft Heinz (2025-2026)

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики и беспрецедентной рыночной турбулентности, способность компаний не просто выживать, но и процветать, напрямую зависит от эффективности их стратегического управления и гибкости организационного развития. Когда внешняя среда становится все более непредсказуемой, формальная стратегия, порой, уступает место операционной эффективности и способности к быстрой адаптации. Это особенно актуально для крупных транснациональных корпораций, чьи масштабы и сложность структур требуют постоянной переоценки и трансформации.

Целью настоящей работы является проведение комплексного академического анализа теоретических основ стратегического управления и организационного развития, а также их практической реализации на примере одной из крупнейших международных корпораций — Kraft Heinz. Мы рассмотрим, как передовые концепции менеджмента и проверенные временем модели ОР применяются в реальной бизнес-среде. В рамках поставленной цели определены следующие задачи: дать академические определения ключевых понятий, проанализировать прикладные модели организационного развития, исследовать роль стратегических карт как инструментов декомпозиции, и, наконец, провести углубленное кейс-стади стратегических трансформаций Kraft Heinz, включая самые последние анонсированные планы на 2025–2026 годы.

Структура работы включает теоретический раздел, посвященный сущности стратегического управления и организационного развития, главам, детализирующим прикладные модели ОР и инструментарий декомпозиции стратегии, а также практическое исследование на примере корпорации Kraft Heinz. Завершится работа заключением, суммирующим основные выводы и обозначающим перспективы дальнейших исследований.

Теоретические основы стратегического управления и организационного развития

В основе долгосрочного успеха любой организации лежит фундаментальное понимание и эффективное применение двух взаимосвязанных дисциплин: стратегического управления и организационного развития. Эти концепции, хотя и обладают собственной спецификой, неразрывно связаны, образуя единый каркас для устойчивого роста и адаптации в условиях перманентных изменений, а их синергия зачастую определяет способность компании не только удерживать свои позиции на рынке, но и активно формировать его будущее.

Сущность и этапы процесса стратегического управления

Стратегическое управление (Strategic Management) представляет собой системный итеративный процесс постановки, реализации и контроля долгосрочных целей и планов компании. Его главная задача — обеспечить устойчивое развитие и процветание организации за счет оптимального использования внутренних ресурсов и адаптации к динамичным условиям внешней среды, включая конкурентное поле и меняющиеся потребности заинтересованных сторон. Как отмечал один из основоположников современного менеджмента, Питер Друкер, стратегия — это «теория бизнеса», которая определяет, как компания создает ценность для клиентов и как она будет конкурировать. Следовательно, стратегическое управление — это не просто набор планов, а живой, постоянно корректируемый механизм, позволяющий бизнесу оставаться релевантным и прибыльным.

Процесс стратегического управления, согласно классическим подходам, можно условно разделить на пять основных этапов:

1. Определение бизнеса и формулирование миссии: На этом этапе компания отвечает на ключевой вопрос: «В каком бизнесе мы находимся?». Формулируются миссия (основное предназначение) и видение (желаемое будущее состояние) организации, которые служат фундаментом для всех последующих стратегических решений.
2. Установление стратегических целей: Миссия трансформируется в конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели. Они могут касаться рыночной доли, прибыльности, инноваций, устойчивого развития и других критически важных аспектов.
3. Разработка стратегии: Этот этап включает создание детального плана действий для достижения поставленных целей. Здесь используются различные аналитические инструменты (SWOT-анализ, пять сил Портера, PESTEL-анализ) для оценки внутренних возможностей и внешних угроз, а также для выбора конкурентной стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).
4. Внедрение и выполнение плана: Стратегия, какой бы блестящей она ни была, бесполезна без эффективного исполнения. Этот этап связан с распределением ресурсов, разработкой операционных планов, созданием соответствующих организационных структур, систем мотивации и контроля.
5. Оценка эффективности и пересмотр плана: Постоянный мониторинг результатов и сравнение их с запланированными показателями позволяет оценить эффективность стратегии. В случае отклонений или изменений во внешней среде, стратегия подлежит корректировке или полному пересмотру.

Важным аспектом стратегического управления является необходимость предпринимательского организационного поведения. В отличие от оперативного управления, которое ориентировано на текущие инкрементальные (приростные) улучшения и стабильность, стратегическое управление требует от организации и её лидеров ориентации на внешнюю среду, активный поиск новых возможностей, готовность к риску и быстрым изменениям. Это способность предвидеть и формировать будущее, а не просто реагировать на него, что критически важно для сохранения динамичности и опережения конкурентов.

Организационное развитие как механизм реализации стратегии

Если стратегическое управление отвечает на вопрос «Куда мы идеем?», то Организационное развитие (ОР/OD – Organizational Development) отвечает на вопрос «Как нам туда добраться, эффективно используя наш человеческий капитал и внутренние процессы?». ОР — это комплексная, запланированная и долгосрочная деятельность, направленная на повышение эффективности организации и благосостояния ее членов. Это достигается через систематические интервенции (вмешательства) в организационные процессы, структуры, культуру и системы, опираясь на знания поведенческих наук. Таким образом, ОР является движущей силой, трансформирующей стратегические замыслы в реальные изменения.

В условиях современной турбулентности рынков роль ОР становится особенно критичной. Стратегическое управление, как «сильнодействующий витамин», должно использоваться осторожно, чтобы дать организации силы для функционирования, а не навредить ей. ОР выступает в роли «иммунной системы» организации, обеспечивая её способность адаптироваться к внешним изменениям и эффективно реализовать выбранную стратегию за счет внутренних трансформаций. Это означает не просто изменение процессов, но и глубокую работу с культурой, ценностями и компетенциями сотрудников, поскольку именно люди являются ключевым фактором успеха при любых преобразованиях.

Так, например, эксперты Школы управления СКОЛКОВО подчеркивают, что в условиях высокой турбулентности, особенно для небольших компаний или в кризисных ситуациях, операционная эффективность и гибкость могут оказаться более важными, чем жесткое следование долгосрочному формальному плану. В этом контексте ОР помогает настроить внутренние процессы таким образом, чтобы они способствовали максимальной скорости реакции и адаптации, даже если общая «стратегия» еще не до конца кристаллизована. Это позволяет компаниям не терять время на разработку идеальной стратегии в меняющейся среде, а сосредоточиться на практических шагах, которые приносят результат здесь и сейчас.

Одной из ключевых современных тенденций в организационном развитии, особенно заметной в российских компаниях, является переход от чисто экономической модели управления к ценностному управлению. Если традиционная экономическая модель фокусируется на процессах, правилах, целях и результатах, то ценностное управление дополняет её фокусом на разделяемых сотрудниками корпоративных ценностных ориентирах. Это признание того, что устойчивая стратегия не может быть реализована без глубокого вовлечения персонала и соответствия их личных ценностей миссии и ценностям компании. ОР, таким образом, занимается не только оптимизацией структур, но и формированием сильной, адаптивной корпоративной культуры, способной поддерживать стратегические изменения. Ведь истинная приверженность сотрудников проявляется тогда, когда они видят смысл и ценность в своей работе, а не только в получении прибыли.

Таблица 1: Взаимосвязь стратегического управления и организационного развития

Аспект	Стратегическое управление	Организационное развитие
Основной фокус	Что делать? (Цели, планы, конкурентная позиция)	Как делать? (Процессы, люди, культура, адаптация)
Ориентация	Внешняя среда, долгосрочная перспектива	Внутренняя среда, среднесрочная/долгосрочная перспектива
Тип поведения	Предпринимательское (поиск нового, изменения)	Адаптивное (реализация изменений, повышение эффективности)
Конечная цель	Достижение конкурентных преимуществ, устойчивый рост	Увеличение организационной эффективности, благополучия сотрудников, способность к изменениям
Роль в турбулентности	Направление движения, определение приоритетов	Механизм адаптации, гибкости и реализации стратегии
Современные тенденции	Учет устойчивого развития, цифровизация	Переход к ценностному управлению, гибкие (Agile) подходы, повышение вовлеченности

Таким образом, стратегическое управление задает вектор, а организационное развитие предоставляет инструменты и методологии для движения по этому вектору, обеспечивая не только способность организации к изменениям, но и её внутреннюю устойчивость и жизнеспособность. Это динамическое взаимодействие создает мощную синергию, необходимую для выживания и процветания в современном мире.

Прикладные модели организационного развития и инструментарий декомпозиции

Чтобы стратегические замыслы не остались лишь на бумаге, организации прибегают к проверенным моделям организационного развития и инструментам, позволяющим декомпозировать глобальные цели на операционный уровень. Эти модели помогают структурировать процесс изменений, а инструменты — обеспечить прозрачность и управляемость.

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Одной из наиболее глубоких и применимых для крупных корпораций моделей, которая рассматривает развитие организации как живого организма, является Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. Адизес, выдающийся эксперт по менеджменту, представил свою концепцию в книге «Управление жизненным циклом корпораций» (1990, 2004 гг.), где утверждал, что все организации проходят через схожие, предсказуемые стадии развития, от «Зарождения» до «Смерти», и на каждой стадии сталкиваются с уникальным набором вызовов и кризисов. Эта модель позволяет не только диагностировать текущее состояние компании, но и предвидеть будущие проблемы, а также разрабатывать превентивные меры.

Основные стадии жизненного цикла по Адизесу:

• Зарождение (Courtship): Фаза идеи и предпринимательского духа, еще без четкой структуры.
• Младенчество (Infancy): Активный рост, высокая энергия, но хаотичность, отсутствие формализации.
• «Давай-давай» (Go-Go): Быстрый рост, доминирование продаж, но с риском перегрузки и выгорания.
• Юность (Adolescence): Попытки структурировать, делегировать, но борьба за власть, конфликты между «старичками» и «новичками».
• Расцвет (Prime): Золотая середина. Организация гибкая, интегрированная, способная к инновациям и самообновлению. Здесь достигается баланс между контролем и гибкостью, предпринимательством и администрированием.
• Стабильность (Stability): Начало формализации, снижение инновационной активности, рост бюрократии.
• Аристократизм (Aristocracy): Акцент на статус, имидж, традиции, а не на результаты. Замедление роста.
• Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy): Чрезмерная формализация, потеря инициативы, отсутствие реакции на внешние изменения.
• Бюрократия (Bureaucracy): Доминирование правил над целями, полное отсутствие гибкости.
• Смерть (Death): Неспособность адаптироваться, потеря рынка, банкротство.

Методология Адизеса уникальна тем, что она не только описывает стадии, но и предлагает конкретные интервенции для преодоления кризисов, характерных для перехода от одной стадии к другой. Она успешно применяется в компаниях с годовым объемом продаж от 2 млн. до 2 млрд. долларов, включая такие международные гиганты, как Coca-Cola, Bank of America, Volvo.

Особую практическую ценность методология И. Адизеса имеет для российского бизнеса, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации. Она позволяет выявлять специфические проблемы, связанные со стадиями роста и патологии, и разрабатывать успешную стратегию развития, учитывающую как универсальные принципы, так и местные культурные особенности. Анализируя управленческую культуру в России, Адизес даже пришел к концепции «демократуры» (democraship), утверждая, что для достижения эффективного менеджмента необходимо сочетание демократичности в принятии решений (на этапе обсуждения и формирования стратегии) и диктатуры (строгой исполнительности) в их реализации. Эта концепция подчеркивает важность сильного лидерства и дисциплины на этапе внедрения, что особенно актуально в условиях, где формальные процедуры могут быть менее развиты. Ведь именно баланс между свободой мысли и жесткой дисциплиной обеспечивает прорывные результаты.

Классическая модель стратегических изменений Курта Левина

Наряду с комплексными моделями, такими как Адизес, существуют и более простые, но не менее мощные концепции, описывающие сам процесс изменений. Одной из таких является классическая Модель Курта Левина, разработанная в середине XX века, но по-прежнему актуальная для понимания и управления изменениями. Модель Левина описывает процесс изменения в три этапа:

1. «Размораживание» (Unfreeze): На этом этапе организация осознает необходимость изменений. Старые привычки, нормы и процедуры, которые уже не эффективны, ставятся под сомнение. Цель «размораживания» — уменьшить сопротивление изменениям, создав ощущение срочности и готовности к переменам. Это может включать анализ текущей ситуации, выявление проблем, демонстрацию преимуществ нового состояния.
2. «Изменение» (Change): Это фактическое внедрение новых процессов, структур, технологий или культурных норм. На этом этапе организация активно ищет новые способы работы, тестирует гипотезы и осваивает новые навыки. Критически важна поддержка со стороны руководства, обучение персонала и обеспечение ресурсов для осуществления трансформации.
3. «Замораживание» (Refreeze): После внедрения изменений необходимо закрепить их, чтобы они стали новой нормой. «Замораживание» включает институционализацию новых практик, обновление политик и процедур, создание систем вознаграждения, поддерживающих новое поведение, и формирование новой организационной культуры. Цель этого этапа — предотвратить возврат к старым моделям поведения и обеспечить устойчивость достигнутых результатов.

Модель Левина подчеркивает, что изменения — это не разовое событие, а управляемый процесс, требующий последовательных действий. Она является фундаментальной основой для многих современных подходов к управлению изменениями и остается чрезвычайно релевантной для процессов реструктуризации и трансформаций, с которыми сталкиваются крупные корпорации, помогая им успешно преодолевать сопротивление и закреплять достигнутые результаты.

Карта стратегического управления (ССП/BSC)

Для эффективной декомпозиции корпоративной стратегии и обеспечения её понимания на всех уровнях организации, выдающиеся ученые Роберт Каплан и Дэвид Нортон в середине 1990-х годов разработали Сбалансированную систему показателей (ССП/BSC), ключевым элементом которой является Стратегическая карта (Strategic Map).

Стратегическая карта — это мощный визуальный инструмент: диаграмма или схема, которая документирует и графически представляет главные стратегические цели организации и причинно-следственные связи между ними. Она превращает абстрактную стратегию в конкретный, понятный план действий, доступный каждому сотруднику. Разве может что-либо эффективнее донести общую цель, чем наглядная визуализация?

Основная роль Стратегической карты заключается в:

• Логичном и четком изложении стратегии: Она позволяет высшему руководству артикулировать свою стратегию таким образом, чтобы она была понятна и последовательна.
• Разъяснении стратегии: Сотрудники могут видеть, как их ежедневная работа вписывается в общую картину и способствует достижению ��лобальных целей компании.
• Декомпозиции корпоративной стратегии: Стратегическая карта связывает долгосрочные стратегические цели с краткосрочными операционными целями и конкретными действиями, формируя иерархию «цель-задача-показатель-инициатива».

Стандартная структура Стратегической карты ССП включает четыре взаимосвязанные перспективы, расположенные снизу вверх, что отражает логику создания стоимости:

1. Перспектива обучения и роста: Основа любой стратегии. Здесь формулируются цели, связанные с развитием сотрудников (компетенции, обучение), технологической инфраструктурой и организационной культурой. Эти факторы создают нематериальные активы, необходимые для будущих улучшений.
2. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Цели в этой перспективе направлены на совершенствование ключевых операционных процессов, инноваций, управления взаимоотношениями с клиентами и обществом. Улучшение этих процессов позволяет эффективно создавать и поставлять ценность.
3. Перспектива клиентов и внешнего окружения: Здесь определяются цели, связанные с повышением лояльности клиентов, привлечением новых сегментов, улучшением качества продуктов и услуг, а также формированием уникального ценностного предложения. Успех в этой перспективе напрямую зависит от эффективности внутренних процессов.
4. Финансовая перспектива: Вершина Стратегической карты. Цели этой перспективы касаются увеличения доходов, повышения рентабельности, снижения издержек и максимизации акционерной стоимости. Финансовые результаты являются конечным отражением успеха в достижении целей по всем предыдущим перспективам.

Причинно-следственные связи: Критически важным элементом Стратегической карты являются стрелки, которые отображают причинно-следственные связи (гипотезы стратегии). Они показывают, как достижение целей в нижних перспективах (например, инвестиции в обучение и развитие сотрудников) влияет на успех в верхних перспективах (например, улучшение внутренних процессов, что ведет к росту удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к улучшению финансовых показателей).

Рисунок 1: Типовая Стратегическая карта (ССП/BSC)


graph TD
subgraph Финансовая Перспектива
F1(Увеличение доходов) --> F2(Повышение рентабельности)
end

subgraph Клиентская Перспектива
C1(Повышение удовлетворенности клиентов) --> F1
C2(Привлечение новых клиентов) --> F1
end

subgraph Внутренние Бизнес-процессы
BP1(Оптимизация производственных процессов) --> C1
BP2(Улучшение инновационных процессов) --> C2
BP3(Повышение качества обслуживания) --> C1
end

subgraph Обучение и Рост
LR1(Развитие компетенций сотрудников) --> BP1
LR1 --> BP3
LR2(Внедрение новых технологий) --> BP1
LR2 --> BP2
LR3(Улучшение организационной культуры) --> BP1
LR3 --> BP2
LR3 --> BP3
end


Стратегическая карта выступает как мощный инструмент коммуникации и управления, позволяя не только сформулировать стратегию, но и сделать её живой, понятной и измеримой для всей организации, обеспечивая согласованность действий на всех уровнях.

Кейс-стади: Анализ стратегического развития и организационных трансформаций корпорации Kraft Heinz (2012-2026)

Корпорация Kraft Foods, а затем и Kraft Heinz, представляет собой яркий пример крупной транснациональной компании, чье стратегическое развитие тесно переплеталось с масштабными организационными трансформациями. Эти изменения, будь то разделения или слияния, были не просто структурными перестановками, но глубокими актами организационного развития, направленными на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности в динамичном и порой безжалостном FMCG-секторе.

История стратегических изменений Kraft Foods (2012-2015)

Компания Kraft Foods была основана в 1903 году и к началу 2010-х годов превратилась во второго по величине мирового производителя кондитерских изделий и продуктов быстрого приготовления (после Nestlé), с объемом продаж в 2010 году около 50 миллиардов долларов. Однако столь значительные масштабы и широта продуктового портфеля начали представлять собой как преимущества, так и стратегические вызовы.

Ключевой инициативой организационного развития и стратегической переориентации стало разделение Kraft Foods в 2012 году на две независимые публичные компании:

1. Mondelez International: Сфокусировалась на глобальном бизнесе снеков, шоколада и печенья (такие бренды, как Oreo, Cadbury, Milka, Trident).
2. Новая Kraft Foods Group: Объединила бакалею, кофе и сыры, ориентированные преимущественно на рынок Северной Америки (бренды Kraft, Maxwell House, Oscar Mayer).

Основная стратегическая цель этого разделения заключалась в обеспечении долгосрочной конкурентоспособности через более узкую ориентацию на специфические рыночные сегменты и значительное упрощение маркетинговой политики для каждого из направлений. Руководство посчитало, что две сфокусированные компании смогут лучше адаптироваться к потребностям своих рынков, быстрее принимать решения и эффективнее распределять капитал, чем одна громоздкая структура, что в конечном итоге должно было привести к повышению акционерной стоимости.

Однако стратегические трансформации на этом не остановились. В 2015 году произошла вторая крупная реструктуризация: Kraft Foods Group объединилась с H.J. Heinz Company, образовав корпорацию Kraft Heinz. Это слияние стало примером агрессивной стратегии роста через консолидацию, направленной на создание одного из крупнейших игроков на рынке продуктов питания, с целью достижения синергетического эффекта в масштабе, дистрибуции и сокращении издержек. Такой шаг позволил значительно увеличить рыночную долю и оптимизировать операционные процессы.

Актуальная стратегическая инициатива: Разделение Kraft Heinz (2025-2026)

Самые свежие и критически важные данные показывают, что цикл стратегических трансформаций Kraft Heinz продолжается. 2 сентября 2025 года Kraft Heinz объявила о планах разделиться на две независимые публичные компании. Это решение является прямым ответом на сохраняющиеся стратегические вызовы и иллюстрирует непрерывный процесс организационного развития в условиях глобальной турбулентности.

Основной стратегический вызов, приведший к этим новым изменениям, заключался в том, что «сложность текущей структуры затрудняет эффективное распределение капитала и концентрацию на самых перспективных направлениях». Аналитики отмечали, что эта сложность привела к снижению капитализации компании. По состоянию на конец 2025 года, разделение было единогласно одобрено советом директоров, и компания ожидает, что оно будет завершено во второй половине 2026 года.

Новое разделение предполагает создание двух компаний с четкой специализацией:

1. Global Taste Elevation Co.: Будет сфокусирована на быстрорастущих категориях соусов, спредов, приправ и других продуктов, улучшающих вкус. По прогнозам, её выручка в 2024 году составила бы около 15,4 млрд долларов. Эта компания нацелена на глобальный рост, инновации и премиализацию продуктов.
2. North American Grocery Co.: Объединит основные продукты питания, ориентированные на североамериканский рынок (например, сыры, мясные продукты, готовые блюда). Прогнозируемая выручка в 2024 году составила бы около 10,4 млрд долларов. Стратегия этой компании будет направлена на оптимизацию операций, эффективность и удержание лидерских позиций на ключевом региональном рынке.

Эти детализированные планы демонстрируют, что, несмотря на предыдущие попытки реструктуризации, менеджмент Kraft Heinz пришел к выводу о необходимости еще более глубокой специализации. Разделение — это не просто механическая процедура, а глубокая интервенция в организационную структуру, культуру и процессы, направленная на «размораживание» старых моделей поведения и «замораживание» новых, более эффективных. А не является ли это очередным доказательством того, что для гигантов пищевой индустрии гибкость становится важнее масштаба?

Оценка стратегического решения с точки зрения организационного развития

Объявленное в 2025 году решение о разделении Kraft Heinz является ярким примером стратегического организационного развития, направленного на адаптацию к постоянно меняющимся условиям FMCG-рынка. Это решение отражает попытку компании достичь нескольких ключевых стратегических целей:

• Долгосрочная конкурентоспособность через фокусировку: Создание двух специализированных компаний позволяет каждой из них сконцентрировать свои ресурсы, маркетинговые усилия и инновационные возможности на более узких и перспективных рыночных сегментах. Global Taste Elevation Co. сможет более агрессивно развиваться на мировом рынке вкусовых добавок, который демонстрирует стабильный рост, в то время как North American Grocery Co. сможет сосредоточиться на оптимизации и повышении эффективности на зрелом, но стабильном рынке Северной Америки.
• Упрощение маркетинговой политики и операционной деятельности: Снижение сложности структуры позволяет каждой новой компании разработать более целенаправленные и эффективные маркетинговые стратегии, адаптированные к специфике своих продуктов и потребителей. Это также упрощает управление цепочками поставок, производством и распределением, что приводит к повышению операционной эффективности.
• Оптимизация распределения капитала: Как было отмечено в причинах разделения, прежняя сложная структура затрудняла эффективное распределение капитала. Две независимые компании смогут более гибко управлять своими инвестициями, направляя их в наиболее прибыльные и перспективные направления, не отвлекаясь на менее маржинальные или медленно растущие сегменты.
• Адаптация к рыночной турбулентности: В условиях, когда потребительские предпочтения меняются быстрее, чем когда-либо, и конкуренция усиливается со стороны нишевых брендов и стартапов, большая и сложная корпорация рискует потерять гибкость. Разделение — это попытка создать более маневренные структуры, способные быстрее реагировать на изменения и внедрять инновации.

С точки зрения моделей организационного развития, эти реструктуризации можно рассматривать как многократное применение принципов Курта Левина, где «размораживание» происходит через осознание проблем сложной структуры и низкой капитализации, «изменение» реализуется через само разделение и переформатирование бизнесов, а «замораживание» будет заключаться в выстраивании новых операционных моделей, корпоративных культур и систем управления в каждой из вновь образованных компаний. Кроме того, это является попыткой Kraft Heinz выйти из потенциальной стадии «Бюрократии» или «Стабильности» по Адизесу, которая могла бы затормозить её развитие, и вернуться к более динамичным, предпринимательским стадиям, что позволит вновь обрести импульс к росту и инновациям.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает неразрывную связь между стратегическим управлением и организационным развитием. Стратегическое управление задает долгосрочные ориентиры и определяет вектор движения компании, в то время как организационное развитие выступает в роли комплексного механизма, обеспечивающего способность организации к реализации выбранной стратегии. В условиях беспрецедентной рыночной турбулентности, ОР позволяет не просто адаптироваться к внешним изменениям, но и активно формировать внутреннюю среду, способствуя переходу от чисто экономической модели к ценностному управлению, что является залогом глубокого вовлечения персонала и устойчивого развития.

Мы проанализировали ключевые прикладные модели ОР, такие как Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса, которая с высокой точностью описывает этапы развития организаций и предлагает конкретные пути преодоления кризисов. Её концепция «демократуры» особенно актуальна для понимания управленческой культуры в России. Классическая модель стратегических изменений Курта Левина («Размораживание», «Изменение», «Замораживание») остается фундаментальной для структурирования любых трансформационных процессов. Карта стратегического управления Каплана и Нортона была представлена как незаменимый инструмент декомпозиции корпоративной стратегии, визуализирующий причинно-следственные связи между финансовыми, клиентскими, процессными целями и целями обучения и роста.

Кейс-стади корпорации Kraft Heinz наглядно продемонстрировал практическую реализацию этих теоретических концепций. От разделения Kraft Foods на Mondelez и Kraft Foods Group в 2012 году, через слияние с H.J. Heinz в 2015 году, до стратегически важного и актуального решения о новом разделении Kraft Heinz на Global Taste Elevation Co. и North American Grocery Co., анонсированного в сентябре 2025 года и запланированного на 2026 год. Эти масштабные реструктуризации являются не просто управленческими решениями, а глубокими интервенциями организационного развития. Они нацелены на достижение долгосрочной конкурентоспособности, упрощение структур, оптимизацию распределения капитала и обеспечение большей гибкости в условиях динамичного FMCG-сектора. Каждое такое разделение или слияние отражает попытку компании «перезагрузить» свою организационную структуру, чтобы она лучше соответствовала новой стратегической парадигме и рыночным реалиям, что указывает на неустанное стремление к адаптации и поиску оптимальных форм функционирования в условиях постоянных вызовов.

Таким образом, крупные реструктуризации, подобные тем, что пережила и продолжает переживать Kraft Heinz, являются критическими интервенциями организационного развития, направленными на реализацию новой стратегии и адаптацию к внешней среде. Они подтверждают, что в XXI веке стратегическое управление без глубокого, осознанного организационного развития является неполноценным и неспособным обеспечить устойчивый успех в долгосрочной перспективе.

Для дальнейших исследований перспективным направлением может стать глубокий анализ эффективности реализации планов разделения Kraft Heinz после 2026 года, оценка влияния этих трансформаций на корпоративную культуру и финансовые показатели каждой из новых компаний, а также изучение роли цифровизации и устойчивого развития в их будущих стратегиях.

Список использованных источников

1. 108 лет Kraft Foods. vc.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. СПб.: Питер, 2004.
3. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации. snauka.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
4. Как бизнес-стратегия помогает преодолевать кризисы. Школа управления СКОЛКОВО. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
5. Как найти героя, который спасёт проект, — и при чём тут жизненные циклы компании по Адизесу. Skillbox. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
6. Как составить стратегическую карту компании по методу «снизу-вверх». Habr. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
7. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
8. Kraft Heinz объявила о разделении на две публичные компании. Forbes.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
9. Kraft Heinz объявляет о разделении на два независимых предприятия пищевой промышленности. Ботанчик. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
10. Kraft Heinz объявил о разделении на две публичные компании. ИА «Финмаркет». Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
11. Kraft Heinz разделится на две компании. TRIBUNE.KZ. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
12. Kraft Heinz разделится на две публичные компании до конца 2026 года. Интерфакс. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
13. Kraft Heinz разделится на две публичные компании для «повышения эффективности». Деньги на vc.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
14. Модель Адизеса: управление жизненным циклом компании. dialog.guide. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
15. Оперативное и стратегическое управление. Studme.org. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
16. Организационное развитие в концепции стратегических изменений в компании. КиберЛенинка. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
17. Организационное развитие в концепции стратегических изменений в компании. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
18. Почему компаниям не всегда нужна стратегия: эксперты СКОЛКОВО. skolkovo.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
19. Практики формирования конкурентных преимуществ FMCG проектов на примере компании «Coca-Cola HBC Eurasia». Высшая школа экономики. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
20. Применение методологии И. Адизеса в клиентоориентированном управлении разнообразием. Elibrary. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
21. Роль стратегического управления в развитии организации. КиберЛенинка. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
22. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, УСТОЙЧИВАЯ К КРИЗИСАМ: УРОКИ ПАНДЕМИИ. КиберЛенинка. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
23. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ KRAFT FOODS. КиберЛенинка. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
24. Стратегическая карта — Современные технологии управления. sovman.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
25. Стратегические карты. Корпоративный менеджмент (cfin.ru). Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
26. Стратегические карты. www.e-xecutive.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
27. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации. nipkef.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
28. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. Бизнес-школа SRC в Москве. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
29. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. studfile.net. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
30. Ценностно-ориентированный подход к формированию организационной культуры российских предприятий. herzen.spb.ru. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
31. Ценностное управление в контексте развития организационной культуры университета. КиберЛенинка. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
32. The Kraft Heinz Company Announces Plan to Separate into Two Scaled, Focused Companies to Accelerate Profitable Growth and Unlock Shareholder Value. The Kraft Heinz Company — Press Releases. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
33. 11.2. Модели организационного развития. studfile.net. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).
34. Адизес — жизненный цикл организации — Консалтинговое агентство. Цифровое управление. Электронный ресурс. (дата обращения: 07.10.2025).

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под. ред. Л.А. Волковой. — СПб: Питер, 2002. — 448 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Винслав Ю., Германова И. Холдинговые отношения и правообеспечение их становления в России и СНГ // Российский экономический журнал. 2001. №4. С. 19-32.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. 501 с.
4. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». URL: https://mevriz.ru/articles/2000/3/5903.html (дата обращения: 07.10.2025).
5. Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. Корпоративные системы, 2004. №5.
6. Модель Адизеса: управление жизненным циклом компании. URL: https://dialog.guide/model-adizesa-upravlenie-zhiznennym-tsiklom-kompanii (дата обращения: 07.10.2025).
7. Модели организационного развития // studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:14/ (дата обращения: 07.10.2025).
8. Организационное развитие. Общий взгляд на проблему. URL: http://www.orgdevelopment.ru/orgdev1.html (дата обращения: 07.10.2025).
9. Практики формирования конкурентных преимуществ FMCG проектов на примере компании «Coca-Cola HBC Eurasia» // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/734710186 (дата обращения: 07.10.2025).
10. Роль стратегического управления в развитии организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-upravleniya-v-razvitii-organizatsii/viewer (дата обращения: 07.10.2025).
11. Стратегическая карта — Современные технологии управления // sovman.ru. URL: https://sovman.ru/article/7602/ (дата обращения: 07.10.2025).
12. Стратегические карты // Корпоративный менеджмент (cfin.ru). URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/map/ (дата обращения: 07.10.2025).
13. Стратегическое управление. Управление посредством выбора стратегических позиций. URL: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strpos.htm (дата обращения: 07.10.2025).
14. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации // nipkef.ru. URL: https://nipkef.ru/blog/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushhnost-i-instrumenty-v-menedzhmente-organizacii/ (дата обращения: 07.10.2025).
15. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ KRAFT FOODS // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-razvitiya-kompanii-kraft-foods/viewer (дата обращения: 07.10.2025).
16. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. 669 с.
17. Фомичев В.Н. Навстречу потребителю. URL: http://www.my-ki.ru/articles.php?n=&c=2&a=1830 (дата обращения: 07.10.2025).
18. 108 лет Kraft Foods // vc.ru. URL: https://vc.ru/story/107028-108-let-kraft-foods (дата обращения: 07.10.2025).
19. Kraft Heinz объявила о разделении на две публичные компании // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/newsroom/biznes/377405-kraft-heinz-obyavila-o-razdelenii-na-dve-publichnye-kompanii (дата обращения: 07.10.2025).
20. Kraft Heinz объявляет о разделении на два независимых предприятия пищевой промышленности // Ботанчик. URL: https://botanich.ru/news/kraft-heinz-obyavlyaet-o-razdelenii-na-dva-nezavisimyx-predpriyatiya-pishhevoj-promyshlennosti/ (дата обращения: 07.10.2025).
21. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // src-master.ru. URL: https://src-master.ru/about/articles/teoriya_zhiznennyh_tsiklov_organizatsii_i_adizesa_i_rossiyskaya_deystvitelnost/ (дата обращения: 07.10.2025).