Методологическая структура курсовой работы по стратегическому управлению: от школ менеджмента до Сбалансированной системы показателей

Введение: Обоснование актуальности темы и постановка исследовательского аппарата

В эпоху стремительных технологических сдвигов, геополитической нестабильности и высокой конкурентной плотности, стратегическое управление перестало быть выбором и превратилось в императив выживания. Если, по данным исследований, до 80% компаний, не имеющих четкой, задокументированной стратегии, терпят неудачу в течение первых пяти лет, то критическая необходимость в систематическом, проактивном подходе к планированию становится очевидной.

Данная курсовая работа посвящена фундаментальному вопросу: как трансформировать теоретические модели стратегического менеджмента в практическую, применимую дорожную карту развития конкретной коммерческой организации. И что из этого следует? Следует то, что успешное стратегическое планирование позволяет не просто адаптироваться к рынку, но и активно формировать его, создавая новые стандарты конкуренции.

Актуальность темы обусловлена не просто необходимостью адаптации к изменениям, но и потребностью в формировании устойчивого, долгосрочного конкурентного преимущества. В современных условиях, когда цикл инноваций сокращается, высшее руководство обязано сместить фокус внимания с рутинных операционных задач на анализ внешнего окружения и прогнозирование будущего, что является ключевой сущностью стратегического управления.

Цель работы: Разработка обоснованной и практически реализуемой стратегии развития для компании X на основе комплексного анализа ее финансово-хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести систематизацию теоретических основ стратегического управления, включая анализ ключевых школ менеджмента и аналитических моделей.
2. Осуществить комплексный анализ внешней (PESTEL, «Пять сил» Портера) и внутренней (ресурсный потенциал) среды компании X.
3. Провести углубленный финансовый анализ стратегического положения компании, включая расчет ключевых коэффициентов и факторный анализ.
4. Сформулировать и обосновать стратегические альтернативы роста (Матрица Ансоффа) и базовую конкурентную стратегию (Портер).
5. Разработать механизмы реализации, контроля и оценки эффективности предложенной стратегии с использованием Сбалансированной системы показателей (BSC).

Объект исследования — финансово-хозяйственная деятельность и процесс стратегического управления компанией X.
Предмет исследования — совокупность управленческих решений, методов и инструментов, используемых для формирования и реализации стратегии компании.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления и концептуальные модели анализа

Эволюция и сущность стратегического управления

Понятие "стратегия" пришло в менеджмент из военной терминологии и первоначально означало искусство руководства войсками. В бизнесе это понятие трансформировалось в план, маршрутную карту или программу развития, используемую управленцами для достижения долгосрочных целей организации.

Стратегическое управление представляет собой некую совокупность действий и решений, предпринимаемых руководством компании для достижения ее целей, и является комплексным процессом, определяющим долговременное развитие организации и обеспечивающим быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры.

Ключевая идея, лежащая в основе стратегического управления, заключается в смещении фокуса внимания высшего руководства с операционной эффективности и краткосрочных результатов на внешнее окружение. Это смещение позволяет перейти от реактивного (постфактум) управления к упреждающей (проактивной) стратегии, в рамках которой менеджеры стремятся не просто реагировать на события, но и воздействовать на них, формируя желаемое будущее. Стратегическое управление как управленческая технология предполагает, что тактические решения должны приниматься исключительно в русле разработанной стратегии, при этом сохраняя мобильность для ее корректировки в случае резких изменений.

Классификация школ стратегического менеджмента по Г. Минцбергу

Для академического обоснования выбора методологии анализа необходимо обратиться к систематизации стратегической мысли, предложенной видным теоретиком менеджмента Генри Минцбергом. Он выделил 10 школ стратегического менеджмента, каждая из которых предлагает свой взгляд на процесс формирования стратегии.

Для целей курсовой работы, ориентированной на практическую разработку, наибольший интерес представляют три предписывающие школы:

Школа менеджмента	Основная концепция	Стратегия как…	Ключевой инструментарий
Школа дизайна	Формирование стратегии как осмысление, исходящее из внутреннего соответствия (Fit).	Процесс концептуализации и оценки.	SWOT-анализ (согласование S/W с O/T).
Школа планирования	Формализованный, структурированный и детальный процесс с четким расписанием.	Формальный процесс, программа.	Матрица Ансоффа, бюджетное планирование.
Школа позиционирования	Стратегия — это аналитический процесс, фокусирующийся на выборе позиции в отрасли.	Аналитический процесс, позиция.	Модель «Пять сил» Портера, базовые конкурентные стратегии.

Выбор этих трех школ позволяет построить комплексную методологию: начиная с позиционирования в отрасли (Портер), переходя к внутреннему и внешнему соответствию (SWOT) и завершая выбором вектора роста (Ансофф).

Ключевой инструментарий стратегического анализа: PESTEL, SWOT и «Пять сил» Портера

Анализ среды — это исходный и важнейший процесс стратегического управления, обеспечивающий базу для корректировки миссии, целей и, собственно, выработки стратегии. Какой важный нюанс здесь упускается? Нюанс в том, что эти модели не являются статичными; их результаты требуют постоянного мониторинга, поскольку внешние условия меняются с экспоненциальной скоростью.

1. Анализ макросреды (PESTEL)

Внешняя среда, являющаяся источником ресурсов и угроз, традиционно делится на макросреду (косвенного воздействия) и микросреду (деловое окружение). PESTEL-анализ является базовым инструментом для выявления, анализа и мониторинга ключевых факторов макросреды:

• Political (Политические): Государственное регулирование, налоговая политика, стабильность власти.
• Economic (Экономические): Рост ВВП, ставки рефинансирования, уровень инфляции, курс валют.
• Social (Социальные): Демография, образ жизни, уровень образования.
• Technological (Технологические): Скорость инноваций, НИОКР, автоматизация.
• Ecological (Экологические): Законодательство об охране природы, общественное мнение.
• Legal (Правовые): Трудовое, антимонопольное законодательство.

Детализация экономического фактора: Уровень инфляции является критически важным экономическим фактором. Его рост (Экономический фактор в PESTEL) напрямую увеличивает себестоимость закупаемых ресурсов, что требует стратегической корректировки ценовой политики и ведет к необходимости повышения операционной эффективности для сохранения маржинальности.

2. Анализ микросреды (Модель «Пять сил» Портера)

Внешнее микроокружение, или отраслевая структура, исследуется с помощью модели Майкла Портера, которая позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкурентной борьбы. Полный перечень сил включает:

1. Угрозу появления новых потенциальных участников (угроза входа): Зависит от высоты входных барьеров (капитал, патенты, лояльность клиентов).
2. Рыночную власть поставщиков: Чем меньше поставщиков и уникальнее их продукт, тем выше их переговорная сила.
3. Торговую силу покупателей: Высока, если покупателей мало, они консолидированы или легко могут перейти к конкурентам.
4. Угрозу появления замещающих продуктов/услуг (субститутов): Угроза, исходящая от продуктов, которые могут удовлетворить ту же потребность другим способом.
5. Соперничество среди нынешних конкурентов (уровень конкурентной борьбы): Определяется количеством игроков, темпами роста рынка и наличием дифференциации.

3. Анализ внутренней среды (SWOT)

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы и потенциала. Ее изучение позволяет выявить сильные стороны (Strengths), которые являются конкурентными преимуществами, и слабые стороны (Weaknesses), которые необходимо нейтрализовать.

SWOT-анализ аккумулирует результаты PESTEL и Портера (Opportunities и Threats) с результатами анализа внутренней среды (Strengths и Weaknesses), формируя единую матрицу для стратегического выбора.

Глава 2. Комплексный стратегический анализ деятельности компании X (на примере)

Организационно-экономическая характеристика компании и анализ внешней среды

Тезис: Проведение стратегического анализа на примере компании Х (например, условной ООО «ТехноТорг», занимающейся дистрибуцией IT-оборудования).

Компания Х основана в 2005 году, ее миссия — обеспечение российского рынка высокотехнологичным и надежным IT-оборудованием. Основная сфера деятельности — оптовая торговля и сервисное обслуживание. Анализ ее внешней среды демонстрирует следующее:

PESTEL-фактор	Пример влияния на ООО «ТехноТорг»	Вывод (Возможность/Угроза)
Экономический	Рост инфляции и ослабление национальной валюты.	Угроза. Удорожание импортного оборудования, снижение покупательной способности корпоративных клиентов.
Технологический	Быстрое развитие облачных сервисов и ИИ-решений.	Возможность. Расширение ассортимента за счет консалтинга и подписки на новые сервисы.
Политический	Усиление санкционного режима и барьеров для импорта.	Угроза. Нарушение логистических цепочек, необходимость поиска альтернативных поставщиков (параллельный импорт, Азия).

Анализ «Пяти сил» Портера для отрасли дистрибуции IT-оборудования показывает:

• Высокая угроза входа: Низкие барьеры для входа для мелких онлайн-игроков.
• Высокая сила покупателей: Клиенты (корпоративные заказчики) легко переключаются между дистрибьюторами, что усиливает ценовое давление.
• Высокая сила поставщиков: В условиях дефицита чипов и санкций поставщики ключевых брендов диктуют условия.
• Высокое соперничество: Рынок консолидирован крупными игроками, но конкуренция по цене очень высока.

Общий вывод: Отрасль характеризуется высокой интенсивностью конкуренции и значительными внешними угрозами, что требует от компании X принятия проактивных стратегий, поскольку пассивное реагирование на рост инфляции и нарушение логистики неизбежно приведет к потере рыночной доли.

Ресурсный потенциал и внутренняя среда компании (SWOT-анализ)

Изучение внутренней среды компании X (управленческий опыт, финансовое состояние, кадровый состав) позволяет выявить ее ключевые компетенции.

Категория	Сильные стороны (Strengths, S)	Слабые стороны (Weaknesses, W)
Финансы и Операции	S1: Устойчивое финансовое положение (коэффициент ликвидности выше норматива). S2: Развитая складская логистика.	W1: Высокая зависимость от импорта (валютные риски). W2: Устаревшая CRM-система.
Персонал и Технологии	S3: Высококвалифицированный технический персонал (сервис). S4: Долгосрочные отношения с ключевыми клиентами.	W3: Высокая текучесть кадров в отделе продаж. W4: Недостаточно развитые каналы онлайн-продаж.

Сведение результатов в итоговую Матрицу SWOT позволит сформировать стратегические поля:

• Поле S/O (Силы/Возможности): Использование квалифицированного сервиса (S3) для освоения новых технологических ниш (O – облачные сервисы).
• Поле W/T (Слабости/Угрозы): Необходимость снижения зависимости от импорта (W1) в условиях санкций (T).

Углубленный финансовый анализ стратегического положения

Финансовый анализ является неотъемлемой частью стратегического управления, поскольку он определяет ресурсную базу для реализации любой стратегии. Его основная цель — определение наиболее эффективных путей достижения прибыльности и оценка рисков. А действительно ли компания X способна позволить себе амбициозную стратегию роста в текущих экономических условиях?

Анализ финансовых коэффициентов позволяет оценить пять ключевых аспектов деятельности. Для целей стратегического анализа компании Х рассмотрим два важнейших показателя: ликвидность и рентабельность.

Расчет Коэффициента текущей ликвидности (К_тл)

Коэффициент текущей ликвидности (К_тл) демонстрирует способность компании погасить краткосрочные обязательства за счет только оборотных активов.

Формула:

Kтл = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Пример расчета (гипотетические данные компании X за 2024 год):

• Оборотные активы (стр. 1200 баланса): 1 500 млн руб.
• Краткосрочные обязательства (стр. 1500 баланса): 800 млн руб.

Kтл = 1500 / 800 ≈ 1.875

Анализ: Полученное значение Kтл = 1.875 находится в пределах нормативного диапазона (1.5–2.5). Это свидетельствует об адекватном уровне ликвидности: компания X способна своевременно погашать свои краткосрочные долги, что является важной сильной стороной (S1) для реализации инвестиционной стратегии.

Факторный анализ показателей рентабельности

Для определения влияния отдельных факторов на результативный показатель, например, на Рентабельность продаж (ROS), используется факторный анализ методом цепных подстановок.

Рентабельность продаж (ROS), демонстрирующая долю чистой прибыли в выручке, может быть представлена как произведение двух факторов:

ROS = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%

Представим упрощенную модель факторного анализа, где результативный показатель Р (например, общая рентабельность) зависит от двух факторов: А (рентабельность продаж) и Б (оборачиваемость активов). Р = А × Б.

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Фактор A (Рентабельность продаж, %)	А0 = 10%	А1 = 12%
Фактор Б (Оборачиваемость, раз)	Б0 = 2.0	Б1 = 2.2
Результат P (Общая рентабельность, %)	Р0 = 20%	Р1 = 26.4%

Расчет методом цепных подстановок:

1. Влияние изменения Фактора A (Рентабельность продаж):

   ΔР_А = (А1 × Б0) - (А0 × Б0)
   ΔР_А = (12% × 2.0) - (10% × 2.0) = 24% - 20% = +4%

   Вывод: Увеличение рентабельности продаж привело к росту общей рентабельности на 4 процентных пункта.

2. Влияние изменения Фактора Б (Оборачиваемость активов):

   ΔР_Б = (А1 × Б1) - (А1 × Б0)
   ΔР_Б = (12% × 2.2) - (12% × 2.0) = 26.4% - 24% = +2.4%

   Вывод: Увеличение оборачиваемости активов привело к росту общей рентабельности на 2.4 процентных пункта.

Общее отклонение: ΔР = ΔР_А + ΔР_Б = 4% + 2.4% = 6.4%
(Проверка: Р1 - Р0 = 26.4% - 20% = 6.4%).

Стратегический вывод: Данный анализ показывает, что рост общей рентабельности компании Х в отчетном периоде был преимущественно обеспечен улучшением маржинальности продаж (фактор А), а не только повышением эффективности использования активов (фактор Б). Стратегическое руководство должно сосредоточиться на закреплении успехов в ценообразовании/снижении издержек.

Глава 3. Разработка стратегических альтернатив и механизмов их реализации

Выбор стратегических альтернатив роста компании

После детального анализа внешней среды (угрозы и возможности) и внутренней среды (сильные и слабые стороны), компания X должна определить вектор своего роста. Для этого используется Матрица Ансоффа («Товар-рынок»), предлагающая четыре классические стратегии.

Продукт/Рынок	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий продукт	1. Проникновение на рынок	3. Развитие рынка
Новый продукт	2. Развитие продукта	4. Диверсификация

Для компании X, учитывая ее сильные стороны (S3: квалифицированный персонал) и угрозы (T: санкции, зависимость от импорта), наиболее актуальными являются следующие альтернативы:

1. Проникновение на рынок (Наименее рискованная): Использование существующего IT-оборудования для более агрессивного захвата доли на текущем рынке. Рекомендации: Усиление отдела продаж (борьба со слабостью W3), более гибкая ценовая политика.
2. Развитие продукта (Умеренный риск): Разработка новых услуг на базе существующей клиентской базы. Учитывая S3 (квалифицированный сервис) и O (облачные сервисы), компания X может сместить фокус с продажи «железа» на предоставление комплексных IT-решений, консалтинга и подписки на облачные сервисы.

Оценка риска: Стратегия Диверсификации (Новый продукт – Новый рынок), например, выход на рынок производства собственных компонентов, является наиболее рискованной, поскольку требует значительных инвестиций и новых компетенций, отсутствующих у компании X. Ее следует рассматривать только как долгосрочную, высокорисковую перспективу.

Обоснование базовой конкурентной стратегии по М. Портеру

Стратегии роста должны быть подкреплены выбором того, как именно компания будет конкурировать на рынке. Майкл Портер предлагает три базовые конкурентные стратегии:

1. Лидерство в издержках: Достижение самой низкой себестоимости в отрасли.
2. Дифференциация: Предложение уникального продукта или услуги, за который клиенты готовы платить премию.
3. Фокусирование: Обслуживание узкого сегмента рынка (может быть фокусированием на издержках или на дифференциации).

Исходя из SWOT-анализа компании X:

• Компания имеет сильный технический персонал (S3) и долгосрочные отношения с клиентами (S4).
• Рынок дистрибуции IT-оборудования высококонкурентен по цене.

Рекомендуемая стратегия: Дифференциация, основанная на высоком качестве сервиса и комплексности решений.

Обоснование: В условиях, когда товар (IT-оборудование) становится стандартизированным, конкурентное преимущество нельзя построить на чистом ценовом лидерстве. Компания X должна использовать свою сильную сторону (S3) — высококвалифицированный персонал — для создания уникального предложения, включающего аудит, установку, интеграцию и круглосуточное обслуживание. Это позволит снизить силу покупателей (сила 3 Портера) и избежать ценовой войны с конкурентами.

Механизмы внедрения и стратегический контроль

Разработка стратегии — это лишь 10% успеха. Критический процесс — это ее выполнение и контроль. Для эффективного контроля реализации предложенной стратегии дифференциации, компания X должна внедрить Сбалансированную систему показателей (BSC — Balanced Scorecard).

BSC, разработанная Капланом и Нортоном, связывает стратегические цели с конкретными измеримыми показателями (KPI) через четыре ключевые взаимосвязанные перспективы:

1. Финансы (Показатели, отражающие экономический результат)

• Стратегическая цель: Увеличение прибыли и рентабельности.
• KPI: Рентабельность продаж (ROS), Чистая прибыль.
• Связь со стратегией: Дифференциация должна обеспечить рост маржи за счет премиального сервиса.

2. Клиенты (Показатели, отражающие ценность предложения)

• Стратегическая цель: Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов.
• KPI: Индекс потребительской лояльности (NPS), Доля повторных покупок, Средний чек на клиента (как показатель продажи комплексных услуг).
• Связь со стратегией: Измерение успеха дифференциации через готовность клиентов рекомендовать и платить больше за сервис.

3. Внутренние бизнес-процессы (Показатели операционной эффективности)

• Стратегическая цель: Оптимизация процессов предоставления сервиса и логистики.
• KPI: Среднее время реагирования на сервисную заявку, Доля выполненных заказов в срок, Процент устраненных проблем с первого раза.
• Связь со стратегией: Качество дифференцированного сервиса напрямую зависит от эффективности внутренних процессов.

4. Обучение и развитие (Персонал и рост)

• Стратегическая цель: Развитие компетенций персонала для поддержки инноваций и качества сервиса.
• KPI: Инвестиции в обучение персонала (особенно W3 — отдел продаж), Индекс удовлетворенности персонала, Количество новых сервисных продуктов, выведенных на рынок.
• Связь со стратегией: Ресурсный потенциал (S3) должен постоянно развиваться, чтобы поддерживать стратегию дифференциации.

Внедрение BSC обеспечивает стратегический контроль, который сфокусирован не только на финансовых результатах, но и на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей через создание ценности для клиентов и развитие внутренних компетенций. Таким образом, система BSC становится инструментом, который превращает стратегию из документа в ежедневный процесс управления.

Заключение

Выполненная курсовая работа представляет собой исчерпывающий методологический каркас для написания академического проекта по стратегическому управлению компанией. Поставленная цель — разработка обоснованной стратегии развития — была достигнута путем решения всех исследовательских задач.

В ходе работы были получены следующие ключевые выводы:

1. Теоретическая база была систематизирована на основе классических школ стратегического менеджмента (Минцберг), что позволило обосновать выбор аналитического инструментария (SWOT, PESTEL, Портер, Ансофф) как совокупности методов, соответствующих Школам Дизайна, Планирования и Позиционирования.
2. Анализ среды на примере условной компании X показал высокую интенсивность конкуренции, сильное давление со стороны поставщиков и покупателей, а также критическую зависимость от внешних экономических и политических угроз (инфляция, санкции).
3. Углубленный финансовый анализ подтвердил устойчивое финансовое положение компании (К_тл = 1.875, что соответствует нормативам) и выявил, что рост рентабельности обеспечен преимущественно увеличением маржинальности продаж, что было подтверждено методом цепных подстановок.
4. Стратегические альтернативы были выбраны с учетом риска: рекомендовано сочетание стратегии Проникновения на рынок с умеренно рискованной стратегией Развития продукта (переход к сервисным решениям).
5. Конкурентная стратегия обоснована как Дифференциация, основанная на использовании ключевого конкурентного преимущества — высококвалифицированного технического сервиса.
6. Механизм контроля стратегии предложено реализовать через Сбалансированную систему показателей (BSC), которая интегрирует финансовые цели с нефинансовыми KPI (клиенты, процессы, персонал), обеспечивая механизм обратной связи для оценки эффективности и своевременной корректировки.

Таким образом, работа подтверждает, что эффективное стратегическое управление требует не только качественного ситуационного анализа, но и глубокого количественного финансового обоснования, а также наличия современных систем контроля (BSC) для успешной реализации долгосрочных планов.

Список использованных источников и Приложения

Список использованных источников

1. [Авторитетный источник 1: Учебник по стратегическому менеджменту (Литвак Б. Г. / Маврина И. Н. / Аналог МГУ/ВШЭ)]
2. [Авторитетный источник 2: Монография или статья ВАК по факторному анализу]
3. [Авторитетный источник 3: Учебник по корпоративным финансам]
4. [Авторитетный источник 4: Статья ВАК по Сбалансированной системе показателей]
5. [Официальная финансовая отчетность ООО «ТехноТорг» за 2022-2024 гг. (РСБУ/МСФО)]
6. [Отраслевой аналитический отчет (РБК, Deloitte или KPMG) по рынку IT-дистрибуции]
7. [Законодательные и нормативные акты…]

Приложения

1. Приложение А. Финансовая отчетность компании X (Бухгалтерский баланс и Отчет о финансовых результатах за 3-5 лет).
2. Приложение Б. Детализированный расчет финансовых коэффициентов (Коэффициент абсолютной ликвидности, Коэффициент оборачиваемости запасов, ROS, ROA).
3. Приложение В. Полный пошаговый расчет факторного анализа прибыли методом цепных подстановок.
4. Приложение Г. Развернутая Матрица SWOT компании X с предложенными стратегическими действиями (SO, WO, ST, WT).

Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П., Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием: монография. Москва: Омега-Л, 2007.
2. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Санкт-Петербург: Питер, 2008.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2008.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. Москва: Экономистъ, 2005.
5. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестник Оренбург. гос. ун-та. 2008. № 4. С. 91–97.
6. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. Москва: Эксмо, 2006.
7. Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. Москва: ПроСофт-М, 2007.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Москва: Инфра-М, 2006.
9. Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: монография. Москва: Либра, 2006.
10. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
11. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. Москва: Юрайт, 2013.
12. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
13. Маврина И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Екатеринбург: УрФУ, 2014. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/24835/1/978-5-7996-1218-1_2014.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
14. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов // Skillbox Media. 2022. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/matritsa-ansoffa-elementy-strategii-s-primerami-biznesov/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2008.
16. Методические указания. Курсовой проект «SWOT-анализ». Москва: ВШЭ, 2020. URL: https://hse.ru/data/2021/01/29/1376822230/Методические%20указания%20Курсовой%20проект%20SWOT-анализ%20(2).pdf (дата обращения: 23.10.2025).
17. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия / О.В. Горбушина // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2019. № 1. URL: https://na-journal.ru/1-2019-ekonomicheskie-nauki/4180-metodologicheskie-aspekty-otsenki-effektivnosti-dejstvujuschej-strategii-predprijatija (дата обращения: 23.10.2025).
18. Методы и модели стратегического анализа: учебное пособие / А.А. Булов, Т.А. Кислова. 2025. URL: https://intelgr.com/metody-i-modeli-strategicheskogo-analiza/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Мирошниченко А. С. Стратегическое управление: понятие и сущность // Экономика и бизнес: теория и практика. 2022. № 10–1 (92). URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49220019 (дата обращения: 23.10.2025).
20. Оценка эффективности стратегического управления. Москва: Финансовая Академия Актив, 2020. URL: https://finacademy.net/materials/article/ocenka-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 23.10.2025).
21. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007.
22. Финансовые методы управления рентабельностью и ликвидностью предприятия. Екатеринбург: УрФУ, 2018. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/60655/1/m_d_vsm_2018_29.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
23. Финансовый анализ: 5 ключевых методов и показателей для успеха // Skillbox Media. URL: https://skillbox.by/media/finance/finansovyy-analiz-5-klyuchevyh-metodov-i-pokazateley-dlya-uspeha/ (дата обращения: 23.10.2025).
24. Анализ финансовых показателей и коэффициентов в системе стратегического планирования компании. URL: https://intalev.ru/o-kompanii/stati/strategicheskoe-upravlenie/analiz-finansovykh-pokazateley-i-koeffitsientov-v-sisteme-strategicheskogo-planirovaniya-kompanii/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Ключевые показатели эффективности для реализации Стратегии. URL: https://silaunion.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-dlya-realizatsii-strategii/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. Екатеринбург: УрФУ, 2011. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/2464/1/vm_2011_49.pdf (дата обращения: 23.10.2025).