Стратегическое управление малым предприятием в условиях VUCA/BANI-мира: Адаптация, Цифровая стратегия и организационная гибкость (2022–2025)

По состоянию на сентябрь 2025 года, число субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП) в России превысило 6,567 млн, а общая численность работников, занятых в этом секторе, составила более 15,2 млн человек (без учёта ИП, не привлекавших работников). Этот внушительный показатель не просто отражает количественный рост; он знаменует собой качественный сдвиг, где МСП, несмотря на экономические турбулентности последних лет, адаптировалось и укрепило свои позиции, достигнув рекордных 21,7% вклада в ВВП России по итогам 2024 года. Однако за этой статистикой скрывается сложная реальность, требующая переосмысления традиционных подходов к стратегическому управлению.

Введение

Современный мир, часто описываемый акронимами VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – изменчивость, неопределённость, сложность, неоднозначность) или BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible – хрупкость, тревожность, нелинейность, непостижимость), ставит перед малым предпринимательством беспрецедентные вызовы. Классические модели стратегического планирования, разработанные в более стабильные эпохи, демонстрируют свою ограниченность в условиях, когда внешняя среда меняется стремительно и непредсказуемо. Пост-2022 экономические реалии в России, характеризующиеся такими факторами, как высокая ключевая ставка, кадровый дефицит и геополитическая напряжённость, лишь усугубляют эту проблему, поэтому актуальность темы исследования обусловлена насущной потребностью малого бизнеса в разработке гибких, адаптивных стратегий, способных обеспечить выживание и развитие в условиях перманентной неопределённости.

Настоящая работа ставит своей целью деконструкцию и обновление устаревших академических представлений о стратегическом управлении малым предприятием. Мы предложим чёткую, методологически обоснованную структуру для глубокого исследования, сфокусированного на современных вызовах и эффективных инструментах. В первой части будут рассмотрены теоретические основы и специфика стратегического управления МП, включая ограничения классических моделей и концептуальные основы гибких фреймворков. Далее мы детально проанализируем современные стратегические инструменты, такие как Business Model Canvas, Lean Canvas и OKR, как механизмы оперативного планирования и контроля. В третьем разделе будет проведён эмпирический анализ стратегических вызовов и цифровой адаптации российского малого бизнеса в период с 2022 по 2025 годы. Завершит работу разработка оптимальной организационной модели «Собственник-Стратег» и формулировка практических рекомендаций по повышению стратегической устойчивости МП. В ходе исследования будут подняты следующие ключевые вопросы:

• В чём заключается специфика и ключевые ограничения классических моделей стратегического управления применительно к малому предприятию в условиях VUCA/BANI-мира?
• Какие современные стратегические фреймворки наиболее адаптированы для повышения гибкости и скорости принятия решений малым бизнесом?
• Как малые предприятия в России могут интегрировать элементы цифровой стратегии (digital-трансформации) в свою основную бизнес-стратегию с учётом ограниченности ресурсов?
• Каковы ключевые факторы стратегического успеха и наиболее частые стратегические ошибки российского малого бизнеса за последние три года?
• Какова оптимальная организационная модель стратегического управления в малом предприятии, где менеджмент часто совмещается с собственником?

Теоретические основы стратегического управления малым предприятием в условиях неопределённости

Для глубокого понимания стратегического управления малым предприятием (МП) в современных условиях необходимо, прежде всего, определить ключевые термины, которые будут служить фундаментом нашего исследования.

Стратегическое управление малым предприятием представляет собой процесс определения долгосрочных целей и задач, разработки планов действий, распределения ресурсов и последующего контроля за их реализацией с учётом ограниченности средств, высокой степени централизации и повышенной чувствительности к изменениям внешней среды, характерных для МП. В отличие от крупных корпораций, стратегирование в МП часто носит менее формализованный характер и тесно связано с личностью собственника.

Гибкость (Agility) в контексте стратегического управления МП — это способность организации быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, перестраивать свои процессы, продукты и услуги, а также оперативно принимать решения в условиях высокой неопределённости. Это не просто реактивность, а проактивная готовность к трансформации, основанная на итеративном подходе и постоянном тестировании гипотез.

Цифровая трансформация в МП — это комплексный процесс внедрения цифровых технологий и инструментов во все аспекты деятельности малого предприятия, включая операционные процессы, взаимодействие с клиентами, управление персоналом и принятие стратегических решений. Целью цифровой трансформации является повышение эффективности, конкурентоспособности и устойчивости бизнеса за счёт использования данных и автоматизации.

Сравнительный анализ классических и современных стратегических концепций позволяет выявить эволюцию подхода к управлению в условиях меняющегося мира. Если традиционные модели акцентировали внимание на стабильности, то новые фреймворки ориентированы на адаптивность и скорость.

Специфика и ограничения классических стратегических моделей для малого бизнеса

Классические модели стратегического управления, разработанные такими выдающимися теоретиками, как Майкл Портер и Игорь Ансофф, стали краеугольным камнем корпоративного планирования. Модель пяти сил Портера, анализ цепочки создания ценности, общие конкурентные стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и матрица Ансоффа (товар-рынок) предполагают глубокий, всесторонний анализ рынка, конкурентов и внутренних ресурсов. Однако, применительно к малому предприятию в условиях VUCA/BANI-мира, эти подходы обнаруживают существенные ограничения.

Во-первых, классические модели требуют значительных ресурсов для проведения глубокого аналитического исследования. Малые предприятия, по определению, ограничены в финансовых, временных и человеческих ресурсах. В отличие от крупных корпораций, где существуют целые стратегические отделы, в МП эти функции часто ложатся на плечи собственника или небольшого круга топ-менеджеров, которые одновременно выполняют множество операционных задач. Проведение исчерпывающего PESTEL-анализа, анализа пяти сил Портера или детального SWOT-анализа становится непозволительной роскошью, требующей месяцев работы и значительных инвестиций в консалтинг.

Во-вторых, эти модели плохо адаптируются к быстрой смене внешних факторов. Классическое стратегическое планирование предполагает создание долгосрочного плана на 3–5 и более лет, основанного на относительно стабильных прогнозах. В VUCA/BANI-мире, где политическая, экономическая и технологическая среда может измениться в течение нескольких месяцев, такие долгосрочные планы быстро теряют свою актуальность. То, что было стратегическим преимуществом вчера, сегодня может стать препятствием. В результате, МП, следуя классическим схемам, рискуют потратить время и ресурсы на разработку плана, который устареет ещё до начала его полноценной реализации.

Статистика подтверждает эту проблему: только 10–15% малых предприятий имеют утверждённый формальный стратегический план. Остальные ограничиваются тактическим планированием на горизонте 6–12 месяцев, что является вынужденной мерой адаптации к неопределённости, но при этом лишает бизнес системного долгосрочного видения. Особенностью стратегического управления в МП также является высокая степень централизации стратегического планирования и управления, где собственник часто выступает в роли единственного стратега. Это, с одной стороны, ускоряет принятие решений, что является преимуществом в динамичной среде. Однако, с другой стороны, это повышает риск субъективности и стратегических ошибок. Как следствие, высокая централизация стратегического управления приводит к концентрации «стратегического риска» в руках собственника, что критически опасно в VUCA-среде, поскольку одна стратегическая ошибка (например, неправильный выбор поставщика или технологии) может привести к потере 30–50% годовой выручки. Это означает, что для выживания и роста малому бизнесу необходимо не столько масштабирование, сколько постоянное внутреннее совершенствование и повышение эффективности, что требует иных стратегических подходов.

Для МП характерно преобладание интенсивных факторов совершенствования управления (например, повышение квалификации персонала, улучшение качества продукции/услуг) над экстенсивными (увеличение объёмов производства).

Концептуальные основы гибких стратегических фреймворков

В ответ на ограничения классических подходов и растущую неопределённость внешней среды, получили развитие гибкие (Agile) стратегические фреймворки. Эти концепции, изначально появившиеся в сфере разработки программного обеспечения, быстро распространились на другие области управления, предложив малым предприятиям новый инструментарий для стратегирования.

Ключевая идея гибких фреймворков заключается в итерационном развитии и быстрой адаптации. Вместо создания одного большого, долгосрочного плана, они предлагают разбивать стратегические цели на небольшие, управляемые «спринты» или «итерации», в конце каждой из которых происходит оценка результатов, сбор обратной связи и корректировка дальнейших действий. Это позволяет постоянно тестировать гипотезы, минимизировать потери и быстро менять курс в зависимости от меняющихся условий.

Среди наиболее актуальных концепций, адаптированных для МП, выделяются:

1. Lean Startup («Бережливый стартап») и его инструмент Lean Canvas (Канва бережливого стартапа). Эта концепция, разработанная Эриком Райсом, адаптирует принципы бережливого производства (минимизация всех видов потерь, максимальная ориентация на потребителя) для разработки новых продуктов и бизнес-моделей в условиях крайней неопределённости. Она предполагает цикл «Создавай–Измеряй–Учись», где каждая новая идея быстро тестируется на рынке с помощью «минимально жизнеспособного продукта» (MVP), а затем корректируется на основе полученных данных.
2. Фреймворк OKR (Objectives and Key Results – Цели и ключевые результаты). Созданный Энди Гроувом в Intel и популяризированный Google, OKR является системой постановки и отслеживания целей. В отличие от долгосрочной Системы Сбалансированных Показателей (ССП), OKR ориентирован на короткие циклы (квартал, месяц) и ставит перед собой амбициозные, но измеримые цели. Это позволяет МП сфокусироваться на нескольких критически важных направлениях, быстро оценивать прогресс и при необходимости корректировать свои действия. OKR идеально подходит для МП с их ограниченными ресурсами и потребностью в быстрой адаптации.
3. Business Model Canvas (Канва бизнес-модели). Разработанная Александром Остервальдером и Ивом Пинье, эта канва представляет собой визуальный шаблон для описания, оценки и изменения бизнес-модели. Она позволяет структурировать ключевые элементы бизнеса (сегменты потребителей, ценностные предложения, каналы сбыта, потоки доходов, ключевые ресурсы и т.д.) на одном листе, что значительно упрощает анализ и коммуникацию стратегических идей в условиях ограниченных ресурсов МП.

Объединяет все эти фреймворки общая цель: определить, что действительно важно для бизнеса, и реализовать это наиболее эффективным способом, минимизируя потери времени и ресурсов. Они становятся ответом на вызов, который ставит перед малым бизнесом современная неопределённость, предлагая инструменты для повышения стратегической гибкости и выживания.

Современные стратегические фреймворки для повышения гибкости малого предприятия

В условиях, когда прежние бизнес-модели подвергаются постоянной ревизии, а горизонт планирования сжимается до нескольких месяцев, малые предприятия нуждаются в стратегических инструментах, способных обеспечить не только выживание, но и устойчивое развитие. Гибкие (Agile) и бережливые (Lean) фреймворки предлагают именно такую адаптивность. Они позволяют МП оставаться маневренными, оперативно реагировать на изменения рынка и эффективно использовать ограниченные ресурсы.

Business Model Canvas и Lean Canvas как инструменты оперативного стратегического планирования

В основе оперативного стратегического планирования для МП лежат инструменты, позволяющие быстро визуализировать, проанализировать и скорректировать бизнес-модель без излишних бюрократических процедур.

Business Model Canvas (BMC), разработанная Александром Остервальдером и Ивом Пинье, представляет собой мощный, но интуитивно понятный инструмент. Это своего рода «единый лист», на котором графически представлены девять ключевых блоков, описывающих бизнес-модель:

1. Потребительские сегменты: Для кого создаётся ценность?
2. Ценностные предложения: Какие проблемы решаются для клиентов, какие потребности удовлетворяются?
3. Каналы сбыта: Как продукт или услуга доставляется потребителю?
4. Взаимоотношения с клиентами: Как выстраивается взаимодействие с каждым сегментом?
5. Потоки доходов: Каким образом генерируется прибыль?
6. Ключевые ресурсы: Какие активы необходимы для создания и доставки ценности?
7. Ключевые виды деятельности: Какие действия нужно совершать для успешной работы?
8. Ключевые партнёры: Кто помогает создавать и доставлять ценность?
9. Структура издержек: Какие затраты несёт предприятие?

BMC позволяет владельцу МП или команде быстро сформулировать и оценить свою текущую бизнес-модель, выявить слабые места, зоны роста и потенциальные инновации. Он способствует структурированному мышлению, улучшает коммуникацию внутри команды и делает стратегию наглядной. Например, если МП хочет увеличить доходность, используя BMC, можно быстро проанализировать текущие потоки доходов, предложить новые ценностные предложения или изменить каналы сбыта, визуализируя влияние этих изменений на всю бизнес-модель.

Lean Canvas (Канва бережливого стартапа), созданная Ашем Маурья, является адаптацией Business Model Canvas специально для стартапов и малых предприятий, работающих в условиях высокой неопределённости. Она фокусируется не столько на описании существующей, сколько на быстром тестировании гипотез о новой бизнес-модели. Lean Canvas заменяет некоторые блоки BMC на более релевантные для ранних стадий бизнеса:

• Проблема: Какие основные проблемы клиентов решаются? (вместо «Потребительские сегменты»)
• Решение: Как эти проблемы будут решаться? (вместо «Ценностные предложения»)
• Ключевые метрики: Как будет измеряться успех?
• Несправедливое преимущество: Что делает бизнес уникальным и труднокопируемым?
• Издержки и доходы: Более детальный фокус на финансовых аспектах.

Lean Canvas особенно ценен для МП, поскольку позволяет:

1. Быстро формулировать и проверять гипотезы: Например, «Мы предполагаем, что проблема X является критической для клиентов Y, и наше решение Z поможет её решить».
2. Минимизировать потери: Вместо инвестирования в разработку полноценного продукта, МП может создать минимально жизнеспособный продукт (MVP) и проверить его на рынке, используя Lean Canvas для отслеживания ключевых метрик.
3. Фокусироваться на клиенте: Акцент на проблемах и решениях помогает глубже понять потребности целевой аудитории.

Использование этих канвасов для МП – это не просто составление документа, а динамический процесс, который способствует постоянной рефлексии, быстрой корректировке стратегии и повышению общей стратегической гибкости. Как иначе, помимо использования этих инструментов, малому предприятию быстро получить полную картину своей бизнес-модели, не затрачивая при этом непомерные ресурсы?

OKR (Цели и ключевые результаты) как механизм стратегического контроля и делегирования

В условиях, когда собственник МП часто является единственным стратегом, а классические системы контроля, такие как Система Сбалансированных Показателей (ССП), оказываются слишком громоздкими, фреймворк OKR (Objectives and Key Results) становится оптимальным решением.

OKR — это система постановки целей и ключевых результатов, которая позволяет чётко определить, чего компания хочет достичь (Objective) и как будет измеряться прогресс в достижении этой цели (Key Results). В отличие от ССП, которая требует значительных ресурсов для разработки, внедрения и поддержки сложной системы показателей, OKR является более упрощённой системой, более подходящей для МП. Основные характеристики OKR:

1. Амбициозность: Цели должны быть вдохновляющими и нацеленными на выход за пределы текущих возможностей.
2. Измеримость: Ключевые результаты должны быть количественно измеримыми, чтобы ��ожно было однозначно определить их достижение.
3. Прозрачность: Цели и ключевые результаты должны быть доступны всем сотрудникам, что способствует согласованию усилий и вовлечённости.
4. Короткие циклы: Обычно OKR устанавливаются на квартал, что позволяет быстро адаптироваться и корректировать курс.

Пример OKR для МП:

• Objective: Стать лидером по удовлетворённости клиентов в регионе N в сегменте доставки еды.
• Key Result 1: Увеличить средний рейтинг отзывов в агрегаторах до 4.8 из 5.
• Key Result 2: Снизить количество жалоб на скорость доставки на 15%.
• Key Result 3: Увеличить долю повторных заказов до 40%.

Как OKR может выступать инструментом делегирования и снижения стратегического риска, концентрированного в руках собственника?

В МП собственник часто берёт на себя слишком много функций, включая стратегическое планирование, операционное управление и контроль. Это создаёт «бутылочное горлышко» и повышает риск субъективных решений. OKR позволяет собственнику:

1. Делегировать стратегические задачи: Вместо того чтобы самому разрабатывать все детали, собственник может сформулировать общие амбициозные цели (Objectives), а затем доверить менеджерам или командам разработку конкретных ключевых результатов (Key Results) для достижения этих целей. Это стимулирует инициативу и ответственность.
2. Обеспечить прозрачный контроль: Поскольку Key Results измеримы, собственник может легко отслеживать прогресс без глубокого погружения в микроменеджмент. Это снижает стратегический риск, так как потенциальные отклонения выявляются на ранних стадиях.
3. Повысить вовлечённость персонала: Когда сотрудники видят, как их работа напрямую влияет на достижение общих целей компании, их мотивация и вовлечённость возрастают. Это особенно важно в МП, где каждый сотрудник имеет значительное влияние на общий результат.
4. Снизить субъективность: Измеримые Key Results помогают избежать эмоциональных или интуитивных решений, основанных только на мнении собственника. Прогресс оценивается на основе объективных данных.

Таким образом, OKR не только помогает МП оставаться гибким и сфокусированным, но и служит мощным инструментом для децентрализации стратегического мышления и управления, перераспределяя стратегический риск и повышая общую устойчивость бизнеса. Несмотря на теоретическую актуальность, уровень проникновения современных фреймворков в России остаётся низким: лишь около 16% субъектов МСП в 2022 году имели высокий уровень цифровизации, что говорит о медленном внедрении не только технологий, но и соответствующих им Agile-методологий управления. Это подчёркивает потенциал для роста и необходимость дальнейшего обучения и внедрения.

Эмпирический анализ стратегических вызовов и цифровая адаптация российского малого бизнеса (2022–2025)

Период с 2022 по 2025 годы стал для российского малого бизнеса проверкой на прочность. Санкционное давление, изменения в логистических цепочках, волатильность рынка и внутренняя экономическая нестабильность потребовали от предпринимателей беспрецедентной гибкости и способности к адаптации. В этом разделе мы проанализируем текущее состояние МСП в России, выявим ключевые стратегические ошибки и обоснуем необходимость цифровой трансформации как средства адаптации и повышения конкурентоспособности.

Структура и ключевые стратегические вызовы МП в России (2024–2025)

Российский сектор малого и среднего предпринимательства продолжает демонстрировать устойчивость и рост, несмотря на сложную экономическую конъюнктуру. По состоянию на сентябрь 2025 года, число субъектов МСП превысило 6,567 млн, а их вклад в ВВП России по итогам 2024 года достиг рекордных 21,7%. В структуре МСП наибольшую долю традиционно составляют микропредприятия (около 2,14 млн юридических лиц) и индивидуальные предприниматели (ИП) – около 4,2 млн единиц. Наиболее массово сектор МСП представлен в крупных экономических центрах, таких как Москва (около 927 тыс. предпринимателей), Московская область (456 тыс.) и Санкт-Петербург (377 тыс.). Основными видами экономической деятельности, в которых заняты вновь созданные субъекты МСП с начала 2024 года, являются розничная и оптовая торговля (38,2%), транспортировка (7,8%) и строительные работы (5,9%). В региональной структуре оборота МСП наибольший удельный вес приходится на организации торговли (40,3%) и обрабатывающих производств (27,5%).

Однако за этими позитивными цифрами скрываются серьёзные стратегические вызовы, которые требуют немедленного внимания и адаптации со стороны малого бизнеса. Главными проблемами, волнующими МСП в России с 2024 года, стали:

1. Дефицит квалифицированных кадров (заявлен 19% респондентов). Этот вызов связан с демографическими трендами, оттоком трудоспособного населения и усилением конкуренции за работников между крупным и малым бизнесом. МП часто не могут предложить конкурентные зарплаты и социальные пакеты, что усложняет поиск и удержание талантов.
2. Высокая конкуренция (19%). В условиях стагнирующего спроса и перенасыщенности некоторых рынков, МП сталкиваются с ожесточённой борьбой за каждого клиента, как со стороны аналогичных малых бизнесов, так и со стороны крупных игроков.
3. Инфляция (17%). Рост цен на сырьё, материалы, комплектующие и логистические услуги снижает маржинальность бизнеса и усложняет ценообразование, заставляя МП постоянно пересматривать свои финансовые модели.

Эти проблемы сместили на второй план прежние опасения, связанные с санкциями и падением спроса, что свидетельствует о трансформации ландшафта стратегических вызовов.

Критический анализ стратегических ошибок: Финансовая нестабильность и рост ФОТ

Наиболее острыми стратегическими ошибками и вызовами, оказавшимися в центре внимания МП в 2024–2025 годах, стали финансовая нестабильность и неконтролируемый рост фонда оплаты труда (ФОТ).

Финансовая нестабильность, вызванная жёсткой денежно-кредитной политикой Центрального банка РФ, стала одним из ключевых факторов давления. В период с октября 2024 года по июнь 2025 года ключевая ставка ЦБ РФ достигала 21%. Эта ставка сделала кредитование развития практически недоступным для малого бизнеса. Предприятия, нуждающиеся в инвестициях для модернизации, расширения или даже для пополнения оборотных средств, столкнулись с непомерно высокими процентами по кредитам. В таких условиях стратегические решения о росте или внедрении инноваций откладываются, поскольку финансовые риски становятся чрезмерными. Классическое долгосрочное планирование, предполагающее привлечение заёмных средств для реализации капиталоёмких проектов, становится невозможным.

Параллельно с этим, российский малый бизнес столкнулся с беспрецедентным ростом заработной платы. В номинальном выражении рост зарплат в январе-июле 2025 года составил 14,7%. Этот показатель значительно превышает уровень годовой инфляции, которая в августе 2025 года находилась на отметке около 8,14%. Такой опережающий инфляцию рост заработной платы создаёт растущую нагрузку на Фонд оплаты труда МП, который, в отличие от крупного бизнеса, имеет меньшие резервы для поглощения таких издержек. Высокие зарплаты, являясь следствием дефицита кадров и конкуренции за персонал, снижают рентабельность и сокращают возможности для реинвестирования в развитие.

Эти два фактора – недоступность долгосрочных кредитов и быстро растущие операционные издержки на персонал – создают мощный «стратегический капкан» для МП. Они вынуждены действовать в режиме жёсткой экономии, минимизировать риски и фокусироваться на краткосрочной операционной выживаемости, что препятствует реализации амбициозных долгосрочных стратегий. Снижение доли МСП, не сталкивающихся с проблемами при развитии, с 23% в мае 2024 года до 14% в марте 2025 года, указывает на общее повышение уровня стратегических вызовов и давления на сектор.

Дополнительные проблемы включают экономическую нестабильность и непредсказуемое падение курса рубля, что усложняет бюджетирование и прогнозирование расходов, особенно связанных с импортом. Наконец, недостаточная осведомлённость и низкий уровень цифровой грамотности владельцев МП (особенно в возрасте 40+) рассматривается как стратегическая ошибка, поскольку ограничивает возможности использования онлайн-инструментов для продвижения и оптимизации бизнеса.

Таким образом, стратегический ландшафт российского МП в 2024–2025 годах характеризуется не только внешним давлением, но и внутренними структурными проблемами, требующими глубокой перестройки подходов к управлению.

Барьеры и стратегические направления цифровизации

В условиях нарастающих вызовов, цифровая трансформация становится не просто трендом, а стратегическим императивом для выживания и развития малого бизнеса. Цифровизация в МП – это внедрение различных технологий для оптимизации внутренних процессов, улучшения взаимодействия с клиентами и выхода на новые рынки, что делает компании более гибкими и конкурентоспособными. Она позволяет автоматизировать рутинные операции, снизить издержки, улучшить качество обслуживания и принимать более обоснованные решения на основе данных.

Однако, несмотря на очевидные преимущества, российское МП сталкивается с рядом существенных барьеров на пути цифровизации:

1. Ограниченность финансовых ресурсов: Это ключевой барьер. Высокая стоимость заёмных средств (на фоне ключевой ставки ЦБ РФ) и низкая маржинальность многих малых предприятий не позволяют им привлекать частные инвестиции для покупки дорогостоящего оборудования, оплаты лицензий на программное обеспечение и обучения персонала. Этот факт подтверждается низким уровнем цифровизации, особенно среди компаний, ищущих частное финансирование. Например, менее 10% компаний имеют приемлемый уровень цифровизации при поиске инвестиций.
2. Недостаточный уровень цифровых навыков и низкая осведомлённость руководителей: Многие владельцы и менеджеры МП, особенно старшего поколения (40+), не обладают достаточными компетенциями для эффективного внедрения и использования цифровых инструментов. Отсутствие понимания потенциала digital-решений приводит к игнорированию или поверхностному внедрению технологий.
3. Ограничение доступа к иностранным цифровым сервисам: После 2022 года многие популярные иностранные CRM-системы, платформы для командной работы (например, Slack) и другие облачные сервисы стали недоступны или значительно усложнились в использовании для российского бизнеса. Это создаёт потребность в отечественных аналогах, которые не всегда обладают тем же функционалом или уровнем поддержки.
4. Низкое проникновение ключевых цифровых систем: Статистика показывает, что в России лишь около 20–23% компаний используют CRM-системы. Это значительно ниже, чем в странах с развитой экономикой, где этот показатель достигает 90%. Низкое использование CRM является стратегической ошибкой, поскольку эти системы критически важны для управления взаимоотношениями с клиентами, автоматизации продаж и маркетинга.
5. Риски кибербезопасности: Внедрение цифровых технологий несёт риски в сфере кибербезопасности. В отличие от крупных корпораций, у малых предприятий часто недостаёт финансирования и экспертизы для обеспечения надёжной защиты от кибератак.

Стратегические направления интеграции цифровой стратегии для МП должны быть нацелены на преодоление этих барьеров и использование цифровизации как ответа на кадровый дефицит и повышения операционной эффективности:

1. Автоматизация продаж и маркетинга: Внедрение CRM-систем, использование email-маркетинга, чат-ботов и платформ для управления социальными сетями позволяет автоматизировать рутинные операции, улучшить коммуникацию с клиентами и сократить потребность в значительном штате отдела продаж.
2. Электронный документооборот (ЭДО): Переход на ЭДО снижает бумажную волокиту, ускоряет процессы согласования, сокращает издержки на печать и хранение документов, что особенно актуально в условиях роста ФОТ.
3. Использование облачных сервисов и SaaS-решений: Вместо покупки дорогостоящего оборудования и ПО, МП могут использовать облачные платформы по подписке (SaaS), что снижает капитальные затраты и позволяет гибко масштабировать IT-инфраструктуру. При этом акцент должен делаться на отечественные решения.
4. Аналитика данных: Внедрение инструментов для сбора и анализа данных о клиентах, продажах и операционной деятельности позволяет принимать более обоснованные стратегические решения, выявлять новые рыночные ниши и оптимизировать процессы.
5. E-commerce и онлайн-присутствие: Для многих МП создание интернет-магазина, использование маркетплейсов и активное присутствие в социальных сетях становится ключевым каналом продаж и продвижения, позволяющим расширить географию бизнеса и привлечь новых клиентов.
6. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО): Направления применения ИИ в МП могут включать чат-ботов для клиентской поддержки, инструменты автоматического анализа данных, персонализированные рекомендации для клиентов, что позволяет повысить эффективность при ограниченном штате.

Интеграция цифровой стратегии в МП должна быть поэтапной и прагматичной, сфокусированной на тех решениях, которые приносят максимальный эффект при минимальных инвестициях и позволяют решить наиболее острые проблемы, такие как кадровый голод и рост операционных издержек. А что, если не цифровая трансформация, поможет малому бизнесу решить проблему дефицита кадров и растущих операционных издержек в условиях высокой инфляции?

Разработка оптимальной организационной модели стратегического управления МП и практические рекомендации

Вызовы последних лет, усиленные внутренней экономической динамикой, диктуют малому бизнесу необходимость не просто адаптироваться, но и системно перестраивать свои подходы к стратегическому управлению. Это требует формирования новой организационной модели, способной сочетать лидерство собственника с гибкостью и вовлечённостью команды.

Оптимальная организационная модель «Собственник-Стратег» в условиях гибкости

В малом предприятии роль собственника как «Стратега» является центральной. Это не только владелец, но и основной инициатор, визионер и главный принимающий решения в стратегических вопросах. Однако в условиях VUCA/BANI-мира, где скорость и адаптивность критически важны, модель единоличного стратегического управления становится слишком рискованной и неэффективной. Оптимальная организационная модель должна сочетать сохранение стратегического лидерства собственника с использованием гибких фреймворков для итеративного контроля и повышения вовлечённости персонала.

Мы предлагаем модель «Собственник-Стратег» с элементами Agile-управления, которая может быть представлена следующими принципами:

1. Визионерство и установление Объективов (Objectives) собственником: Собственник определяет общее стратегическое направление, долгосрочное видение и амбициозные цели (Objectives) для компании на период 1–3 года. Эти цели должны быть вдохновляющими, но достаточно широкими, чтобы дать команде пространство для манёвра. Например: «Стать самым инновационным поставщиком услуг X в регионе».
2. Декомпозиция целей и разработка Ключевых Результатов (Key Results) командами: Для каждой глобальной Цели (Objective) команды или отдельные менеджеры разрабатывают конкретные, измеримые Ключевые Результаты (Key Results) на короткие циклы (например, квартал). Это позволяет делегировать тактическое стратегирование, вовлекая сотрудников в процесс. Пример: если Objective — «стать самым инновационным», Key Result может быть «запустить 3 новых пилотных продукта до конца квартала» или «увеличить NPS до 80%».
3. Итеративный цикл «Планируй–Делай–Проверяй–Корректируй»: Вместо жёсткого годового планирования, собственник совместно с командами устанавливает короткие стратегические циклы (например, ежеквартальные OKR-циклы). В конце каждого цикла проводится ретроспектива: что было достигнуто, что не получилось и почему. На основе этого опыта корректируются следующие OKR. Это позволяет быстро учиться на ошибках и адаптироваться.
4. Прозрачность и регулярная коммуникация: Все Objectives и Key Results должны быть прозрачны для всех сотрудников. Регулярные короткие встречи (например, еженедельные стратегические «стендапы» или обзоры OKR) позволяют собственнику быть в курсе прогресса, предоставлять обратную связь и оперативно реагировать на возникающие проблемы. Это снижает риск субъективности, поскольку решения принимаются на основе фактических данных, а не догадок собственника.
5. Развитие «стратегического мышления» у персонала: Путём вовлечения в процесс OKR-планирования и контроля, сотрудники начинают лучше понимать стратегические приоритеты компании и свою роль в их достижении. Это не только повышает их вовлечённость, но и способствует формированию «стратегического резерва» внутри компании.
6. Гибкость в распределении ресурсов: В ответ на меняющиеся Key Results, собственник должен быть готов оперативно перераспределять ресурсы (финансовые, человеческие, временные) между различными инициативами.

Эта модель позволяет собственнику сохранять стратегическое лидерство и визионерство, избегая микроменеджмента, и при этом использовать потенциал команды для повышения гибкости и скорости принятия решений. Она снижает концентрацию стратегического риска, поскольку ответственность за достижение конкретных результатов распределяется, а неудачи в рамках коротких циклов не являются катастрофическими, а служат источником обучения.

Практические рекомендации по повышению стратегической устойчивости

Для владельцев малых предприятий в России в условиях 2024–2025 годов, следующие практические рекомендации могут значительно повысить стратегическую устойчивость:

1. Освоение и внедрение гибких фреймворков:
   • Начните с Lean Canvas и Business Model Canvas: Используйте их для регулярного, хотя бы раз в квартал, переосмысления вашей бизнес-модели. Это поможет выявить новые возможности, оптимизировать структуру издержек и адаптировать ценностное предложение.
   • Внедрите OKR: Начните с простых квартальных целей и ключевых результатов для основных функций или отделов. Это поможет сфокусироваться на приоритетах, повысить прозрачность и вовлечённость команды.
2. Активное использование государственного субсидирования и программ поддержки цифровизации:
   • Мониторинг государственных программ: Регулярно отслеживайте предложения Минэкономразвития РФ, Фонда развития промышленности, региональных фондов поддержки предпринимательства, которые предлагают гранты и субсидии на внедрение IT-решений, повышение цифровой грамотности и обучение персонала.
   • Освоение отечественных IT-решений: В условиях ограничения доступа к иностранным сервисам, активно изучайте и внедряйте российские аналоги CRM-систем, систем электронного документооборота, платформ для онлайн-торговли. Многие из них предлагают гибкие тарифы и государственную поддержку.
3. Повышение цифровой грамотности руководителей и персонала:
   • Обучение для собственников (40+): Приоритетом должно стать обучение собственников и ключевых менеджеров основам цифрового маркетинга, работе с аналитическими инструментами, принципам кибербезопасности. Это могут быть короткие онлайн-курсы, вебинары или программы повышения квалификации.
   • Регулярное обучение сотрудников: Инвестируйте в обучение персонала работе с новыми цифровыми инструментами, что позволит повысить операционную эффективность и снизить зависимость от ручного труда в условиях кадрового дефицита.
4. Фокус на операционной эффективности для противодействия инфляции и росту ФОТ:
   • Автоматизация рутинных процессов: Ищите возможности для автоматизации там, где это возможно, чтобы сократить трудозатраты и повысить производительность.
   • Оптимизация закупок и логистики: Активно ищите новых поставщиков, пересматривайте условия договоров, оптимизируйте логистические маршруты для снижения издержек.
5. Антикризисное финансовое планирование:
   • Сценарное планирование: Разрабатывайте несколько сценариев развития событий (оптимистичный, пессимистичный, базовый) для бюджетирования, учитывая риски инфляции, изменения курса валют и доступности кредитов.
   • Создание «подушки безопасности»: Формирование резервных фондов для покрытия непредвиденных расходов является критически важным в условиях высокой неопределённости.
6. Управление кадровым дефицитом:
   • Развитие внутренних талантов: Инвестируйте в обучение и развитие существующих сотрудников, повышая их квалификацию и лояльность.
   • Привлечение фрилансеров и аутсорсинг: Рассмотрите возможность передачи некоторых функций (маркетинг, IT-поддержка, бухгалтерия) на аутсорсинг или привлечение удалённых специалистов.

Применение этих рекомендаций позволит малому предприятию не только выстоять в условиях текущих вызовов, но и заложить фундамент для устойчивого и гибкого развития в будущем.

Заключение

Современный мир, отмеченный печатью VUCA и BANI, требует от малого предпринимательства радикального пересмотра традиционных подходов к стратегическому управлению. Исследование показало, что классические стратегические модели, основанные на долгосрочном планировании и стабильной среде, более не отвечают реалиям российского малого бизнеса в период 2022–2025 годов. Ограниченность ресурсов, высокая централизация стратегического управления в руках собственника, а также беспрецедентные внешние и внутренние вызовы, такие как дефицит кадров, высокая ключевая ставка ЦБ РФ (до 21%), и опережающий инфляцию рост фонда оплаты труда (на 14,7%), делают классическое стратегирование невозможным.

Наш анализ подтверждает главный тезис работы: для обеспечения стратегической устойчивости и роста малым предприятиям в России необходимо совершить переход от жёсткого, долгосрочного планирования к гибкому, итерационному стратегированию. Внедрение современных фреймворков, таких как Business Model Canvas, Lean Canvas и OKR, предоставляет МП инструментарий для быстрой адаптации, тестирования гипотез, минимизации потерь и повышения операционной эффективности. Эти инструменты не только упрощают процесс стратегического планирования, но и способствуют снижению стратегического риска, концентрированного в руках собственника, через прозрачное делегирование и вовлечение команды.

Ключевым фактором стратегического успеха в текущих условиях становится цифровая трансформация. Несмотря на существующие барьеры — ограниченность финансовых ресурсов, недостаток цифровых навыков и проблемы с доступом к IT-решениям — цифровизация является мощным ответом на кадровый дефицит и инструментом повышения операционной эффективности. Интеграция цифровой стратегии, ориентированная на автоматизацию продаж, электронный документооборот, CRM-системы и использование отечественных облачных решений, позволит МП не только сократить издержки, но и открыть новые возможности для роста и конкуренции.

Предложенная оптимальная организационная модель «Собственник-Стратег», сочетающая визионерство собственника с гибкой декомпозицией целей через OKR и итеративным контролем, является жизнеспособным решением для российских МП. Она позволяет сохранять стратегическое лидерство при одновременном повышении вовлечённости персонала и снижении субъективности принимаемых решений.

Перспективы для дальнейших исследований в этой области включают детальный анализ влияния искусственного интеллекта (ИИ) на стратегические процессы МП, разработку специализированных методик оценки эффективности гибких стратегий в условиях российской специфики, а также изучение долгосрочных эффектов государственной поддержки цифровизации малого бизнеса. Понимание и адаптация к этим вызовам станут ключом к устойчивому развитию российского малого предпринимательства в непрерывно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая и вторая).
2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016).
3. Годовой отчет о прибылях и убытках ООО «Сервис Н» за 2016 г.
4. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер ; под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2013. – 496 с.
5. Абрамова, М.А. Финансы и кредит: Вопросы и ответы / М.А. Абрамова, Л.С. Александрова. – М.: ИД «Юриспруденция», 2013. – 184 с.
6. Акберин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования: учебное пособие / Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2014. – 563 с.
7. Акулов, В. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / В. Акулов, М. Рудаков // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №3. – С.18–2.
8. Анискин, Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 160 с.
9. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2012. – 450 с.
10. Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с. – URL: http://www.aup.ru/books/m205/2_2.htm (дата обращения: 07.10.2025).
11. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: учебное пособие / Э.А. Афитов. – М., 2013. – 285 с.
12. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 356 с.
13. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: Центрполиграф, 2013. – 320 с.
14. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: Инфра-М, 2015. – 288 с.
15. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 365 с.
16. Бгашев, М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.В. Бгашев. – Саратов, 2012. – 181 с.
17. Бударина, А.В. Основы предпринимательской деятельности / А.В. Бударина. – М.: Просвещение, 2013. – 240 с.
18. Веснин, В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – М.: Питер, 2012. – 256 с.
19. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Изд-во «Финпресс», 2013. – 415 с.
20. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2014. – 296 с.
21. Волков, В.П. Экономика предприятия: учебное пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2013. – 627 с.
22. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 190 с.
23. Воронов, А.А. Малый бизнес стратегический приоритет национальной конкурентоспособности России // Малое предприятие. – 2012. – №11.
24. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2014. – 464 с.
25. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 349 с.
26. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2015. – 187 с.
27. Горелова, Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Н.А. Горелова. – СПб: Питер, 2013. – 350 с.
28. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии / В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2013. – 328 с.
29. Грибов, В.Д. Экономика предприятия: учебное пособие / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 336 с.
30. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2014. – 192 с.
31. Карпов, А.В. Стратегия: от разработки до реализации. Часть 1 / А.В. Карпов // Управление компанией. – 2015. – № 2. – С. 45-47.
32. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М.: Высшее образование, 2014. – 496 с.
33. Макаренко, М.В. Производственный менеджмент: учебное пособие для ВУЗов / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. – М., 2013. – 270 с.
34. Малый бизнес / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 496 с.
35. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 279 с.
36. Модели и фреймворки стратегического планирования. – URL: https://bscdesigner.com/ru/strategic-planning-frameworks.html (дата обращения: 07.10.2025).
37. Новак, А. В 2024 году сохраняется тенденция к росту численности МСП / А. Новак. – URL: http://government.ru/news/51767/ (дата обращения: 07.10.2025).
38. ОКR-Академия. OKRs и LEAN стратегии: В чем разница? – URL: https://okr-academy.ru/okrs-i-lean-strategii-v-chem-raznitsa (дата обращения: 07.10.2025).
39. Особенности стратегического управления малыми предприятиями в современности. – URL: https://volbi.ru/upload/iblock/d7c/d7c3d231a472911b62143093952f0190.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
40. Панов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 304 с.
41. Повышение эффективности стратегического управления малым предприятием с учетом различных форм государственной поддержки бизнеса. – URL: https://1economic.ru/lib/118790 (дата обращения: 07.10.2025).
42. Проблемы и перспективы малого и среднего предпринимательства в России. – URL: https://creativeconomy.ru/lib/47408 (дата обращения: 07.10.2025).
43. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2013. – 688 с.
44. Сирополис, Н. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей. – М.: Дело, 2011.
45. Статистика — Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства (на 10.09.2025). – URL: https://rmsp.nalog.ru/statistics.html (дата обращения: 07.10.2025).
46. Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой / под ред. А.П. Градова. – М.: Экономика, 2015. – 336 с.
47. Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе экономики / под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: Наука, 2011.
48. Титова, Н.В. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции / Н.В. Титова, И.Г. Гурков // Маркетинг. – 2014. – № 11. – С. 30-35.
49. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 290 с.
50. Forbes. Главными проблемами малого и среднего бизнеса стали дефицит кадров и инфляция. – URL: https://www.forbes.ru/svoi-biznes/538466-glavnymi-problemami-malogo-i-srednego-biznesa-stali-deficit-kadrov-i-inflacia (дата обращения: 07.10.2025).
51. Klerk. 10 тем, волнующих малый бизнес в России в 2024 году. От наименее до наиболее значимых. – URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/589531/ (дата обращения: 07.10.2025).
52. Маристат. ИТОГИ РАБОТЫ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В 2024 ГОДУ. – URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/Itogi-MSP_2024.htm (дата обращения: 07.10.2025).
53. Бизнес-моделирование. Канва бизнес-модели бережливого стартапа (Лин-канва). – URL: https://bizmodelgu.ru/2014/02/lean-startup-business-model-canvas/ (дата обращения: 07.10.2025).
54. Цифровая трансформация малого бизнеса в России: вызовы, возможности и инвестиционные барьеры // khakasia.ru. – 2025. – 10 января. – URL: https://khakasia.ru/finance/2025/01/10/tsifrovaya-transformatsiya-malogo-biznesa-v-rossii-vyzovy-vozmozhnosti-i-investitsionnye-barer (дата обращения: 07.10.2025).
55. Цифровизация малого бизнеса в России: проблемы и перспективы. – URL: https://apni.ru/article/2689-tsifrovizatsiya-malogo-biznesa-v-rossii (дата обращения: 07.10.2025).
56. Анализ состояния, проблем и возможностей цифровой трансформации малого и среднего бизнеса в России. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sostoyaniya-problem-i-vozmozhnostey-tsifrovoy-transformatsii-malogo-i-srednego-biznesa-v-rossii (дата обращения: 07.10.2025).
57. Особенности стратегического управления малым бизнесом в условиях нестабильной рыночной среды. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-malym-biznesom-v-usloviyah-nestabilnoy-rynochnoy-sredy (дата обращения: 07.10.2025).
58. Особенности стратегического управления на малых предприятиях. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-na-malyh-predpriyatiyah (дата обращения: 07.10.2025).
59. Цифровая трансформация малого бизнеса в России: стратегии, барьеры и перспективы развития в условиях цифровой экономики. – URL: https://www.researchgate.net/publication/381181774_Cifrovaa_transformacia_malogo_biznesa_v_Rossii_strategii_barery_i_perspektivy_razvitia_v_usloviah_cifrovoj_ekonomiki (дата обращения: 07.10.2025).