Стратегическое управление маркетингом в современных условиях: теоретические основы, аналитический инструментарий и векторы трансформации (На примере Российской Федерации)

Введение

Стратегическое управление маркетингом является одной из наиболее критически важных дисциплин современного менеджмента. В условиях глобальной конкуренции, постоянной цифровой трансформации и возрастающего внимания к принципам устойчивого развития, способность компании не просто реагировать на рыночные изменения, но и формировать их, становится ключевым фактором выживания и процветания.

По данным исследований, проведенных к 2025 году, компании с четко артикулированной и документированной маркетинговой стратегией демонстрируют в среднем на 25% более высокий рост прибыли по сравнению с конкурентами, действующими ситуативно. Эта статистика подчеркивает не просто актуальность, а жизненную необходимость системного стратегического подхода.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью формирования устойчивых конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся внешней среды. Для российских компаний, сталкивающихся с историческими, структурными и геополитическими вызовами, стратегический маркетинг выступает инструментом, позволяющим сократить разрыв между имеющимся потенциалом и желаемыми экономическими результатами, поскольку правильная стратегия направляет ограниченные ресурсы в наиболее прибыльные области.

Целью работы является комплексная деконструкция понятия «Стратегическое управление маркетингом», анализ его методологической базы, а также выявление ключевых векторов трансформации в условиях цифровизации и устойчивого развития.

Задачи исследования:

1. Определить сущность стратегического маркетинга и провести четкое разграничение его функций с операционным маркетингом.
2. Систематизировать и проанализировать основные этапы и продвинутые аналитические инструменты разработки маркетинговой стратегии (BCG, GE/McKinsey, ADL/LC, HHI).
3. Оценить измеримое влияние стратегического маркетинга на экономические показатели (на примере модели PIMS).
4. Изучить трансформационные процессы стратегического планирования под влиянием ИИ и ESG-повестки.
5. Выявить специфические проблемы реализации маркетинговых стратегий в российских компаниях и предложить пути повышения их эффективности.

Объектом исследования выступают процессы стратегического управления маркетингом на предприятиях. Предметом исследования являются теоретические модели, методологии и практические инструменты, используемые для разработки и реализации маркетинговых стратегий.

Глава 1. Теоретические основы и сущность стратегического маркетингового управления

Ключевой тезис: Деконструкция понятия "Стратегическое управление маркетингом" и четкое разграничение его функций с операционным маркетингом как основы для долгосрочного успеха.

Стратегическое управление маркетингом — это не просто набор планов, а целенаправленная, аналитическая деятельность, интегрированная в общую стратегию компании, направленная на обеспечение долгосрочного соответствия между возможностями компании и требованиями рынка.

Эволюция концепции стратегического маркетинга и его задачи

Концепция стратегического маркетинга начала активно формироваться в 1970-х годах в ответ на усложнение рынков, насыщение спроса и усиление конкуренции. Если до этого времени маркетинг фокусировался преимущественно на сбыте (операционный маркетинг), то новые реалии требовали более глубокого, прогностического подхода, основанного на понимании, как именно компания будет создавать уникальную ценность.

Основоположником европейской школы стратегического маркетинга по праву считается Ж.-Ж. Ламбен, который в своей работе «Стратегический маркетинг. Европейская перспектива» (1994–1996 гг.) четко обозначил ключевые задачи этого направления. Стратегический маркетинг определяется как деятельность, направленная на долгосрочный успех предприятия, включающая изучение рыночных возможностей и собственных способностей.

Согласно Ламбену, стратегический маркетинг выполняет четыре основные функции:

1. Анализ потребностей: Определение базового рынка, его границ и структур.
2. Анализ привлекательности: Оценка потенциала роста и рентабельности различных сегментов рынка.
3. Анализ конкурентоспособности: Выявление и формирование устойчивого конкурентного преимущества (УКП) компании.
4. Выбор стратегии развития: Определение целевых рынков и стратегии позиционирования.

Таким образом, стратегический маркетинг представляет собой подготовительную, аналитическую фазу в процессе создания ценности, которая предшествует производству и операционной деятельности. Это позволяет избежать трат на производство невостребованного продукта.

Фундаментальные отличия стратегического и операционного маркетинга

Критически важно разграничивать стратегический и операционный маркетинг, поскольку их смешение является одной из наиболее распространенных управленческих ошибок. Их взаимосвязь можно представить как диалектическое единство: стратегия определяет направление, а операционные действия обеспечивают движение.

Стратегический маркетинг является фундаментом. Он аналитический и прогностический, фокусируется на формировании устойчивых позиций на долгосрочную перспективу (3–5 лет и более). Его цель — найти правильные рынки и разработать правильный продукт.

Операционный маркетинг, напротив, тактический, ориентированный на действие. Он работает в краткосрочном периоде (до 1 года) и использует инструментарий 4P (Product, Price, Place, Promotion) для достижения краткосрочной рентабельности на уже выбранных рынках. Его задача — убедить потребителя купить продукт здесь и сейчас. А разве не является стратегический маркетинг прологом к успешной операционной деятельности?

Различия между двумя уровнями маркетинга систематизированы в Таблице 1.

Таблица 1. Сравнительный анализ стратегического и операционного маркетинга

Критерий сравнения	Стратегический маркетинг	Операционный маркетинг
Основной фокус	Потребности рынка, возможности, Уникальное Предложение	Инструменты маркетингового микса (4P)
Временной горизонт	Долгосрочный (3–10 лет)	Краткосрочный (до 1 года)
Природа деятельности	Аналитическая, прогностическая	Тактическая, организационная, исполнительная
Конечная цель	Формирование Устойчивого Конкурентного Преимущества (УКП), рост доли рынка	Обеспечение объема продаж, краткосрочная рентабельность
Ключевой вопрос	На каком рынке мы должны работать?	Как нам продать наш продукт?
Ориентация	Внешняя среда, анализ потребностей	Внутренняя среда, эффективность продвижения

Роль внешнего и внутреннего ключевого конкурентного преимущества (ККП)

Центральной идеей стратегического маркетинга является поиск, создание и защита Ключевого конкурентного преимущества (ККП). ККП — это то, что позволяет компании предлагать потребителям большую ценность, чем конкуренты, или предлагать сравнимую ценность при меньших издержках. Это не просто отличительная черта, а фактор, который сложно или невозможно имитировать.

ККП может быть классифицировано по источнику его возникновения:

1. Внешнее ККП (Ценность для потребителя): Базируется на превосходстве в функциональных характеристиках продукта или услуги, которое ведет к снижению издержек потребления для клиента или повышению его удовлетворенности. Примером может служить уникальный дизайн, высочайшее качество, превосходный сервис или инновационная технология, которая создает очевидную, уникальную ценность для потребителя. Это преимущество очевидно и ощутимо на рынке.
2. Внутреннее ККП (Ценность для изготовителя): Базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления, дистрибуции или товара. Это позволяет компании иметь более низкую себестоимость при сопоставимом качестве, обеспечивая при этом более высокую норму прибыли. Внутреннее ККП часто связано с эффективностью бизнес-процессов, вертикальной интеграцией или эффектом масштаба.

Стратегический маркетинг должен не только определить, какой вид ККП будет наиболее эффективен, но и разработать план его постоянной поддержки и защиты от имитации конкурентами, поскольку без адекватной защиты любое преимущество быстро нивелируется.

Глава 2. Методология разработки маркетинговой стратегии и продвинутый аналитический инструментарий

Ключевой тезис: Детальное рассмотрение процесса стратегического планирования с акцентом на комплексное применение многофакторных моделей.

Разработка эффективной маркетинговой стратегии — это структурированный, многоступенчатый процесс, который начинается с определения глобальной миссии и завершается детальным планом действий. Процесс стратегического планирования должен быть цикличен, а не одноразовым мероприятием.

Этапы стратегического маркетингового планирования: от миссии к цели

Процесс стратегического маркетингового планирования носит иерархический характер и включает следующие взаимосвязанные этапы:

1. Определение миссии и корпоративных целей предприятия: Миссия — это высшее предназначение организации, ее философия. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART).
2. Анализ-диагностика (Ситуационный анализ): Это критический этап, включающий анализ внешней и внутренней среды.
   • Внешний анализ (PESTEL, анализ 5 сил Портера): Определение основных тенденций, рыночных возможностей и угроз (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal).
   • Внутренний анализ (VRIO, Ресурсы и Компетенции): Оценка сильных и слабых сторон компании.
   • Синтез (SWOT-анализ): Объединение результатов внешнего и внутреннего анализа для выработки стратегических направлений.
3. Определение целевых рынков и сегментация: Макро- и микросегментация рынка, выбор наиболее привлекательных целевых сегментов, на которых компания может обеспечить ККП.
4. Разработка конкурентных стратегий и позиционирование: Выбор стратегии, соответствующей ресурсам и целям (например, лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование по Портеру).
5. Формирование целей и стратегий маркетинга по целевым рынкам: Детализация стратегического плана, определение маркетинговых целей (доля рынка, лояльность, осведомленность) и разработка базовых маркетинговых программ.

Портфельные и конкурентные модели стратегического анализа

Для оценки текущего положения и выбора оптимального направления развития стратегический маркетинг использует ряд моделей, позволяющих проанализировать портфель бизнесов (SBU) или продуктов компании.

Матрица BCG и ее ограничения

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) является классическим, но базовым инструментом портфельного анализа. Она строится на двух ключевых осях:

1. Относительная доля рынка (по горизонтали).
2. Темп роста рынка (по вертикали).

Матрица разделяет продукты или SBU на четыре категории:

• «Звезды»: Высокий рост, высокая доля рынка. Требуют больших инвестиций, но являются лидерами и будущими «Дойными коровами».
• «Дойные коровы»: Низкий рост, высокая доля рынка. Генерируют значительный денежный поток при минимальных инвестициях.
• «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»): Высокий рост, низкая доля рынка. Требуют больших инвестиций для завоевания доли, но неясно, станут ли они «Звездами».
• «Собаки»: Низкий рост, низкая доля рынка. Генерируют минимальную прибыль или убытки, подлежат ликвидации или минимизации инвестиций.

Ограничения BCG: Матрица упрощена, поскольку использует только два фактора. Она не учитывает синергию между SBU, барьеры входа/выхода или общую привлекательность рынка, помимо темпа роста.

Многофакторные модели: GE/McKinsey и ADL/LC

Для преодоления ограничений BCG были разработаны более сложные, многофакторные модели, обеспечивающие более глубокий аналитический срез.

Матрица GE/McKinsey (Девятисегментная матрица)

Эта модель является аналитически более богатой, поскольку использует две многофакторные оси:

1. Привлекательность рынка/отрасли (по вертикали): Оценивается по множеству факторов (размер рынка, темп роста, прибыльность, интенсивность конкуренции, технологические требования).
2. Конкурентоспособность бизнеса (по горизонтали): Оценивается по множеству факторов (рыночная доля, качество продукта, относительные издержки, лояльность клиентов, сила бренда).

Позиционирование SBU в этой матрице (в зеленой, желтой или красной зонах) дает более точные стратегические рекомендации: инвестировать, удерживать позицию или уходить.

Модель ADL/LC (Arthur D. Little / Life Cycle)

Матрица ADL/LC уникальна тем, что связывает стратегический выбор с жизненным циклом отрасли, признавая, что оптимальная стратегия меняется в зависимости от зрелости рынка.

Модель строится на двух ключевых осях:

1. Стадия зрелости отрасли бизнеса: (Введение, Рост, Зрелость, Спад).
2. Конкурентное положение вида бизнеса: (Доминирующее, Сильное, Благоприятное, Прочное или Слабое).

Например, SBU со Слабым конкурентным положением на стадии Введения требует немедленного ухода, тогда как SBU с Сильным положением на стадии Зрелости требует стратегии поддержания и сбора урожая.

Стратегический анализ конкурентной среды с применением метрик

Для стратегического планирования недостаточно субъективной оценки конкуренции. Необходимо применять измеримые метрики, которые объективно отражают структуру рынка и степень его концентрации.

Один из наиболее точных и общепринятых инструментов — Индекс Херфиндаля — Хиршмана (HHI). Этот индекс используется для оценки степени концентрации рынка и является критически важным для оценки барьеров входа и потенциала роста.

Формула HHI:

HHI = Σ (S<sub>i</sub>)<sup>2</sup>

Где:

• S_i — рыночная доля i-й компании, выраженная в процентах.
• n — общее количество компаний на рынке.

Практическое применение HHI:

Предположим, на рынке действуют четыре компании с долями: A (40%), B (30%), C (20%), D (10%).

Расчет HHI:

HHI = (40)<sup>2</sup> + (30)<sup>2</sup> + (20)<sup>2</sup> + (10)<sup>2</sup>

HHI = 1600 + 900 + 400 + 100 = 3000

Интерпретация HHI:

• HHI < 1000: Низкоконцентрированный (конкурентный) рынок.
• 1000 < HHI < 1800: Среднеконцентрированный рынок.
• HHI > 1800: Высококонцентрированный (монополистический) рынок.

В нашем примере, HHI = 3000, что указывает на высокую степень концентрации. На таком рынке новым игрокам (компании, разрабатывающей стратегию) необходимо вкладывать значительно больше ресурсов для завоевания доли, а основная стратегия должна быть направлена на нишевое фокусирование или дифференциацию, а не на ценовую конкуренцию.

Глава 3. Измеримое влияние и трансформация стратегического маркетинга в реалиях 2025 года

Ключевой тезис: Анализ прямого экономического эффекта стратегического управления и факторов, трансформирующих его в современных рыночных условиях.

Стратегический маркетинг должен не только формулировать качественные цели, но и обеспечивать измеримый экономический результат, выраженный в повышении рентабельности и конкурентоспособности.

Измеримое влияние стратегии на экономические показатели компании

Необходимость доказательства прямой связи между маркетинговыми усилиями и финансовыми результатами привела к развитию таких аналитических фреймворков, как Модель PIMS (Profit Impact on Marketing Strategy).

Модель PIMS, разработанная в 1970-х годах, является прототипом целевого анализа факторов, влияющих на возврат на инвестиции (ROI) и генерирование прибыли. Она основана на статистическом анализе данных тысяч предприятий и выявляет, какие стратегические переменные наиболее сильно коррелируют с финансовыми показателями.

Ключевые переменные, которые PIMS связывает с прибыльностью и денежными потоками, включают:

1. Рыночная доля: Высокая доля рынка, как правило, ведет к эффекту масштаба и снижению издержек, что положительно сказывается на ROI.
2. Качество продукта/услуги: Высокое качество позволяет устанавливать премиальные цены и повышает лояльность, обеспечивая стабильные денежные потоки.
3. Вертикальная интеграция: Степень контроля над цепочкой поставок, что может влиять на издержки и скорость реакции на изменения.
4. Ситуационные переменные: Скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала.

Пример корреляции: PIMS доказала, что увеличение доли рынка на 10% при прочих равных условиях может привести к росту ROI на 1–2 процентных пункта, что является мощным аргументом в пользу стратегий, нацеленных на доминирование в выбранном сегменте.

Влияние цифровизации, ИИ и ESG на стратегическое планирование

В реалиях 2025 года стратегическое планирование не может игнорировать три мощнейших тренда: тотальную цифровизацию, интеграцию Искусственного Интеллекта (ИИ) и цели Устойчивого Развития (ESG).

1. Цифровизация и сокращение транзакционных издержек:

Цифровая трансформация управления маркетингом предоставляет значительные экономические выгоды. Использование цифровых экосистем и автоматизации позволяет:

• Сократить транзакционные издержки: Снижаются расходы на поиск, обмен и хранение информации, а также на управление коммуникациями.
• Повысить качество коммуникаций: Онлайн-взаимодействие позволяет более точно персонализировать предложения и быстрее реагировать на запросы клиентов.

2. Искусственный интеллект (ИИ) как стратегический инструмент:

Применение технологий ИИ трансформирует маркетинговую стратегию, переводя фокус с массового маркетинга на гиперперсонализацию. Благодаря анализу огромных объемов данных, ИИ способен видеть паттерны, недоступные человеку.

• Прогностическая аналитика: ИИ позволяет с высокой точностью прогнозировать отток клиентов (churn rate) и наиболее прибыльные сегменты, что критически важно для стратегического распределения ресурсов.
• Автоматизация принятия решений: ИИ используется для динамического ценообразования (yield management) и автоматизации рекламных кампаний, повышая производительность бизнес-процессов.
• Формирование уникальной ценности: ИИ может стать частью внешнего ККП, обеспечивая уникальный клиентский опыт (например, персонализированные рекомендации или чат-боты нового поколения).

3. Интеграция ESG и устойчивое развитие:

Современный стратегический маркетинг интегрирует принципы социально-этического, экологического и партнерского маркетинга. Достижение целей устойчивого развития (Environmental, Social, Governance) становится не просто модной тенденцией, а условием сохранения конкурентоспособности.

• Стратегическое преимущество: Компании, демонстрирующие приверженность ESG, получают более высокую лояльность от социально ответственных потребителей (особенно поколений Y и Z) и лучший доступ к капиталу.
• Трансформация продукта: Стратегия должна включать разработку продуктов с меньшим углеродным следом или с более высокой социальной ценностью, что формирует новое, этически обусловленное внешнее ККП.

Проблемы реализации маркетинговых стратегий в российских компаниях и пути повышения эффективности

Несмотря на осознание важности стратегического маркетинга, его реализация в российских компаниях часто сталкивается с системными проблемами.

Исторический и системный дефицит:

70-летнее отсутствие рыночной экономики в СССР привело к нехватке методологий и традиций системного стратегического планирования. Это обуславливает ключевую проблему: подмена стратегического маркетинга операционным. Руководство, как правило, фокусируется на краткосрочных показателях продаж, игнорируя углубленный анализ рынка и конкурентов.

Актуальные данные (2025 г.) свидетельствуют о сохранении системного разрыва: только 22% российских компаний имеют документально оформленную, утвержденную и интегрированную маркетинговую стратегию. При этом 55% компаний ограничиваются общими, незакрепленными на бумаге принципами.

Типичные ошибки в стратегическом планировании:

1. Поверхностный анализ целевой аудитории: Использование общих демографических данных вместо глубокого психографического и поведенческого анализа.
2. Однократный анализ конкурентов: Конкурентный анализ проводится на этапе разработки стратегии и более не обновляется. Стратегический маркетинг требует регулярного мониторинга конкурентной среды.
3. Недостаток сбалансированных механизмов: Отсутствие четких KPI, связывающих стратегические цели с операционной деятельностью.

Пути повышения эффективности реализации стратегий:

1. Наращивание инструментария стратегического маркетинга: Отказ от примитивных моделей в пользу многофакторных (GE/McKinsey, ADL/LC) и финансовых (PIMS) фреймворков.
2. Системность и документация: Обязательное документирование стратегии, утверждение ее на высшем уровне и интеграция в бюджетное планирование.
3. Гибкость и корректировка: Стратегия не должна быть догмой. Для успешной реализации требуется умение прогнозировать реакцию рынка и, что наиболее важно, корректировать стратегию в соответствии с изменениями во внешней среде (например, регулярный пересмотр стратегии раз в 1–2 года, а не раз в 5 лет).
4. Культурные изменения: Переход от мышления, ориентированного на продукт (product-centric), к мышлению, ориентированному на потребителя (customer-centric), с акцентом на создание долгосрочной ценности (ККП).

Заключение

Синтез основных теоретических и практических выводов

Проведенный анализ подтверждает, что стратегическое управление маркетингом — это не вспомогательная функция, а императив для достижения долгосрочного успеха и устойчивой конкурентоспособности предприятия. Для достижения высоких финансовых результатов необходимо системное применение продвинутых аналитических фреймворков.

1. Фундаментальное разграничение: Стратегический маркетинг (долгосрочный, аналитический, поиск правильного рынка и ККП) строго отличается от операционного маркетинга (краткосрочный, тактический, реализация 4P), и их смешение ведет к системным управленческим ошибкам. Цель стратегического маркетинга — формирование как внешних (ценность для потребителя), так и внутренних (превосходство в издержках) ключевых конкурентных преимуществ.
2. Методологическая сложность: Эффективная разработка стратегии требует использования продвинутых, многофакторных аналитических инструментов. Модели GE/McKinsey и ADL/LC превосходят классическую BCG в глубине анализа, учитывая множество параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности. Объективная оценка конкурентной среды невозможна без применения метрик, таких как Индекс Херфиндаля — Хиршмана (HHI).
3. Измеримость и трансформация: Влияние стратегического маркетинга на финансовые результаты доказуемо через такие фреймворки, как Модель PIMS, которая устанавливает прямую корреляцию между стратегическими переменными (рыночная доля, качество продукта) и прибыльностью (ROI). В современных условиях, стратегическое планирование кардинально трансформируется под влиянием цифровизации, которая сокращает транзакционные издержки, и ИИ, который обеспечивает гиперперсонализацию и прогностическую аналитику. Кроме того, интеграция ESG-принципов становится новым источником конкурентного преимущества.
4. Проблемы российского рынка: Несмотря на теоретическое признание, российские компании демонстрируют низкий уровень внедрения системного стратегического маркетинга (только 22% имеют документально оформленную стратегию). Основные пути повышения эффективности заключаются в переходе к регулярному и глубокому анализу рынка, наращиванию стратегического инструментария и, самое главное, в готовности к гибкой корректировке стратегии в соответствии с интересами потребителей.

Рекомендации по дальнейшему исследованию темы

Для углубления академического понимания темы целесообразно сосредоточиться на следующих направлениях:

1. Исследование влияния ИИ на формирование ККП: Проведение кейс-стади российских компаний, успешно использующих технологии ИИ для достижения конкурентного преимущества в маркетинговой аналитике и клиентском опыте.
2. Оценка ROI от ESG-инициатив: Количественный анализ корреляции между интеграцией принципов устойчивого развития и финансовыми показателями (EVA, PIMS) в конкретных отраслях российской экономики.
3. Разработка адаптивной модели стратегического планирования: Создание фреймворка, учитывающего высокую волатильность российского рынка и позволяющего проводить быструю рекалибровку маркетинговой стратегии (Agile Marketing Strategy).

Список использованной литературы

1. Абрютина А.М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности. Москва: Дело и Сервис, 2010. 464 с.
2. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Экономика организаций (предприятий). Москва: Феникс, 2009. 494 с.
3. Баканов М.И., Дмитриева И.М., Смирнова Л.Р. Экономический анализ в торговле. Москва: Финансы и статистика, 2007. 400 с.
4. Валевич Р.П., Белоусова Е.А. Экономика предприятий торговли. Минск: БГЭУ, 2010. 267 с.
5. Греховодова М. Экономика торгового предприятия. Москва: Феникс, 2007. 192 с.
6. Егорова Н.Р., Николаева Т.И. Экономика предприятий торговли и общественного питания. Москва: Кнорус, 2008. 400 с.
7. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В., Марченко Т.И. Экономика предприятия в сфере товарного обращения. Москва: КноРус, 2009. 304 с.
8. Иванов Г.Г. Экономика торговли. Москва: Академия, 2010. 320 с.
9. Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия: Учебное пособие. Москва: КноРус, 2005. 315 с.
10. Коровкин В.В., Кузнецова Т.В. Торговая деятельность: практическое пособие. Москва: ПРИОР, 2007. 416 с.
11. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. Москва: Новое знание, 2009. 512 с.
12. Лебедева С. Экономика торгового предприятия. Минск: Новое знание, 2007. 240 с.
13. Максименко Н.В., Шишкова Е.Е. Экономика предприятий торговли. Минск: Высшая школа, 2007. 542 с.
14. Медведева О.В. Экономический анализ в торговых организациях. Москва: Феникс, 2010. 376 с.
15. Пешкова Т.А., Карпенко Е.А., Ларионова В.А., Ольхова Л.А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание. Москва: Альфа-М, 2009. 224 с.
16. Семенихин В.В. Торговля. Энциклопедия. Москва: ГроссМедиа; Росбух, 2010. 1140 с.
17. Экономика предприятий торговли: Учебное пособие. Минск: Высшая школа, 2005. 542 с.
18. Экономика торгового предприятия / Под ред. проф. А.И. Гребнева. Москва: Экономика, 2006. 238 с.
19. Фридман А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества: Учебник. Москва: Дашков и К, 2009. 624 с.
20. Сущность стратегического маркетинга. Возникновение и развитие стратегического маркетинга. URL: https://belstu.by (дата обращения: 22.10.2025).
21. Взаимосвязь и различие стратегического и операционного маркетинга. URL: https://studfile.net (дата обращения: 22.10.2025).
22. Разработка маркетинговой стратегии: ключевые этапы и инструменты. URL: https://sky.pro (дата обращения: 22.10.2025).
23. Операционный и стратегический маркетинг: как их делить? URL: https://quokka.media (дата обращения: 22.10.2025).
24. Стратегический анализ: учебное пособие. URL: https://oreluniver.ru (дата обращения: 22.10.2025).
25. Концепция стратегического маркетинга как основа управления конкурентоспособностью предприятий. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
26. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии коммерческой организации. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
27. Этапы разработки и направления трансформации маркетинговых стратегий организаций в актуальных рыночных условиях. URL: https://pnzgu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
28. Разработка маркетинговой стратегии. URL: https://hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
29. Цифровая трансформация управления маркетингом в контексте целей устойчивого развития. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 22.10.2025).
30. Маркетинговые стратегии: виды, уровни, элементы — этапы разработки и реализации стратегии маркетинга, инструменты. URL: https://yandex.ru (дата обращения: 22.10.2025).
31. Влияние стратегического маркетинга на конкурентоспособность предприятия. URL: https://moluch.ru (дата обращения: 22.10.2025).
32. Трансформация маркетинга в условиях цифровизации. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
33. Трансформация стратегии маркетинга на основе применения технологий искусственного интеллекта. URL: https://vsu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
34. Влияние стратегического маркетинга на формирование конкурентных преимуществ в условиях нестабильного рынка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
35. Концепция маркетинга как стратегического инструмента бизнес-структур. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
36. Стратегический маркетинг: тексты лекций. URL: https://belstu.by (дата обращения: 22.10.2025).
37. Реализация маркетинговой стратегии компании в условиях новых возможностей и ограничений. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
38. Нерешенные проблемы российского маркетинга. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
39. Почему в России проблемы с маркетинговой стратегией и как это изменить? URL: https://starc.ru (дата обращения: 22.10.2025).
40. Влияние маркетинговой стратегии на эффективность и прибыльность компании. URL: https://rea.ru (дата обращения: 22.10.2025).
41. Ошибки в маркетинговой стратегии и как их избежать. URL: https://sber.ru (дата обращения: 22.10.2025).
42. Модели стратегического анализа и позиционирования. URL: https://ppt-online.org (дата обращения: 22.10.2025).