Стратегическое управление проектами и организационное проектирование: Интегрированный подход для совершенствования структуры телеканала

Введение: Контекст, Актуальность и Задачи Исследования

Если всего несколько десятилетий назад стратегическое планирование было прерогативой крупных индустриальных гигантов, то сегодня оно является жизненной необходимостью для любой организации, работающей в условиях VUCA-среды (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность). В медиаиндустрии, где цифровые технологии ежедневно перекраивают ландшафт дистрибуции и потребления контента, способность к стратегическому маневру становится критическим фактором выживания, это бесспорно.

Актуальность данного исследования продиктована необходимостью системного ответа на вызовы цифровой трансформации. Телеканалы, традиционно имевшие иерархическую и функциональную структуру, сталкиваются с потребностью в гибкости, которую может обеспечить только стратегическое управление проектами (СУП). Совершенствование организационной структуры (ОС) перестает быть разовым административным актом и превращается в непрерывный стратегический проект, направленный на повышение операционной эффективности и развитие конкурентоспособных преимуществ.

Цель работы — не просто описать теорию, но создать полноценную, готовую методологическую базу для разработки прикладного проекта по совершенствованию ОС предприятия (телеканала). Практическая значимость заключается в том, что представленная аналитическая структура и инструментарий позволяют студенту перейти от абстрактных концепций к обоснованному проектированию конкретных организационных изменений, используя актуальные метрики и отраслевые данные.

Теоретические и методологические основы стратегического проектирования

Стратегическое проектирование представляет собой процесс, который связывает глобальное видение организации с конкретными действиями, формируя ее будущее. Для курсанта-аналитика освоение этого инструментария является первым шагом к созданию качественной курсовой работы.

Сущность стратегического управления и организационной структуры: Классические определения

Фундаментальное определение, ставшее классическим в стратегическом менеджменте, принадлежит Томпсону и Стрикленду: Стратегическое управление — это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, её специфические цели, разрабатывают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств, а также принимают к исполнению выбранный план действий.

Сущность данного процесса состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. И что из этого следует? Только непрерывное стратегическое управление позволяет организации не просто реагировать на кризисы, но и создавать новые рыночные возможности.

Главная цель стратегического управления — это развитие конкурентоспособных преимуществ, увеличение доли рынка и укрепление репутации. Для систематизации целей широко применяется система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), которая разделяет стратегические задачи по четырем ключевым проекциям:

• Финансовая: Рентабельность, рост прибыли.
• Клиенты: Удовлетворенность аудитории, доля рынка.
• Внутренние бизнес-процессы: Операционная эффективность, качество контента.
• Обучение и развитие: Компетенции сотрудников, инновационный потенциал.

В свою очередь, Организационная структура предприятия — это концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал, описывающая процесс принятия решений и иерархию (по сути, "инструкция для пользователя" о строении компании). Стратегия определяет, что делать, а структура — как это будет организовано.

Инструментарий стратегического анализа: От внутренней среды к отраслевому окружению

Прежде чем приступать к проектированию изменений, необходимо провести исчерпывающий анализ текущего положения. Ключевые модели стратегического анализа позволяют сопоставить ресурсный потенциал предприятия с возможностями и угрозами внешней среды.

Модель анализа	Объект анализа	Цель применения в курсовой работе
SWOT	Внутренние Силы (S) и Слабости (W); Внешние Возможности (O) и Угрозы (T)	Идентификация критических проблем телеканала и его конкурентных преимуществ.
PESTEL	Макросреда (Политическая, Экономическая, Социальная, Технологическая, Экологическая, Правовая)	Оценка внешних факторов, влияющих на медиаиндустрию (например, ужесточение законодательства о СМИ, тренды цифровизации).
Модель «7S» McKinsey	Внутренняя среда (Структура, Стратегия, Системы, Стиль, Состав сотрудников, Навыки, Ценности)	Оценка согласованности ключевых элементов управления перед внедрением проекта.

Особое значение для оценки привлекательности медиаотрасли имеет Модель пяти конкурентных сил Портера. Она позволяет проанализировать микросреду, что критически важно для определения конкурентоспособного позиционирования телеканала:

1. Угроза появления новых игроков: В медиа это может быть новый агрегатор контента или крупный блогер, внезапно получивший доступ к широкой аудитории.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов): Для телеканала субститутами являются стриминговые сервисы, социальные сети, мессенджеры, которые перетягивают время просмотра.
3. Рыночная власть поставщиков: Для телеканала — это производители контента, звезды, технологические платформы.
4. Рыночная власть потребителей: Зрители, имея огромный выбор, диктуют спрос на персонализированный, качественный и доступный контент.
5. Уровень конкурентной борьбы: Высокий, особенно между федеральными, региональными и цифровыми вещателями.

Тщательный анализ этих пяти сил позволяет не только понять привлекательность отрасли, но и выявить те стратегические зоны, где проект по совершенствованию ОС даст максимальный эффект.

Современные концепции стратегического управления проектами (СУП)

СУП в условиях нестабильности: Адаптивность и интеллектуальные модели

Стратегическое управление проектами (СУП) выходит за рамки простого выполнения отдельных проектов. СУП — это процесс, который включает планирование, определение приоритетов и выполнение проектов для достижения общих бизнес-целей, создавая прямую связь между стратегией и повседневной работой.

В условиях VUCA-среды СУП требует создания и управления портфелем проектов, который оптимально распределяет ограниченные ресурсы и гарантирует, что каждый проект поддерживает общую стратегию. Исследования доказывают эффективность СУП: при стратегическом управлении на 38% больше проектов соответствуют бизнес-намерениям, а на 33% меньше проектов терпят неудачу.

В ответ на динамичность и неопределенность разрабатываются инновационные, адаптивные подходы. Примером является агентная модель поддержки принятия решений. Эта модель основана на мультиагентной системе, где программные агенты (представляющие портфель, проект, задачу, ресурс) способны к децентрализованному принятию решений и координации действий. Это позволяет системе управления портфелем проектов:

• Адаптироваться к внезапным изменениям внешней среды (например, изменению законодательства или падению рекламных доходов).
• Обеспечить гибкость в распределении ресурсов между конкурирующими проектами (например, быстро перебросить команду с линейного телепроекта на разработку нового канала в Telegram).

Влияние "Power Skills" на успех стратегических проектов

Институт управления проектами (PMI) в своих последних отчетах смещает фокус с чисто технических навыков на так называемые "Power Skills" (ранее "Soft Skills"). В контексте СУП эти навыки становятся критически важными, поскольку стратегические проекты всегда сопряжены с организационными изменениями, сопротивлением и необходимостью сложной коммуникации. Почему же технические навыки перестали быть единственным критерием успеха?

Ключевые "Power Skills", необходимые для успеха стратегических проектов, включают:

1. Стратегическое мышление: Способность видеть долгосрочные последствия текущих проектных решений.
2. Эмоциональный интеллект: Управление межличностными конфликтами, возникающими при внедрении новой структуры.
3. Лидерство и влияние: Мотивация команд, работающих в матричной или проектной структуре.

PMI подчеркивает, что организации, которые придают большее значение стратегическому мышлению, демонстрируют значительно более высокие показатели успеха в Управлении реализацией выгод (Benefit Realization Management). Это означает, что руководители проектов должны не просто завершить проект в срок и в рамках бюджета, но и гарантировать, что заявленные стратегические выгоды (например, увеличение доли цифровой аудитории) действительно будут реализованы после внедрения новой организационной структуры.

Специфика стратегического проектирования в медиа: Адаптация для телеканала

Медиаиндустрия обладает уникальными характеристиками, которые требуют особого подхода к стратегическому проектированию и организационному развитию.

Социогуманитарный характер и мультипроектная среда медиаорганизации

В отличие от промышленных предприятий, медиапроектирование имеет ярко выраженный социогуманитарный характер. Акценты здесь смещаются на:

• Долговременные эффекты: Оценка проекта не только по краткосрочной прибыли, но и по влиянию на репутацию, лояльность аудитории и социальную значимость контента.
• Креативность и инновации: Необходимость постоянного обновления форматов и адаптации к меняющимся вкусам потребителей.

Телеканал по своей сути является мультипроектной средой. В нем одновременно реализуются десятки проектов: ежедневные новостные выпуски, производство сериалов, запуск промо-кампаний, разработка новых цифровых платформ. Управление портфелем проектов в медиаорганизации намного эффективнее, чем управление единичными проектами. Объединение проектов общим стратегическим целеполаганием позволяет:

1. Избежать дублирования функций и ресурсов (например, одни и те же монтажные мощности не должны быть задействованы в двух конкурирующих проектах).
2. Обеспечить синергию: результат от портфеля (например, "линейка развлекательного контента") превышает сумму результатов отдельных проектов.

Стратегический разворот в цифровую дистрибуцию и контрпрограммирование

Стратегическое проектирование для телеканала сегодня немыслимо без учета цифрового разворота. Поиск новых каналов распространения и дистрибуции контента является частью стратегической гибкости.

Актуальный факт (I квартал 2024 года): По данным Mediascope, среднесуточный охват Telegram среди населения России старше 12 лет достиг 49%. Более 80% пользователей этой платформы читают каналы, что делает ее полноценной медиа-средой.

Для телеканала это означает, что проект по совершенствованию ОС должен предусматривать создание или усиление цифрового департамента (Digital Desk), который:

• Отвечает за стратегическое присутствие на ключевых платформах (Telegram, VK, YouTube).
• Интегрирует производство традиционного эфирного контента с цифровыми форматами (например, вертикальное видео, подкасты).

Специфика локального вещания также требует применения приема контрпрограммирования. При программировании эфира локальному телеканалу важно не пытаться конкурировать с федеральными гигантами на их поле (например, в прайм-тайм), а ориентироваться на ту аудиторию или тот ритм жизни, который общероссийские вещатели игнорируют. Стратегический проект может быть направлен на создание новой программной сетки, учитывающей эти локальные особенности, что потребует структурных изменений в отделе программирования.

Методология анализа и совершенствования организационной структуры управления

Проект по совершенствованию организационной структуры (ОС) требует не интуитивного, а строго систематического и методологически корректного подхода.

Взаимосвязь "Стратегия-Структура" и этапы организационного проектирования

Аналитический процесс корректировки структуры всегда должен начинаться с изучения стратегии предприятия, поскольку тезис "Стратегия определяет структуру" лежит в основе всех рекомендаций по изменениям. Если цель телеканала — увеличение цифровой аудитории, его структура должна быть гибкой, с сильными горизонтальными связями между производством и дистрибуцией. Какой важный нюанс здесь упускается? Упускается то, что структура, в свою очередь, может ограничивать или стимулировать реализацию стратегии, создавая циклическую зависимость.

Этапы процесса совершенствования организационной структуры представляют собой шестиступенчатый алгоритм:

1. Систематический анализ: Изучение функционирования организации и её внешней среды (SWOT, PESTEL) для выявления проблемных зон и стратегических приоритетов. Целевое действие: Обоснование необходимости изменений.
2. Качественный и количественный анализ: Оценка эффективности существующей структуры (см. метрики ниже). Целевое действие: Выявление избыточной звенности, низкой нормы управляемости.
3. Разработка новой структуры: Создание проектных вариантов (например, переход от функциональной к матричной), включая новые горизонтальные и вертикальные связи. Целевое действие: Проектирование схемы ОС, распределение полномочий.
4. Регламентация: Создание положений о новых подразделениях, пересмотр должностных инструкций. Целевое действие: Юридическое и административное закрепление новой структуры.
5. Внедрение: Перераспределение персонала, обучение, запуск нового стратегического проекта. Целевое действие: Фактический переход на новую модель управления.
6. Контроль результатов: Оценка эффективности новой структуры по ключевым метрикам. Целевое действие: Корректировка итерационных изменений.

Количественная оценка эффективности существующей организационной структуры

Для обоснования необходимости изменений в курсовой работе требуется не только качественный, но и количественный анализ. Применение коэффициентов позволяет объективно оценить рациональность существующей иерархии.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры (K_э):
Этот показатель отражает, насколько рационально используются ресурсы, направленные на управление.

Формула:

Kэ = Рп / Зу

Где:

• Рп — Полученный конечный результат (например, годовая чистая прибыль, выручка от рекламы).
• Зу — Затраты на управление (ФОТ аппарата управления, административные расходы, содержание офиса).

Пример применения (Гипотетический):
Предположим, телеканал в 2024 году получил Рп = 100 млн руб., а затраты на управление составили Зу = 20 млн руб. K_э = 100 млн руб. / 20 млн руб. = 5. Если в предыдущем периоде K_э был равен 6, это свидетельствует о снижении эффективности управления, что может быть аргументом для структурных изменений.

2. Коэффициент звенности (K_зв):
Многозвенность негативно сказывается на скорости информационных потоков. K_зв характеризует рациональность иерархии управления.

Формула:

Kзв = Пзв ф / Пзв о

Где:

• П_{зв ф} — Фактическое количество звеньев управления.
• П_{зв о} — Оптимальное количество звеньев управления (задается на основе отраслевых нормативов и нормы управляемости).

Если Kзв > 1, это указывает на избыточное количество звеньев (перегруженную иерархию), что является прямым доказательством неэффективности структуры и необходимости ее уплотнения (сокращения вертикальных связей).

Реализация проекта организационных изменений и управление сопротивлением

Проект по совершенствованию ОС является инструментом стратегических изменений, цель которых — трансформировать организацию в качественно новое стратегическое состояние.

Проектная структура: Преимущества, риски и внедрение

Для реализации уникальных и неповторяющихся масштабных задач (таких как создание цифрового департамента или внедрение новой IT-системы) целесообразно использовать проектную или матричную организационную структуру.

Тип структуры	Описание	Преимущества	Риски и недостатки
Проектная	Создается отдельная, временная структура, подчиненная руководителю проекта. Ресурсы выделяются полностью.	Упрощение коммуникаций, высокая скорость принятия решений, четкая ответственность.	Разрыв связей с базовой структурой, рост ФОТ за счет новых руководителей.
Матричная	Сотрудники подчиняются одновременно функциональному руководителю и руководителю проекта.	Сохранение осведомленности о базовой деятельности, эффективное использование ресурсов.	Конфликты двойного подчинения, нарушение организации при низком уровне корпоративной культуры.

Одним из наиболее значимых рисков, связанных с введением нового проекта/структуры, является увеличение годового фонда оплаты труда (ФОТ) за счет привлечения новых высокооплачиваемых руководителей и специалистов (например, специалистов по Big Data или Digital-маркетологов). Этот риск должен быть заложен в бюджет проекта и проанализирован с точки зрения окупаемости. Важнейшее условие успеха организационных изменений — наличие четкой стратегии изменений, разработанной на основе анализа объективных (рыночные тренды) и субъективных (корпоративная культура, квалификация) факторов.

Типовые стратегии преодоления сопротивления изменениям

Изменения неизбежно вызывают сопротивление персонала, которое может стать критическим барьером для стратегического проекта. На основе модели Коттера и Шлесингера выделяются типовые стратегии преодоления сопротивления:

1. Образовательная: Информирование, обучение, семинары. Идеальна, когда причина сопротивления — недостаток информации или непонимание.
2. Вовлекающая: Привлечение сотрудников к разработке изменений через рабочие группы, опросы, совместное принятие решений. Снижает страх неизвестности и повышает приверженность.
3. Поддерживающая: Консультации, психологическая помощь, тренинги для снижения тревожности. Необходима при высоком стрессе или ощущении некомпетентности в новых условиях.
4. Переговорческая (Компромисс): Предоставление стимулов или компенсаций в обмен на согласие (например, повышение зарплаты, улучшение условий). Эффективна, когда сопротивляются влиятельные группы.
5. Манипулирование и кооптация: Скрытое влияние, предоставление "сопротивленцам" номинальных ролей в процессе изменений. Рискованный метод, подрывающий доверие, но быстрый.
6. Явное и неявное принуждение: Принуждение через скрытую или явную угрозу (потери работы, льгот, санкций). Крайняя мера, применима только в критических ситуациях, когда нет времени на компромисс.

Для курсовой работы важно не просто перечислить эти методы, но и обосновать, какая комбинация стратегий наиболее применима для коллектива телеканала с его творческим и часто эмоциональным характером. Чтобы обеспечить успех, не следует ли с самого начала вовлекать ключевых сотрудников в процесс проектирования?

Метрики оценки эффективности стратегического управления проектами в медиаиндустрии

Оценка эффективности проекта совершенствования ОС должна быть комплексной и соответствовать стратегическим приоритетам телеканала (финансовым, клиентским, операционным).

Финансовые и стратегические метрики

1. Процент проектов, соответствующих стратегическим целям:
Это ключевая метрика СУП, которая показывает, насколько портфель проектов действительно поддерживает общую стратегию компании. Низкий процент сигнализирует о стратегическом дрейфе.

2. ROI (Return on Investment):
Позволяет оценить рентабельность инвестиций в проект совершенствования ОС.

Формула:

ROI = ((Доход от инвестиции - Стоимость инвестиции) / Стоимость инвестиции) × 100%

3. ROMI (Return on Marketing Investment):
Для медиаиндустрии, где большая часть инвестиций в цифровые проекты и новый контент является маркетинговыми вложениями, ROMI становится более релевантным показателем, чем общий ROI. Он позволяет оценить эффективность именно маркетинговых затрат.

Формула:

ROMI = ((Доходы от рекламы - Маркетинговые затраты) / Маркетинговые затраты) × 100%

Если проект по созданию цифрового департамента (изменение ОС) привел к росту аудитории и, как следствие, к росту доходов от цифровой рекламы, ROMI будет индикатором его успеха.

Применение метода освоенного объема (EVM)

Для оперативного контроля бюджета и сроков проекта совершенствования организационной структуры (который имеет четкие этапы: анализ, разработка, внедрение) незаменим Метод освоенного объема (Earned Value Management, EVM).

EVM использует три основных показателя, выраженных в денежном эквиваленте:

• PV (Planned Value): Плановая стоимость работ, запланированных к выполнению.
• EV (Earned Value): Освоенный объем (плановая стоимость фактически выполненных работ).
• AC (Actual Cost): Фактическая стоимость выполненных работ.

На основе этих данных рассчитываются два ключевых индекса:

1. Индекс выполнения работ (SPI): Оценка эффективности соблюдения графика.

Формула:

SPI = EV / PV

• SPI > 1: Проект опережает график.
• SPI < 1: Проект отстает от графика.

2. Индекс выполнения бюджета (CPI): Оценка эффективности использования бюджета.

Формула:

CPI = EV / AC

• CPI > 1: Проект экономит бюджет.
• CPI < 1: Проект перерасходует бюджет.

Применение EVM позволяет руководителю проекта по изменению ОС немедленно выявить отклонения и принять корректирующие меры, обеспечивая стратегическую управляемость проекта.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что стратегическое управление проектами является необходимым механизмом для обеспечения конкурентоспособности медиапредприятия в условиях цифровой трансформации. Проект по совершенствованию организационной структуры телеканала должен рассматриваться как ключевой стратегический проект, направленный на интеграцию традиционных и цифровых каналов дистрибуции.

Ключевые выводы для прикладной части курсовой работы:

1. Стратегический Анализ: При разработке проекта необходимо опираться на детализированный анализ пяти сил Портера и актуальные данные Mediascope (2024), чтобы обосновать структурные изменения, необходимые для цифрового разворота (например, создания интегрированного Digital-департамента).
2. Структурное Решение: Для реализации уникальных задач (например, запуск нового VOD-сервиса или канала в мессенджере) целесообразно использовать матричную или проектную структуру, детально просчитав риски увеличения ФОТ и потенциальные конфликты двойного подчинения.
3. Обоснование Эффективности: Необходимость изменений должна быть подтверждена количественно, используя метрики организационного проектирования (K_э и K_зв).
4. Оценка Проекта: Эффективность самого проекта совершенствования ОС должна контролироваться с помощью метода EVM (SPI, CPI), а его долгосрочные выгоды оцениваться через финансовые показатели, включая специализированный для медиаиндустрии ROMI.

Данная теоретико-методологическая база предоставляет студенту исчерпывающий инструментарий для разработки обоснованного, актуального и практически значимого проекта по совершенствованию организационной структуры телеканала, ведь стратегический успех не может быть достигнут без методичной подготовки.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. Москва: Экономика, 1989. 520 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 1999.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Гардарики, 2000.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Москва: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. Москва: Экономистъ, 2004.
6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Москва: ДеКа, 1996.
7. Котельников Вадим. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. ЭКСМО, 2007. 96 с.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Москва: Дело, 2001.
9. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 1998.
11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
12. Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
13. Ракитов А. И. Наука, образование, инновации: стратегическое управление. Наука-М, 2009.
14. Стратегический учёт. / Под ред. В. Э. Керимова. Москва: Омега-Л, 2005.
15. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Москва: Банки и биржи, 1998.
16. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. Москва: ИНФРА-М, 2003.
17. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. Москва: Дело, 2001.
18. Шершньова С. Є., Оборська С. В. Стратегічне управление: Навч. посібник. Київ: КНЕУ, 1999. 384 с.
19. Харченко А.А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании. URL: https://nsuem.ru
20. Агентная модель поддержки принятия решений по управлению портфелем проектов. URL: https://spbstu.ru
21. Как оценить эффективность управления проектом? URL: https://nipkef.ru
22. Локальное телевидение: программирование и контент-стратегии в цифровую эпоху. URL: https://cyberleninka.ru
23. Метрики в проектном управлении: KPI и эффективность планирования. URL: https://projecto.pro
24. Методика стратегического управления проектами. URL: https://cyberleninka.ru
25. Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления. URL: https://studbooks.net
26. Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы. URL: https://iteam.ru
27. Основы медиапроектирования. URL: https://kpfu.ru
28. Проектная структура управления: преимущества, недостатки, нюансы составления. URL: https://takemytime.ru
29. Процесс стратегического управления: понятие, особенности, этапы. URL: https://takemytime.ru
30. Процесс формирования организационной структуры. URL: https://sovnet.ru
31. Совершенствование организационной структуры предприятия. URL: https://bsu.edu.ru
32. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия. URL: https://cyberleninka.ru
33. Стратегический менеджмент: учебное пособие. URL: https://urfu.ru
34. Стратегическое поведение акторов регионального медиарынка. URL: https://urfu.ru
35. Стратегическое управление проектами в компании: цели, планирование. URL: https://bitcop.ru
36. Стратегическое управление предприятием. URL: https://osu.ru
37. Стратегия управления изменениями. URL: https://inside-pr.ru
38. Этапы проведения стратегических изменений организации. URL: https://cyberleninka.ru