Разработка и обоснование эффективной стратегии управления МАДОУ: от нормативной базы до сбалансированной оценки результатов (на примере курсовой работы)

В условиях динамичных социально-экономических преобразований и ужесточения требований к качеству образовательных услуг, стратегическое управление перестает быть прерогативой исключительно коммерческого сектора. Для автономного дошкольного образовательного учреждения (МАДОУ) разработка и внедрение эффективной стратегии — это не просто дань моде, а императив выживания и обеспечения конкурентоспособности.

Если обратиться к статистике, то в 2023 году уровень фактической доступности дошкольного образования для детей в возрасте от 3 до 7 лет в Российской Федерации достиг беспрецедентного показателя — 99,7%. Этот факт кардинально меняет вектор управленческих усилий: фокус смещается с задачи обеспечения физической доступности на задачу повышения качества, видового разнообразия и уникальности предлагаемых услуг. Именно в этом контексте лежит актуальность настоящего исследования, цель которого — разработать методологически корректную и практически применимую стратегию развития МАДОУ, соответствующую требованиям академической курсовой работы.

Данный аналитический текст послужит исчерпывающим руководством для студента, разрабатывающего курсовую работу по менеджменту в образовании, охватывая как теоретические основы стратегического планирования, так и конкретные механизмы оценки эффективности в некоммерческом секторе.

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического управления дошкольным образовательным учреждением

В современной системе образования стратегическое управление в ДОУ определяется как комплексная деятельность, направленная на оптимальное использование внешних возможностей и внутреннего потенциала с целью реализации перспективных задач и обеспечения устойчивости учреждения перед угрозами внешней среды. Стратегия, в свою очередь, выступает в качестве обобщающей модели действий, необходимой для достижения поставленных целей управления на основе выбранных показателей и эффективного распределения ресурсов, что в конечном итоге гарантирует непрерывное развитие и адаптацию учреждения к меняющимся условиям.

Специфика стратегического менеджмента в автономном ДОУ и его нормативно-правовое регулирование

Особенность стратегического менеджмента в ДОУ обусловлена его двойственной природой: с одной стороны, это образовательное учреждение, работающее в рамках жесткого социального заказа и федеральных стандартов; с другой — автономное учреждение (МАДОУ), обладающее большей финансовой свободой и ответственностью за собственное развитие.

Главной задачей стратегического менеджмента ДОУ является не просто адаптация к внешней среде, а воздействие на нее путем создания благоприятных возможностей. Поскольку доходы МАДОУ обеспечиваются преимущественно бюджетными поступлениями (выполнение муниципального или государственного задания) и рыночными поступлениями (платные услуги), стратегия должна балансировать между социальной миссией и экономической целесообразностью.

Нормативно-правовой каркас и ключевая ответственность

Фундаментом стратегического планирования в российском дошкольном образовании является Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 № 273-ФЗ.

Ключевой зоной ответственности руководителя ДОУ, имеющей прямое стратегическое значение, является реализация Программы развития (Целевой комплексной программы развития образовательной организации). Именно этот документ является традиционным форматом стратегического управления в российском образовании.

Обязанности и ответственность руководителя ДОУ детально регламентируются частью 3 статьи 51 Федерального закона № 273-ФЗ, которая обязывает его осуществлять руководство в соответствии с законами и Уставом, обеспечивая системную воспитательно-образовательную работу и реализацию Федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования (ФГОС ДО).

Более того, стратегический план должен учитывать требования Профессионального стандарта 01.011 («Руководитель образовательной организации…»), который определяет необходимые компетенции лидера, способного интегрировать общегосударственные и региональные задачи с собственным стратегическим видением.

Критические факторы стратегического планирования

Специфика ДОУ накладывает дополнительные, не подлежащие обсуждению требования, которые должны быть учтены в стратегическом планировании как факторы «безусловного соответствия»:

1. Санитарно-эпидемиологические требования (СП 2.4.3648-20): Любая стратегическая инициатива, будь то открытие новых групп или внедрение ДПОУ, должна быть проанализирована на предмет соответствия жестким санитарным нормам. Нарушение этих требований влечет за собой немедленную остановку деятельности и является критической угрозой для функционирования учреждения.
2. Инклюзивное образование и коррекционная работа: Стратегия должна предусматривать развитие ресурсов (кадровых, методических, средовых) для организации качественного инклюзивного образования и коррекционной работы для детей с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ), что является социальным заказом государства и важнейшим аспектом социальной ответственности учреждения.

Основные модели и подходы к разработке стратегии в некоммерческом секторе

Для МАДОУ наиболее эффективным является не слепое копирование коммерческих моделей, а их адаптация и комплексное применение. Проблема стратегического менеджмента в ДОУ усугубляется разветвленностью системы (около 52 573 дошкольных организаций в РФ) и отсутствием общего подхода к оценке качества, что требует разработки индивидуальной стратегии.

Модель/Подход	Краткая характеристика	Применимость в МАДОУ
Стратегическое планирование	Жестко структурированный, линейный процесс, фиксирующий цели, задачи и ресурсы на долгосрочный период.	Базовый подход. Реализуется через разработку и утверждение Программы развития. Обеспечивает нормативное соответствие.
Управление по целям (Management by Objectives, MbO)	Фокусируется на декомпозиции глобальных целей до уровня конкретных исполнителей и подразделений.	Высокая. Позволяет связать стратегические цели (например, повышение качества) с KPI каждого педагога и администратора.
Процессный подход	Рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов (образовательный процесс, административный, финансовый).	Высокая. Критичен для оптимизации внутренней эффективности, сокращения бюрократии и стандартизации услуг (включая ДПОУ).
Адаптивное управление	Гибкий подход, предполагающий постоянный мониторинг среды и готовность к быстрой корректировке планов (гибкость в условиях демографических и нормативных изменений).	Критически важен. Позволяет оперативно реагировать на изменения социального заказа (например, открытие новых вариативных форм).

Обоснование комплексного подхода:
Учитывая, что уровень фактической доступности дошкольного образования в РФ очень высок (99,7% для детей 3–7 лет), стратегическое целеполагание должно быть направлено не просто на «обеспечение мест», а на повышение качества и видового разнообразия услуг. Стратегия должна обеспечивать различные виды доступности: экономическую, возрастную, содержательную, средовую. Таким образом, МАДОУ необходимо комбинировать жесткое стратегическое планирование (для соблюдения ФГОС и нормативных актов) с адаптивным управлением (для быстрого реагирования на рыночные потребности и привлечения внебюджетных средств).

Глава 2. Методология стратегического анализа и проектирование ключевых направлений развития МАДОУ

Стратегическое планирование в МАДОУ начинается с глубокого, непредвзятого анализа его текущего положения, основанного на двух столпах: внешней среде (возможности и угрозы) и внутренней среде (сильные и слабые стороны).

Проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды ДОУ

Методология стратегического управления требует качественно иных объемов сбора и переработки информации в режиме постоянного мониторинга.

PEST-анализ: Выявление макросредовых факторов

Для выявления ключевых ориентиров и приоритетов из федеральных, региональных и муниципальных стратегических документов, МАДОУ должно использовать PEST-анализ.

Фактор	Содержание и примеры влияния на МАДОУ	Стратегический вывод
P (Политические/Правовые)	Реализация Национальных проектов (например, «Образование»), федеральные и региональные программы субсидирования, изменения в ФЗ №273-ФЗ, жесткий контроль со стороны надзорных органов.	Необходимость строгого нормативного соответствия (СП, ФГОС) и активное участие в государственных программах для получения доп. финансирования.
E (Экономические)	Уровень бюджетного финансирования (муниципальное задание), инфляция, благосостояние населения (влияет на спрос на ДПОУ), доминирование бюджетного финансирования (98,4% воспитанников в бюджетных ДОУ).	Стратегический фокус на оптимизации расходов и активном развитии внебюджетной деятельности, учитывая чувствительность к ценовой политике.
S (Социальные)	Демографические изменения (снижение численности воспитанников на 12,4% за 2019–2023 гг.), социальный запрос на инклюзивное образование, потребность в раннем развитии, высокий уровень доступности (99,7%).	Перенос акцента с количественного расширения на качественное улучшение, специализацию (коррекционная работа) и вариативные формы услуг.
T (Технологические)	Внедрение цифровых образовательных технологий, необходимость автоматизации управленческих процессов (документооборот, взаимодействие с родителями).	Инвестиции в IT-инфраструктуру и обучение персонала цифровым компетенциям для повышения конкурентоспособности.

SWOT-анализ: Детализация конкурентных преимуществ

После анализа макросреды проводится SWOT-анализ, который детализирует конкурентные позиции учреждения:

Анализируемая область	Примеры (Типично для МАДОУ)
S (Сильные стороны)	Высококвалифицированный, стабильный педагогический состав; наличие специального оборудования для коррекционной работы; большой опыт работы в рамках ФГОС ДО; статус автономного учреждения (больше свободы).
W (Слабые стороны)	Изношенность материально-технической базы; низкая доля внебюджетных средств (<5%); отсутствие маркетинговой стратегии для ДПОУ; высокая загрузка педагогов.
O (Возможности)	Рост спроса на специализированные ДПОУ (языки, IT, робототехника); государственная поддержка инклюзивного образования; возможность получения грантов и привлечения благотворительных пожертвований.
T (Угрозы)	Ужесточение требований СП и ФГОС; демографический спад в районе; высокая конкуренция со стороны частных садов; снижение бюджетного финансирования на фоне инфляции.

Разработка стратегических целей и проектных решений

Стратегическое целеполагание должно быть направлено на преодоление выявленных слабостей за счет использования возможностей и минимизации угроз.

1. Формулирование Миссии и Видения:

• Миссия МАДОУ: Обеспечение высококачественного, доступного и вариативного дошкольного образования, способствующего гармоничному развитию личности ребенка в соответствии с ФГОС ДО и индивидуальными потребностями семьи.
• Видение: Стать признанным лидером в регионе по предоставлению специализированных и инклюзивных дошкольных образовательных услуг, обеспечивающим устойчивое финансовое развитие за счет инновационных проектных решений.

2. Ключевые стратегические цели (на основе анализа):

1. Повышение качества образовательного процесса: Достижение 100% соответствия Программы развития актуальным ФОП ДО и ФГОС ДО.
2. Развитие конкурентоспособности и финансовой устойчивости: Увеличение доли внебюджетных средств в общем объеме финансирования до целевого показателя (например, 10-15%) через развитие ДПОУ.
3. Совершенствование кадрового потенциала: Обеспечение непрерывного повышения квалификации педагогов, особенно в области инклюзии и современных образовательных технологий.

Проектные решения для реализации стратегии

Для достижения этих целей необходимы конкретные проектные решения, которые должны быть описаны в курсовой работе как отдельный раздел:

Стратегическая цель	Конкретное проектное решение	Обоснование
Финансовая устойчивость	Проект №1: Внедрение пакета востребованных ДПОУ. Включение в Устав и разработка ценовой политики для языковых курсов, STEM-лабораторий, студий по системе Монтессори.	Прямой механизм привлечения внебюджетных средств и повышения конкурентоспособности.
Качество и Видовое разнообразие	Проект №2: Открытие вариативных форм ДОУ. Создание структурного подразделения — группы кратковременного пребывания (ГКП) или семейного детского сада.	ГКП и семейные сады отвечают на социальный запрос гибкого графика и позволяют охватить детей, не посещающих полный день, расширяя тем самым рынок услуг.
Социальный заказ	Проект №3: Центр поддержки инклюзивного образования. Инвестиции в обучение логопедов и дефектологов, создание адаптированной развивающей предметно-пространственной среды.	Отвечает требованию ФГОС ДО, повышает социальную значимость и уникальность учреждения в условиях, когда инклюзия становится обязательным требованием.

Глава 3. Механизмы реализации стратегии и комплексная оценка ее эффективности

Разработка стратегии бессмысленна без четких механизмов ее финансирования и последующей оценки результативности. МАДОУ, будучи некоммерческой организацией, требует адаптации классических финансовых инструментов.

Усиление внебюджетной деятельности как фактор устойчивости

Несмотря на статус автономного учреждения, бюджетное финансирование остается доминирующим. В 2022 году доля внебюджетных поступлений (включая родительскую плату) в общем объеме финансирования ДОУ составляла, как правило, менее 5%. Стратегия должна быть направлена на изменение этой структуры, иначе будет упущена возможность для устойчивого развития.

Механизмы привлечения внебюджетных средств

Основным и наиболее контролируемым источником внебюджетного финансирования является оказание Дополнительных Платныx Образовательных Услуг (ДПОУ) сверх государственного стандарта.

1. Нормативное и рыночное обоснование ДПОУ: Необходимо четко сформулировать в Уставе ДОУ исчерпывающий перечень платных услуг и обеспечить нормативную базу (приказы, договоры, расчет себестоимости). Успех ДПОУ начинается с анализа потребностей местного рынка (демографии, благосостояния) и потенциала учреждения.
2. Использование вариативных форм как ДПОУ: Актуальные стратегические цели включают развитие вариативных форм дошкольного образования. Группы кратковременного пребывания (ГКП) или семейные клубы могут выступать как структурные подразделения, оказывающие услуги на платной основе (сверх муниципального задания), например, по системе «Мама и малыш» или подготовка к школе.
3. Привлечение целевых ресурсов: Сюда относятся использование материального и интеллектуального потенциала (например, сдача в аренду свободных помещений, создание методических программных продуктов) и привлечение добровольных пожертвований и спонсорских средств (целевые сборы на развитие материальной базы).

Методология оценки социальной и экономической эффективности стратегии

Оценка результативности реализации стратегии ДОУ является механизмом обратной связи для ее своевременной корректировки. Современные концепции оценки требуют измерения как финансовых, так и нефинансовых (социальных) показателей.

Внедрение Сбалансированной Системы Показателей (BSC)

Наиболее удачной попыткой систематизации стратегических целей и показателей является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), адаптированная для некоммерческой сферы:

Перспектива BSC	Стратегическая цель	Ключевой показатель эффективности (KPI)
Финансы	Обеспечение финансовой устойчивости.	Доля внебюджетных средств в общем объеме финансирования (%).
Клиенты (Родители)	Повышение удовлетворенности и лояльности потребителей.	Уровень удовлетворенности родителей качеством услуг (по результатам анкетирования, %). Коэффициент удержания воспитанников.
Внутренние процессы	Оптимизация операционной деятельности и повышение качества услуг.	Количество нарушений Санитарно-эпидемиологических требований (СП); Доля воспитанников, успешно прошедших диагностику готовности к школе (%).
Обучение и развитие (Персонал)	Повышение кадрового потенциала и инновационность.	Доля педагогов, прошедших повышение квалификации по ФОП ДО за год (%); Коэффициент текучести педагогических кадров (%).

Количественная оценка экономической эффективности

Экономическая эффективность стратегии в узком смысле — это соотношение результата (достигнутые цели) к затратам ресурсов. Для МАДОУ (НКО) финансовые показатели применимы в основном к внебюджетной деятельности.

1. Рентабельность активов (Return on Assets, ROA) для НКО:
Этот показатель измеряет эффективность использования имущества ДОУ для генерации внебюджетного дохода.

ROAДОУ = (Доход от внебюджетной деятельности / Стоимость используемого имущества) × 100%

• Пример расчета:
  Если доход от ДПОУ за год составил 500 000 руб., а балансовая стоимость имущества, задействованного в ДПОУ, составляет 10 000 000 руб., то:
  ROA_ДОУ = (500 000 / 10 000 000) × 100% = 5%.
  Стратегической целью может быть увеличение данного показателя.

2. Рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI):
Измеряет эффективность конкретных инвестиционных проектов (например, вложений в покупку оборудования для новой ДПОУ).

ROI = (Доход - Затраты на инвестиции) / Затраты на инвестиции × 100%

3. Факторный анализ методом цепных подстановок:
Для академической курсовой работы целесообразно показать, как изменение факторов влияет на итоговый показатель (например, на объем внебюджетных средств). Метод цепных подстановок позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности.

Пусть итоговый показатель объема внебюджетных средств (V_вб) зависит от двух факторов: N (количество потребителей ДПОУ) и P (средняя стоимость ДПОУ в месяц).

Vвб = N × P

Для определения влияния изменения количества потребителей (ΔN) на объем внебюджетных средств, при условии, что цена P остается на базовом уровне (P₀):

ΔVвб(N) = (N1 - N0) × P0

А для определения влияния изменения цены (ΔP), при условии, что количество потребителей принято по отчетному периоду (N₁):

ΔVвб(P) = N1 × (P1 - P0)

Сумма этих отклонений должна дать общее изменение объема внебюджетных средств за период. Этот метод позволяет управленцу понять, что оказало большее влияние на финансовый результат: привлечение новых клиентов или изменение ценовой политики.

Критерии социальной эффективности

Социальная эффективность МАДОУ напрямую связана с нефинансовыми аспектами BSC:

1. Качество образовательных услуг: Оценка результатов диагностики развития детей (например, готовности к школе).
2. Удовлетворенность потребителей: Высокие показатели лояльности и удовлетворенности родителей (KPI — более 90%).
3. Развитие персонала: Достижение целевых показателей по обучению и развитию компетенций сотрудников, снижение текучести кадров.

Оценка эффективности завершается сравнением плановых (целевых) показателей, заложенных в Программе развития, с фактически достигнутыми результатами.

Заключение

Разработка эффективной стратегии управления для МАДОУ — это сложный, многофакторный процесс, требующий глубокого понимания как академических методик стратегического менеджмента, так и специфики российского нормативно-правового поля (ФЗ №273-ФЗ, ФГОС ДО, СП 2.4.3648-20).

Курсовая работа, построенная на предложенной методологии, обеспечивает достижение поставленных целей:

1. Теоретическое обоснование опирается на нормативные акты и адаптированные модели управления (MbO, Адаптивное управление), фокусируясь на интеграции социального заказа и рыночных механизмов.
2. Практическая часть включает исчерпывающий стратегический анализ (PEST и SWOT), позволяющий перейти от общих рекомендаций к конкретным проектным решениям, таким как развитие ДПОУ и внедрение вариативных форм дошкольного образования.
3. Методология оценки эффективности представляет собой ключевое академическое преимущество, вводя в анализ Адаптированную Сбалансированную Систему Показателей (BSC) и демонстрируя количественные расчеты экономической эффективности (ROA, ROI, факторный анализ методом цепных подстановок).

Внедрение такой стратегии позволяет МАДОУ не только выполнить государственное задание, но и обеспечить устойчивость, конкурентоспособность и непрерывное повышение качества образовательных услуг в условиях высокой фактической доступности дошкольного образования.

Список использованной литературы

1. СТРАТЕГИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ [Электронный ресурс]. – URL: https://os-russia.com/articles/716174/ (дата обращения: 29.10.2025).
2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ДОШКОЛЬНОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-menedzhmenta-v-doshkolnom-obrazovatelnom-uchrezhdenii (дата обращения: 29.10.2025).
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДОШКОЛЬНЫМИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И МОДЕЛИ [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-doshkolnymi-obrazovatelnymi-organizatsiyami-sovremennye-metody-i-modeli (дата обращения: 29.10.2025).
4. Стратегическое планирование в управлении детским садом [Электронный ресурс]. – URL: https://www.dovosp.ru/stat/strategicheskoe_planirovanie_v_upravlenii_detskim_sadom/ (дата обращения: 29.10.2025).
5. Стратегическое управление образовательной организацией в условиях реализации [Электронный ресурс]. – URL: http://iro23.ru/sites/default/files/metodicheskiy_sbornik_po_strategicheskomu_upravleniyu_oo.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
6. Структура и органы управления образовательной организацией [Электронный ресурс]. – URL: https://51detsad.edusite.ru/p21aa1.html (дата обращения: 29.10.2025).
7. Подходы к оценке эффективности стратегии организации [Электронный ресурс]. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/1825/2/23.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
8. Формирование стратегии экономической эффективности деятельности организации на основе концепции безубыточности [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-strategii-ekonomicheskoy-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsii-na-osnove-kontseptsii-bezubytochnosti (дата обращения: 29.10.2025).
9. Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 29.10.2025).
10. Внебюджетное финансирование образовательных учреждений [Электронный ресурс]. – URL: https://www.menobr.ru/article/58793-vnebyudjetnoe-finansirovanie-obrazovatelnyh-uchrejdeniy (дата обращения: 29.10.2025).
11. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНЕБЮДЖЕТНЫХ СРЕДСТВ В ДОШКОЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ НА ПРИМЕРЕ ПЕРМСКОГО КРАЯ [Электронный ресурс]. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42443417 (дата обращения: 29.10.2025).
12. Привлечение внебюджетных средств в дошкольное образовательное учреждение посредством развития комплекса дополнительных платных образовательных услуг [Электронный ресурс]. – URL: https://nnov.hse.ru/edu/vkr/217989916 (дата обращения: 29.10.2025).