Введение. Обоснование актуальности стратегического подхода для кризисной отрасли

Российская молочная отрасль, имеющая колоссальное значение для продовольственной безопасности страны, сегодня находится в состоянии системного кризиса. Проблемы, начиная от износа основных фондов и зависимости от импортных технологий и заканчивая сложной ценовой конъюнктурой, создают серьезные вызовы для всех участников рынка. Учитывая, что потребление молока и молочных продуктов составляет весомые 16% от общего продовольственного бюджета средней российской семьи, стабильность и развитие этой отрасли напрямую влияют на благосостояние миллионов граждан.

В таких условиях хаотичные, реактивные действия обречены на провал. Единственный путь к долгосрочной конкурентоспособности и выходу из кризиса лежит через применение современных инструментов стратегического управления. Главный тезис данной работы заключается в том, что для молочной отрасли жизненно необходима разработка и реализация стратегий, сфокусированных на принципах устойчивого развития.

Цель настоящей курсовой работы — разработать проект конкурентной стратегии для условного предприятия молочной отрасли на основе комплексного анализа рыночной среды и интеграции принципов устойчивого развития.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические основы и ключевые концепции стратегического управления и устойчивого развития.
Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды молочной отрасли России.
На примере условного предприятия выявить ключевые стратегические вызовы и разработать матрицу SWOT-анализа.
Сформулировать стратегические альтернативы и разработать конкретные рекомендации, включая дорожную карту реализации и систему ключевых показателей.

Объектом исследования выступает молочная отрасль Российской Федерации. Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе разработки и реализации конкурентной стратегии устойчивого развития на предприятиях отрасли.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления в контексте устойчивого развития

1.1. Раскрываем сущность и ключевые концепции стратегического управления

Стратегическое управление — это не просто планирование, а целостная философия ведения бизнеса, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ. В академической среде, как в зарубежной (И. Ансофф, М. Портер), так и в отечественной, накоплен богатый опыт, определяющий стратегическое управление как деятельность высшего руководства по разработке и реализации стратегии, которая обеспечивает гармоничное взаимодействие компании с ее внешним окружением. Этот процесс включает в себя ряд ключевых функций, которые формируют непрерывный цикл управления.

Ключевыми задачами и функциями стратегического управления являются:

Анализ среды: Постоянный мониторинг внешних (политических, экономических, социальных, технологических) и внутренних (ресурсы, компетенции, культура) факторов.
Постановка целей: Формулирование миссии, видения и конкретных, измеримых стратегических целей, которые определяют желаемое будущее состояние компании.
Выбор стратегии: Разработка и оценка альтернативных путей достижения целей для выбора оптимального варианта.
Реализация стратегии: Преобразование стратегических планов в конкретные действия, проекты и программы.
Контроль и оценка: Измерение результатов, сравнение их с поставленными целями и корректировка стратегии при необходимости.

Стратегии принято классифицировать по нескольким уровням, каждый из которых отвечает на свой вопрос:

Корпоративная стратегия: Определяет общее направление развития компании. На каком рынке конкурировать? В какие отрасли инвестировать?
Деловая (конкурентная) стратегия: Фокусируется на том, как побеждать конкурентов в рамках конкретной отрасли или рынка. Как создать уникальное ценностное предложение?
Функциональная стратегия: Детализирует, как отдельные подразделения (маркетинг, финансы, производство, НИОКР) будут способствовать реализации деловой и корпоративной стратегий.

Для решения этих задач был разработан богатый инструментарий стратегического анализа. Наиболее известными из них являются SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов макросреды) и модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, которая позволяет оценить структуру и привлекательность отрасли. Именно эти инструменты будут активно применяться в практической части нашего исследования для диагностики состояния молочной отрасли.

1.2. Почему устойчивое развитие стало ядром современной бизнес-стратегии

В XXI веке концепция устойчивого развития перестала быть просто модным трендом и превратилась в фундаментальный принцип долгосрочной конкурентоспособности. Устойчивое развитие определяется как модель, при которой удовлетворение текущих потребностей бизнеса и общества происходит без ущерба для возможностей будущих поколений, находя идеальный баланс между тремя ключевыми компонентами:

Экономическая эффективность: Обеспечение прибыльности и финансовой стабильности компании.
Социальная ответственность: Справедливые условия труда, развитие местного сообщества, выпуск качественной и безопасной продукции.
Экологическая безопасность: Минимизация негативного воздействия на окружающую среду, рациональное использование ресурсов.

Этот подход особенно важен для компаний, работающих на нестабильных, кризисных рынках, каким является и молочная отрасль. Интеграция принципов устойчивого развития (часто обозначаемых аббревиатурой ESG — Environmental, Social, Governance) в корпоративную стратегию дает ощутимые преимущества:

Повышение инвестиционной привлекательности: Инвесторы все чаще рассматривают ESG-рейтинги как маркер низких рисков и эффективного управления.
Укрепление лояльности потребителей: Современные покупатели, особенно молодое поколение, готовы платить больше за продукцию компаний, которые демонстрируют социальную и экологическую ответственность.
Повышение операционной эффективности: Внедрение «зеленых» технологий и принципов бережливого производства часто ведет к снижению издержек.
Улучшение репутации и HR-бренда: Компании с сильной ESG-повесткой легче привлекают и удерживают талантливых сотрудников.

Примеры реализации таких стратегий можно найти на разных уровнях — от национальных стратегий устойчивого развития (НСУР), направленных на интеграцию этих целей в государственную политику, до локальных программ развития отдельных муниципальных образований, как, например, в Торопце или Сертолово, где устойчивость становится основой для роста. Таким образом, очевидно, что любая жизнеспособная и долгосрочная стратегия для предприятия молочной отрасли должна быть построена на прочном фундаменте принципов устойчивого развития, превращая их из статьи расходов в источник конкурентного преимущества.

Глава 2. Анализ стратегической среды и конкурентного ландшафта молочной отрасли РФ

2.1. Проводим комплексную диагностику внешней и внутренней среды отрасли

Чтобы разработать действенную стратегию, необходимо глубоко понимать среду, в которой работает отрасль. Для этого мы проведем системный анализ внешних факторов (PEST) и конкурентного окружения (модель 5 сил Портера), а также оценим внутренний потенциал самой отрасли.

PEST-анализ: ключевые внешние факторы

Внешняя среда оказывает мощное, часто непредсказуемое влияние на молочную промышленность.

Политические факторы (P): Ключевую роль здесь играют государственная поддержка отрасли, субсидирование и, конечно, санкции и контрсанкции. С одной стороны, программы поддержки стимулируют развитие, с другой — политическая нестабильность и торговые ограничения создают риски, особенно в части импортного оборудования и компонентов.
Экономические факторы (E): Экономический спад и снижение реальных доходов населения напрямую влияют на покупательную способность и структуру спроса. Потребители становятся более чувствительными к цене, что обостряет конкуренцию в эконом-сегменте. Кроме того, высокая стоимость кредитов затрудняет модернизацию производства.
Социально-культурные факторы (S): Наблюдаются два разнонаправленных тренда. С одной стороны, растет тренд на здоровый образ жизни и потребление натуральных, экологически чистых продуктов. С другой — меняются пищевые привычки, что может приводить к снижению общего потребления традиционных молочных продуктов.
Технологические факторы (T): Зависимость от импортных технологий, оборудования для переработки и племенного материала остается одной из главных уязвимостей отрасли. В то же время, внедрение новых технологий в производство и упаковку открывает возможности для создания инновационных продуктов и повышения эффективности.

Анализ конкурентной среды по модели 5 сил М. Портера

Оценка конкурентного ландшафта показывает, что отрасль находится под давлением с нескольких сторон.

Анализ 5 конкурентных сил для молочной отрасли РФ
Сила	Уровень влияния	Обоснование
Уровень конкуренции в отрасли	Средний/Высокий	На рынке действует множество федеральных и региональных игроков. Конкуренция обостряется из-за ценовых войн и борьбы за полку в розничных сетях.
Угроза появления новых игроков	Низкий/Средний	Высокие капитальные затраты на современное производство и сложности с доступом к качественному сырью являются барьерами для входа.
Рыночная власть поставщиков	Средняя	Производители сырого молока могут диктовать цены, особенно в периоды сезонного дефицита. Зависимость от импортных поставщиков оборудования и ингредиентов также усиливает их власть.
Рыночная власть потребителей	Высокая	Покупатели легко могут переключиться на другую марку. Крупные розничные сети, выступая в роли консолидированного покупателя, оказывают сильное давление на цены производителей.
Угроза со стороны товаров-заменителей	Средняя	Растет популярность растительных аналогов молока (соевое, миндальное, овсяное), соков и других напитков, что оттягивает часть потребителей.

В целом, конкуренция в отрасли оценивается как средняя, но с тенденцией к усилению. Для выживания и процветания компаниям необходимо активно формировать свои конкурентные преимущества.

2.2. Выявляем стратегические вызовы на примере условного предприятия «Молочный Стандарт»

Чтобы перевести общий анализ на практический уровень, рассмотрим типичное региональное предприятие — ЗАО «Молочный Стандарт». Это компания со стабильной, но не доминирующей долей на локальном рынке, обладающая узнаваемым брендом, но сталкивающаяся с проблемой устаревающего оборудования и высокой зависимостью от импортных комплектующих. Проведем для нее детальный SWOT-анализ, который станет фундаментом для разработки стратегии.

SWOT-анализ — это классический инструмент стратегического планирования, позволяющий выявить внутренние факторы (сильные и слабые стороны) и внешние факторы (возможности и угрозы), влияющие на организацию.

Матрица SWOT-анализа для ЗАО «Молочный Стандарт»
	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Внутренняя среда	Сильный, узнаваемый бренд в регионе. Высокая лояльность местных потребителей. Налаженная система сбыта через локальные сети. Квалифицированный и опытный производственный персонал.	Высокая степень износа производственного оборудования. Зависимость от импортных запчастей и ингредиентов. Недостаток собственных средств для крупных инвестиций. Отсутствие системной маркетинговой и рекламной деятельности.
	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Внешняя среда	Рост спроса на экологически чистые и фермерские продукты. Возможность получения государственных субсидий на модернизацию. Развитие новых каналов сбыта (онлайн-доставка, HoReCa). Потенциал расширения ассортимента за счет продуктов с высокой добавленной стоимостью (например, ремесленные сыры).	Усиление ценового давления со стороны федеральных сетей и конкурентов. Рост цен на сырое молоко и импортные компоненты. Экономический спад и снижение покупательской способности населения. Негативное влияние санкций на доступность технологий и оборудования.

На основе этого анализа можно сформулировать центральную стратегическую проблему для «Молочного Стандарта»: Как, используя силу своего бренда и рыночные возможности (спрос на эко-продукты), нейтрализовать внешние угрозы (давление конкурентов, рост цен) и преодолеть внутренние слабости (износ фондов, зависимость от импорта) для обеспечения устойчивого роста и прибыльности?

Ответ на этот вопрос и станет сутью стратегии, которую мы разработаем в следующей главе.

Глава 3. Разработка и обоснование стратегии устойчивого развития для предприятия отрасли

3.1. Формулируем стратегические альтернативы и выбираем оптимальный путь

Проведенный SWOT-анализ является не просто диагностическим инструментом, а основой для синтеза стратегических решений. Используя его результаты, можно сгенерировать несколько потенциальных стратегических направлений для ЗАО «Молочный Стандарт», комбинируя различные факторы.

Возможные стратегические альтернативы:

Стратегия SO (Сила-Возможности) — «Агрессивный рост». Эта стратегия предполагает использование сильного бренда и лояльности потребителей для активного захвата новых ниш.
- Суть: Вывод на рынок новой линейки премиальной эко-продукции (био-йогурты, фермерский творог), используя растущий спрос. Агрессивная маркетинговая кампания, подчеркивающая местное происхождение и натуральность.
Стратегия ST (Сила-Угрозы) — «Защита крепости». Фокус на удержании текущих позиций и минимизации рисков от нестабильной внешней среды.
- Суть: Максимальное укрепление позиций на домашнем рынке. Фокус на оптимизации затрат и поиске отечественных аналогов импортных компонентов для снижения зависимости и ценового давления.
Стратегия WO (Слабости-Возможности) — «Модернизация и трансформация». Рассматривает возможности рынка как способ преодоления внутренних недостатков.
- Суть: Привлечение целевого финансирования (государственные субсидии, «зеленые» кредиты) для глубокой модернизации производства. Это позволит снизить издержки, повысить качество и подготовить почву для будущего роста.

Теперь проведем сравнительный анализ этих альтернатив, чтобы обосновать выбор наиболее подходящей.

Сравнительный анализ стратегических альтернатив
Критерий	Агрессивный рост (SO)	Защита крепости (ST)	Модернизация и трансформация (WO)
Потенциальный эффект	Высокий, но рискованный	Низкий, стабилизирующий	Средний в краткосрочной, высокий в долгосрочной перспективе
Риски	Высокие (маркетинговый провал, нехватка мощностей)	Низкие (риск стагнации и потери доли рынка в будущем)	Средние (зависимость от финансирования, длительный срок окупаемости)
Соответствие устойчивому развитию	Частичное (фокус на экономике, меньше на экологии)	Частичное (решает проблему импортозамещения, но не развития)	Высокое (модернизация предполагает энергоэффективность, снижение отходов)

Обоснование выбора. Стратегия «Агрессивный рост» слишком рискованна при наличии такой слабой стороны, как изношенное оборудование. «Защита крепости» ведет к стагнации. Поэтому наиболее сбалансированной и перспективной представляется гибридная стратегия на основе «Модернизации и трансформации» (WO) с элементами «Агрессивного роста» (SO). Она предполагает первоочередное решение внутренних проблем (модернизация) для создания прочного фундамента, который в дальнейшем позволит реализовать рыночные возможности (выпуск новой продукции) с минимальными рисками.

3.2. Проектируем дорожную карту реализации и систему ключевых показателей

Выбрав стратегическое направление, необходимо превратить его в конкретный и управляемый план действий. Для этого мы разработаем «дорожную карту» реализации и систему сбалансированных показателей (BSC), которая позволит контролировать прогресс.

Дорожная карта реализации стратегии (срок: 3 года)

Дорожная карта — это визуализация основных этапов проекта, их сроков и ключевых результатов.

Этап 1: Подготовка и финансирование (Первые 6 месяцев)
- Действия: Проведение полного технического аудита оборудования. Разработка технического задания на модернизацию с фокусом на энергоэффективность и снижение отходов. Подготовка пакета документов и подача заявок на государственные субсидии и «зеленые» кредиты.
- Результат: Утвержденный план модернизации. Обеспечено финансирование проекта.
Этап 2: Модернизация и обучение (Следующие 12-18 месяцев)
- Действия: Заключение контрактов, закупка, поставка и монтаж нового оборудования. Разработка и запуск программ обучения и переподготовки персонала для работы на новых линиях.
- Результат: Производственные линии модернизированы. Персонал обучен. Предприятие готово к выпуску продукции нового качества.
Этап 3: Рост и экспансия (Следующие 12 месяцев)
- Действия: Разработка и тестовый запуск новой линейки эко-продуктов. Проведение ребрендинга с акцентом на устойчивое развитие. Запуск таргетированной маркетинговой кампании. Выход на новые каналы сбыта (онлайн-ритейл, специализированные магазины здорового питания).
- Результат: Новая продуктовая линейка успешно выведена на рынок. Увеличена доля рынка. Укреплен имидж компании как ответственного производителя.

Система сбалансированных показателей (BSC) для контроля

Для эффективного контроля за реализацией стратегии недостаточно отслеживать только финансовые показатели. Система BSC, разработанная Капланом и Нортоном, предлагает рассматривать деятельность компании в четырех взаимосвязанных перспективах.

Пример BSC для ЗАО «Молочный Стандарт»
Перспектива	Стратегическая цель	Ключевой показатель эффективности (KPI)
Финансы	Повышение рентабельности	Рост чистой прибыли на 15% за 3 года. Снижение себестоимости продукции на 10%.
Клиенты	Увеличение доли рынка и лояльности	Рост доли рынка в домашнем регионе на 5%. Увеличение индекса потребительской лояльности (NPS) на 20 пунктов.
Внутренние бизнес-процессы	Повышение операционной эффективности	Снижение энергопотребления на единицу продукции на 20%. Уменьшение объема производственных отходов на 30%.
Обучение и развитие	Повышение квалификации и вовлеченности персонала	100% производственного персонала прошло переобучение. Снижение текучести кадров на 15%.

Такой комплексный подход, сочетающий дорожную карту и BSC, превращает стратегию из абстрактной идеи в конкретный, измеримый и управляемый процесс.

Заключение. Формулируем ключевые выводы и определяем практическую значимость работы

В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено комплексное исследование, позволившее достичь поставленной цели — разработать проект конкурентной стратегии для предприятия молочной отрасли, основанный на принципах устойчивого развития.

Основные выводы, сделанные по итогам работы, можно сгруппировать следующим образом:

Теоретический анализ подтвердил, что в условиях кризиса и нестабильности применение инструментов стратегического управления и концепции устойчивого развития является не просто желательным, а жизненно необходимым условием для выживания и роста. Эти подходы позволяют компаниям повышать свою инвестиционную привлекательность, операционную эффективность и лояльность потребителей.
Анализ отраслевой среды выявил, что российская молочная промышленность находится под давлением множества негативных факторов: от высокой конкуренции и зависимости от импорта до снижения покупательской способности. В то же время, существуют и значительные возможности, связанные с ростом спроса на качественную, экологически чистую продукцию.
Разработка стратегии на примере условного предприятия «Молочный Стандарт» продемонстрировала, как на основе SWOT-анализа можно сформулировать сбалансированную гибридную стратегию. Оптимальным путем была признана стратегия модернизации производства для последующего нишевого роста, что позволяет устранить внутренние слабости и подготовить фундамент для использования рыночных возможностей.

Таким образом, цель работы достигнута. Была разработана и обоснована жизнеспособная стратегия, детализированная в виде дорожной карты и системы сбалансированных показателей, что доказывает возможность практического применения предложенного подхода.

Практическая значимость исследования заключается в том, что представленный в работе алгоритм — от анализа среды до разработки дорожной карты — может быть использован в качестве методической основы любым предприятием молочной отрасли для формирования собственной уникальной стратегии. Это не готовый рецепт, а шаблон для стратегического мышления.

В качестве направлений для дальнейших исследований можно выделить более глубокое изучение влияния цифровизации на конкурентные стратегии в отрасли, анализ специфики региональных рынков и разработку моделей кооперации между производителями сырого молока и переработчиками на принципах устойчивого развития.

Список использованной литературы

Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2021. — 344 с.
Бариленко, В. И. Стратегический анализ: учебное пособие / В. И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2018. — 272 с.
Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 2008. — 296 с.
Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2021. — 320 с.
Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — 15-е изд. — СПб.: Питер, 2020. — 848 с.
Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. — СПб.: Питер, 2014. — 720 с.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 288 с.
Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.
Портер, М. Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Э. Портер. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 454 с.
Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: создание конкурентного преимущества / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III, Дж. Э. Гэмбл. — М.: Вильямс, 2019. — 928 с.
Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008. — 448 с.
Агафонов, В. А. Стратегический менеджмент. Искусство принятия управленческих решений // Анализ и разработка управленческих решений. — 2017. — № 1. — С. 5-15.
Зайцев, М. Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: компьютерно-ориентированный подход / М. Г. Зайцев. — М.: Дело, 2007. — 288 с.
Иванов, В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. — М.: Инфра-М, 2018. — 208 c.
Климов, С. М. Интеллектуальные ресурсы организации / С. М. Климов. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2000. — 168 с.
Кризисное состояние молочной отрасли региона: причины, последствия, эффективность мер государственной поддержки / О.С. Фомин, К.Б. Жилинкова и др. // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2020. – № 9. – С. 83-91.
Стратегические направления менеджмента молочной отрасли России / В.И. Гайдук, О.А. Герасимова, Е.В. Прудников // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2017. – №132. – С. 950-966.
PEST — анализ рисков деятельности крупного производителя молочной продукции / С. А. Александрова, А. А. Блохина // Материалы конференций. – 2020.
Концепция устойчивого развития. [Электронный ресурс] // Официальный сайт ООН. — Режим доступа: https://www.un.org/sustainabledevelopment/ru/
Национальные цели развития Российской Федерации на период до 2030 года: Указ Президента РФ от 21.07.2020 № 474. [Электронный ресурс] // СПС «КонсультантПлюс».
РБК. Исследования рынков. Анализ рынка молока и молочной продукции в России. [Электронный ресурс].
Росстат. Потребление основных продуктов питания населением. [Электронный ресурс].
Союзмолоко. Аналитические отчеты о состоянии молочной отрасли. [Электронный ресурс].
The DairyNews — информационное агентство о молочном рынке. [Электронный ресурс].
Экспертный центр сельского хозяйства. Аналитика молочного рынка. [Электронный ресурс].

Список источников информации

Алексунина В.А. Маркетинг в отраслях. – М.: «Дашков и К», 2006. – 716с.
Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб. : Питер, 2006. — 411 с.
Биктимиров Р.Л.. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 2006. -316с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией Пер.с англ.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2005. – 528с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.:Гардарики, 2007. — 292с.
Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: «ЮНИТИ»,»Банки и биржи», 2005.-149с.
Глухов В.В. Основы менеджмента.-СПб.: Спец.лит., 2006.-326 с.
Долятовский В.А. Исследование систем управления. — М.:Ростов н/Д, 2005.-255 c.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005.-336 c.
Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление. — М. : Сов. радио, 1974. — 279 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. – М: «Ростинтэр», 1996. – 704с.
Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 480 с.
Основы менеджмента /Под ред. Д.Д. Вачугов.- М.: Высшая школа, 2007.-367 с.
Портфель конкуренции и управления финансами: кн. конкурента, кн. менеджера по финансам, кн. антикризис. управляющего/ Под ред. Ю.Б. Рубина. — М. : СОМИНТЭК, 2006. — 734 с.
Практикум по теории управления / В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий, Г.В. Воронцова.-М.: Финансы и статистика, 2005.-271 c.
Румянцева З.П. Общее управление организацией-М.: ИНФРА-М,2005.-303 с.
Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 330с.
Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 274с.
Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 186с.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М. : Вильямс, 2006. — 924 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2006. — 516 с.
Управление организацией / Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г.. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.
Управление финансами в малом и среднем бизнесе / Под ред. С. Б. Ефимова, Е. А. Каменева. — Ростов н/Д : Феникс, 2006. — 220 с.
Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение и кредит. – ЮРАЙТ – ИЗДАТ, 2005. – 275с.
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организации. – М.: ИНФА – М, 2006. – 237с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2006.- 279с.
Экономика предприятия/ Под ред. А. Е. Карлика [и др.]. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 432 с.