Стратегическое управление крупными промышленными фирмами США в условиях цифровизации (на примере Ford Motor Company)

Введение: Актуальность, цели и задачи курсовой работы

Стратегическое управление в контексте крупных промышленных фирм США представляет собой критически важный, постоянно эволюционирующий процесс. В условиях беспрецедентной глобальной конкуренции, ускоренной цифровой трансформации и перехода к устойчивому развитию, способность гигантов американской индустрии к долгосрочному планированию и быстрой адаптации определяет не только их финансовое благополучие, но и устойчивость всей национальной экономики.

Предметом настоящего исследования являются теоретические основы, концепции, инструменты и процесс стратегического управления. Объектом выступают крупные промышленные фирмы США, а в качестве развернутого практического примера — стратегическая деятельность Ford Motor Company.

Цель курсовой работы состоит в проведении исчерпывающего анализа теоретических основ стратегического управления в крупных промышленных организациях и оценке практического применения этих концепций на примере Ford Motor Company, включая ее адаптацию к вызовам цифровизации и рынка электромобилей.

Актуальность темы обусловлена несколькими факторами. Во-первых, промышленные предприятия являются фундаментом экономики, и их продуктивная деятельность в условиях цифровизации прямо влияет на устойчивость всей страны, а во-вторых, возрастающие запросы клиентов, ужесточение конкуренции (включая новых игроков, таких как китайские производители) и необходимость колоссальных инвестиций в инновации требуют от промышленных лидеров переосмысления классических стратегических моделей. В частности, кейс Ford, балансирующего между прибыльностью традиционного бизнеса (ДВС) и убыточными, но стратегически необходимыми инвестициями в электромобили (EV), служит идеальной иллюстрацией современных управленческих дилемм, демонстрируя, что успех сегодня не гарантирует выживания завтра.

Работа построена логически, следуя принципу «от общего к частному»: сначала будут рассмотрены теоретические основы и инструментарий стратегического анализа, затем поэтапный процесс планирования, и, наконец, будет проведен глубокий кейс-стади Ford Motor Company, завершающийся выводами о роли современных концепций, таких как организационная амбидекстрия, в обеспечении конкурентной устойчивости.

Теоретические и концептуальные основы стратегического управления промышленным предприятием

Стратегический менеджмент — это не просто набор планов, а системный, управленческий процесс, направленный на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности и устойчивости организации в условиях высокой неопределённости. Его суть заключается в способности руководства видеть будущие возможности, проактивно управлять рисками и трансформировать ресурсы, структуры и процессы через разработку и реализацию адаптивных и экономически эффективных стратегий.

Эволюция стратегического менеджмента прошла путь от долгосрочного финансового планирования до современного стратегического управления, интегрирующего анализ внешней и внутренней среды. В рамках **Школы дизайна** (Г. Минцберг) стратегия рассматривается как процесс концептуального проектирования, где лидеры разрабатывают план, анализируя внутренние сильные и слабые стороны в сопоставлении с внешними возможностями и угрозами (SWOT).

Ключевые элементы стратегического управления, независимо от размера и отрасли компании, включают:

1. **Постановку целей и формулирование миссии** (определение предназначения бизнеса, затрагивающее общество, персонал, клиентов и поставщиков).
2. **Анализ среды** (внешняя — возможности и угрозы; внутренняя — сильные и слабые стороны).
3. **Формирование и выбор стратегии**.
4. **Реализацию стратегии** (трансформация структуры, ресурсов и культуры).
5. **Мониторинг, измерение и контроль**.

Горизонт стратегического планирования для крупных промышленных фирм является многоуровневым: общекорпоративная или технологическая стратегия может охватывать 5–15 лет, рыночная стратегия — 2–5 лет, тогда как функциональная стратегия — до 1 года. При этом важно понимать, что чем длиннее горизонт, тем выше уровень неопределенности, что требует постоянной корректировки планов на основе оперативных данных.

Система постановки стратегических целей (SMART и система сбалансированных показателей — BSC)

Стратегические цели определяют желаемое будущее состояние организации. Для промышленных гигантов эти цели обычно группируются по ключевым направлениям: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые и человеческие ресурсы, разработка продукта, работа с покупателями и вклад в общество.

Для обеспечения эффективности и проверяемости цели должны соответствовать критерию **SMART**:

• **S**pecific (специфические);
• **M**easurable (измеримые);
• **A**ction-oriented (ориентированные на действия);
• **R**elevant (релевантные);
• **T**imely (своевременные).

Для измерения достижения стратегических целей крупные компании используют систему **Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC)**, разработанную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. BSC позволяет каскадировать общие цели в конкретные **Ключевые Показатели Эффективности (KPI)** по четырем основным перспективам, обеспечивая комплексный взгляд на бизнес, а не только финансовый.

Перспектива BSC	Стратегическая цель	Примеры KPI (Метрик)
Финансовая	Увеличение акционерной стоимости и прибыльности	Выручка, рентабельность, операционная прибыль, эффективность капитальных вложений.
Клиентская	Повышение удовлетворенности и лояльности клиентов	Индекс удовлетворения потребностей покупателя, удержание клиентов, доля новых клиентов.
Внутренние процессы	Оптимизация производственных и логистических операций	Производительность труда, время выполнения заказа, уровень брака (дефектов).
Обучение и развитие (Персонал/Инновации)	Развитие компетенций и инновационный потенциал	Уровень квалификации сотрудников, текучесть кадров, количество обучающих программ, создание новых продуктов и услуг.

Например, если стратегическая цель — увеличить выручку со 100 000 до 200 000 рублей, KPI может быть определен как привлечение 100 клиентов со средним чеком 2 000 рублей, или привлечение 200 клиентов со средним чеком 1 000 рублей. Такая детализация делает стратегию реализуемой и измеримой.

Инструменты комплексного стратегического анализа внешней и внутренней среды

Стратегический анализ является краеугольным камнем стратегического управления. Он делится на две взаимосвязанные составляющие: анализ внешней среды (выявление возможностей и угроз) и анализ внутренней среды (определение сильных и слабых сторон). Для обобщения результатов всего анализа традиционно используется метод **SWOT-анализа** (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Оценка внешней макросреды: PESTEL-анализ и «Пять сил Портера»

Крупные промышленные фирмы, особенно в США, работают в сложном, глобально взаимосвязанном макроэкономическом и политическом поле. Для оценки этого поля применяется **PESTEL-анализ** — расширенная версия базового PEST-анализа, которая позволяет систематизировать и оценить влияние ключевых факторов.

PESTEL помогает оценить влияние шести ключевых факторов макросреды:

• **P**olitical (Политические): Государственное регулирование, торговые барьеры, стабильность власти.
• **E**conomic (Экономические): Уровень процентных ставок, инфляция, курсы валют, экономический рост.
• **S**ocial (Социальные): Демография, образ жизни, потребительские предпочтения (например, тренд на устойчивое развитие).
• **T**echnological (Технологические): Скорость инноваций, цифровизация, автоматизация производства.
• **E**nvironmental (Экологические): Климатические нормы, требования к выбросам CO₂, устойчивое развитие.
• **L**egal (Правовые): Трудовое законодательство, антимонопольные законы, защита прав потребителей.

Для оценки структуры и привлекательности самой отрасли используется **Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера**. Эта модель позволяет понять, где бизнес может лучше всего конкурировать и получать прибыль, оценивая следующие силы:

1. **Угроза появления продуктов-заменителей** (например, общественный транспорт или каршеринг для Ford).
2. **Угроза появления новых игроков** (например, технологические стартапы в области электромобилей).
3. **Рыночная власть поставщиков** (особенно критично для поставщиков аккумуляторов в автомобильной промышленности).
4. **Рыночная власть потребителей** (высокий спрос на персонализацию и цифровые сервисы).
5. **Уровень конкурентной борьбы** (например, острая борьба между Ford, GM, Tesla и китайскими гигантами).

Углубленный анализ внутренней среды: SNW-анализ и модель 7S McKinsey

Поскольку крупные промышленные фирмы обладают сложной внутренней структурой, поверхностного SWOT-анализа недостаточно. Для объективной оценки необходимо применение более детализированных методов.

SNW-анализ: Оценка относительно рынка

Метод **SNW (Strength, Neutral, Weakness)** является более углубленной разновидностью SWOT, фокусирующейся на внутренней среде. Он позволяет избежать субъективности, поскольку вводит понятие **Нейтрального (N) состояния** — среднерыночного значения для данного фактора.

Процедура SNW-анализа:

1. Определяются ключевые внутренние факторы (производство, маркетинг, финансы, логистика, корпоративная культура).
2. Каждому фактору присваивается оценка: **S** (сильная сторона, лучше рынка), **W** (слабая сторона, хуже рынка) или **N** (нейтральное значение, на уровне рынка).
3. Это позволяет руководству понять, в каких аспектах (например, в логистике или квалификации персонала) компания не просто имеет «слабость», но отстает от среднего показателя конкурентов, требуя немедленного стратегического вмешательства.

Модель 7S McKinsey: Оценка организационной гармонии

Модель 7S, разработанная консалтинговой компанией McKinsey, является незаменимым инструментом для анализа внутренней структуры и принципов работы крупной организации, поскольку она учитывает не только «жесткие», но и «мягкие» элементы, которые часто являются критическими для реализации стратегии. Как Ford обеспечивает гармонию между своими подразделениями, которые функционируют по совершенно разным принципам?

Модель построена на семи взаимосвязанных элементах, где успешная реализация стратегии достигается только при гармонии всех семи:

Категория	Элемент (S)	Описание и роль в стратегическом управлении
Жесткие	Strategy (Стратегия)	Долгосрочный план достижения конкурентного преимущества.
	Structure (Структура)	Организация взаимодействия между отделами (иерархия, деление труда).
	Systems (Системы)	Повседневные процедуры, процессы и информационные потоки (например, системы управления качеством, IT-системы).
Мягкие	Shared Values (Общие ценности)	Корпоративная культура, ключевые убеждения, лежащие в основе всех действий.
	Skills (Навыки)	Компетенции и возможности персонала, ключевая экспертиза компании.
	Staff (Состав работников)	Количество, квалификация и мотивация сотрудников.
	Style (Стиль)	Стиль управления, демонстрируемый высшим руководством и лидерами.

Для крупной промышленной фирмы, такой как Ford, переход к электромобилям требует не только изменения Стратегии и Систем (новые заводы), но и кардинального изменения Навыков (разработка ПО и аккумуляторных технологий), а также Стиля управления, способствующего инновациям. Игнорирование «мягких» элементов часто приводит к провалу даже самой продуманной «жесткой» стратегии.

Процесс стратегического планирования и роль современных технологий

Процесс стратегического планирования в корпорации представляет собой строгую, многоступенчатую последовательность действий, которая превращает общее видение в конкретные, измеряемые шаги.

Этап 1: Формирование стратегической логики (Концепция развития). На этом этапе собственники и высшие руководители вырабатывают базовые принципы и общее видение. Конечным результатом является **Концепция развития организации** — документ, который отвечает на вопрос, как компания будет достигать долгосрочных целей, организуя имеющиеся и возможные ресурсы. Этот этап определяет миссию (предназначение) и общекорпоративные цели.

Этап 2: Организация работ по стратегическому планированию. Включает создание проектного офиса или рабочей группы, назначение ответственных руководителей и распределение ресурсов для разработки плановой документации.

Этап 3: Разработка стратегии развития корпорации. На этом этапе происходит детализация, основанная на результатах анализа среды. Стратегия формулируется на уровне корпорации (как единого целого) и затем каскадируется на уровень стратегических хозяйственных центров (СХЦ) или бизнес-единиц.

Цифровая трансформация и автоматизированная оценка стратегии

В условиях цифровизации промышленные предприятия сталкиваются с необходимостью значительной оптимизации операционной деятельности. Цифровизация выступает ключевым фактором устойчивости, поскольку позволяет повысить гибкость, эффективность и конкурентоспособность.

Влияние цифровизации на стратегическое управление:

Направление	Результат цифровизации
Производство	Автоматизация процессов, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и уровня брака.
Управление	Оптимизация логистики, снабжения и управления предприятием через интегрированные IT-инфраструктуры.
Стратегический анализ	Использование ИИ и Big Data для объективной стратегической оценки.

Современные технологии используются не только в производстве (робототехника, цифровые двойники), но и в самом процессе стратегической оценки. Аналитика больших данных (Big Data) и машинное обучение позволяют автоматизировать сбор, хранение и обработку информации о рынке и конкурентах. Это делает стратегическую оценку максимально объективной, устраняя субъективность, присущую традиционным методам.

Например, для Ford, сбор данных в реальном времени с миллионов подключенных автомобилей позволяет мгновенно оценивать спрос, выявлять слабые места в продукте и корректировать продуктовую стратегию, что невозможно при использовании только традиционных методов кабинетного исследования.

Кейс-стади Ford Motor Company: Эволюция и современная стратегия

Ford Motor Company, основанная Генри Фордом в 1903 году, является одним из столпов американской промышленности. Ее ранняя стратегия была образцом **лидерства в затратах**, основанной на революционном методе сборочной линии, что позволило создать массовую, надежную и недорогую модель Ford Model T (1908). Однако на протяжении XX и начала XXI века компания была вынуждена постоянно адаптироваться к меняющейся конкурентной среде.

Стратегическая реструктуризация и финансовый контекст

Начало 2000-х годов ознаменовалось для Ford глубоким кризисом, вызванным ростом конкуренции и снижением продаж. Переломным моментом стало назначение CEO Алана Мулалли, который ввел стратегию **»One Ford»**. Эта стратегия включала:

1. Продажу непрофильных активов (Jaguar, Volvo, Aston Martin) для сосредоточения на брендах Ford и Lincoln.
2. Внедрение глобальной архитектуры платформ для унификации производства и снижения затрат.

Эта реструктуризация позволила Ford избежать банкротства во время финансового кризиса 2008–2009 годов.

В настоящее время Ford Motor Company переживает вторую крупную реструктуризацию, обусловленную необходимостью перехода к электромобилям и цифровым технологиям. Компания была разделена на три ключевых подразделения, отражающих ее двойную стратегическую природу:

1. **Ford Blue:** Фокус на прибыльных бензиновых и гибридных автомобилях (наследие).
2. **Ford Model e:** Фокус на электромобилях, инновациях и разработке программного обеспечения (будущее).
3. **Ford Pro:** Фокус на коммерческих клиентах (фургоны, пикапы) и сервисах.

Этот шаг ярко демонстрирует стратегическую дилемму: максимизировать прибыль от существующих активов, одновременно инвестируя в убыточный, но критически важный сегмент будущего.

Подразделение	Фокус деятельности	Финансовы�� результат (Q1 2023)	Стратегическая цель
Ford Blue (ДВС/Гибриды)	Эксплуатация существующих технологий, прибыль	Доход: 25,1 млрд долл. Операционная прибыль: 2,6 млрд долл.	Максимизация денежного потока для финансирования инноваций.
Ford Model e (EV)	Исследование, инновации, ПО	Прогнозируемые убытки: 3 млрд долл. (за 2023 год)	Увеличение продаж EV (до 2 млн к концу 2026 года), достижение прибыльности EV-платформ.

Этот финансовый контраст показывает, что Ford, как и многие крупные промышленные фирмы, вынужден использовать прибыль от старого, проверенного бизнеса для инвестирования в новый, высокорисковый сегмент.

Организационная амбидекстрия как основа современной стратегии Ford

Современная стратегия Ford — это идеальный пример **Организационной Амбидекстрии**. Эта концепция предполагает способность компании одновременно осуществлять два типа деятельности, которые зачастую противоречат друг другу:

1. **Эксплуатация (Exploitation):** Совершенствование существующих продуктов, повышение эффективности, снижение затрат, максимизация прибыли в текущих рыночных условиях (приростные инновации).
2. **Исследование (Exploration):** Разработка радикально новых продуктов, поиск новых рынков, эксперименты, принятие рисков (базисные инновации).

Стратегическое разделение Ford на Ford Blue и Ford Model e является структурной формой амбидекстрии.

Эксплуатация: Защита прибыльного ядра

Подразделение **Ford Blue** (ДВС и гибриды) полностью сосредоточено на **Эксплуатации**.

• **Фокус:** Прибыльные сегменты, где Ford доминирует, в первую очередь коммерческие фургоны и среднеразмерные/большие пикапы (например, серия F).
• **Действия:** В 2025 году Ford временно приостановил увеличение производства электрических пикапов F-150 Lightning, чтобы сосредоточиться на более прибыльных бензиновых и гибридных моделях. Это тактический шаг, направленный на максимизацию краткосрочной прибыли и сохранение денежного потока для финансирования дорогостоящей Exploration-активности.

Исследование: Инвестиции в будущее и борьба с конкуренцией

Подразделение **Ford Model e** сосредоточено на **Исследовании** и создании будущего.

• **Вызов:** Ключевым фактором, заставляющим Ford радикально пересматривать свою стратегию, является конкуренция со стороны китайских автопроизводителей, таких как **Geely и BYD**. Эти компании используют преимущества в вертикальной интеграции, низкозатратном проектировании и передовых аккумуляторных технологиях, задавая высокую планку в стоимости и инновациях.
• **Ответ Ford (Снижение затрат):** Чтобы конкурировать по цене, Ford инвестирует **5 миллиардов долларов** в новый, более эффективный процесс производства электромобилей. Этот процесс заменяет традиционную конвейерную структуру на **»древовидную»**, цель которой — быстрее производить EV и предлагать более доступные варианты, например, среднеразмерный электрический пикап в ценовом диапазоне **30 000 долларов**.
• **Результаты Exploration:** Несмотря на убыточность сегмента в целом, Ford демонстрирует успехи в нишевых продуктах. Пикап **Ford F-150 Lightning** остается лидером продаж среди электрических пикапов в США (например, в первом квартале 2025 года он опередил Tesla Cybertruck с 7 913 регистрациями против 7 126). Это подтверждает, что даже в условиях Exploration, Ford способен захватывать рынок благодаря силе своего бренда и фокусировке на конкретных, прибыльных сегментах.

Успех стратегии Ford Motor Company в ближайшие годы будет зависеть от способности высшего руководства управлять этими противоречивыми потребностями (прибыльность сегодня vs. инновации завтра) — то, что требует уникальных механизмов управления и гибкой корпоративной культуры, поддерживающей контекстуальную амбидекстрию.

Роль корпоративной культуры, структуры и лидерства

Успешная реализация стратегии, особенно в рамках организационной амбидекстрии, невозможна без гармонии **структуры, лидерства и корпоративной культуры**. Как показывает модель 7S McKinsey, «мягкие» элементы часто являются решающими.

Корпоративная культура и амбидекстрия

В Ford, где сосуществуют два стратегически разных подразделения (Ford Blue и Ford Model e), требуется культура, которая не только допускает, но и поощряет противоречия.

• **Ford Blue** требует культуры эффективности, предсказуемости и контроля затрат (Exploitation).
• **Ford Model e** требует культуры риска, экспериментов, скорости и толерантности к неудачам (Exploration).

Для разрешения этих противоречий на уровне отдельных сотрудников (контекстуальная амбидекстрия) необходима **поддерживающая корпоративная культура**, которая позволяет инженерам и менеджерам интегрировать оба вида деятельности.

Роль Лидерства и Структуры

Система стратегического менеджмента включает такие элементы, как **качество управления** и **человеческий фактор**. Организационная амбидекстрия требует от высшего руководства уникальных механизмов управления. Лидеры должны:

1. **Создавать структурную автономию:** Разделение Ford на Blue и Model e обеспечивает структурную амбидекстрию, позволяя каждому подразделению иметь собственные системы, KPI и, до определенной степени, культуру.
2. **Синхронизировать цели:** Несмотря на автономию, цели подразделений должны быть синхронизированы с общей миссией корпорации, чтобы избежать каннибализации и конфликтов за ресурсы.

Выбор подходящей формы амбидекстрии (структурной, как в Ford, или контекстуальной) всегда зависит от размера компании, отрасли и, что наиболее важно, от сложившейся корпоративной культуры и стиля лидерства.

Заключение и перспективы стратегического управления

Стратегическое управление крупными промышленными фирмами США, как показал анализ, — это сложный, многоуровневый процесс, требующий не только владения классическими инструментами (PESTEL, SWOT, 7S McKinsey), но и способности интегрировать новейшие управленческие концепции.

Ключевые выводы:

1. **Теоретическая основа:** Успешная стратегия опирается на системный подход, где цели, соответствующие критерию SMART, каскадируются через систему сбалансированных показателей (BSC), обеспечивая гармонию между финансовой, клиентской, операционной и инновационной перспективами.
2. **Комплексный анализ:** Крупные фирмы вынуждены использовать углубленные инструменты, такие как SNW-анализ для объективной оценки внутренних ресурсов относительно рынка и модель 7S McKinsey для обеспечения организационной гармонии между «жесткими» и «мягкими» элементами.
3. **Ключевая роль цифровизации:** Цифровая трансформация является основным фактором устойчивости. Современные технологии (ИИ, Big Data) не только повышают эффективность производства, но и используются для объективной, автоматизированной стратегической оценки.
4. **Стратегический вызов Ford:** Ford Motor Company иллюстрирует современную управленческую дилемму через призму **Организационной Амбидекстрии**. Разделение на Ford Blue (Эксплуатация, прибыль от ДВС) и Ford Model e (Исследование, убытки от EV) позволяет компании максимизировать текущий доход, одновременно совершая критические инвестиции в будущее.
5. **Перспективы:** Стратегический успех Ford напрямую зависит от способности Ford Model e снизить затраты и достичь прибыльности, что реализуется через инвестиции в новый «древовидный» производственный процесс. На рынке электромобилей Ford продолжает демонстрировать силу в ключевых сегментах (F-150 Lightning — лидер продаж электропикапов в США), но стратегическая адаптация к конкуренции с китайскими производителями и переход на новые стандарты зарядки (NACS) будут определять его конкурентоспособность после 2026–2027 годов.

Таким образом, стратегическое управление крупными промышленными фирмами США в XXI веке — это прежде всего управление противоречиями, баланс между традиционным лидерством в затратах и необходимостью радикальных, дорогостоящих инноваций.

Способность руководства Ford удерживать этот баланс, подкрепленная гибкой корпоративной культурой и лидерством, станет решающим фактором в борьбе за долгосрочную конкурентную устойчивость.

Список использованной литературы

1. Автомобильная история [Электронный ресурс]. URL: http://fordstore.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
2. Баканов, Г. Б. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
3. Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. Москва: Попурри, 2011. 352 с.
4. Информация об авторынке [Электронный ресурс]. URL: http://autocarinfo.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
5. История марки Ford: от автомобиля для народа до глобального гиганта [Электронный ресурс]. ВЫХЛОП СПБ. URL: https://vyhlopspb.ru/istoriya-marki-ford-ot-avtomobilya-dlya-naroda-do-globalnogo-giganta/ (дата обращения: 28.10.2025).
6. Компания Форд мотор [Электронный ресурс]. URL: http://www.ford.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
7. Концепция стратегического развития промышленного предприятия в условиях цифровизации // Управленческий учет. 2023.
8. Концепция стратегического управления промышленным предприятием [Электронный ресурс]. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-promyshlennym-predpriyatiem (дата обращения: 28.10.2025).
9. Липсиц, И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. Москва: ГУВШЭ, 2006. 218 с.
10. Маркова, В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. Москва: Инфра-М, 2007. 416 с.
11. Методы и инструменты стратегического планирования [Электронный ресурс]. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumenty-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 28.10.2025).
12. Новая управленческая парадигма обеспечения баланса между исследованиями и эксплуатацией в целях достижения конкурентной устойчивости // Проблемы современной экономики. 2021. N 2 (78).
13. Особенности и перспективы стратегического управления компанией в условиях цифрового технологического уклада [Электронный ресурс]. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18981/view (дата обращения: 28.10.2025).
14. Организационная амбидекстрия: концептуальные основы и современные подходы [Электронный ресурс]. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-ambidekstriya-kontseptualnye-osnovy-i-sovremennye-podhody (дата обращения: 28.10.2025).
15. Панкрухин, А. П. Маркетинг: учебник. Москва: ИКФ Омега-Л, 2002. 630 с.
16. PESTLE-анализ за 11 шагов: инструкция и пример [Электронный ресурс]. Strategium.Space. URL: https://strategium.space/articles/strategy/PESTLE-analiz-strategicheskoe-planirovanie-vneshnie-faktory/ (дата обращения: 28.10.2025).
17. Процесс стратегического планирования в корпорации [Электронный ресурс]. Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/planproc.shtml (дата обращения: 28.10.2025).
18. Процесс стратегического планирования: этапы построения стратегии [Электронный ресурс]. MITM.institute. URL: https://mitm.institute/blog/protsess-strategicheskogo-planirovaniya-etapy-postroeniya-strategii/ (дата обращения: 28.10.2025).
19. 5 сил Портера: как эта модель анализа пригодится бизнесу [Электронный ресурс]. Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 28.10.2025).
20. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации [Электронный ресурс]. Skypro. URL: https://sky.pro/media/strategicheskij-analiz-vneshnej-i-vnutrennej-sredy-organizacii/ (дата обращения: 28.10.2025).
21. Стратегический менеджмент: базовые инструменты и модели [Электронный ресурс]. Центр управления проектами. URL: https://pmexpert.ru/articles/strategicheskiy-menedzhment-bazovye-instrumenty-i-modeli/ (дата обращения: 28.10.2025).
22. Стратегии роста компании Ford [Электронный ресурс]. Studentu24.ru. URL: https://studentu24.ru/referat/obshchaya-strategiya-ford-motor-company/ (дата обращения: 28.10.2025).
23. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. Санкт-Петербург: Питер, 2005. 49 с.
24. Ford F-150 Lightning 2026: новый аккумулятор, меньше портов и внедорожный пакет STX [Электронный ресурс]. iXBT. Дата публикации: 27.10.2025. URL: https://www.ixbt.com/news/2025/10/27/ford-f-150-lightning-2026-novyj-akkumuljator-menshe-portov-i-vnedorozhnyj-paket-stx.html (дата обращения: 28.10.2025).
25. Ford меняет стратегию электромобилей: планы и конкуренция с Китаем [Электронный ресурс]. URL: https://auto-gallery.ru/novosti/ford-menyaet-strategiyu-elektromobilej-plany-i-konkurenciya-s-kitaem.html (дата обращения: 28.10.2025).
26. Шкардун, В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления. Москва: Дело, 2007. 465 с.
27. Цифровизация как инструментарий устойчивого развития промышленных предприятий [Электронный ресурс]. Уральский федеральный университет. 2022. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/115450/1/978-5-91256-599-7_2022_44.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
28. Цифровизация как фактор устойчивости деятельности промышленных предприятий [Электронный ресурс]. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-faktor-ustoychivosti-deyatelnosti-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 28.10.2025).