Стратегии интернационализации компании «Аэрофлот»: теоретические основы, практическая реализация и оценка эффективности в современных условиях

В 2023 году «Аэрофлот» нарастил пассажиропоток на международных линиях на 79,3% год к году, достигнув отметки в 9,6 млн человек, что подчеркивает динамичность и адаптивность компании в условиях постоянно меняющегося глобального авиационного ландшафта. Это впечатляющее восстановление после периода внешних вызовов не просто статистический факт, но и яркое свидетельство значимости стратегий интернационализации для крупнейшего российского авиаперевозчика. В условиях усиления геополитической напряженности, технологических сдвигов и изменения потребительских предпочтений, способность компаний успешно выходить на международные рынки и адаптироваться к их специфике становится ключевым фактором выживания и процветания.

Настоящая работа посвящена всестороннему анализу стратегий интернационализации компании «Аэрофлот». Актуальность исследования обусловлена не только возрастающей ролью международных операций в структуре доходов авиаперевозчиков, но и необходимостью изучения адаптационных механизмов, которые компания применяет в ответ на глобальные вызовы. Целью работы является комплексная оценка теоретических основ, практической реализации и эффективности стратегий интернационализации «Аэрофлота» в современных условиях. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть основные теоретические концепции интернационализации; проанализировать историю и эволюцию международной деятельности «Аэрофлота»; выявить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на ее стратегии; оценить текущую эффективность интернационализации; и, наконец, сформулировать практические рекомендации для оптимизации дальнейшего развития. Исследование базируется на академическом подходе с использованием теоретических моделей интернационализации и актуальных данных из официальных отчетов компании и отраслевых источников, что обеспечивает объективность и полноту анализа.

Теоретические концепции интернационализации бизнеса и их применимость в авиационной отрасли

Мир бизнеса постоянно расширяет свои границы, и интернационализация становится не просто выбором, а необходимостью для многих компаний, при этом за этим процессом, однако, не стоящим случайно или хаотично, скрываются глубокие экономические, управленческие и маркетинговые концепции, объясняющие, почему и каким образом фирмы выходят за рамки национальных рынков. В авиационной отрасли, где глобальная связанность является сутью бизнеса, понимание этих теорий приобретает особое значение.

Сущность и содержание интернационализации компаний

Интернационализация – это сложный, последовательный процесс, в ходе которого компания постепенно, но неуклонно увеличивает свое вовлечение в международные операции, неизбежно выходя на новые зарубежные рынки. Этот путь сопряжен с преодолением многочисленных барьеров, как объективного (регуляторные различия, логистические сложности), так и субъективного (культурные особенности, недостаток опыта) свойства. Мотивы, побуждающие компании к интернационализации, многообразны: от стремления к росту и диверсификации рисков до поиска новых источников ресурсов или использования эффекта масштаба.

На фундаментальном уровне интернационализация предполагает не только продажи товаров или услуг за границей, но и адаптацию всей бизнес-модели – от производства и логистики до маркетинга и управления персоналом – к требованиям и особенностям мирового рынка. Это не статичное состояние, а динамический процесс, требующий постоянного обучения, адаптации и стратегического планирования. Важно понимать, что без глубокой трансформации внутренних процессов и готовности к изменениям, простое масштабирование операций за рубежом не принесет устойчивого успеха, напротив, лишь увеличит риски.

Динамические теории интернационализации

Одной из наиболее влиятельных динамических теорий международного бизнеса является Уппсальская модель интернационализации (Uppsala model), разработанная шведскими учеными Университета Уппсалы в 1970-х годах. Эта модель, словно компас, указывает путь, по которому фирма движется в своем международном развитии, проходя ряд последовательных этапов. Главный принцип заключается в том, что интернационализация происходит постепенно, по мере накопления компанией опыта и знаний о внешних рынках.

Уппсальская модель выделяет четыре основные стадии:

1. Отсутствие регулярной экспортной деятельности: На этом начальном этапе компания либо не занимается экспортом вовсе, либо осуществляет его спорадически, без четкой стратегии.
2. Экспорт через независимых посредников (агентов): По мере накопления первичного опыта и осознания потенциала зарубежных рынков, компания начинает использовать внешних посредников, таких как дистрибьюторы или агенты, для продажи своих товаров или услуг за границей. Уровень инвестиций и риска на этой стадии остается относительно низким.
3. Создание торговых представительств: С ростом объемов экспорта и углублением понимания целевых рынков, компания принимает решение о создании собственных торговых представительств или филиалов за рубежом. Это предполагает более значительные инвестиции и контроль над маркетинговой деятельностью.
4. Производственные подразделения за границей: На высшей стадии интернационализации фирма переходит к созданию собственных производственных мощностей или полноценных дочерних компаний за рубежом, полностью интегрируя свою деятельность в местные рынки.

Ключевым сдерживающим фактором на этом пути, согласно Уппсальской модели, является «психологическая дистанция». Этот феномен охватывает различия в языке, культуре, политической системе, уровне образования и промышленного развития между домашним и зарубежным рынками. Чем больше психологическая дистанция, тем выше неопределенность и риски, и тем более медленным и осторожным будет процесс интернационализации. Для авиакомпаний, таких как «Аэрофлот», преодоление психологической дистанции проявляется в адаптации сервиса к культурным особенностям пассажиров, навигации по различным правовым системам и понимании потребительских предпочтений разных стран. Успешное преодоление этой дистанции требует не только маркетинговых исследований, но и глубокой культурной экспертизы, а также готовности к гибкой адаптации продуктов и услуг.

Эклектическая парадигма прямых иностранных инвестиций (OLI) Дж. Даннинга

В 1970 году Дж. Даннинг сформулировал эклектическую парадигму прямых иностранных инвестиций (ПИИ), известную как парадигма OLI (Ownership, Location, Internalization). Эта концепция представляет собой синтез различных теорий ПИИ и служит мощным инструментом для понимания решений компаний о международном производстве. Она помогает фирмам определить, стоит ли им инвестировать напрямую за рубежом, лицензировать свои технологии или использовать другие формы международного участия.

Парадигма OLI анализирует международное производство через призму трех ключевых преимуществ:

• Преимущества собственности (Ownership advantages): Это уникальные активы или компетенции, которыми обладает компания и которые дают ей конкурентное преимущество на международном рынке. К ним относятся технологии, патенты, торговые марки, управленческий опыт, доступ к капиталу или ноу-хау. Для авиакомпании это может быть сильный бренд, эффективная система управления маршрутами, уникальные стандарты сервиса или высококвалифицированный персонал.
• Преимущества местоположения (Location advantages): Это факторы, связанные с привлекательностью конкретной страны или региона для размещения международных операций. Они могут включать доступ к дешевым ресурсам (труд, сырье), низкие транспортные издержки, стимулирующую налоговую политику, большой внутренний рынок, развитую инфраструктуру или благоприятный регуляторный климат. Для «Аэрофлота» это может быть географическое положение России как транзитного хаба между Европой и Азией, а также привлекательность определенных туристических направлений.
• Преимущества интернализации (Internalization advantages): Это выгоды, которые компания получает, осуществляя операции внутри своей организационной структуры, а не через внешние рыночные механизмы (например, лицензирование или аутсорсинг). Интернализация позволяет избежать рыночных несовершенств, таких как высокие транзакционные издержки, риски утечки технологий или сложность контроля качества. В авиационной отрасли интернализация может проявляться в прямом управлении дочерними авиакомпаниями или собственными центрами технического обслуживания.

Принимая решение о ПИИ, компания анализирует наличие и комбинацию этих трех преимуществ. Например, если у компании есть сильные преимущества собственности и местоположения, но высоки риски интернализации (т.е. выгоднее использовать рынок), она может предпочесть лицензирование. Если же все три преимущества присутствуют, то ПИИ становятся наиболее логичным выбором.

Ресурсная теория фирмы в контексте интернационализации

В отличие от отраслевого подхода, ресурсная теория фирмы (Resource-Based View, RBV) рассматривает само предприятие, а не отрасль, как основной источник конкурентного преимущества. В контексте интернационализации эта теория подчеркивает, что успех на зарубежных рынках во многом определяется уникальными, трудновоспроизводимыми ресурсами и компетенциями, которыми обладает компания.

Центральную роль в ресурсной теории играет управленческая составляющая, а также знания, опыт и обучение, которые формируют уникальные ресурсы внутри фирмы. Эти ресурсы, будучи специфичными и зачастую не подлежащими простой купле-продаже на рынке, становятся основой для устойчивого конкурентного преимущества. Для оценки стратегической ценности ресурсов используется VRIO-анализ, который рассматривает их по четырем ключевым характеристикам:

• Ценность (Value): Ресурс должен позволять компании использовать возможности или нейтрализовать угрозы во внешней среде.
• Редкость (Rarity): Ресурс должен быть уникальным и не должен находиться в свободном доступе у конкурентов.
• Неимитируемость (Inimitability): Ресурс должен быть сложен для копирования конкурентами, возможно, из-за исторической уникальности, сложной взаимосвязи ресурсов или специфической корпоративной культуры.
• Незаменимость (Non-substitutability): Не должно существовать равноценных стратегических альтернатив, которые могли бы заменить этот ресурс.

Эти ресурсы могут быть как материальными (например, современный флот, развитая инфраструктура хаба, финансовые активы), так и нематериальными (патенты, признанная торговая марка, передовые технологии, безупречная репутация, организационная культура, а также знания и опыт персонала). В авиационной отрасли ресурсная теория особенно актуальна, поскольку конкурентоспособность во многом определяется не только ценой билета, но и качеством сервиса, безопасностью, эффективностью логистики и способностью адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка, что непосредственно связано с уникальными ресурсами и компетенциями компании. Следовательно, стратегическое управление этими ресурсами становится не просто функцией, а критическим фактором для долгосрочного международного успеха.

Международный маркетинг в сфере услуг

Международный маркетинг в сфере услуг, в частности в авиационной отрасли, представляет собой уникальное поле для применения общих маркетинговых принципов, но с учетом специфических пространственно-географических факторов. В отличие от товаров, услуги неосязаемы, неразделимы (производство и потребление происходят одновременно), изменчивы и не могут быть сохранены. Эти характеристики усложняют процесс их интернационализации.

Для авиакомпаний международный маркетинг включает в себя гораздо больше, чем просто продажу билетов. Это комплекс мероприятий, направленных на:

• Расчет и публикацию тарифов: «Аэрофлот», например, обеспечивает широкое информирование потребителей и доступность бронирования по всему миру, публикуя свои тарифы в международных системах бронирования, таких как Amadeus, Sabre, Galileo и Travelport.
• Формирование специальных предложений и рекламные кампании: Целевые маркетинговые акции адаптируются к особенностям каждого зарубежного рынка, учитывая культурные, экономические и социальные факторы.
• Сотрудничество с международными туристическими операторами: Партнерства с туроператорами позволяют охватывать организованные туристические потоки и расширять присутствие на рынках.
• Управление брендом и репутацией: Поддержание высокого уровня сервиса и безопасности на международном уровне является критически важным для укрепления бренда.
• Адаптация продукта: Услуги (например, бортовое питание, развлекательная программа, персонал) должны быть адаптированы к культурным предпочтениям пассажиров из разных стран.
• Распределение и каналы продаж: Развитие онлайн-продаж, партнерство с глобальными агрегаторами и турагентствами.
• Ценообразование: Гибкая тарифная политика, учитывающая конкуренцию, спрос и курсы валют.

Таким образом, международный маркетинг для авиаперевозчика – это не просто распространение информации, а глубокая адаптация всех элементов маркетингового комплекса к особенностям каждого зарубежного рынка, где компания стремится закрепиться и успешно работать.

История и эволюция стратегий интернационализации компании «Аэрофлот»

История «Аэрофлота» – это не просто хроника развития одной авиакомпании, а отражение целых эпох в истории российской и мировой гражданской авиации. От своего основания как символа советского величия до современного глобального игрока, «Аэрофлот» прошел сложный и динамичный путь интернационализации, постоянно адаптируясь к меняющимся геополитическим, экономическим и конкурентным условиям.

Ранние этапы международной деятельности «Аэрофлота» (до 2000-х гг.)

«Аэрофлот» с самого своего основания в 1923 году был ориентирован на международные перевозки, что отличало его от многих других национальных авиакомпаний. В советский период он выполнял роль не только коммерческого перевозчика, но и важного инструмента внешней политики, соединяя СССР с десятками стран по всему миру. Международная маршрутная сеть «Аэрофлота» была одной из самых обширных, охватывая как социалистические, так и капиталистические страны. Стратегия интернационализации в те годы носила централизованный, государственный характер, с минимальной конкуренцией на внутреннем рынке и ограниченной, но стратегически важной конкуренцией на международных направлениях.

После распада СССР и перехода к рыночной экономике «Аэрофлот» столкнулся с беспрецедентными вызовами. Разрушение государственной монополии, появление многочисленных частных авиакомпаний, устаревший флот и необходимость адаптации к глобальным стандартам стали серьезными препятствиями. Тем не менее, компания сохранила свой статус флагманского перевозчика, постепенно модернизируя флот и реструктуризуя свои операции, чтобы соответствовать новым реалиям международного рынка. Этот период характеризовался попытками сохранить и восстановить утраченные позиции, а также поиском новых моделей взаимодействия с мировым авиационным сообществом.

Интеграция в международные альянсы и партнерства

Знаковым моментом в истории интернационализации «Аэрофлота» стало его вступление в глобальный авиационный альянс SkyTeam. С 14 апреля 2006 года «Аэрофлот» стал полноправным членом SkyTeam, что сделало его первой российской авиакомпанией, вошедшей в один из крупнейших мировых альянсов. Это событие имело колоссальное значение для компании:

• Расширение маршрутной сети: Членство в SkyTeam дало «Аэрофлоту» доступ к обширной глобальной сети альянса, значительно расширив возможности для пассажиров и грузов. Это позволило предлагать клиентам бесшовные перелеты по всему миру через партнеров альянса, даже на те направления, куда «Аэрофлот» не летал напрямую.
• Укрепление позиций и повышение узнаваемости бренда: Принадлежность к SkyTeam повысила международный статус «Аэрофлота», способствуя укреплению его бренда на мировом рынке. Это также открыло доступ к общим программам лояльности, бизнес-залам и другим преимуществам, что повысило привлекательность компании для международных пассажиров.
• Операционная синергия: Сотрудничество в рамках альянса позволяло оптимизировать расписание, совместно использовать инфраструктуру (например, терминалы), а также обмениваться опытом и лучшими практиками.

Однако, 28 апреля 2022 года, в ответ на геополитические изменения, SkyTeam и «Аэрофлот» договорились о временном приостановлении членства российской авиакомпании в альянсе. Это решение стало серьезным вызовом, требующим от «Аэрофлота» пересмотра стратегии международных партнерств и поиска новых путей для поддержания своей глобальной связанности.

Помимо участия в глобальных альянсах, «Аэрофлот» активно развивает двусторонние соглашения о совместных перевозках – так называемые «код-шеринг» соглашения. Уже в декабре 2006 года было подписано соглашение с ГТК «Россия», что значительно расширило возможности обеих авиакомпаний на внутренних и международных линиях. В настоящее время «Аэрофлот» имеет соглашения по организации совместных перевозок с 25 авиакомпаниями, включая дочерние компании группы – «Аврору» и «Россию». Эти соглашения позволяют значительно расширить маршрутную сеть без необходимости открывать собственные рейсы, эффективно использовать пропускную способность воздушных судов партнеров и предлагать пассажирам более широкий выбор направлений и стыковок. Правила применения тарифов «Аэрофлота», распространяющиеся на код-шеринговые рейсы, обеспечивают единый стандарт обслуживания и ценовую прозрачность для пассажиров.

Современные стратегии выхода на международные рынки

В современных условиях «Аэрофлот» активно использует мультибрендовую платформу Группы «Аэрофлот» как ключевую стратегию выхода на международные рынки. Этот подход позволяет эффективно охватывать различные сегменты пассажиропотока, предлагая продукты, адаптированные под конкретные потребности и ценовые ожидания потребителей. Группа «Аэрофлот» включает в себя три основных бренда:

1. «Аэрофлот» (премиальный сегмент): Являясь традиционным сетевым авиаперевозчиком, «Аэрофлот» ориентирован на пассажиров, ценящих высокий уровень сервиса, комфорт и широкую маршрутную сеть. Его основной хаб находится в московском аэропорту Шереметьево, что обеспечивает удобные стыковки для международных рейсов. В 2024 году на долю «Аэрофлота» приходилось 54,4% пассажиропотока группы.
2. «Россия» (массовый сегмент): Авиакомпания «Россия» предлагает сбалансированный продукт, ориентированный на массовый сегмент рынка со средним ценовым диапазоном. Ее деятельность сосредоточена на региональных рейсах из Санкт-Петербурга, Москвы, Сочи и Красноярска, что позволяет эффективно обслуживать как внутренние, так и часть международных направлений, где требуется более доступное предложение, чем у флагманского «Аэрофлота». Доля «России» в пассажиропотоке группы в 2024 году составила 18,4%.
3. «Победа» (низкобюджетный сегмент/лоукостер): «Победа» является ведущим российским лоукостером, ориентированным на низкобюджетный сегмент и прямые пассажиропотоки. Основное внимание уделяется максимальной загрузке кресел и минимизации операционных расходов, что позволяет предлагать билеты по конкурентным ценам. Доля «Победы» в пассажиропотоке группы в 2024 году достигла 27,2%.

Такая мультибрендовая стратегия позволяет Группе «Аэрофлот» эффективно конкурировать с иностранными перевозчиками, предлагая диверсифицированный набор продуктов. В зимнем сезоне 2025 года группа «Аэрофлот» планирует расширить маршрутную сеть почти на десять процентов, до 283 направлений, что является четким индикатором стремления к дальнейшей интернационализации. В феврале 2024 года «Аэрофлот» активно развивал свою международную сеть, открывая новые направления, такие как Вьетнам, Маврикий и Шри-Ланка, что подтверждает стратегию географической диверсификации и поиска новых рынков с высоким потенциалом роста. В 2023 году компания осуществляла полеты в 17 стран по более чем 40 пунктам и 80 маршрутам, демонстрируя значительное восстановление и расширение международных операций, несмотря на санкционное давление.

Международный маркетинг в «Аэрофлоте» играет ключевую роль в реализации этих стратегий. Он включает не только расчет и публикацию тарифов в глобальных системах бронирования (Amadeus, Sabre, Galileo, Travelport), но и формирование специальных предложений, проведение рекламных кампаний в целевых странах и активное сотрудничество с международными туристическими операторами. Это позволяет не только информировать потребителей, но и формировать спрос, адаптируясь к местным особенностям и культурным предпочтениям, что является неотъемлемой частью успешного выхода на зарубежные рынки.

Факторы, влияющие на стратегии интернационализации «Аэрофлота»

Интернационализация – это не только вопрос внутренних решений компании, но и сложная игра под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Для «Аэрофлота», как и для любого глобального авиаперевозчика, эти факторы формируют рамки, в которых разрабатываются и реализуются международные стратегии, определяя как возможности для роста, так и потенциальные ограничения.

Внешние факторы

Международная деятельность «Аэрофлота» находится под постоянным влиянием комплексного спектра внешних факторов, которые можно систематизировать по категориям PESTEL-анализа:

• Политические факторы: Они играют первостепенную роль в авиационной отрасли. Двусторонние соглашения о воздушном сообщении между Россией и другими странами являются фундаментом для открытия новых маршрутов и расширения полетов. Однако геополитические решения, такие как введение санкций, закрытие воздушного пространства или изменение дипломатических отношений, могут мгновенно привести к изменению маршрутов, ограничению или полной приостановке полетов, как это произошло после 2022 года. «Аэрофлот», соблюдая международные нормы поведения и принцип верховенства закона, вынужден постоянно адаптироваться к этим динамичным политическим реалиям.
• Экономические факторы: Волатильность обменных курсов валют оказывает прямое и существенное влияние на доходы и расходы от международных операций. Доходы от продажи билетов за рубежом конвертируются в рубли, а расходы на топливо, лизинг самолетов и обслуживание часто номинированы в иностранных валютах. Изменение цен на авиационное топливо – один из самых значительных элементов операционных расходов – также напрямую влияет на рентабельность международных маршрутов. Глобальные экономические кризисы или региональные спады могут снижать спрос на авиаперевозки, вынуждая «Аэрофлот» корректировать тарифы и частоту рейсов.
• Правовые факторы: Международная деятельность авиакомпаний жестко регулируется. «Аэрофлот» обязан соблюдать международные авиационные нормы ИКАО (Международной организации гражданской авиации), которые касаются безопасности полетов, стандартов обслуживания, прав пассажиров и экологических требований. Помимо этого, необходимо соответствовать национальным законодательствам каждой страны, в которой осуществляются полеты, что включает визовые режимы, таможенные правила, трудовое законодательство и нормы защиты потребителей. Адаптация к меняющимся регуляторным требованиям требует постоянного мониторинга и юридической экспертизы.
• Социокультурные факторы: Эти факторы проявляются в изменении потребительских предпочтений, спроса на определенные направления и особенности обслуживания пассажиров из разных культурных групп. Например, предпочтения в бортовом питании, языковая поддержка, религиозные или поведенческие нормы могут существенно отличаться в зависимости от региона. Успешный международный маркетинг «Аэрофлота» должен учитывать эти нюансы для создания комфортного и привлекательного продукта для всех пассажиров.
• Технологические факторы: Развитие технологий оказывает глубокое влияние на авиационную отрасль. Внедрение современных систем бронирования (GDS), совершенствование систем управления воздушным движением (ATC) повышает эффективность и безопасность полетов. Развитие цифровых сервисов для пассажиров, таких как мобильные приложения для онлайн-регистрации, выбора мест и доступа к развлекательному контенту на борту, становится конкурентным преимуществом. Технологии также играют ключевую роль в оптимизации технического обслуживания самолетов и повышении операционной надежности.

Конкурентная среда на международных рынках

Конкурентная среда – один из наиболее динамичных и сложных факторов, влияющих на стратегии интернационализации «Аэрофлота». Компания, являясь крупнейшим российским авиаперевозчиком, сталкивается с угрозой со стороны растущего присутствия иностранных авиакомпаний, причем не только на международных маршрутах, но и на своем домашнем рынке.

Генеральный директор «Аэрофлота» Сергей Александровский отметил, что это является серьезным давлением на российскую коммерческую авиацию в целом. Прогнозируется, что в 2025 году иностранные перевозчики могут перевезти 23-24 миллиона пассажиров на российском рынке, тогда как в 2019 году на них приходилось около 15 миллионов пассажиров. Этот рост свидетельствует об усилении конкуренции, особенно в условиях, когда некоторые традиционные направления для российских перевозчиков ограничены.

Особенно ярко эта тенденция проявляется со стороны китайских перевозчиков, которые серьезно нарастили свое присутствие на Дальнем Востоке России. Они предлагают «неадекватные» тарифы, что создает значительное ценовое давление и вымывает часть пассажиропотока, особенно после введения безвизового режима для российских граждан. Такая агрессивная ценовая политика иностранных конкурентов заставляет «Аэрофлот» не только оптимизировать свои затраты, но и активно искать пути для защиты интересов национальных перевозчиков, что выражается в призывах к законодателям отслеживать и контролировать эту тенденцию. В этом контексте сохранение и развитие конкурентных преимуществ, основанных на качестве сервиса, широте маршрутной сети и эффективности операций, становится стратегически важным. Может ли «Аэрофлот» эффективно противостоять этой агрессивной экспансии, не только через регуляторные меры, но и за счет внутренних трансформаций?

Внутренние факторы и ресурсные возможности

Помимо внешних условий, успех интернационализации «Аэрофлота» во многом определяется его внутренними ресурсами и компетенциями. Ресурсная теория фирмы подчеркивает, что именно уникальные внутренние активы и способности формируют устойчивое конкурентное преимущество.

• Управленческие компетенции: Опыт и знания высшего менеджмента в области международного бизнеса, способность принимать стратегические решения в условиях неопределенности, а также эффективное управление сложной мультибрендовой структурой Группы «Аэрофлот» являются ключевыми ресурсами. Способность оперативно реагировать на глобальные вызовы и адаптировать стратегии – это управленческая компетенция, которая особенно ценна в динамичной авиационной отрасли.
• Репутация и бренд: «Аэрофлот» – это исторически сложившийся бренд с мировым именем, что является значимым нематериальным активом. Доверие пассажиров, узнаваемость и ассоциации с надежностью и качеством играют важную роль на международных рынках, особенно в условиях высокой конкуренции. Поддержание высоких стандартов этичного ведения бизнеса, основанных на честности, справедливости и добросовестности, способствует укреплению этой репутации.
• Технологические инновации и операционная эффективность: Внедрение передовых технологий в области управления полетами, обслуживания пассажиров и технического обслуживания воздушных судов является критически важным. Способность оперативно и собственными силами осуществлять работы по ремонту двигателей, как это было продемонстрировано «Аэрофлотом» после получения сертификата ФАП-145 на ремонт двигателей CFM56-5B и CFM56-7B в октябре 2025 года, свидетельствует о высокой операционной эффективности и стремлении к независимости в критически важных областях. Это не только повышает безопасность полетов, но и снижает зависимость от внешних поставщиков услуг.
• Маршрутная сеть и хабовая инфраструктура: Развитая маршрутная сеть и наличие мощного хаба в Шереметьево являются стратегическими преимуществами «Аэрофлота», позволяющими эффективно организовывать стыковочные рейсы и привлекать транзитных пассажиров.
• Политика в области устойчивого развития: В условиях растущего внимания к экологическим и социальным вопросам, политика «Аэрофлота» в области устойчивого развития становится важным внутренним фактором. Стремление обеспечить транспортную связанность регионов России, мобильность населения и доступность авиаперевозок на основе экологически эффективных операций – это не только социальная ответственность, но и элемент корпоративной стратегии, который может способствовать укреплению имиджа компании на международной арене. Соблюдение международных норм поведения и уважение прав человека также формируют основу для долгосрочного и устойчивого развития на глобальном уровне.

Эти внутренние ресурсы и компетенции, будучи ценными, редкими, неимитируемыми и незаменимыми (согласно VRIO-анализу), составляют основу для конкурентного преимущества «Аэрофлота» на пути дальнейшей интернационализации.

Оценка эффективности и перспективы интернационализации «Аэрофлота»

Эффективность стратегий интернационализации не измеряется исключительно количеством открытых маршрутов или числом обслуживаемых стран; это комплексный показатель, отражающий способность компании не только расширять свое присутствие, но и достигать стратегических целей в условиях глобальной конкуренции. Для «Аэрофлота» оценка эффективности требует анализа как операционных, так и финансовых показателей, а также осмысления вызовов и возможностей, которые предлагает меняющийся мировой рынок авиаперевозок.

Анализ текущей эффективности международных операций

«Аэрофлот» уверенно удерживает ведущие позиции на российском рынке гражданской авиации и является одним из крупнейших авиационных холдингов в мире. По данным на 2024 год, Группа «Аэрофлот» является бесспорным лидером российского рынка, контролируя 42,7% его объема по итогам шести месяцев и 49,5% за двенадцать месяцев 2024 года. Это демонстрирует не только доминирующее положение внутри страны, но и потенциал для дальнейшей экспансии.

Динамика пассажиропотока является одним из ключевых индикаторов эффективности:

• Общий пассажиропоток: За первое полугодие 2024 года Группа «Аэрофлот» перевезла 25,4 млн человек, что на 21,4% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
• Внутренние линии: Рост пассажиропотока на внутренних линиях составил 15,5%, что подчеркивает стабильность и развитие на домашнем рынке.
• Международные линии: Наиболее впечатляющий рост за первое полугодие 2024 года показан на международных линиях – 45,8%. Это свидетельствует об активном восстановлении и расширении международного присутствия после ограничений.
• Занятость кресел: Важным показателем эффективности является занятость кресел (Passenger Load Factor), которая достигла 88,3% (+2,6 процентных пункта год к году). На международных линиях этот показатель вырос до 85,4%, а на внутренних – до 90,1%. Высокая занятость кресел напрямую коррелирует с доходностью рейсов.

Несмотря на впечатляющий рост в 2023 и 2024 годах, пассажиропоток на международных линиях (9,6 млн человек в 2023 году) все еще значительно уступает показателям 2019 года (–64,6%). Это обусловлено ограниченным количеством международных маршрутов и сохраняющимися геополитическими вызовами. Однако активное расширение маршрутной сети, включая новые направления во Вьетнам, Маврикий, Шри-Ланку, а также планы по увеличению направлений до 283 в зимнем сезоне 2025 года, демонстрируют целенаправленную работу по восстановлению и наращиванию международного присутствия.

Финансовые и рыночные показатели

Анализ рыночной доли «Аэрофлота» на российском рынке показывает его бесспорное лидерство, что создает прочную базу для международных операций. Укрепление бренда на международных рынках – это более сложный процесс, который требует не только маркетинговых усилий, но и поддержания стабильно высокого уровня сервиса и безопасности. Несмотря на временное приостановление членства в SkyTeam, «Аэрофлот» продолжает оставаться узнаваемым и уважаемым брендом на многих международных направлениях.

Детализация доходов от международных операций (хотя точные данные не всегда доступны в публичных отчетах) коррелирует с ростом пассажиропотока на этих линиях. Восстановление и наращивание международных перевозок напрямую способствует увеличению выручки и улучшению финансового состояния компании, что подтверждается общим оптимистичным прогнозом аналитиков относительно финансовых результатов и перспектив роста «Аэрофлота».

Внедрение передовых технологий для повышения эффективности

Технологические инновации являются краеугольным камнем в стратегии повышения эффективности «Аэрофлота», особенно в контексте международных операций.

• Системы динамического ценообразования (Revenue Management): «Аэрофлот» активно использует sophisticated Revenue Management системы для оптимизации доходов. Эти системы анализируют спрос, конкурентные тарифы, загрузку рейсов и другие факторы в реальном времени, позволяя гибко управлять ценами и максимально увеличивать выручку с каждого кресла. Это особенно важно на международных маршрутах, где конкуренция и волатильность спроса значительно выше.
• Развитие цифровых сервисов для пассажиров: Внедрение и совершенствование мобильных приложений, онлайн-регистрации, сервисов выбора мест и доступа к развлекательному контенту на борту значительно улучшает клиентский опыт и повышает лояльность. Цифровизация делает взаимодействие с авиакомпанией более удобным и персонализированным, что является важным конкурентным преимуществом на глобальном рынке.
• Системы предиктивной аналитики для технического обслуживания воздушных судов: «Аэрофлот» активно применяет передовые технологии для повышения операционной надежности и безопасности. Например, расширение возможностей по ремонту двигателей CFM56-5B и CFM56-7B, а также их компонентов, подтвержденное сертификатом ФАП-145 от Росавиации в октябре 2025 года, является ярким примером. Это позволяет группе оперативно и собственными силами осуществлять комплексные работы по ремонту, сокращая время простоя самолетов, оптимизируя расходы на обслуживание и обеспечивая поддержание в��сочайшего уровня безопасности полетов.

Эти технологические решения не только повышают операционную эффективность, но и способствуют укреплению имиджа «Аэрофлота» как современной и инновационной авиакомпании на международной арене.

Вызовы и возможности в условиях глобальных трендов

Перед «Аэрофлотом» стоят как серьезные вызовы, так и уникальные возможности в контексте глобальных трендов:

• Геополитические факторы: Сохраняющаяся геополитическая напряженность и санкционное давление продолжают оставаться ключевым вызовом, ограничивая доступ к некоторым рынкам и усложняя логистику. Однако это также создает возможности для переориентации на новые, менее насыщенные рынки, такие как страны Азии, Ближнего Востока и Африки, где спрос на авиаперевозки растет.
• Технологические инновации: Продолжающаяся цифровизация и развитие новых технологий (искусственный интеллект, большие данные, экологичные виды топлива) открывают перспективы для дальнейшего повышения эффективности, персонализации услуг и снижения воздействия на окружающую среду. «Аэрофлот» активно внедряет эти инновации, что дает ему конкурентное преимущество.
• Изменение потребительских предпочтений: Растущий спрос на экологичные путешествия, персонализированные услуги и бесшовный цифровой опыт требует постоянной адаптации продукта. Мультибрендовая стратегия «Аэрофлота» позволяет гибко реагировать на эти изменения.
• Конкурентное давление: Усиление конкуренции со стороны иностранных перевозчиков, особенно лоукостеров, требует постоянной оптимизации затрат и дифференциации продукта. Запрос «Аэрофлота» к законодателям о защите интересов национальных перевозчиков свидетельствует о серьезности этого вызова.
• Долгосрочные цели: Группа «Аэрофлот» ставит амбициозные долгосрочные цели – войти в топ-5 авиаперевозчиков Европы и топ-20 глобальных авиакомпаний, достигнув объема пассажиропотока более 70 млн пассажиров. Для этого планируется усилить специализацию компаний внутри группы: «Аэрофлот» сосредоточится на рынках со спросом на премиальный продукт, «Россия» – на сбалансированном массовом сегменте, а «Победа» – на лоу-кост сегменте. Этот стратегический фокус, вкупе с широким проникновением на рынки, является дорожной картой для дальнейшей успешной интернационализации.

Таким образом, «Аэрофлот» демонстрирует высокую адаптивность и устойчивость в сложных условиях, используя свои внутренние ресурсы и технологические преимущества для поддержания и наращивания международного присутствия, активно работая над достижением своих амбициозных стратегических целей.

Заключение и рекомендации

Исследование стратегий интернационализации компании «Аэрофлот» выявило сложный, динамичный и адаптивный путь развития, который крупнейший российский авиаперевозчик прошел от своего основания до сегодняшнего дня. Теоретические концепции, такие как Уппсальская модель, эклектическая парадигма OLI Даннинга и ресурсная теория фирмы, послужили мощным аналитическим каркасом, позволив глубже понять мотивы, этапы и факторы успеха международной деятельности «Аэрофлота». От постепенного накопления опыта на внешних рынках (Уппсальская модель) до использования уникальных преимуществ собственности, местоположения и интернализации (парадигма OLI), а также опоры на собственные редкие и ценные ресурсы (ресурсная теория) – все эти подходы нашли свое отражение в эволюции стратегий компании.

Практическая реализация интернационализации «Аэрофлота» демонстрирует способность компании к адаптации. Исторически сложившаяся глобальная маршрутная сеть, членство в альянсе SkyTeam (до 2022 года) и активное развитие код-шеринговых соглашений позволили значительно расширить географию полетов. В современных условиях мультибрендовая стратегия Группы «Аэрофлот» с четкой сегментацией (премиальный «Аэрофлот», сбалансированная «Россия», лоукостер «Победа») является ключевым инструментом для охвата различных категорий пассажиров на международных рынках. Рост пассажиропотока на международных линиях на 79,3% в 2023 году, а также планы по значительному расширению маршрутной сети в 2025 году, подтверждают эффективность выбранного курса.

Однако, «Аэрофлот» сталкивается и с серьезными вызовами. Геополитические изменения привели к временному выходу из SkyTeam и ограничению ряда направлений. Усиливающееся конкурентное давление со стороны иностранных авиакомпаний, особенно китайских перевозчиков, на домашнем рынке требует активных мер по защите национальных интересов. Тем не менее, компания обладает мощными внутренними ресурсами: сильным брендом, управленческими компетенциями, передовыми технологиями (динамическое ценообразование, цифровые сервисы, возможности ремонта двигателей) и четкой стратегией устойчивого развития.

На основе проведенного анализа, для дальнейшей оптимизации стратегий интернационализации «Аэрофлота» могут быть предложены следующие рекомендации:

1. Диверсификация партнерских отношений: В условиях приостановки членства в SkyTeam, необходимо активно развивать двусторонние и многосторонние партнерства за пределами традиционных альянсов. Приоритетом должны стать авиакомпании из стран Азии, Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки, с которыми существуют благоприятные политические и экономические отношения, а также высокий потенциал роста пассажиропотока. Это позволит восстановить и расширить глобальную связанность, обеспечивая альтернативные маршруты и стыковки.
2. Активное проникновение на новые и восстанавливающиеся рынки: Продолжать стратегию открытия новых международных направлений, особенно в регионах с высоким экономическим ростом и туристическим потенциалом (например, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток, отдельные страны Африки). Необходимо проводить глубокий анализ спроса и конкурентной среды на этих рынках для оптимального распределения ресурсов между брендами группы.
3. Усиление конкурентоспособности на домашнем рынке: В ответ на растущее присутствие иностранных перевозчиков, «Аэрофлоту» следует не только обращаться к законодателям, но и активно усиливать собственные конкурентные преимущества. Это может включать дальнейшую оптимизацию затрат, повышение качества сервиса на внутренних и международных линиях, а также разработку уникальных предложений для российских пассажиров, которые могут быть привлекательнее иностранных аналогов.
4. Дальнейшее развитие мультибрендовой стратегии: Углубление специализации каждого бренда внутри Группы «Аэрофлот» с фокусом на целевые сегменты. «Аэрофлот» должен продолжать укреплять свои позиции в премиальном сегменте, «Россия» – как надежный перевозчик среднего ценового диапазона, а «Победа» – как лидер в низкобюджетных перевозках, в том числе на международных коротких и средних маршрутах, где это возможно.
5. Инвестиции в технологическое лидерство: Продолжать активное внедрение передовых технологий, таких как ИИ для прогнозирования спроса и управления доходами, блокчейн для повышения прозрачности и безопасности транзакций, а также дальнейшее развитие систем предиктивной аналитики для технического обслуживания. Это не только повысит операционную эффективность, но и улучшит клиентский опыт, что критически важно для укрепления бренда на международных рынках.
6. Укрепление нематериальных активов: Сохранение и приумножение репутации надежного и безопасного перевозчика. Внедрение принципов устойчивого развития и социальной ответственности в международную деятельность, а также акцент на квалификации и клиентоориентированности персонала, будут способствовать формированию позитивного имиджа компании в мировом сообществе.

Реализация этих рекомендаций позволит «Аэрофлоту» не только успешно справиться с текущими вызовами, но и достичь своих стратегических целей по вхождению в число ведущих мировых авиаперевозчиков, обеспечивая устойчивый рост и укрепление позиций на международной арене.

Список использованной литературы

1. Богомолов О.Т. Мировая экономика в век глобализации: учебник. М.: Экономика, 2012.
2. Глобализация мирового хозяйства: учеб. пособие / Под ред. М.Н. Осьмовой, А.В. Бойченко. М.: Инфра-М, 2012.
3. Голубкова Е.Н., Мухина М.К. Авиатранспортный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. № 5.
4. Кузнецов А.В. Интернационализация российской экономики: Инвестиционный аспект. М.: КомКнига, 2013.
5. Леусский А.И., Тарасевич Л.С., Гребенников П.И. Макроэкономика. М.: Юрайт, 2011.
6. Ломакин В.К. Мировая экономика: Учебник для вузов. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
7. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: под ред. В.А. Алексунина. М.: Дашков и К, 2011.
8. Маркетинг: учебное пособие / А.П. Мищенко, А.И. Банников. М.: КНОРУС, 2012.
9. Маркетинг: общий курс под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. М.: Омега-Л, 2011.
10. Маркетинг: учебное пособие / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов. Ростов н/Д: Феникс, 2010.
11. Международный маркетинг: под ред. Н.А. Нагапетьянца. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
12. Международный маркетинг. Под ред. М.Э. Сейфуллаева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
13. Международный маркетинг. Под ред. Бакиев Г.П., Моисеева Н.К., Черенков В.И. СПб.: Питер, 2012.
14. Международный маркетинг: под ред. Р.Б. Ноздрева. М.: Экономистъ, 2011.
15. Международный маркетинг / Под ред. Васильева Г.А. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
16. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф. А.С. Булатова. М.: Юристъ, 2012.
17. Моргунов В.И. Международный маркетинг: учебное пособие под ред. Проф. Л.П. Дашкова. М.: Дашков и К, 2013.
18. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник. М.: Омега-Л, 2013.
19. Стрыгин А.В. Мировая экономика: Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2014.
20. Экономическая теория: Учебник / Под ред. А.И. Архипова, С.С. Ильина. М.: ТК Велби, Проспект, 2011.
21. Экономическая теория: Учебник / Под ред. А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. М.: Инфра-М, 2012.
22. Аэрофлот и ГТК «Россия» подписали соглашение «код-шеринг» // ИА Ореанда-Новости. 2006. URL: https://www.oreanda.ru/ru/news/aeroflot_i_gtk_rossiya_podpisali_soglashenie_kod-shering/2006-12-01-381180
23. Аэрофлот: 100 лет в авиации, лидер на российском рынке авиаперевозок // Т-Банк. 2024. URL: https://www.tinkoff.ru/invest/social/profile/Tinkoff.Investments/c143d463-e5d8-4f51-b855-528227b9ef8d/
24. «Аэрофлот» покидает международный альянс SkyTeam // АвиаПорт. 2022. URL: https://www.aviaport.ru/digest/2022/04/28/707474.html
25. «Аэрофлот» расширил возможности в области ремонта двигателей CFM56 и их компонентов // Авиатранспортное обозрение. 2025. URL: https://www.ato.ru/content/aeroflot-rasshiril-vozmozhnosti-v-oblasti-remonta-dvigateley-cfm56-i-ih-komponentov
26. «Аэрофлот» опубликовал Политику в области устойчивого развития // Travel School. 2022. URL: https://travelschool.ru/aeroflot-opublikoval-politiku-v-oblasti-ustojchivogo-razvitiya/
27. «Аэрофлот» попросил защиты от иностранных авиаперевозчиков // Лента новостей Камчатки. 2025. URL: https://kamchatka.press/2025/10/28/aeroflot-poprosil-zaschity-ot-inostrannyh-aviaperevozchikov/
28. «Аэрофлот» показывает сильные финансовые результаты и имеет хорошие перспективы роста // Финам.Ру. 2024. URL: https://www.finam.ru/analysis/forecasts/aeroflot-pokazyvaet-silnye-finansovye-rezultaty-i-imeet-xoroshie-perspektivy-rosta-20240916-1600/
29. «Аэрофлот» в рамках ПМЮФ-2024 поделится опытом урегулирования взаимоотношений с иностранными контрагентами // BFM.ru. 2024. URL: https://www.bfm.ru/news/554898
30. Волгина Н.А. Эклектическая парадигма международного производства // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/eklekticheskaya-paradigma-mezhdunarodnogo-proizvodstva
31. Волгина Н.А. Эклектическая парадигма международного производства // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2003. №1. С.33-45. URL: https://elibrary.rudn.ru/jour/article/view/16508
32. Динамические теории международного бизнеса // Studme.org. URL: https://studme.org/168444/mirovaya_ekonomika/dinamicheskie_teorii_mezhdunarodnogo_biznesa
33. Д. Даннинг и эклектическая парадигма международного производства // Bstudy. URL: https://bstudy.net/691079/ekonomika/danning_eklekticheskaya_paradigma_mezhdunarodnogo_proizvodstva
34. Е. А. Скрипник. Применение ресурсной концепции и концепции динамических способностей в исследованиях проникновения компаний на внешние рынки: стадийные модели интернационализации и их критика // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-resursnoy-kontseptsii-i-kontseptsii-dinamicheskih-sposobnostey-v-issledovaniyah-proniknoveniya-kompaniy-na-vneshnie-rynki
35. Зиборова Б.И., Божук Н.Н. Интернационализация как фактор повышения конкурентоспособности предприятий // Elibrary. 2023. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50352485
36. Ильчук П.Г. Основные этапы интернационализации и показатели, которые их характеризуют, согласно инновационным теориям интернационализации предприятий // Бизнес Информ. 2013. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-etapy-internatsionalizatsii-i-pokazateli-kotorye-ih-harakterizuyut-soglasno-innovatsionnym-teoriyam-internatsionalizatsii
37. Инновационная интернационализация в новых фирмах // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2007. Вып. 4. URL: https://vestnik.management.spbu.ru/archive/pdf/450.pdf
38. Интернационализация стартапа // Relaciónateypunto. URL: https://relacionateypunto.es/ru/internacionalizacion-startup/
39. Использование эклектичной парадигмы для глобального успеха бизнеса // FasterCapital. URL: https://fastercapital.com/ru/content/Ispolzovanie-eklektichnoi-paradigmy-dlya-globalnogo-uspekha-biznesa.html
40. Киреева Н.В. Теоретические основы интернационализации деятельности компаний в «э» // Известия Уральского государственного экономического университета. 2012. № 1 (39). С. 136-141. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/10313/1/iurgue_2012_39_18.pdf
41. Коммуникативная политика в международном маркетинге, Организация маркетинга в ОАО «Аэрофлот // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/4214532/page:2/
42. Маркетинг и коммерция авиакомпаний // aviacenter.events. 2024. URL: https://aviacenter.events/marketing-i-kommertsia-aviakompanii-2024/
43. Маркетинг и коммерция авиакомпаний 2025 // АвиаПорт.События. 2025. URL: https://aviacenter.events/airline_marketing_and_commerce_2025/
44. Нестеренко А.А., Аверина Е.С. Оценка деятельности группы «Аэрофлот» как ведущего игрока рынка воздушных перевозок // КиберЛенинка. 2024. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-deyatelnosti-gruppy-aeroflot-kak-veduschego-igroka-rynka-vozdushnyh-perevozok
45. Новый зимний сезон — новые горизонты: куда теперь можно улететь из Москвы прямыми рейсами Аэрофлота и его партнёров // Moneytimes.Ru. 2025. URL: https://moneytimes.ru/articles/novyi-zimnii-sezon-novye-gorizonty-kuda-teper-mozhno-uletet-iz-moskvy-priamymi-reisami-aeroflota-i-ego-partnerov.html
46. Новый импульс для частной экономики в ее взаимодействии с миром // Vietnam.vn. 2025. URL: https://vietnam.vn/ru/kham-pha-viet-nam/phat-trien-ben-vung-va-kinh-doanh/moi-dong-luc-cho-kinh-te-tu-nhan-trong-moi-quan-he-voi-the-gioi.html
47. Наш подход и политика // Aeroflot. URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about/esg/our-approach-and-policy
48. Особенности комплекса маркетинга на международном рынке пассажирских авиаперевозок // КиберЛенинка. 2020. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kompleksa-marketinga-na-mezhdunarodnom-rynke-passazhirskih-aviaperevozok
49. Правила применения тарифов авиакомпании // Аэрофлот. URL: https://www.aeroflot.ru/static/public/pdf/ru/pravila_primeneniya_tarifov.pdf
50. ПОЛИТИКА в области устойчивого развития Группы Аэрофлот // Аэрофлот. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/documents/ESG/Policy_ESG_Aeroflot_Group.pdf
51. Ресурсная теория организации // StudFiles. 2016. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:9/
52. Стратегия выхода авиакомпании «Аэрофлот» на международный ры // Prezi. 2017. URL: https://prezi.com/d6d7b5t0-05t/—/
53. стратегия 2028 // Аэрофлот. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/documents/investor-presentation/2022/Aeroflot_Group_IR_Presentation_rus.pdf
54. Теоретические аспекты интернационализации высокотехнологичных «старт-ап» компаний в инновационной экономике / Чередников О. Н. // Проблемы современной экономики. 2011. N 2 (38). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-internatsionalizatsii-vysokotehnologichnyh-start-ap-kompaniy-v-innovatsionnoy-ekonomike/viewer
55. Финансовые результаты за 4К и 12М 2023 // Аэрофлот. 2024. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/documents/results_IFRS/2023/Aeroflot_4Q_12M_2023_IFRS_results_rus.pdf
56. Финансовые результаты за 4К и 12М 2024 // Аэрофлот. 2025. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/documents/results_IFRS/2024/Aeroflot_4Q_12M_2024_IFRS_results_rus.pdf
57. Фонд Росконгресс: Аэрофлот: обзор ключевых событий и достижений. URL: https://roscongress.org/materials/aeroflot-obzor-klyuchevykh-sobytiy-i-dostizheniy/
58. Эклектическая парадигма “oli” д. Даннинга // Все для студента. URL: https://www.studmed.ru/view/13-eklekticheskaya-paradigma-oli-d-danninga_cf7e48b30e0.html
59. Эволюция подходов к интернационализации бизнеса: от классических теорий к современным трендам // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2600-evolyutsiya-podkhodov-k-internatsionalizatsii-biznesa
60. Этапы интернационализации // Innovative Bridge — Инновационный мост. URL: http://innovative-bridge.ru/etapy-internacionalizacii/
61. 8 эффективных стратегий выхода на глобальный рынок для расширения бизнеса // iTranslation. URL: https://itranslation.ru/blog/8-effektivnyh-strategii-vyhoda-na-globalnyj-rynok-dlya-rasshireniya-biznesa/
62. www.aeroflot.ru.