Анализ стратегий интернационализации ПАО «Аэрофлот» — полный разбор для курсовой работы

Введение

В условиях современной глобализации и усиления конкурентной борьбы на мировом рынке, российские компании все чаще переходят от стратегий выживания к стратегиям роста, ключевым элементом которых становится выход на международную арену. Этот процесс, известный как интернационализация, требует от бизнеса не только значительных ресурсов, но и глубокого стратегического планирования. Ярким примером для анализа в этом контексте является ПАО «Аэрофлот» — лидер российского рынка авиаперевозок, чья история и текущая деятельность наглядно демонстрируют различные подходы к международной экспансии.

Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью систематизации и анализа опыта ведущих отечественных компаний для формирования эффективных моделей международного маркетинга. Целью настоящей курсовой работы является комплексный анализ стратегий интернационализации, применяемых ПАО «Аэрофлот».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы процесса интернационализации, его сущность, цели и этапы.
2. Классифицировать и описать основные стратегии выхода на зарубежные рынки.
3. Проанализировать практический опыт международной деятельности ПАО «Аэрофлот», включая предпосылки экспансии и используемые инструменты.
4. Изучить актуальные стратегические документы компании для понимания ее долгосрочных целей в контексте интернационализации.
5. Сформулировать итоговые выводы о применяемых моделях и их трансформации.

Глава 1. Теоретические основы исследования стратегий интернационализации

1.1. Сущность, цели и ключевые этапы процесса интернационализации

Под интернационализацией в современном менеджменте понимают последовательный процесс все более глубокого вовлечения компании в международные операции, который направлен на расширение деятельности за пределы национального рынка. Этот процесс является не хаотичным движением, а управляемой стратегической инициативой. Основными целями, которые преследуют компании, вступая на путь интернационализации, являются:

• Рост и расширение бизнеса: Доступ к новым, более крупным или быстрорастущим рынкам для увеличения объемов продаж и прибыли.
• Диверсификация рисков: Снижение зависимости от экономической и политической ситуации в одной стране.
• Доступ к ресурсам: Получение более дешевых или качественных ресурсов, включая капитал, технологии и рабочую силу.
• Повышение конкурентоспособности: Работа на глобальном рынке заставляет компании повышать эффективность и качество продукта для соответствия мировым стандартам.

Процесс интернационализации можно структурировать как последовательность ключевых управленческих решений. Первым шагом является тщательный анализ и выбор целевых зарубежных рынков. При этом учитываются такие факторы, как географическая близость, культурное сходство, размер ВВП, политическая стабильность и наличие торговых соглашений. Далее следует определение оптимальных сроков выхода — быть «пионером» на рынке или следовать за конкурентами, изучив их опыт. Финальным ключевым решением становится подбор адекватных методов и стратегий проникновения на выбранный рынок, которые будут рассмотрены далее.

1.2. Обзор и классификация кооперативных и экспортных стратегий

Стратегии выхода на зарубежные рынки можно условно разделить на несколько категорий, среди которых экспортные и кооперативные модели являются наиболее распространенными из-за относительно низкого уровня требуемых инвестиций и рисков.

Прямой экспорт — это базовая стратегия, при которой компания самостоятельно продает свои товары или услуги клиентам в другой стране, сохраняя полный контроль над маркетингом, ценообразованием и дистрибуцией. Этот метод позволяет «прощупать» рынок с минимальными затратами.

Кооперативные стратегии предполагают сотрудничество с зарубежными партнерами. К ним относятся:

• Лицензирование: Предоставление иностранной компании права на использование технологий, патентов или торговой марки в обмен на роялти.
• Франчайзинг: Более комплексная форма лицензирования, при которой франчайзер передает не только продукт, но и всю бизнес-модель.
• Стратегические альянсы: Соглашения о сотрудничестве между компаниями, которые остаются независимыми. Эта форма особенно важна для авиационной отрасли. Глобальные альянсы, такие как SkyTeam или Star Alliance, позволяют авиакомпаниям значительно расширить свою маршрутную сеть за счет код-шеринговых соглашений (совместного использования рейсов), интегрировать программы лояльности и совместно использовать дорогостоящую инфраструктуру в аэропортах по всему миру. Это идеальный пример того, как можно достичь глобального охвата, не прибегая к слияниям и поглощениям.

Эти стратегии позволяют компаниям использовать преимущества международного рынка, разделяя риски и затраты с партнерами, что делает их особенно привлекательными на начальных этапах экспансии.

1.3. Иерархические стратегии как форма глубокого рыночного проникновения

В отличие от экспортных и кооперативных моделей, иерархические стратегии предполагают значительные капиталовложения и создание физического присутствия на зарубежном рынке. Эти методы обеспечивают максимальный уровень контроля над международными операциями, но сопряжены с высокими финансовыми и управленческими рисками. Выбор в пользу таких стратегий обычно делают компании, стремящиеся к долгосрочному и глубокому закреплению на стратегически важных рынках.

Ключевыми формами иерархических стратегий являются:

• Создание дочерней компании «с нуля»: Основание полностью новой компании за рубежом. Этот подход дает полный контроль, но требует времени и глубокого знания местного рынка.
• Слияния и поглощения (M&A): Покупка уже существующей местной компании. Этот метод позволяет быстро получить долю рынка, клиентскую базу и налаженные бизнес-процессы, но несет риски, связанные с интеграцией корпоративных культур.
• Совместные предприятия (СП): Форма, находящаяся на стыке кооперативных и иерархических стратегий. Она предполагает создание новой компании, находящейся в совместном владении с местным партнером. Это позволяет объединить знание рынка от местного игрока с технологиями и капиталом иностранной компании, но требует четкого разграничения полномочий и управления.

Выбор иерархической стратегии — это сигнал о серьезных и долгосрочных намерениях компании в отношении конкретного региона, что требует от нее не только финансовых, но и значительных организационных ресурсов.

Глава 2. Анализ практики международной деятельности ПАО «Аэрофлот»

2.1. Современное положение компании и предпосылки ее международной экспансии

ПАО «Аэрофлот» является бесспорным лидером и крупнейшим авиаперевозчиком в России. Его путь к активной международной деятельности был во многом продиктован кардинальными изменениями в экономической среде после распада СССР. На внутреннем рынке возникла сильнейшая конкуренция, в том числе со стороны активно приходящих иностранных авиакомпаний. Одновременно изменилось и потребительское поведение: у граждан появились новые возможности и запросы на международные путешествия. Эти два фактора стали мощными драйверами, подтолкнувшими «Аэрофлот» к выходу из оборонительной позиции и разработке стратегии международной экспансии.

Одним из ключевых активов, который компания использует для конкуренции на глобальном уровне, является ее мультибрендовая модель. Группа «Аэрофлот» включает в себя несколько авиакомпаний, каждая из которых нацелена на свой сегмент:

• «Аэрофлот» — флагманский перевозчик, работающий в премиальном сегменте.
• «Россия» — авиакомпания, ориентированная на средний ценовой сегмент и региональные перевозки.
• «Победа» — классический лоукостер, успешно конкурирующий в бюджетном сегменте.

Такая диверсификация позволяет Группе гибко реагировать на запросы различных категорий пассажиров как на внутренних, так и на международных маршрутах, эффективно управляя своим присутствием на рынке.

2.2. Стратегические альянсы как ключевой инструмент глобального позиционирования «Аэрофлота»

Для авиакомпаний, чья деятельность по определению является глобальной, стратегические альянсы стали доминирующей и наиболее эффективной формой интернационализации. Они позволяют достичь того, что невозможно или крайне затратно в одиночку — создать всеобъемлющую мировую маршрутную сеть. «Аэрофлот» активно использует этот инструмент, являясь участником одного из крупнейших глобальных союзов — SkyTeam. Вступление в альянс в 2006 году стало для компании стратегическим шагом, открывшим доступ на новые рынки.

Участие в SkyTeam предоставляет «Аэрофлоту» ряд критически важных преимуществ:

1. Расширение маршрутной сети: Благодаря код-шеринговым соглашениям с партнерами по альянсу (такими как Air France, Delta Air Lines, KLM и другими), «Аэрофлот» может предлагать своим пассажирам билеты в сотни городов по всему миру, куда не выполняет собственные рейсы.
2. Доступ к программам лояльности: Пассажиры могут накапливать и тратить бонусные мили, летая на рейсах любой авиакомпании альянса, что повышает привлекательность и лояльность клиентов в глобальном масштабе.
3. Совместное использование инфраструктуры: Члены альянса получают доступ к залам ожидания повышенной комфортности партнеров и могут координировать обслуживание в аэропортах, что улучшает качество сервиса и снижает издержки.

Таким образом, стратегический альянс является для «Аэрофлота» не просто формой кооперации, а ключевым элементом его международной бизнес-модели, обеспечивающим глобальное присутствие и конкурентоспособность на мировом уровне.

2.3. Мультибрендовая модель и маршрутная сеть в международной стратегии

Международная стратегия «Аэрофлота» не ограничивается только участием в альянсе. Важнейшую роль в ней играют внутренняя структура компании и продуманная маршрутная политика. Мультибрендовая платформа, включающая премиальный «Аэрофлот», среднеценовую «Россию» и лоукостер «Победу», является мощным инструментом для конкуренции на международных направлениях. Эта модель позволяет Группе предлагать продукты для разных категорий путешественников, от деловых пассажиров до бюджетных туристов, эффективно охватывая практически весь спектр рыночного спроса.

Другим столпом международной стратегии является построение глобальной маршрутной сети с использованием хабов. Центральную роль здесь играет московский аэропорт Шереметьево, который «Аэрофлот» успешно развивает как крупный транзитный узел. Компания стратегически выстраивает расписание для обеспечения удобных стыковок между рейсами из Европы и Азии. Это позволяет привлекать значительный объем транзитного пассажиропотока, который не начинает и не заканчивает свой путь в России. Такая деятельность, по сути, является формой косвенного экспорта транспортных услуг, приносящей компании выручку в иностранной валюте и укрепляющей ее позиции на высококонкурентном рынке перевозок между ключевыми регионами мира. Эта стратегия требует постоянной адаптации маркетинга и сервиса под специфику различных национальных рынков.

2.4. Анализ актуальной корпоративной стратегии в контексте целей интернационализации

Актуализированная стратегия развития Группы «Аэрофлот» до 2030 года, утвержденная в конце 2022 года, вносит существенные коррективы в ее приоритеты, что напрямую влияет и на международную деятельность. Новая стратегия разработана с учетом изменившихся внешних условий и ставит во главу угла обеспечение технологического суверенитета и фокус на внутреннем рынке.

Ключевые цели стратегии включают:

• Наращивание пассажиропотока: Целевой показатель к 2030 году составляет около 65 миллионов человек. По некоторым оценкам, при благоприятных условиях он может быть увеличен до 80 миллионов.
• Обновление флота: Запланирован полный переход на эксплуатацию самолетов российского производства, что является фундаментальным сдвигом.
• Развитие IT-инфраструктуры: Ключевая задача — переход на отечественное программное обеспечение для обеспечения технологической независимости.
• Укрепление позиций на внутреннем рынке: Группа ставит целью занять около 50% российского рынка.
• Развитие региональных хабов: В дополнение к Москве, планируется развитие баз в Красноярске, на Урале, в Поволжье и на Дальнем Востоке для повышения транспортной доступности регионов.

На первый взгляд, этот сдвиг выглядит как отказ от глобальных амбиций. Однако, более вероятно, что это переформатирование международной стратегии. Вместо глобального охвата фокус, скорее всего, сместится на рынки дружественных стран в СНГ, Азии, на Ближнем Востоке и в Африке. Таким образом, интернационализация не отменяется, а адаптируется к новой геополитической и экономической реальности, становясь более концентрированной и прагматичной.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что стратегия интернационализации ПАО «Аэрофлот» прошла несколько этапов развития и является гибким ответом на меняющиеся рыночные и внешнеполитические условия. В ходе анализа были рассмотрены ключевые теоретические модели, включая экспортные, кооперативные и иерархические стратегии выхода на внешние рынки.

Основным выводом работы является то, что исторически «Аэрофлот» для своей международной экспансии преимущественно использовал кооперационную модель. Ключевым инструментом глобального позиционирования компании стало ее участие в стратегическом альянсе SkyTeam, что позволило значительно расширить маршрутную сеть и доступ к международной клиентуре без масштабных капиталовложений в зарубежные активы. Этот подход дополнялся развитием транзитного потенциала через хаб в Москве и использованием мультибрендовой платформы для охвата разных сегментов рынка.

Новая корпоративная стратегия до 2030 года вносит существенные коррективы в этот подход. Она демонстрирует явный сдвиг фокуса на внутренний рынок, технологический суверенитет и развитие региональных перевозок на базе отечественной авиатехники. Это переопределяет, но не отменяет полностью международное направление деятельности. Происходит его переформатирование: от глобального присутствия к более концентрированной работе на рынках СНГ, Азии и Ближнего Востока. Таким образом, цель курсовой работы достигнута: проанализирована эволюция стратегий интернационализации компании от глобальной кооперации к прагматичной региональной экспансии.

Список использованных источников

В данном разделе курсовой работы должен быть представлен полный перечень всех информационных ресурсов, которые были использованы при ее написании. Список должен быть оформлен в строгом соответствии с требованиями ГОСТ или методическими указаниями вашего учебного заведения. Он должен включать научные статьи, монографии, учебники, официальные документы компании (например, годовые отчеты, презентации стратегии), а также авторитетные публикации в деловых и отраслевых СМИ.

Примеры оформления:

1. Токарев, Б. Е. Маркетинговые исследования : учебник и практикум для вузов / Б. Е. Токарев. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 398 с.
2. Годовой отчет ПАО «Аэрофлот» за 2023 год [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «Аэрофлот». URL: https://www.aeroflot.ru/reports (дата обращения: 10.08.2025).

Список использованной литературы

1. Богомолов О.Т. Мировая экономика в век глобализации: учебник. — М.: Экономика, 2012.
2. Глобализация мирового хозяйства: Учеб. пособие / Под ред. М.Н. Осьмовой, А.В. Бойченко. — М.: Инфра-М, 2012.
3. Голубкова Е.Н., Мухина М.К. Авиатранспортный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. — № 5.
4. Кузнецов А.В. Интернационализация российской экономики: Инвестиционный аспект. — М.: КомКнига, 2013.
5. Леусский А.И., Тарасевич Л.С., Гребенников П.И. Макроэкономика. — М.: Юрайт, 2011.
6. Ломакин В.К. Мировая экономика: Учебник для вузов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
7. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: под ред. В.А. Алексунина. — М.: Дашков и К, 2011.
8. Маркетинг: учебное пособие / А.П. Мищенко, А.И. Банников. — М.: КНОРУС, 2012.
9. Маркетинг: общий курс под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. — М.: Омега-Л, 2011.
10. Маркетинг: учебное пособие / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов – Ростов н/Д: Феникс, 2010.
11. Международный маркетинг: под ред. Н.А. Нагапетьянца – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
12. Международный маркетинг. Под ред. М.Э. Сейфуллаева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
13. Международный маркетинг. Под ред. Бакиев Г.П., Моисеева Н.К., Черенков В.И. — СПб.: Питер, 2012.
14. Международный маркетинг: под ред. Р.Б. Ноздрева. — М.: Экономистъ, 2011.
15. Международный маркетинг / Под ред. Васильева Г.А. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
16. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф. А.С. Булатова. — М.: Юристъ, 2012.
17. Моргунов В.И. Международный маркетинг: учебное пособие под ред. Проф. Л.П. Дашкова. — М.: Дашков и К, 2013.
18. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник. – М.: Омега-Л, 2013.
19. Стрыгин А.В. Мировая экономика: Учебное пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2014.
20. Экономическая теория: Учебник / Под ред. А.И. Архипова, С.С. Ильина. — М.: ТК Велби, Проспект, 2011.
21. Экономическая теория: Учебник / Под ред. А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. — М.: Инфра-М, 2012.