Стратегии интернационализации южнокорейской компании Lotte Group: комплексный анализ и перспективы развития

На май 2023 года общая стоимость активов Lotte Group составляла 138,7 трлн корейских вон, а выручка — 71,8 трлн корейских вон. Эти ошеломляющие цифры красноречиво свидетельствуют о колоссальном масштабе и влиянии одного из крупнейших южнокорейских конгломератов. За этими цифрами стоит история многолетней, целенаправленной и зачастую сложной интернационализации, которая превратила компанию, основанную в послевоенной Японии, в глобального гиганта, чье присутствие ощущается от кондитерских лавок до нефтехимических заводов по всему миру.

Введение

В условиях стремительно глобализирующейся экономики, изучение стратегий интернационализации крупных транснациональных корпораций становится не просто академическим интересом, но и важным источником практических знаний. Южнокорейские чеболи, такие как Lotte Group, представляют собой уникальный феномен, демонстрирующий примеры успешной диверсификации и экспансии на международные рынки. Исследование Lotte Group позволяет не только понять механизмы адаптации и роста в условиях жесткой конкуренции, но и выявить уроки для других компаний, стремящихся к глобализации, ведь их опыт доказывает, что стратегическое видение и гибкость являются ключом к мировому успеху.

Целью данной курсовой работы является проведение комплексного анализа стратегий интернационализации южнокорейской компании Lotte Group, оценка их эффективности и разработка рекомендаций по дальнейшему совершенствованию глобальной деятельности.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• Исследовать основные теоретические концепции и модели интернационализации компаний.
• Проанализировать историю, организационную структуру и эволюцию международных стратегий Lotte Group.
• Выявить и систематизировать конкретные стратегии выхода Lotte Group на международные рынки в различных бизнес-подразделениях и регионах.
• Оценить методы адаптации маркетинговых, продуктовых и операционных стратегий к особенностям зарубежных рынков.
• Проанализировать вызовы, риски и результаты интернационализации Lotte Group, в том числе с учетом современных тенденций, таких как ESG-менеджмент и «умная» логистика.
• Сформулировать практические рекомендации для Lotte Group по совершенствованию ее глобальных стратегий.

Структура работы отражает комплексный подход к исследованию. Начиная с глубокого погружения в теоретические основы интернационализации, мы постепенно перейдем к эмпирическому анализу деятельности Lotte Group, последовательно рассматривая ее историю, стратегии, вызовы и достижения, чтобы в конечном итоге предложить обоснованные выводы и рекомендации.

Теоретические основы интернационализации компаний в международном бизнесе

Процесс вовлечения компаний в международные операции — это не хаотичный набор действий, а результат применения конкретных концепций, теорий и моделей. Они служат каркасом, позволяющим не только описать, но и предсказать поведение транснациональных корпораций на глобальной арене. Понимание этих теоретических основ критически важно для анализа такого многогранного явления, как интернационализация Lotte Group, поскольку без теоретического базиса невозможно объективно оценить стратегические решения.

Сущность и факторы интернационализации

В основе любого международного бизнеса лежит концепция интернационализации. Интернационализация – это последовательный процесс все более глубокого вовлечения компании в международные операции, который неизбежно приводит к выходу на международные рынки. Это не единичный акт, а динамичная эволюция, в ходе которой компания наращивает свои знания, ресурсы и опыт работы в зарубежных условиях.

Движущие силы интернационализации можно разделить на две большие категории: внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы, стимулирующие или сдерживающие интернационализацию, включают:

• Экономические: Глобализация рынков, снижение торговых барьеров, развитие международных финансовых систем, рост доходов населения в развивающихся странах, а также появление новых рынков сбыта.

• Политико-правовые: Международные соглашения, региональная экономическая интеграция (например, ВТО, ЕС), стабильность политических режимов, протекционистские меры, уровень налогообложения и правовая защита инвестиций.

• Социокультурные: Унификация потребительских предпочтений, распространение глобальных брендов, культурное разнообразие рынков, требующее адаптации.

• Технологические: Развитие информационных и коммуникационных технологий, снижение транспортных издержек, ускорение передачи знаний и инноваций, появление глобальных платформ (например, электронной коммерции).

Внутренние факторы, влияющие на решение компании об интернационализации, включают:

• Ресурсы и компетенции: Наличие уникальных технологий, ноу-хау, сильных брендов, квалифицированного персонала, финансовой устойчивости.

• Стремление к росту: Поиск новых рынков для увеличения объемов продаж и прибыли в условиях насыщения внутреннего рынка.

• Достижение эффекта масштаба: Снижение себестоимости продукции за счет увеличения объемов производства для глобальных рынков.

• Снижение рисков: Диверсификация рынков для уменьшения зависимости от одного региона или страны.

• Конкурентные преимущества: Стремление использовать уникальные преимущества на международной арене или противостоять глобальным конкурентам.

Таким образом, интернационализация — это сложный, многофакторный процесс, зависящий от взаимодействия внутренних возможностей компании и динамики внешней среды.

Классические теории интернационализации

В конце XX века сформировался ряд традиционных теорий, преимущественно рассматривающих деятельность транснациональных корпораций (ТНК) или отдельно взятых стран в рамках международных экономических отношений. Они заложили фундамент для понимания причин и механизмов международной торговли и инвестиций.

1. Теория абсолютных преимуществ Адама Смита. Согласно Смиту, страна должна специализироваться на производстве тех товаров, которые она может производить абсолютно эффективнее (с меньшими издержками), чем другие страны, и обменивать их на товары, в производстве которых она менее эффективна. Это ведет к увеличению общего благосостояния.

2. Теория относительных преимуществ Дэвида Рикардо. Рикардо развил идеи Смита, показав, что торговля выгодна даже в том случае, если одна страна имеет абсолютные преимущества во всех видах производства. Важно не абсолютное, а относительное (сравнительное) преимущество, то есть способность производить товар с меньшими альтернативными издержками.

3. Теория соотношения факторов производства Э. Хекшера и Б. Олина. Эта теория утверждает, что страны будут экспортировать те товары, для производства которых требуются относительно избыточные и дешевые факторы производства (например, труд или капитал), и импортировать товары, для производства которых требуются относительно дефицитные и дорогие факторы.

4. Теория монополистического преимущества. Данная теория объясняет прямые иностранные инвестиции (ПИИ) способностью ТНК использовать свои специфические преимущества (например, технологии, бренды, управленческий опыт) на зарубежных рынках, где местные компании не обладают такими же возможностями. Эти преимущества позволяют ТНК получать сверхприбыли.

5. Теория интернализации. Теория интернализации связана с концепцией трансакционных издержек. Она утверждает, что фирмы интернационализируются, когда затраты на внутреннюю организацию операций (например, производство, дистрибуция) ниже, чем издержки, связанные с использованием внешних рыночных механизмов (например, лицензирование, экспорт через посредников). То есть, ТНК предпочитают интернализовать операции, чтобы избежать рисков и издержек, связанных с внешними рыночными сделками.

6. Теория жизненного цикла товара. По этой теории, товар проходит несколько стадий: внедрение, рост, зрелость и спад. На стадии внедрения и роста производство сосредоточено в стране-инноваторе. По мере стандартизации продукта и насыщения внутреннего рынка, производство переносится в страны с более низкими издержками, что способствует интернационализации.

7. Теория олигополистической реакции. Эта теория объясняет, что в условиях олигополии (рынка с небольшим числом крупных игроков) компании часто следуют за своими конкурентами на зарубежные рынки, чтобы сохранить или увеличить свою долю рынка и не упустить стратегические возможности.

Эти теории, несмотря на свою «классичность», до сих пор служат важным аналитическим инструментом для понимания фундаментальных причин и механизмов международной экономической деятельности.

Эволюционные и стадийные модели интернационализации

В противовес более абстрактным классическим теориям, эволюционные и стадийные модели фокусируются на динамике самого процесса интернационализации, описывая его как последовательное наращивание активности компании на зарубежных рынках. Одной из наиболее влиятельных в этом направлении является модель Уппсала.

Модель Уппсала, разработанная шведскими исследователями Йохансоном и Валне в 1970-х годах, описывает постепенное наращивание активности компаний на зарубежных рынках через несколько фаз. В ее основе лежит представление об интернационализации как о процессе накопления эмпирических знаний, осуществляемом эволюционным путем. Недостаток знаний об управлении компанией на иностранном рынке является ключевым барьером для интернационализации.

Модель выделяет четыре основных этапа процесса интернационализации:

1. Отсутствие регулярной экспортной деятельности: Компания не имеет опыта международных операций или осуществляет их эпизодически.

2. Экспорт через независимых посредников (агентов): Компания начинает пробные шаги на внешнем рынке, используя услуги местных агентов, дистрибьюторов или оптовых покупателей. Это позволяет минимизировать риски и инвестиции, полагаясь на знание посредника о местном рынке.

3. Создание торговых представительств: По мере накопления опыта и увеличения объемов продаж, компания создает собственные представительства или дочерние компании для маркетинга и продаж на зарубежном рынке. Это обеспечивает больший контроль и прямое взаимодействие с клиентами.

4. Производственная деятельность за границей (прямые иностранные инвестиции): На этом этапе компания переходит к производству продукции непосредственно на зарубежном рынке, создавая собственные заводы, сборочные цеха или приобретая местные предприятия. Это требует значительных инвестиций, но предоставляет полный контроль над всеми операциями и позволяет избежать торговых барьеров.

Согласно модели Уппсала, компании интернационализируются инкрементально, основываясь на накоплении эмпирических знаний и снижении рисков при выходе на новые рынки. Основным сдерживающим фактором на пути интернационализации является феномен «психологической дистанции». Он проявляется в различиях языкового и культурного аспектов, политического строя, уровня образования или промышленного развития зарубежного рынка, что препятствует поступлению информации о рынке. Этот недостаток знаний об иностранных рынках преодолевается посредством изучения условий этих рынков. Чем меньше психологическая дистанция до нового рынка, тем раньше компания, как правило, выходит на него.

Критика модели Уппсала

Несмотря на свою значимость, модель Уппсала подвергается критике за свой последовательный характер, который не всегда применим к современным реалиям. В частности, она плохо объясняет феномен «рожденных глобальными» компаний. Эти фирмы интернационализируются быстро с момента основания, часто в технологически интенсивных секторах, и не следуют постепенным, инкрементальным стадиям модели Уппсала. Они могут выходить на географически отдаленные рынки на ранних этапах благодаря низким издержкам интернационализации (например, через онлайн-продажи) или высоким постоянным затратам на НИОКР, требующим быстрого доступа к глобальным рынкам для окупаемости инвестиций. Концепция «психологической дистанции» также подвергается сомнению применительно к «рожденным глобальными» фирмам, поскольку благодаря современным коммуникациям и мобильности персонала она может быть значительно снижена или вообще отсутствовать для них. Кроме того, модель Уппсала изначально фокусировалась на производственных компаниях и менее применима к компаниям, предоставляющим услуги, для которых физическое присутствие не всегда является обязательным.

Современные теории и концепции

По мере усложнения глобальной экономики и появления новых бизнес-моделей, эволюционировали и теоретические подходы к интернационализации. Они стремятся объяснить более сложные паттерны и мотивации компаний, выходящих на мировые рынки.

Эклектическая парадигма Джона Даннинга (OLI-парадигма)

Разработанная Джоном Даннингом, OLI-парадигма (от англ. Ownership, Location, Internalization) является одной из наиболее всеобъемлющих рамок для объяснения прямых иностранных инвестиций и международного производства. Она объединяет элементы теорий отраслевых рынков и интернализации с другими подходами, предлагая комплексный взгляд на то, почему и как компании выбирают ПИИ.

Парадигма включает три типа преимуществ, которые компания должна иметь или получить для успешной международной экспансии:

1. Преимущества собственности (Ownership advantages): Это специфические для компании активы и компетенции, которые могут быть использованы на зарубежных рынках. К ним относятся запатентованные технологии, сильные бренды, уникальный управленческий опыт, доступ к капиталу, эффект масштаба, ноу-хау. Эти преимущества позволяют компании конкурировать с местными фирмами, которые обладают естественным знанием своего рынка.

2. Преимущества размещения (Location advantages): Это характеристики страны или региона, которые делают их привлекательными для ПИИ. К ним относятся размер рынка, доступ к дешевым ресурсам (труд, сырье), развитая инфраструктура, благоприятный инвестиционный климат, политическая стабильность, низкие налоги, наличие квалифицированной рабочей силы, географическая близость к крупным рынкам.

3. Преимущества интернализации (Internalization advantages): Это выгоды от осуществления операций внутри компании (интернализации) вместо использования внешних рыночных механизмов (например, лицензирования, экспорта). Преимущества интернализации заключаются в снижении трансакционных издержек, таких как издержки на поиск информации, заключение контрактов, контроль за исполнением, а также в защите интеллектуальной собственности и обеспечении качества. Если эти издержки на внешнем рынке высоки, компания предпочтет интернализовать операции.

Для осуществления прямых иностранных инвестиций компания, как правило, должна обладать всеми тремя типами преимуществ.

Ресурсная теория интернационализации

Эта теория фокусируется на внутренних ресурсах и уникальных компетенциях компании как ключевых драйверах интернационализации. Она подчеркивает, что именно уникальные, ценные, редкие, неимитируемые и незаменимые ресурсы (VRIN-критерии) позволяют компании создавать устойчивое конкурентное преимущество на международных рынках. К таким ресурсам относятся человеческий капитал (опыт и знания менеджеров, кросс-культурные компетенции), технологические активы, сильный бренд, эффективные организационные процессы. Интернализация в этом контексте — это способ наиболее эффективно использовать эти ресурсы и распространить их на глобальный масштаб.

Концепция «Born Global firms» (международные новые предприятия, глобальные стартапы)

В отличие от стадийных моделей, «Born Global firms» описывают компании, которые с момента основания стремятся получить значительные конкурентные преимущества от использования ресурсов и продажи продукции в нескольких странах. Эти фирмы характеризуются глобальной ориентацией с самого начала, использованием интернационализированных маркетинговых и организационных структур, а также более быстрой интернационализацией по сравнению с традиционными многонациональными предприятиями.

Драйверы «Born Global firms» включают:

• Технологический прогресс: Развитие информационных технологий, коммуникаций и транспорта значительно снижает затраты и барьеры для выхода на глобальные рынки. Интернет позволяет охватывать клиентов и поставщиков по всему миру без необходимости физического присутствия.

• Рост глобальных рынков: Снятие торговых барьеров, гармонизация стандартов и унификация потребительских предпочтений создают более доступные и однородные глобальные рынки.

• Специфика продукции/услуг: Часто «Born Global» компании работают в нишевых, высокотехнологичных секторах (например, ПО, биотехнологии), где внутренний рынок слишком мал для окупаемости инвестиций в НИОКР, что вынуждает их сразу выходить на глобальный уровень.

• Предпринимательская ориентация: Основатели таких компаний изначально имеют глобальное видение и опыт работы на международных рынках.

Эти современные теории дополняют и расширяют понимание интернационализации, позволяя анализировать более сложные и динамичные паттерны поведения компаний в современном международном бизнесе.

Lotte Group: история, организационная структура и эволюция международных стратегий

Lotte Group — это не просто набор компаний, а живой организм, который прошел долгий путь от скромного начала до статуса одного из ведущих мировых конгломератов. Его история — это иллюстрация того, как внутренние амбиции, стратегические решения и умение адаптироваться к изменяющейся глобальной среде формируют международную империю.

Общая характеристика Lotte Group

Lotte Group — это южнокорейский многонациональный конгломерат, известный как чеболь, основанный 28 июня 1948 года корейским бизнесменом Син Гёк-хо в Токио. Первоначально компания специализировалась на производстве жевательной резинки, но вскоре начала диверсифицировать свой бизнес. Расширение Lotte на территорию Южной Кореи началось с основания Lotte Confectionery в Сеуле 3 апреля 1967 года, что стало ключевым шагом в формировании ее нынешнего облика.

Сегодня Lotte Group представляет собой колоссальную и глубоко диверсифицированную структуру, включающую свыше 60 компаний. Она является пятым-шестым по величине чеболем в Южной Корее, что обычно определяется по объему активов. Штат глобальной группы насчитывает около 60 000 сотрудников, а общая стоимость активов на май 2023 года составляла 138,7 трлн корейских вон при выручке в 71,8 трлн корейских вон.

Структура Lotte Group охватывает более 90 бизнес-подразделений в самых разнообразных отраслях:

• Производство пищевых продуктов: Включая кондитерские изделия (Lotte Confectionery), мороженое, напитки (Lotte Chilsung Beverage).

• Розничная торговля: Универсальные магазины (Lotte Department Store), супермаркеты (Lotte Mart), магазины беспошлинной торговли (Lotte Duty Free), гипермаркеты, электронная коммерция (Lotte ON).

• Туризм и гостиничный бизнес: Отели (Lotte Hotels & Resorts), тематические парки (Lotte World), курорты.

• Нефтехимия: Lotte Chemical является одним из ключевых игроков в этой отрасли.

• Строительство и девелопмент: Lotte Engineering & Construction, Lotte Asset Development.

• Финансовые услуги: Lotte Card, Lotte Capital.

• Электроника и IT: Lotte Data Communication Company.

• Издательская деятельность и индустрия развлечений: Lotte Cultureworks (кинотеатры Lotte Cinema).

Такая широкая диверсификация позволяет Lotte Group не только минимизировать риски, но и эффективно использовать синергии между различными направлениями бизнеса, укрепляя свои позиции как на внутреннем, так и на международном рынках.

Хронология и этапы международной экспансии Lotte Group

Международная экспансия Lotte Group началась не сразу после ее основания, а стала результатом постепенного накопления опыта и стратегического планирования. Каждый этап отражает не только рост амбиций, но и адаптацию к меняющимся глобальным экономическим условиям.

Таблица 1: Ключевые этапы международной экспансии Lotte Group

Год	Событие / Рынок	Бизнес-подразделение	Стратегия выхода	Примечания
1948	Основание в Токио	Lotte Co., Ltd.	Внутреннее	Начало как производитель жевательной резинки
1967	Основание Lotte Confectionery в Сеуле	Lotte Confectionery	Внутреннее	Расширение на Южную Корею
1978	Открытие филиала в США	Lotte International America Corp.	Прямые инвестиции	Первый шаг на западный рынок
1989	Начало деятельности в Таиланде	THAI LOTTE CO., LTD.	Производство и продажи	Жевательная резинка, шоколад, печенье
1993	Начало деятельности в Индонезии	PT. LOTTE INDONESIA	Производство и продажи	Производство и продажи печенья
1994	Создание совместного предприятия в Китае	Не указано	Совместное предприятие	Ранний выход на крупнейший азиатский рынок
1995	Создание филиала на Филиппинах	Не указано	Прямые инвестиции	Укрепление позиций в Юго-Восточной Азии
1996	Создание филиала во Вьетнаме	LOTTE VIETNAM CO., LTD	Прямые инвестиции	Дальнейшее расширение в Юго-Восточной Азии
2010	Открытие завода по производству Chocopie в Обнинске (Россия)	LOTTE CONFECTIONERY Ltd. (ООО «Лотте КФ РУС»)	Прямые инвестиции (гринфилд)	Локализация производства для российского рынка
2010	Приобретение польской кондитерской компании Wedel	LOTTE Wedel sp. z o.o.	Слияния и поглощения	Выход на европейский рынок через приобретение сильного местного бренда
2019	Приобретение 5 магазинов беспошлинной торговли в Австралии и Новой Зеландии	Lotte Duty Free	Слияния и поглощения	Расширение розничного бизнеса в Океании
2022	Завершение бизнес-операций на материковом Китае	Различные подразделения	Выход с рынка	Пример стратегического пересмотра присутствия

Эта хронология демонстрирует, что Lotte Group не всегда следовала линейной модели интернационализации, типичной для «старых» ТНК. Хотя ранние шаги в США и Юго-Восточной Азии были постепенными, последующие действия, такие как приобретение Wedel, показывают готовность к более агрессивным стратегиям вхождения на рынок, характерным для компаний, стремящихся к быстрой глобальной экспансии.

Влияние внутренних и внешних факторов на эволюцию стратегий

Эволюция стратегий интернационализации Lotte Group неразрывно связана с взаимодействием множества внутренних и внешних факторов. Понимание этих влияний позволяет увидеть, как компания адаптировалась и трансформировалась под давлением глобальных изменений.

Внешние факторы:

• Экономические факторы: Глобальный экономический рост, особенно в странах Азии, создавал новые рынки сбыта и производственные возможности. Снижение торговых барьеров и развитие региональных экономических блоков стимулировали трансграничную торговлю и инвестиции. Однако, глобальные экономические кризисы, такие как Азиатский финансовый кризис 1997 года или мировой финансовый кризис 2008 года, заставляли Lotte пересматривать свои инвестиционные планы и диверсифицировать риски. Рост инфляции и глобальное замедление экономики, наблюдавшиеся в 2022 году, также стали серьезными вызовами, которые, тем не менее, Lotte Corporation смогла преодолеть, продемонстрировав рост продаж и прибыли.

• Политико-правовые факторы: Стабильность политических режимов в целевых странах, благоприятное инвестиционное законодательство и защита прав собственности были критически важны для принятия решений о прямых инвестициях. Примером обратного влияния является завершение бизнес-операций Lotte в материковом Китае к 2022 году, что, по мнению экспертов, было связано с политическими разногласиями между Южной Кореей и Китаем. И наоборот, активное участие Lotte в таких мероприятиях, как саммит глав компаний АТЭС 2025 в Кёнджу, свидетельствует о стремлении компании к укреплению связей и поиску путей сотрудничества с лидерами стран и мировыми компаниями.

• Социокультурные факторы: Распространение «корейской волны» (K-pop, дорамы, корейская кухня) на мировые рынки способствовало повышению узнаваемости и принятию южнокорейских брендов, включая Lotte. Однако, глубокие культурные различия требовали и требуют от Lotte тщательной адаптации продуктов и маркетинговых стратегий к местным вкусам и традициям, например, в пищевой промышленности или розничной торговле.

• Технологические факторы: Развитие информационных технологий, электронной коммерции и «умной» логистики существенно повлияло на стратегии дистрибуции и взаимодействия с клиентами. Запуск логистических услуг для Lotte.com в 2000 году и инвестиции в автоматизированные распределительные центры Lotte Global Logistics являются яркими примерами адаптации к технологическому прогрессу.

Внутренние факторы:

• Ресурсы и компетенции: Накопленный опыт в производстве кондитерских изделий, развитии розничной торговли и гостиничного бизнеса стал основой для выхода на новые рынки. Сильный бренд Lotte, узнаваемый в Азии, обеспечивал определенное конкурентное преимущество. Финансовая мощь чеболя позволяла осуществлять крупные прямые инвестиции и приобретения.

• Диверсификация бизнеса: Широкий спектр бизнес-подразделений Lotte (от пищевой промышленности до нефтехимии) позволял компании использовать различные стратегии интернационализации для каждого сегмента, а также диверсифицировать риски.

• Стратегическое видение руководства: Председатель Lotte Group Шин Дон Бин активно участвует в формировании международных стратегий, стремясь к глобализации и поиску новых возможностей для сотрудничества. Отчеты об устойчивом развитии, публикуемые Lotte Corporation с 2021 года, демонстрируют долгосрочное стратегическое планирование, включающее ESG-менеджмент.

Таким образом, эволюция стратегий интернационализации Lotte Group — это результат сложного взаимодействия между ее внутренними возможностями и динамично меняющимся внешним миром, требующим гибкости, адаптации и стратегического предвидения.

Организационная структура и международные подразделения

Масштаб и диверсификация Lotte Group требуют сложной и адаптивной организационной структуры для эффективного управления глобальными операциями. В основе ее международной деятельности лежат специализированные подразделения и дочерние компании, каждая из которых играет свою роль в глобальной экспансии.

Централизованная и децентрализованная модели:

Как типичный чеболь, Lotte Group традиционно демонстрирует элементы централизованного управления, особенно в стратегических вопросах, исходящих от головной компании Lotte Corporation и семьи основателей. Однако, по мере углубления интернационализации, возникла необходимость в децентрализации полномочий, чтобы обеспечить гибкость и адаптацию к местным условиям. Это проявляется в создании региональных штаб-квартир и предоставлении значительной автономии дочерним компаниям на зарубежных рынках.

Ключевые международные подразделения и их роль:

1. Lotte Corporation: Выступает в роли головной компании, определяющей общую стратегию развития группы, включая стратегию интернационализации. Она отвечает за консолидированное управление, финансовую отчетность и стратегическое планирование.

2. Lotte International: Это одно из важнейших международных подразделений, играющее ключевую роль в глобальной цепочке поставок Lotte Group. Lotte International использует свою обширную глобальную сеть для поставки высококачественных сельскохозяйственных, животноводческих и рыбных продуктов, а также пищевого сырья по разумным ценам для компаний группы.

   • Детализация деятельности Lotte International:

     • Производство и поставка: Сосредоточена на сельскохозяйственных и морских продуктах, пищевых ингредиентах.

     • Ассортимент: Включает зерновые (бобы, кукуруза, рис), австралийскую говядину, морепродукты (креветки), а также пищевые жиры и концентраты.

     • Глобальное снабжение: Импортирует высококачественные морепродукты из Юго-Восточной Азии, Южной Америки, Канады и России. Закупает и поставляет кукурузу, соевые бобы, соевое масло, замороженный картофель и фруктовые концентраты из-за рубежа.

     • Сеть офисов: Имеет представительства в ключевых регионах, таких как США (Лос-Анджелес), Вьетнам (Хошимин), Австралия (Брисбен) и Россия (Владивосток), что позволяет ей эффективно координировать глобальные операции снабжения.

3. Lotte Confectionery Ltd. (включая ООО «Лотте КФ РУС»): Отвечает за международное производство и дистрибуцию кондитерских изделий, расширяя присутствие бренда Lotte на рынках Азии, Европы и России. Завод в Обнинске — яркий пример локализации производства.

4. Lotte Chemical: Стремится стать глобальной химической фирмой с производственными мощностями не только в Южной Корее, но и в США, Китае, Мексике, Турции, Венгрии, Пакистане, Индонезии, Малайзии, Индии и Вьетнаме. Ее стратегия включает достижение амбициозных финансовых целей и развитие новых отраслей, фокусируясь на высокодобавленных материалах.

5. Lotte Global Logistics: Ключевое подразделение для управления глобальными цепочками поставок и логистикой. Оно занимается модернизацией логистики, внедрением «умных» решений (автоматизированные центры), предоставлением услуг «последней мили» и глобальных «единых окон» услуг, а также инвестированием в крупномасштабную инфраструктуру, включая международное сотрудничество, например, в Казахстане.

Таблица 2: Примеры международных подразделений Lotte Group

Подразделение / Бизнес-единица	Основное направление деятельности	География присутствия (примеры)	Роль в интернационализации
Lotte International	Глобальное снабжение сырьем, трейдинг	США, Вьетнам, Австралия, Россия	Обеспечение ресурсов, управление цепочками поставок
Lotte Confectionery	Кондитерские изделия	Россия, Вьетнам, Индонезия, Таиланд	Прямые инвестиции, локальное производство
Lotte Chemical	Нефтехимия	США, Китай, Индонезия, Вьетнам	Глобальные производственные площадки, инновации
Lotte Global Logistics	Логистика, цепочки поставок	Казахстан, СНГ, Южная Корея	Оптимизация дистрибуции, «умная» логистика
Lotte Hotels & Resorts	Гостиничный бизнес	США, Россия, Вьетнам, Япония	Расширение сервисного сектора
Lotte Duty Free	Розничная торговля (беспошлинная)	Австралия, Новая Зеландия, Вьетнам	Приобретение, розничная экспансия

Децентрализованный подход, при котором местные филиалы и дочерние компании имеют возможность адаптироваться к специфике рынка, в сочетании с централизованным стратегическим руководством, позволяет Lotte Group эффективно управлять своим обширным глобальным портфелем и реагировать на вызовы международной среды.

Стратегии выхода Lotte Group на международные рынки и адаптация

Выход на международные рынки для Lotte Group – это не единый шаблон, а палитра тщательно подобранных стратегий, каждая из которых наилучшим образом соответствует специфике региона, отрасли и стратегическим целям. От экспорта до слияний и поглощений, Lotte демонстрирует гибкость и прагматизм в своих глобальных амбициях.

Анализ различных стратегий выхода на рынок

Lotte Group использует разнообразные стратегии выхода на международные рынки, что является характерной чертой крупных, диверсифицированных транснациональных корпораций. Выбор конкретной стратегии зависит от множества факторов: типа продукта/услуги, уровня риска, доступных ресурсов, степени контроля, желаемой скорости экспансии, а также особенностей целевого рынка (его емкости, конкурентной среды, правового регулирования).

1. Экспорт:

Это наименее затратный и рискованный способ выхода на рынок. Lotte International активно использует экспорт для поставки высококачественных сельскохозяйственных, животноводческих и рыбных продуктов, а также пищевого сырья по разумным ценам для компаний группы по всему миру. Кроме того, на начальных этапах экспансии продукты Lotte Confectionery могли поставляться на зарубежные рынки через независимых дистрибьюторов.

2. Лицензирование и франчайзинг:

Хотя прямых данных о широком использовании этих стратегий для основных бизнесов Lotte не приводится, теоретически они могут применяться для определенных брендов или концепций, особенно в сфере розничной торговли или пищевой промышленности, где требуется быстрое масштабирование с минимальными собственными инвестициями. Однако, для чеболя, который предпочитает более высокий уровень контроля, эти стратегии могут быть менее приоритетными.

3. Совместные предприятия (СП):

Эта стратегия предполагает создание новой компании совместно с местным партнером. СП позволяют разделить риски, получить доступ к местным знаниям, сетям дистрибуции и ресурсам, а также преодолеть регуляторные барьеры.

• Пример: Китай (1994 год). Lotte Group создала совместное предприятие в Китае в 1994 году. Это был стратегический шаг для выхода на огромный китайский рынок, используя опыт местного партнера. Однако, к 2022 году Lotte завершила свои бизнес-операции на материковом Китае, что подчеркивает риски, связанные с политическими и регуляторными изменениями в совместных предприятиях, особенно в чувствительных регионах.

4. Прямые иностранные инвестиции (ПИИ):

Это наиболее капиталоемкая стратегия, предполагающая полное владение или значительную долю в зарубежном предприятии. ПИИ дают максимальный контроль, позволяют полностью интегрировать зарубежные операции в глобальную стратегию и обеспечивают доступ к местным производственным ресурсам.

• Примеры:

  • США (1978 год). Открытие первого филиала в США (Lotte International America Corp.) было ранним шагом Lotte в форме ПИИ, что позволило компании закрепиться на западном рынке.

  • Таиланд (1989), Индонезия (1993), Вьетнам (1996), Филиппины (1995). Создание филиалов и производственных мощностей в этих странах (например, THAI LOTTE CO., LTD. и PT. LOTTE INDONESIA) свидетельствует о стратегии гринфилд-инвестиций, когда Lotte создавала предприятия с нуля для производства и продаж своей продукции (жевательная резинка, шоколад, печенье).

  • Россия (2010 год). Открытие первого в России завода LOTTE по производству пирожного «LOTTE CHOCOPIE» в Обнинске, Калужской области, является классическим примером гринфилд-инвестиций, направленных на локализацию производства, снижение транспортных издержек и адаптацию к местным вкусам.

5. Слияния и поглощения (M&A):

Эта стратегия позволяет быстро выйти на рынок, приобрести существующие бренды, клиентскую базу, производственные мощности и сети дистрибуции.

• Пример: Приобретение польской кондитерской компании Wedel (2010 год). В июне 2010 года Lotte приобрела крупнейшую польскую кондитерскую компанию Wedel у Kraft Foods (теперь LOTTE Wedel sp. z o.o.). Это был значительный шаг для выхода на европейский рынок, минуя длительный процесс создания нового бренда и инфраструктуры. Wedel – это компания с богатой историей и сильным местным брендом, что позволило Lotte мгновенно получить долю рынка и производственные мощности в Восточной Европе.

• Пример: Приобретение магазинов беспошлинной торговли в Австралии и Новой Зеландии (2019 год). В 2019 году Lotte приобрела 4 магазина беспошлинной торговли в Австралии и 1 в Новой Зеландии у JR/Group. Это позволило Lotte Duty Free, одному из ведущих операторов в мире, расширить свое присутствие в стратегически важных регионах Океании, используя уже готовую инфраструктуру и клиентскую базу.

Таким образом, Lotte Group демонстрирует прагматичный и многосторонний подход к выбору стратегий выхода, адаптируя их к конкретным условиям рынка и бизнес-целям.

Географическая диверсификация и региональная специфика

Географическая диверсификация является одним из столпов международной стратегии Lotte Group. Компания оперирует в Китае, Таиланде, Малайзии, Индонезии, Вьетнаме, Камбодже, Узбекистане, Индии, США, Великобритании, Казахстане, России, на Филиппинах, в Мьянме, Пакистане, Польше, Австралии и Новой Зеландии. Это обширное присутствие требует тонкой настройки стратегий под специфику каждого региона.

Таблица 3: Географическая диверсификация и региональная специфика Lotte Group

Регион/Страна	Ключевые даты / События	Стратегии выхода	Особенности и адаптация
Россия	2007: Открытие представительства ООО «Лотте КФ РУС» в Москве. 2010: Открытие завода по производству Chocopie в Обнинске. Офис Lotte International во Владивостоке.	Прямые инвестиции (гринфилд), создание торгового представительства.	Локализация производства (Chocopie) для снижения издержек и адаптации к местному спросу. Расширение сети дистрибуции. Офис Lotte International во Владивостоке указывает на использование России как хаба для импорта/экспорта сырья и продуктов, а также для логистических операций.
Китай	1994: Создание совместного предприятия. К 2022: Завершение бизнес-операций на материковом Китае.	Совместное предприятие, затем уход с рынка.	Ранний вход на крупнейший рынок мира через СП для доступа к местным ресурсам и знаниям. Выход с рынка демонстрирует риски, связанные с политическими и регуляторными изменениями, а также жесткой конкуренцией.
Вьетнам	1996: Создание филиала LOTTE VIETNAM CO., LTD.	Прямые инвестиции.	Активная экспансия в Юго-Восточной Азии. Вьетнам рассматривается как быстрорастущий рынок с молодым населением. Адаптация продуктов и розничных форматов под местные предпочтения. Lotte International также имеет офис в Хошимине, что указывает на комплексное развитие.
Индонезия	1993: Начало деятельности с производства и продаж печенья (PT. LOTTE INDONESIA).	Прямые инвестиции.	Фокус на пищевой промышленности. Индонезия – один из крупнейших рынков Юго-Восточной Азии. Локализация производства печенья для удовлетворения специфических вкусовых предпочтений и использования местных ингредиентов.
США	1978: Открытие филиала. Офис Lotte International America Corp. в Лос-Анджелесе.	Прямые инвестиции, создание торгового представительства.	Выход на высококонкурентный развитый рынок. Изначально, вероятно, для экспорта и изучения рынка. Сегодня Lotte International использует США как важный узел для глобального снабжения, например, сельскохозяйственной продукцией.
Польша	2010: Приобретение кондитерской компании Wedel.	Слияния и поглощения.	Стратегический вход на европейский рынок. Приобретение сильного местного бренда позволяет Lotte получить готовую производственную базу, сеть дистрибуции и лояльную аудиторию, минимизируя риски «строительства с нуля».
Австралия и Новая Зеландия	2019: Приобретение 5 магазинов беспошлинной торговли.	Слияния и поглощения.	Расширение розничного сектора (Duty Free). Использование M&A для быстрого доступа к туристическим потокам и укрепления позиций Lotte Duty Free в развитых странах Океании. Lotte International Oceania Pty Ltd. имеет офис в Брисбене.
Таиланд	1989: Начало деятельности с производства и продаж жевательной резинки, шоколада и печенья (THAI LOTTE CO., LTD.).	Прямые инвестиции.	Ранняя экспансия в Юго-Восточной Азии. Постепенное наращивание присутствия в пищевой промышленности, адаптация к местным вкусам.

Эта таблица демонстрирует, что Lotte Group применяет дифференцированный подход к каждому рынку, учитывая его потенциал, риски, культурные особенности и регуляторную среду. От прямых инвестиций для создания производственных мощностей до стратегических поглощений для быстрого доступа к брендам и инфраструктуре – Lotte адаптирует свои стратегии для достижения глобального лидерства.

Адаптация маркетинговых, продуктовых и операционных стратегий

Успех на международных рынках невозможен без глубокой адаптации. Lotte Group, как глобальный игрок, постоянно корректирует свои маркетинговые, продуктовые и операционные стратегии, чтобы соответствовать уникальным культурным, экономическим и правовым особенностям каждого зарубежного рынка.

1. Адаптация маркетинговых стратегий:

• Локализация брендов и сообщений: Хотя бренд Lotte сам по себе является сильным, рекламные кампании и маркетинговые сообщения часто адаптируются к местным языкам, культурным нормам и юмору. Например, в разных странах могут использоваться разные знаменитости для рекламы продукции или акцент делается на различных характеристиках продукта, которые наиболее ценятся местными потребителями.

• Развитие инновационных каналов дистрибуции: В условиях цифровизации Lotte активно инвестирует в электронную коммерцию. Запуск логистических услуг для Lotte.com еще в 2000 году стал знаковым событием, демонстрирующим раннюю адаптацию к онлайн-торговле. Сегодня компания фокусируется на модернизации бизнес-портфелей и внедрении различных форматов магазинов, а также развитии онлайн-платформ для охвата более широкой аудитории. Это включает омниканальные подходы, позволяющие клиентам совершать покупки как в физических магазинах, так и онлайн.

• Ценообразование: Ценовая политика Lotte гибко адаптируется к уровню доходов населения, конкурентной среде и налоговому законодательству каждой страны. В некоторых регионах Lotte может позиционировать свои товары как премиальные, в других — как доступные для широкого круга потребителей.

2. Адаптация продуктовых стратегий:

• Локализация продуктов: Lotte часто изменяет состав, вкус, упаковку и размер порций своих продуктов, чтобы соответствовать местным вкусовым предпочтениям, диетическим нормам и культурным традициям. Например, кондитерские изделия могут быть адаптированы по сладости, использованию местных ингредиентов или дизайну упаковки, отражающему национальные мотивы.

• Расширение ассортимента: Введение новых продуктов, специально разработанных для конкретного рынка. Например, в России Lotte Chocopie имеет большую популярность, и его производство было локализовано.

• Стратегия Lotte Chemical: Lotte Chemical нацелена на то, чтобы стать глобальной химической фирмой. Она имеет химические предприятия не только в Южной Корее, но и в США, Китае, Мексике, Турции, Венгрии, Пакистане, Индонезии, Малайзии, Индии и Вьетнаме. Стратегия компании включает в себя достижение финансовых целей в 50 трлн вон к 2030 году, сокращение выбросов углерода, развитие новых отраслей, укрепление существующей конкурентоспособности и создание социальных ценностей. Компания активно демонстрирует передовые технологии высокодобавленных материалов, ориентированные, например, на европейский рынок. Это означает не просто производство существующих химикатов, но и разработку новых, более совершенных материалов, отвечающих специфическим требованиям различных отраслей в разных регионах.

3. Адаптация операционных стратегий:

• Локализация производства: Как показал пример с заводом Chocopie в Обнинске, локализация производства помогает снизить транспортные издержки, избежать импортных пошлин, сократить сроки поставок и обеспечить более быструю реакцию на изменения спроса. Это также способствует созданию рабочих мест и укреплению имиджа компании как местного производителя.

• Глобальное снабжение сырьем (Lotte International): Lotte International играет критически важную роль в оптимизации операционных затрат и обеспечении качества. Компания сосредоточена на производстве и поставке сельскохозяйственных и морских продуктов, а также пищевых ингредиентов, включая зерновые (бобы, кукуруза, рис), австралийскую говядину, морепродукты (креветки) и пищевые жиры и концентраты. Она импортирует высококачественные морепродукты из Юго-Восточной Азии, Южной Америки, Канады и России, а также закупает и поставляет кукурузу, соевые бобы, соевое масло, замороженный картофель и фруктовые концентраты из-за рубежа. Глобальная сеть Lotte International, включающая офисы в США (Лос-Анджелес), Вьетнаме (Хошимин), Австралии (Брисбен) и России (Владивосток), позволяет ей эффективно управлять логистикой и минимизировать риски, связанные с перебоями в поставках.

• Организационная структура: Lotte адаптирует свою организационную структуру, создавая местные управляющие команды, которые обладают глубоким пониманием рынка и могут принимать оперативные решения, при этом оставаясь частью глобальной корпоративной стратегии.

• Инвестиции в НИОКР: Для обеспечения роста и прибыльности Lotte фокусируется на модернизации бизнес-портфелей и инвестициях в бренды и НИОКР, что позволяет разрабатывать продукты и решения, адаптированные к глобальным и локальным потребностям.

Таким образом, Lotte Group демонстрирует комплексный и гибкий подход к адаптации своих стратегий, что является одним из ключевых факторов ее успеха на разнообразных и сложных международных рынках.

Вызовы, риски и результаты интернационализации Lotte Group

Путь к глобальному лидерству никогда не бывает гладким. Lotte Group, как и любая транснациональная корпорация, сталкивалась и продолжает сталкиваться с многочисленными вызовами и рисками на своем пути интернационализации. Однако ее способность эффективно управлять этими препятствиями и демонстрировать устойчивый рост свидетельствует о зрелости ее стратегий и управленческого подхода.

Преодоление вызовов и управление рисками

Интернационализация сопряжена с целым спектром вызовов и рисков, которые могут подорвать усилия компании. Lotte Group неоднократно демонстрировала свою способность справляться с ними.

1. Культурные различия: Это один из наиболее коварных вызовов. Отличия в языке, обычаях, потребительских предпочтениях, деловой этике могут привести к недопониманию, неэффективным маркетинговым кампаниям и даже полному провалу продукта. Lotte Group преодолевает это путем найма местных менеджеров, глубокого изучения рынков, адаптации продуктов и маркетинговых сообщений, как это было описано ранее в контексте продуктовых стратегий. Например, успех Chocopie в России во многом обязан адаптации продукта и маркетинга к местному вкусу и праздникам.

2. Правовое регулирование: На каждом зарубежном рынке существуют свои законы и нормативы, касающиеся инвестиций, трудовых отношений, налогообложения, защиты прав потребителей и конкуренции. Lotte Group инвестирует в юридическую экспертизу и местные консультации, чтобы обеспечить соответствие требованиям. Пример с Китаем, где Lotte завершила свои бизнес-операции к 2022 году, вероятно, отчасти связан с изменением политико-правового ландшафта, что подчеркивает чувствительность к регуляторным рискам.

3. Конкуренция: Выход на новые рынки означает столкновение с устоявшимися местными игроками и другими транснациональными корпорациями. Lotte Group использует свои преимущества (масштаб, бренд, диверсификация) и стратегии приобретения (как в случае с Wedel в Польше), чтобы получить долю рынка и конкурировать эффективно.

4. Политические риски: Политические изменения, нестабильность, протекционизм или напряженные межгосударственные отношения могут серьезно повлиять на международные операции. Случай с Китаем, где Lotte, как сообщается, столкнулась с давлением из-за размещения американской противоракетной системы THAAD в Южной Корее, является ярким примером политического риска. Это заставило компанию пересмотреть свое присутствие на одном из крупнейших рынков.

5. Глобальные экономические вызовы: В 2022 году Lotte Corporation столкнулась с такими вызовами, как продолжающаяся пандемия COVID-19, растущая инфляция и глобальное замедление экономики. Эти факторы создают давление на цепочки поставок, потребительский спрос и операционные издержки. Тем не менее, компания продемонстрировала устойчивость, увеличив консолидированные продажи на 42% и операционную прибыль на 126% по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует об эффективности ее антикризисного менеджмента и гибкости бизнес-модели.

Роль ESG-менеджмента в международной деятельности

В современном мире устойчивое развитие и корпоративная социальная ответственность стали неотъемлемой частью стратегии любой крупной компании, стремящейся к долгосрочному успеху на международной арене. Lotte Group активно внедряет принципы ESG-менеджмента (Environmental, Social, Governance), понимая их важность не только для имиджа, но и для операционной устойчивости.

• Цели по углеродной нейтральности: Lotte Group поставила перед собой амбициозную цель по достижению углеродной нейтральности к 2040 году. Это включает в себя сокращение выбросов парниковых газов, инвестиции в возобновляемые источники энергии и повышение энергоэффективности своих производственных и логистических объектов по всему миру.

• Формирование ESG-комитета: При Совете директоров Lotte Group сформирован ESG-комитет, который отвечает за разработку и надзор за реализацией стратегий в области устойчивого развития. Это демонстрирует приверженность высшего руководства принципам ESG и их интеграцию в общую корпоративную стратегию.

• Учет ESG-показателей: Lotte учитывает ESG-показатели при оценке деятельности аффилированных компаний. Это стимулирует все подразделения группы, включая международные, внедрять экологически чистые практики, улучшать условия труда и повышать прозрачность управления.

• Публикация отчетов об устойчивом развитии: Lotte Corporation ежегодно публикует отчеты об устойчивом развитии с 2021 года, раскрывая свои среднесрочные и долгосрочные стратегии, цели, показатели деятельности и статус управления ESG. Эти отчеты повышают прозрачность и подотчетность компании перед стейкхолдерами, включая инвесторов, потребителей и регулирующие органы на международных рынках.

• Пример Lotte Global Logistics: Дочерняя компания Lotte Global Logistics активно участвует в соглашении «K-EV100» по переходу автопарка на электрические и водородные транспортные средства к 2030 году. Она также расширяет инфраструктуру для использования возобновляемых источников энергии, устанавливая солнечные электростанции на важных распределительных центрах. Это демонстрирует практическое применение принципов «зеленой» логистики в международной деятельности.

Внедрение ESG-менеджмента позволяет Lotte Group не только соответствовать возрастающим ожиданиям общества и инвесторов, но и снижать операционные риски, повышать эффективность использования ресурсов и создавать долгосрочную ценность в условиях глобальной конкуренции.

Инновации в логистике и их влияние на интернационализацию

В эпоху глобальных цепочек поставок эффективность логистики становится критически важным фактором успеха интернационализации. Lotte Global Logistics, дочерняя компания Lotte Group, активно внедряет инновационные подходы, которые укрепляют ее позиции на международной арене.

• Модернизация логистики и «умная» логистика: Lotte Global Logistics сфокусирована на модернизации своих логистических процессов. В рамках «умной» логистики компания внедряет полномасштабные автоматизированные объекты в своих распределительных центрах. Это включает использование роботизированных систем для сортировки, хранения и отгрузки товаров, а также систем управления складом (WMS) и транспортного менеджмента (TMS), интегрированных с глобальными операциями. Такие инвестиции повышают скорость, точность и эффективность обработки грузов, что критически важно для обслуживания международных рынков.

• Инвестиции в крупномасштабную инфраструктуру: Компания инвестирует в создание современной логистической инфраструктуры. Например, приобретение и открытие распределительного центра в Ичхоне и онлайн-центра в Кимпо в 2010 году свидетельствуют о стратегическом подходе к развитию мощностей. Эти центры служат узловыми точками для обработки как внутренних, так и международных грузов, обеспечивая эффективную дистрибуцию.

• Услуги «последней мили»: В условиях растущей электронной коммерции, Lotte Global Logistics уделяет особое внимание услугам «последней мили» – доставке товаров непосредственно до конечного потребителя. Это требует развитой сети и гибких решений, что важно для конкурентоспособности на зарубежных рынках, где потребители ожидают быстрой и удобной доставки.

• Глобальные «единые окна» услуг: Предоставление глобальных «единых окон» услуг означает, что Lotte Global Logistics может предложить комплексные логистические решения от начала до конца цепочки поставок, включая международные перевозки, таможенное оформление, складирование и дистрибуцию. Это упрощает логистические операции для клиентов Lotte Group и внешних партнеров, сокращая их издержки и временные затраты.

• «Зеленая» логистика: Помимо «умной» логистики, Lotte Global Logistics активно развивает «зеленую» логистику. Участие в соглашении «K-EV100» по переходу автопарка на электрические и водородные транспортные средства к 2030 году и расширение инфраструктуры для использования возобновляемых источников энергии (солнечные электростанции на распределительных центрах) демонстрируют приверженность экологическим принципам. Это не только способствует достижению целей ESG, но и повышает репутацию компании на мировых рынках, где экологическая ответственность становится все более важной.

• Международное сотрудничество: В 2025 году Lotte Global Logistics подписала меморандум о сотрудничестве с группой компаний «Shin-Line» для развития логистических процессов и инфраструктуры в Казахстане, других странах СНГ и Корее. Это стратегическое партнерство открывает новые возможности для расширения логистической сети Lotte в Центральной Азии, что является важным шагом в укреплении ее глобального присутствия.

Таким образом, инновации в логистике Lotte Global Logistics не только оптимизируют внутренние операции группы, но и служат мощным инструментом для поддержания и ускорения ее интернационализации, обеспечивая конкурентное преимущество на глобальных рынках.

Финансовые и нефинансовые результаты глобальных операций

Оценка успешности интернационализации Lotte Group требует анализа как количественных финансовых показателей, так и качественных нефинансовых результатов.

Финансовые результаты:

• Рост консолидированных продаж и операционной прибыли: Несмотря на глобальные вызовы 2022 года, Lotte Corporation продемонстрировала впечатляющий финансовый рост. Консолидированные продажи увеличились на 42% по сравнению с предыдущим годом, достигнув 14,1 трлн корейских вон, а операционная прибыль выросла на 126%, составив 489,8 млрд корейских вон. Эти показатели свидетельствуют о том, что международные операции Lotte, в совокупности с внутренними, успешно генерируют выручку и прибыль, даже в нестабильные времена.

• Общая стоимость активов и выручка: На май 2023 года общая стоимость активов Lotte Group составляла 138,7 трлн корейских вон, а выручка — 71,8 трлн корейских вон. Эти цифры подчеркивают колоссальный масштаб и финансовую мощь компании, значительная часть которой формируется за счет международных активов и операций.

• Доля рынка на ключевых зарубежных рынках: Хотя точные данные по доле рынка для всех подразделений не представлены, примеры успешных приобретений (Wedel в Польше, магазины Duty Free в Океании) указывают на эффективное наращивание рыночной доли в стратегически важных сегментах. Локализация производства (Chocopie в России) также способствует укреплению позиций на местных рынках.

Нефинансовые результаты:

• Укрепление глобального бренда и имиджа: Присутствие Lotte в более чем 15 странах и активное участие в таких мероприятиях, как саммит глав компаний АТЭС 2025 в Кёнджу, значительно укрепляют ее глобальный бренд. Это не только повышает узнаваемость, но и формирует имидж ответственной, инновационной и надежной корпорации. Участие председателя Lotte Group Шин Дон Бина в саммите АТЭС для поиска путей сотрудничества является мощным нефинансовым результатом, демонстрирующим влияние и статус компании на международной арене.

• Накопление уникального опыта и компетенций: Работа на разнообразных международных рынках обогащает Lotte Group уникальным опытом в адаптации продуктов, маркетинговых стратегий, управлении кросс-культурными командами и преодолении регуляторных барьеров. Эти компетенции становятся ценным нематериальным активом.

• Диверсификация рисков: Географическая диверсификация позволяет Lotte снижать зависимость от одного рынка. Если один регион сталкивается с экономическим спадом или политическими проблемами (как в случае с Китаем), другие рынки могут компенсировать потери, обеспечивая общую стабильность.

• Инновационное развитие: Международная конкуренция стимулирует Lotte к постоянным инновациям, будь то в разработке новых продуктов (Lotte Chemical с высокодобавленными материалами), внедрении передовых логистических решений (Lotte Global Logistics) или развитии электронной коммерции.

• Вклад в устойчивое развитие: Активная политика ESG-менеджмента, включая цели по углеродной нейтральности и «зеленую» логистику, способствует не только улучшению репутации, но и привлекает социально ответственных инвесторов и потребителей, особенно на развитых рынках.

В целом, результаты интернационализации Lotte Group можно охарактеризовать как весьма успешные. Компания не только демонстрирует впечатляющий финансовый рост, но и укрепляет свои нефинансовые активы, создавая устойчивую платформу для дальнейшего глобального развития.

Выводы и рекомендации

Интернационализация Lotte Group – это многогранная история успеха, которая служит ярким примером адаптации, стратегического планирования и устойчивого роста в условиях постоянно меняющейся глобальной экономики. От скромного начала в послевоенной Японии до статуса одного из ведущих чеболей Южной Кореи, Lotte продемонстрировала способность к глубокой диверсификации и агрессивной, но при этом продуманной международной экспансии.

Итоги анализа:

• Теоретические основы: Исследование показало, что Lotte Group, хотя и начинала свой путь с элементов, схожих с моделью Уппсала (постепенное наращивание присутствия), со временем интегрировала и принципы OLI-парадигмы Даннинга, используя свои преимущества собственности (бренд, технологии, капитал), преимущества размещения (поиск привлекательных рынков) и преимущества интернализации (собственное производство, логистика). Современные же стратегии слияний и поглощений и быстрая адаптация в некоторых сегментах демонстрируют черты, характерные для «рожденных глобальными» компаний, несмотря на ее традиционный статус.

• Эволюция и структура: Lotte Group прошла путь от производителя жевательной резинки до многопрофильного конгломерата с более чем 90 бизнес-подразделениями. Ее международная экспансия началась в 1978 году в США и продолжилась в Азии, Европе и Океании. Организационная структура, включая Lotte International, Lotte Chemical и Lotte Global Logistics, играет ключевую роль в координации глобальных операций.

• Стратегии выхода и адаптации: Компания применяет широкий спектр стратегий выхода на рынок, от прямых инвестиций (гринфилд-заводы в России, Вьетнаме) до стратегических слияний и поглощений (Wedel в Польше, Duty Free в Австралии). Важнейшим аспектом является глубокая адаптация маркетинговых, продуктовых и операционных стратегий к локальным условиям, включая развитие электронной коммерции, локализацию продуктов и глобальное снабжение сырьем.

• Вызовы и результаты: Lotte Group успешно преодолевает такие вызовы, как культурные различия, правовое регулирование, конкуренция и политические риски (например, опыт с Китаем), а также глобальные экономические потрясения. Внедрение ESG-менеджмента и инновации в «умной» и «зеленой» логистике (Lotte Global Logistics) являются не только реакцией на современные вызовы, но и драйверами конкурентных преимуществ. Финансовые показатели, такие как рост консолидированных продаж и прибыли в 2022 году, а также впечатляющая общая стоимость активов, подтверждают успешность ее глобальных операций. Нефинансовые результаты включают укрепление бренда, накопление уникального опыта и диверсификацию рисков.

Рекомендации Lotte Group по дальнейшему развитию ее стратегий интернационализации:

1. Усиление цифровой трансформации и электронной коммерции: Хотя Lotte уже активно развивает электронную коммерцию, необходимо дальнейшее инвестирование в омниканальные стратегии, персонализацию клиентского опыта и использование больших данных для прогнозирования потребительского спроса на международных рынках. Развитие глобальных онлайн-платформ для всех бизнес-подразделений позволит снизить «психологическую дистанцию» и ускорить выход на новые рынки.

2. Расширение портфеля «зеленых» и инновационных продуктов: Учитывая амбициозные цели по углеродной нейтральности и стратегию Lotte Chemical по развитию высокодобавленных материалов, необходимо усилить НИОКР в области устойчивых и экологически чистых продуктов. Это позволит занять лидирующие позиции в «зеленой экономике», особенно на развитых рынках, где потребители готовы платить за экологичность.

3. Использование «умной» логистики как конкурентного преимущества: Дальнейшее инвестирование в автоматизацию и роботизацию логистических центров, а также развитие «единых окон» услуг Lotte Global Logistics, должно стать приоритетом. Развитие хабов в стратегически важных регионах (например, продолжение сотрудничества в СНГ) позволит не только снизить издержки, но и предложить уникальные логистические решения третьим сторонам, диверсифицируя источники дохода.

4. Укрепление кадрового потенциала в области кросс-культурного менеджмента: Для эффективного управления в условиях культурного разнообразия необходимо инвестировать в программы обучения и развития для международных менеджеров, которые будут способствовать формированию глобального мышления и способности адаптироваться к специфике различных рынков.

5. Систематический анализ и диверсификация политических рисков: Опыт с Китаем подчеркивает важность постоянного мониторинга политической ситуации и геоэкономических тенденций. Lotte Group следует разработать более гибкие планы «Б» для ключевых рынков, включая возможности быстрого перераспределения инвестиций или поиска альтернативных производственных площадок, чтобы минимизировать влияние неожиданных политических решений.

6. Усиление интеграции ESG-принципов во все международные операции: Необходимо не только формально следовать ESG-стандартам, но и активно продвигать их в местных сообществах, демонстрируя реальный вклад в социальное развитие и защиту окружающей среды. Это повысит лояльность потребителей и местных властей, создавая дополнительное конкурентное преимущество.

В конечном итоге, Lotte Group обладает всеми необходимыми ресурсами и компетенциями для дальнейшего укрепления своих позиций как глобального лидера. Систематический анализ и адаптация стратегий интернационализации, в сочетании с активным внедрением инноваций и принципов устойчивого развития, станут ключом к ее успеху в условиях будущих глобальных вызовов и возможностей.

Список использованной литературы

1. Абалкин, Л.И. Логика экономического роста. М., 2012. 108 с.
2. Андреев, А. Региональная экономика. СПб.: Питер, 2012. 464 с.
3. Балахина, Н. Развитие инвестиционно-инновационных процессов в российской экономике. М.: Юнити-Дана, 2014. 232 с.
4. Бард, В.С. Инвестиционные проблемы российской экономики. 2012. 384 с.
5. Баркер, А. Алхимия инноваций. М.: Вершина, 2013. 204 с.
6. Башуткин, В.А. Анализ универсальности модели интернационализации на примере модели Упсала и модели международного жизненного цикла продукта // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-universalnosti-modeli-internatsionalizatsii-na-primere-modeli-upsala-i-modeli-mezhdunarodnogo-zhiznennogo-tsikla-produkta (дата обращения: 30.10.2025).
7. Богуславская, Е.А. Концептуальное сравнение подходов к разработке моделей интернационализации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnoe-sravnenie-podhodov-k-razrabotke-modeley-internatsionalizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
8. Буров, М. Основы национальной экономики. Учебник. М.: Экономика, 2013. 424 с.
9. Гаффорова, Е.Б. Интеграция менеджмента для повышения качества деятельности предприятия // Пищевая промышленность. 2013. № 2. С. 19-26.
10. Гладких, С.А. Управление процессом интернационализации фирмы // Молодой ученый. 2016. № 10 (114). С. 696-699. URL: https://moluch.ru/archive/114/30018/ (дата обращения: 30.10.2025).
11. Глушкова, В. Федеральные округа России. Региональная экономика. М.: КноРус, 2013. 360 с.
12. Гранатуров, В.М. Экономический риск. М., 2010. 189 с.
13. Давыдкина, О.В. Инновации и производство: зарубежный опыт и российская практика // Пищевая промышленность. 2014. № 10. С. 24-28.
14. Дунинг, Дж.Х. The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/227488960_The_Eclectic_OLI_Paradigm_of_International_Production_Past_Present_and_Future (дата обращения: 30.10.2025).
15. Егоров, К.Ю., Носенко, А.С. Проблемы управления и оптимизация ассортимента в кондитерском холдинге // Кондитерское производство. 2014. № 6. С. 2-7.
16. Ершов, М. Экономический рост: новые проблемы и новые риски // Вопросы экономики. 2013. № 12. С. 20-37.
17. Жекова, О.А. Особенности инновационного процесса в отраслях пищевых производств // Пищевая промышленность. 2013. № 12. С. 26-27.
18. Жиц, Г.И. Инновационный потенциал и экономический рост. 2013. 164 с.
19. Зверева, А.О., Трегубов, А.А. Применение ресурсной концепции и концепции динамических способностей в исследованиях проникновения компаний на внешние рынки: стадийные модели интернационализации и их критика // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-resursnoy-kontseptsii-i-kontseptsii-dinamicheskih-sposobnostey-v-issledovaniyah-proniknoveniya-kompaniy-na-vneshnie-rynki-stadiynye-modeli-internatsionalizatsii-i-ih-kritika (дата обращения: 30.10.2025).
20. Ильчук, П.Г. Основные этапы интернационализации и показатели, которые их характеризуют, согласно инновационным теориям интернационализации предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-etapy-internatsionalizatsii-i-pokazateli-kotorye-ih-harakterizuyut-soglasno-innovatsionnym-teoriyam-internatsionalizatsii-predpriyatiy (дата обращения: 30.10.2025).
21. Карелина, Е.А. Теоретические основы анализа международной хозяйственной деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-analiza-mezhdunarodnoy-hozyaystvennoy-deyatelnosti (дата обращения: 30.10.2025).
22. Колесов, В.П., Панибратов, Ю.П. Теоретические основы интернационализации деятельности компаний в «э» // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107052/1/iugos_2021_04_02.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
23. Красильников, О.Ю. Структурные сдвиги в экономике современной России. Саратов: Научная книга, 2010. 138 с.
24. Кузнецова, Л.C., Сиданова, М.Ю. Технология и организация кондитерского производства. М.: Академия, 2011. 479 с.
25. Кузьмичева, М. Глобальный рынок кондитерских изделий // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2014. № 3. С. 70-72.
26. Кузык, Б.Н., Яковец, Ю.В. Россия 2050: стратегия инновационного прорыва. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. 624 с.
27. Метелева, Ж.Ю. Теоретическая модель формирования Born Global компаний // Вопросы инновационной экономики. 2017. Т. 7, № 3. С. 317-328. URL: https://minec.ru/articles/a_id/123 (дата обращения: 30.10.2025).
28. Нгуен, Т.Т. Эволюция подходов к интернационализации бизнеса: от классических теорий к современным трендам // Актуальные исследования. URL: https://apni.ru/article/12149-evolyuciya-podhodov-k-internacionalizacii-biznesa-ot-klassicheskih-teorij-k-sovremennym-trendam (дата обращения: 30.10.2025).
29. Носенко, С.М., Кузнецов, B.C., Смирнов, В.В. Управление материальными потоками крупного кондитерского холдинга // Кондитерское производство. 2013. № 2. С. 16-19.
30. Оголева, Л.Н. Инновационный менеджмент. М.: Инфра-М, 2011. 238 с.
31. Ойхман, Е.Г., Попов, Э.В. Реинженеринг бизнеса: реинженеринг организации и информационной технологии. М.: Финансы и статистика, 2010. 156 с.
32. Окороков, В.Р. Теории и подходы интернационализации компании и индекс транснациональности // Sci-article. URL: https://sci-article.ru/stat.php?i=teorii-i-podhody-internacionalizacii-kompanii-i-indeks-transnacionalnosti (дата обращения: 30.10.2025).
33. ООО «Лотте КФ РУС». О компании ЛОТТЕ КФ РУС. URL: https://lottekfrus.ru/about/ (дата обращения: 30.10.2025).
34. Пелих, А.С. Экономика предприятия и отраслей промышленности. Ростов н/Д: Феникс, 2014. 189 с.
35. Продовольственный рынок России: Стат. сборник. М.: АНО ИИЦ «Статистика России», 2014. 186 с.
36. Селезнев, А. Кондитерские мировые хиты. М., 2014. 225 с.
37. Смирнов, Е.Н., Карелина, Е.А. Теоретические аспекты интернационализации в рамках анализа современных стратегий транснациональных корпораций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-internatsionalizatsii-v-ramkah-analiza-sovremennyh-strategiy-transnatsionalnyh-korporatsiy (дата обращения: 30.10.2025).
38. Современные макроэкономические проблемы России. М.: КноРус, 2012. 494 с.
39. Сухорукова, А.М., Прущак, О.В. Механизм государственного регулирования устойчивого развития продовольственного комплекса // Вопросы экономических наук. 2013. № 4. С. 105-111.
40. Ускова, Т. Потребительский рынок города: состояние и перспективы. М., 2014. 304 с.
41. Фирсанов, М. Россия в цифрах. 2012-2013. М., 2014. 152 с.
42. Чередников, О.Н. Теоретические аспекты интернационализации высокотехнологичных «старт-ап» компаний в инновационной экономике // Проблемы современной экономики. 2011. № 2 (38). С. 203. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3609 (дата обращения: 30.10.2025).
43. Юсупов, К. Национальная экономика. М.: КноРус, 2012. 284 с.
44. Business LibreTexts. 11.4: From Entrepreneurship to Born-Global Firms. URL: https://biz.libretexts.org/Bookshelves/Management/Book%3A_International_Business_-_Global_Edition_(Dlabay_et_al.)/11%3A_International_Entrepreneurship_and_Small_Business/11.04%3A_From_Entrepreneurship_to_Born-Global_Firms (дата обращения: 30.10.2025).
45. FUNDACION ICBC. The Born Global concept. URL: https://www.fundacionicbc.org.ar/pdf/the_born_global_concept.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
46. Lotte Group. HISTORY | About LOTTE. URL: https://www.lotte.co.kr/global/en/about/history.do (дата обращения: 30.10.2025).
47. Lotte Group. Group Introduction｜LOTTE AMC. URL: https://www.lotteamc.com/eng/html/group/introduction.asp (дата обращения: 30.10.2025).
48. Lotte Group. LOTTE International — BUSINESS | LOTTE. URL: https://www.lotte.co.kr/global/en/business/intl.do (дата обращения: 30.10.2025).
49. Lotte Global Logistics North America. Lotte Group. URL: https://www.lottelogistics.com/en/about/lotte-group/ (дата обращения: 30.10.2025).
50. Tanev, S. Global from the Start: The Characteristics of Born-Global Firms in the Technology Sector // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/237207869_Global_from_the_Start_The_Characteristics_of_Born-Global_Firms_in_the_Technology_Sector (дата обращения: 30.10.2025).
51. The Chosun Daily. Lotte mobilizes hotels and food services to support APEC CEO Summit Korea 2025. URL: https://english.chosun.com/svc/auth/auth_article.html?contid=2025102601732 (дата обращения: 30.10.2025).