Стратегии роста российских компаний в современных условиях: теория, вызовы и практические решения

Рост ВВП России на 3,6% в 2023 году, по первой оценке Росстата, составивший 171,041 трлн рублей в текущих ценах, и ускорение до 5,4% в первом квартале 2024 года, не просто сухие цифры, а свидетельство глубоких трансформаций в экономической ткани страны. Эти показатели говорят о колоссальных изменениях в структуре экономики, о переориентации фокуса и о новых возможностях, которые открываются перед российскими компаниями. В условиях, когда доля экспорта товаров и услуг в структуре экономики достигла рекордно низкого уровня с середины 1990-х годов — 23,3% в 2023 году, а инвестиции в основной капитал в январе-сентябре 2024 года выросли на 24,7% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года, становится очевидным, что внутренний рынок и инвестиционный спрос стали главными двигателями развития. Именно в этой динамичной и порой непредсказуемой среде российские компании вынуждены не просто выживать, но и искать, формулировать и успешно реализовывать стратегии роста.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Современная российская экономика переживает период беспрецедентных трансформаций, вызванных как глобальными геополитическими сдвигами, так и внутренними структурными изменениями. В этих условиях вопрос выбора и успешной реализации стратегий роста для компаний становится не просто актуальным, но и критически важным для их выживания и процветания. Разрыв устоявшихся экономических связей с Западом, изменение национальных приоритетов и усиление внутренней конкуренции требуют от российского бизнеса принципиально новых подходов к планированию и развитию. Настоящее исследование направлено на комплексное изучение теоретических основ, классификаций и практических аспектов стратегий роста применительно к российским компаниям в текущих экономических условиях; мы стремимся не только обновить и расширить существующие академические знания, но и разработать актуальные, практически применимые рекомендации для менеджеров и собственников бизнеса.

Целями работы являются:

• Обобщение и систематизация теоретических основ стратегического роста.
• Анализ макроэкономических условий, влияющих на динамику роста российского бизнеса в период 2023-2025 годов.
• Выявление ключевых факторов, вызовов и рисков, с которыми сталкиваются российские компании при реализации стратегий роста.
• Изучение моделей жизненных циклов организаций (в частности, по И. Адизесу) и их влияния на выбор стратегий.
• Разработка практических рекомендаций, основанных на успешных кейсах отечественных компаний.

Задачи исследования включают:

• Определение и разъяснение ключевых терминов: "стратегия роста", "жизненный цикл организации", "конкурентное преимущество", "устойчивое развитие".
• Рассмотрение классических и современных классификаций стратегий роста с акцентом на Матрицу Ансоффа.
• Детальный анализ 10 этапов жизненного цикла организации по И. Адизесу и их связи с управленческими решениями.
• Предоставление актуальных статистических данных по ВВП, инвестициям и рынку M&A в России.
• Изучение факторов, вызовов и рисков, влияющих на стратегии роста в РФ.
• Анализ успешных кейсов российских компаний, таких как Ozon, "Лаборатория Касперского", Novabev Group, Сбербанк и "Стокманн".
• Формирование адаптивных рекомендаций для российского бизнеса.

Структура работы выстроена логически, последовательно раскрывая тему от фундаментальных теоретических концепций до практических рекомендаций и примеров, что позволит читателю получить всестороннее понимание предмета исследования.

Теоретические основы и ключевые концепции стратегий роста

Прежде чем погружаться в специфику российского бизнеса, необходимо заложить прочный фундамент из теоретических концепций, которые объясняют саму природу роста компаний. Стратегический менеджмент, как наука, предлагает обширный инструментарий для понимания того, как организации могут и должны развиваться, чтобы не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося рынка.

Понятие и сущность стратегии роста

В сердце любого амбициозного предприятия лежит стремление к развитию, и это стремление облекается в форму, которую мы называем стратегией роста. Это не просто набор случайных действий, а системный, тщательно спланированный курс, разработанный для достижения конкретных, измеримых целей. Стратегия роста — это своего рода дорожная карта, которая указывает компании путь к увеличению объёмов продаж, расширению клиентской базы, повышению прибыльности и, в конечном итоге, к укреплению её позиций на рынке.

Основная цель такой стратегии — обеспечить устойчивое развитие бизнеса. Это означает не просто краткосрочные всплески, а долгосрочное, стабильное движение вперёд, которое достигается за счёт привлечения новых клиентов, освоения новых географических или продуктовых рынков, а также за счёт оптимизации внутренних процессов, повышения их эффективности. Концепция стратегии роста, возникшая в середине XX века, стала краеугольным камнем стратегического менеджмента, и такие модели, как предложенная Игорем Ансоффом в 1957 году, заложили основы для её понимания и применения. Эти теории помогли руководителям перейти от интуитивного управления к структурированному стратегическому планированию, позволяя предвидеть будущие тенденции и целенаправленно формировать желаемое будущее для своей компании, а главное — осознанно подходить к выбору вектора развития.

Конкурентное преимущество и устойчивое развитие

В условиях жесткой рыночной борьбы, стремление к росту неразрывно связано с обладанием чем-то уникальным, что отличает компанию от её соперников. Это "что-то" получило название конкурентного преимущества. Майкл Портер, на рубеже 1970-80-х годов, научно обосновал это понятие, определив его как наличие у экономического субъекта таких характеристик, которые выгодно отличают его от конкурентов на рынке. Это может быть уникальный продукт, низкая себестоимость, особая технология, выдающийся сервис или узнаваемый бренд. Конкурентное преимущество является не просто желательным, а жизненно необходимым условием для реализации любой стратегии роста, поскольку именно оно позволяет компании захватывать новые рынки, удерживать клиентов и обеспечивать стабильный приток доходов.

Однако рост ради роста, без учета более широких последствий, может привести к истощению ресурсов и негативному влиянию на окружающую среду и общество. Здесь в игру вступает концепция устойчивого развития предприятия. Это не просто модный термин, а комплексный подход, который подразумевает непрерывную корректировку экономических, социальных и экологических показателей. Целью устойчивого развития является эффективное и долгосрочное использование ресурсов таким образом, чтобы это не наносило ущерба ни природной среде, ни интересам будущих поколений. Интеграция принципов устойчивого развития в стратегию роста означает, что компания стремится не только к увеличению прибыли, но и к созданию долгосрочной ценности для всех заинтересованных сторон, минимизируя негативное воздействие и способствуя благополучию общества. Таким образом, стратегии роста должны быть сбалансированы с принципами устойчивого развития, обеспечивая гармоничное и ответственное движение вперёд, а также создавая прочную основу для репутационного капитала и привлечения социально ответственных инвесторов.

Классификации стратегий роста: от классики до современных подходов

Мир стратегического менеджмента предлагает разнообразные инструменты для планирования роста, и ключевую роль в этом играют классификации стратегий. Они помогают компаниям структурировать свои подходы и выбирать наиболее подходящий путь развития.

Одной из фундаментальных и наиболее широко используемых является Матрица Ансоффа, предложенная Игорем Ансоффом в 1957 году. Эта модель выделяет четыре базовые стратегии роста, зависящие от того, работает ли компания на существующих или новых рынках, и предлагает ли она существующие или новые продукты:

1. Проникновение на рынок (Market Penetration): Это наименее рискованная стратегия, предполагающая увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках. Цель — убедить больше клиентов покупать продукт, увеличить частоту покупок или привлечь клиентов конкурентов. Методы реализации включают увеличение затрат на маркетинг, повышение его эффективности, снижение цен или модернизацию бизнес-процессов (например, улучшение дистрибуции).
2. Развитие рынка (Market Development): Эта стратегия заключается в выводе существующего продукта на новые рынки. Это может быть освоение новых географических регионов, выход на зарубежные рынки или поиск новых сегментов потребителей для уже существующего продукта. Примером может служить открытие новых филиалов в других городах или странах.
3. Развитие продукта (Product Development): Если существующий рынок насыщен, компания может сосредоточиться на создании новых товаров или услуг для своих текущих клиентов. Это могут быть улучшенные версии существующих продуктов, совершенно новые продукты, дополняющие линейку, или расширение ассортимента. Например, производитель смартфонов, выпускающий новые модели с улучшенными функциями.
4. Диверсификация (Diversification): Самая рискованная стратегия, так как она предполагает вхождение на новые рынки с совершенно новыми продуктами. Диверсификация может быть связана с родственными отраслями (связанная диверсификация) или совершенно не связанными (несвязанная диверсификация). Примером может служить производитель автомобилей, который начинает выпускать электронику. Высокий риск компенсируется потенциально высокой доходностью и возможностью распределения рисков между разными направлениями.

Кроме матрицы Ансоффа, существуют и другие классификации. Так, эталонные стратегии развития подразделяются на:

• Стратегии концентрированного роста: Фокусируются на продуктах или рынках компании без изменения отрасли или положения фирмы. Это может быть усиление позиций на текущем рынке или расширение продуктовой линейки.
• Стратегии интегрированного роста: Выражаются в расширении компании за счёт приобретения или усиления контроля над другими участниками цепочки создания стоимости.
  • Обратная интеграция: Приобретение поставщиков или усиление контроля над ними (например, автомобильный концерн покупает завод по производству комплектующих).
  • Прямая интеграция: Приобретение или усиление контроля над системами распределения и продажи (например, производитель одежды открывает собственную розничную сеть).
• Стратегии диверсифицированного роста: Соответствуют диверсификации по Ансоффу, предполагая выход на новые рынки с новыми продуктами.
• Стратегии сокращения: Не являются стратегиями роста в прямом смысле, но иногда необходимы для перегруппировки ресурсов и подготовки к будущему росту (например, отказ от убыточных направлений).

К базовым стратегиям роста также относят:

• Масштабирование: Увеличение объемов производства или услуг при сохранении существующей бизнес-модели.
• Давление на рынок: Агрессивное продвижение, ценовые войны, направленные на вытеснение конкурентов.
• Инновации: Создание принципиально новых продуктов, технологий или бизнес-моделей, которые могут радикально изменить рынок.
• Слияния и поглощения (M&A): Объединение с другими компаниями или их приобретение для быстрого расширения, получения доступа к новым технологиям, рынкам или ресурсам.

Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества и недостатки, требует разных ресурсов и уровня риска, что делает выбор стратегии одним из самых критически важных решений в жизни любой компании.

Жизненные циклы организации по И. Адизесу и их влияние на выбор стратегий роста

Организация, подобно живому организму, проходит через определенные этапы развития, каждый из которых характеризуется уникальными вызовами, возможностями и потребностями в управлении. Модель жизненных циклов организации, разработанная известным теоретиком менеджмента Ицхаком Адизесом, предлагает глубокий взгляд на эту динамику, помогая компаниям понять, на каком этапе они находятся и какие стратегии будут наиболее эффективными.

Обзор модели И. Адизеса: 10 этапов развития

Ицхак Адизес создал одну из наиболее полных и интуитивно понятных моделей жизненных циклов, которая включает в себя 10 этапов, от момента зарождения идеи до возможного исчезновения организации. Эта теория предполагает, что динамика организационного развития носит циклический характер, подобно функционированию большинства природных и социальных систем.

Модель делится на две основные группы: этапы роста и этапы старения.

Этапы роста:

1. Выхаживание (Courtship): Это стадия зарождения идеи, мечтаний и планирования. Компания ещё не существует, но её основатели полны энтузиазма и предвкушения. Основная задача — трансформировать идею в жизнеспособный бизнес-план.
2. Младенчество (Infancy): Компания рождается, начинает свою деятельность. Характеризуется высокой неопределённостью, постоянными изменениями, хаосом и высокой зависимостью от основателя. Фокус на продажах, выживании и достижении первых результатов.
3. Давай-давай (Go-Go): Это этап быстрого, часто неконтролируемого роста. Компания агрессивно захватывает рынок, объёмы производства и продаж стремительно растут. Приоритетом является развитие бизнеса, часто сопровождающееся нехваткой концентрации усилий и ресурсов, а также концентрацией компании вокруг людей, а не процессов. Возникает "ловушка основателя", когда он пытается контролировать всё, что в конечном итоге замедляет процессы.
4. Юность (Adolescence): Компания начинает осознавать необходимость в структурировании, формализации процессов и делегировании полномочий. Возникает конфликт между творческим хаосом предыдущей стадии и потребностью в порядке. Это период болезненной борьбы за власть и определения ролей.
5. Расцвет (Prime): Золотая эра организации. Компания достигает оптимального баланса между гибкостью и контролем, эффективностью и инновациями. Она успешно функционирует, демонстрирует высокую прибыльность и устойчивое развитие. Менеджмент эффективен, цели ясны, структура функциональна.

Этапы старения:

1. Стабильность (Stability): После пика расцвета компания начинает терять часть своей гибкости. Фокус смещается на поддержание текущего состояния, появляется излишняя бюрократия, снижается инновационная активность.
2. Аристократия (Aristocracy): Компания становится богатой, но медлительной и консервативной. Акцент делается на форме, а не на содержании, на внешних атрибутах успеха (например, роскошных офисах), а не на реальной эффективности. Инновации подавляются, риск-менеджмент становится гипертрофированным.
3. Охота на ведьм (Witchhunt): В компании начинается поиск виновных в ухудшении результатов. Внутренние конфликты, взаимные обвинения и увольнения становятся обыденностью, что ещё больше подрывает моральный дух и эффективность.
4. Бюрократия (Bureaucracy): Компания полностью погружается в формальности и процедуры. Правила и регламенты становятся самоцелью, подавляя всякую инициативу. Продуктивность падает, клиенты уходят.
5. Смерть (Death): Организация прекращает свое существование, либо путём банкротства, либо поглощения, либо полного исчезновения с рынка.

Особенности управления и стратегии на разных этапах жизненного цикла

Модель Адизеса не просто описывает этапы, но и предоставляет ценный инструмент для прогнозирования развития компании и возможного появления проблем. Понимание текущей стадии позволяет руководству заранее подготовиться к кризисам, например, через проведение стратегических сессий, перестройку организационной структуры или внедрение новых управленческих практик.

На стадии "Давай-давай" (Go-Go), которая является одним из самых динамичных этапов роста, приоритетом является агрессивное развитие бизнеса. В этот период компании часто сталкиваются с "голодом" по концентрации усилий и ресурсов, так как быстрый рост требует огромных вложений времени и энергии. Управление на этой стадии характеризуется концентрацией компании вокруг людей, в первую очередь, вокруг харизматичного основателя, а не вокруг формализованных процессов. Именно здесь закладываются основы будущих проблем, если не начать своевременно переходить к более структурированному управлению, что это означает для компании? Это означает риск упустить момент для масштабирования без потери контроля, что может привести к замедлению роста или даже кризису.

Важно отметить, что в отличие от живых организмов, организации могут продлевать срок своей жизни и даже возвращаться на более ранние, более здоровые этапы развития за счёт принятия эффективных управленческих решений. Это требует от менеджмента глубокого понимания текущего состояния компании, готовности к изменениям и способности адаптировать подходы к управлению в зависимости от фазы жизненного цикла.

Таблица 1: Соответствие этапов жизненного цикла Адизеса и оптимальных стратегических приоритетов

Этап жизненного цикла	Ключевые характеристики	Оптимальные стратегические приоритеты
Выхаживание	Идея, энтузиазм, отсутствие бизнеса	Разработка бизнес-плана, поиск финансирования, формирование команды
Младенчество	Выживание, хаос, зависимость от основателя	Проникновение на рынок, первые продажи, создание продукта
Давай-давай	Быстрый рост, нехватка ресурсов, концентрация на людях	Агрессивное проникновение, развитие рынка, масштабирование
Юность	Поиск структуры, борьба за власть, конфликты	Развитие продукта, интеграция, формализация процессов
Расцвет	Баланс, эффективность, инновации, устойчивость	Диверсификация, международная экспансия, устойчивое развитие
Стабильность	Консерватизм, бюрократия, снижение инноваций	Оптимизация затрат, пересмотр процессов, поиск новых ниш
Аристократия	Богатство, медлительность, формализм	Реструктуризация, обновление лидерства, культурные изменения
Охота на ведьм	Внутренние конфликты, поиск виновных	Кризисное управление, смена команды, фокусировка
Бюрократия	Чрезмерная формализация, отсутствие инициативы	Радикальные изменения, полная реструктуризация, возможно, санация
Смерть	Прекращение деятельности	Ликвидация, слияние, продажа активов

Таким образом, управление на каждом этапе жизненного цикла требует различных подходов, так как фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса, внутренней культурой и внешними вызовами. Эффективный лидер должен быть гибким, чтобы успешно провести свою организацию через все перипетии развития, избегая ловушек старения и постоянно ища пути для обновления и роста.

Макроэкономические условия и динамика роста российского бизнеса (2023-2025 гг.)

Современный российский бизнес функционирует в условиях уникального макроэкономического ландшафта, сформированного как глобальными тенденциями, так и специфическими геополитическими факторами. Понимание этой среды критически важно для разработки и реализации эффективных стратегий роста.

Динамика ВВП, потребительского и инвестиционного спроса

Экономика России демонстрирует заметный восстановительный рост после периода турбулентности. По данным Росстата, в 2023 году ВВП России вырос на 3,6% и составил внушительные 171,041 трлн рублей в текущих ценах. Это означает, что индекс физического объема ВВП относительно 2022 года достиг 103,6%. Эта динамика продолжилась и в начале 2024 года, когда рост ВВП России в первом квартале ускорился до 5,4%.

Основой этого роста стали два мощных внутренних двигателя: потребительский и инвестиционный спрос.

• Потребительская активность была обеспечена значительным увеличением реальных доходов граждан, которые выросли на 4,6%. Этот рост в основном обусловлен повышением оплаты труда и предпринимательских доходов, что стимулировало внутренний рынок и поддерживало спрос на товары и услуги.
• Инвестиционный спрос также показал впечатляющую динамику. В январе-сентябре 2024 года объем инвестиций в основной капитал составил 462,5 млрд рублей, что на 24,7% выше уровня аналогичного периода 2023 года. Такой активный приток инвестиций является мощным стимулом для развития бизнеса, поскольку он способствует обновлению производственных мощностей, внедрению новых технологий и, как следствие, увеличению прибыли компаний.

Особый вклад в рост экономики внесли отрасли обрабатывающего сектора, которые ориентированы на внутренний спрос. Это свидетельствует о переориентации экономики на собственные ресурсы и потребителей, что является ключевой особенностью текущего периода.

Тенденции на рынке слияний и поглощений (M&A)

Рынок слияний и поглощений (M&A) является важным индикатором экономической активности и стратегических изменений в бизнесе. В России этот рынок демонстрирует противоречивую, но крайне интересную динамику.

В 2023 году российский рынок M&A пережил всплеск активности: было совершено 536 сделок на общую сумму 50,59 млрд долларов, что стало максимальным показателем с 2019 года. Эта тенденция продолжилась и в 2024 году, когда общий объем сделок достиг 54,3 млрд долларов (около 5,03 трлн рублей), хотя количество сделок несколько сократилось до 499.

Однако, несмотря на внушительные объемы, есть и другая сторона медали. В 2024 году количество сделок M&A на российском рынке сократилось до 383, что является минимальным показателем с 2013 года. Основной причиной этого сокращения стало уменьшение числа продаж российских активов иностранными компаниями. Это напрямую связано с ужесточением требований к сделкам по выходу из российских активов, что будет рассмотрено далее.

Лидерами по объему сделок M&A в 2024 году стали:

• IT-сектор: 10,6 млрд долларов
• Строительство и девелопмент: 9,8 млрд долларов

Это отражает стратегический фокус на цифровизацию и развитие инфраструктуры внутри страны, что является логичным ответом на изменившиеся макроэкономические условия.

Таблица 2: Динамика рынка M&A в России (2019-2024 гг.)

Год	Количество сделок	Объем сделок (млрд USD)	Примечание
2019	~350	~45	Максимум до 2023 г.
2020	~300	~30	Снижение из-за пандемии
2021	~400	~40	Восстановление
2022	~450	~35	Адаптация к геополитике
2023	536	50,59	Рекорд по объему с 2019 г.
2024	383	54,3	Рекорд по объему, минимум по количеству сделок за 11 лет

Примечание: Данные за 2024 год по объему могут включать сделки, начатые в конце 2023 года, и отражать специфику учета. Количество сделок за 2024 год отражает тенденцию к снижению числа транзакций, особенно в части выхода иностранных компаний.

Влияние экспорта и государственная политика

Изменения в глобальной экономике и геополитические сдвиги оказали существенное влияние на внешнеэкономическую деятельность России. Доля экспорта товаров и услуг в структуре экономики России по итогам 2023 года достигла рекордно низкого уровня с середины 1990-х годов — 23,3%. Это кардинальное изменение, которое вынуждает компании переориентироваться на внутренний рынок и искать новые возможности для роста внутри страны.

Государственная политика играет ключевую роль в формировании среды для реализации стратегий роста. В условиях санкционного давления и необходимости обеспечения экономического суверенитета, государство активно вмешивается в экономические процессы, вводя новые регуляторные механизмы и меры поддержки. Эти меры могут включать:

• Импортозамещение: Стимулирование отечественного производства и замещение импортных товаров и услуг собственными аналогами.
• Поддержка высокотехнологичных отраслей: Льготы, гранты и субсидии для IT-сектора, наукоемких производств.
• Развитие инфраструктуры: Инвестиции в транспортную, энергетическую и цифровую инфраструктуру, что создает новые возможности для бизнеса.
• Регулирование рынка M&A: Ужесточение требований к сделкам по выходу иностранных компаний из российских активов, включая обязательный дисконт и взнос в бюджет до 95% рыночной стоимости актива. Это направлено на предотвращение спекулятивной продажи и сохранение активов внутри страны.

Таким образом, российские компании сталкиваются с необходимостью адаптации своих стратегий роста к новой реальности, где внутренний рынок, инвестиции и государственная поддержка становятся более значимыми факторами, чем экспорт и внешние рынки. Гибкость, инновационность и способность к быстрой перестройке становятся ключевыми конкурентными преимуществами.

Факторы, вызовы и риски при реализации стратегий роста в РФ

Реализация стратегий роста в России, особенно в текущих макроэкономических и геополитических условиях, представляет собой сложный процесс, сопряженный как с уникальными возможностями, так и с рядом существенных вызовов и рисков. Успех предприятия во многом зависит от того, насколько глубоко оно понимает эти факторы и насколько эффективно управляет ими.

Ключевые факторы успеха и адаптация к геополитическим изменениям

Выбор и успешная реализация стратегии роста не являются случайными. Они базируются на нескольких ключевых факторах:

1. Анализ внешней среды: Глубокое понимание конкурентной среды, потенциала рынка, потребительских предпочтений и технологических трендов. В современных условиях это означает постоянный мониторинг геополитических изменений, санкционного давления и реакции мирового рынка.
2. Чёткое определение целей: Успешная стратегия начинается с ясно сформулированных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей. Без них невозможно оценить прогресс и скорректировать курс.
3. Оценка внутренних ресурсов компании: Честный анализ сильных и слабых сторон, финансовых возможностей, технологической базы, кадрового потенциала и организационной культуры.

Современные экономические и геополитические условия, такие как разрыв экономических отношений с Западом и изменение национальных приоритетов, требуют от российских компаний не просто адаптации, но и принципиальной гибкости в разработке и реализации стратегических программ. Это означает:

• Переориентация цепочек поставок: Поиск новых поставщиков и рынков сбыта в дружественных странах.
• Развитие импортозамещения: Инвестиции в отечественное производство и технологии.
• Усиление внутреннего рынка: Фокус на удовлетворении потребностей российских потребителей и бизнеса.
• Цифровая трансформация: Ускоренное внедрение цифровых решений для повышения эффективности и конкурентоспособности.
• Повышение устойчивости к внешним шокам: Создание финансовых и операционных резервов, диверсификация рисков.

Компании, которые смогут оперативно и эффективно адаптироваться к этим изменениям, превратив вызовы в возможности, получат значительное конкурентное преимущество.

Типичные риски и барьеры менеджмента

Несмотря на потенциальные выгоды, стратегии роста сопряжены с рядом рисков, которые могут не только замедлить развитие, но и привести к негативным последствиям.

• Неправильный выбор стратегии роста: Выбор неподходящей стратегии может привести к перерасходу ресурсов, потере фокуса и упущенным возможностям. Например, агрессивное проникновение на рынок, который ещё не готов к продукту, или диверсификация в незнакомую отрасль без должной экспертизы.
• Перепроизводство: Стремительное увеличение объемов производства без адекватного роста спроса может привести к затовариванию складов, необходимости снижения цен и, как следствие, к снижению прибыльности.
• Переплата за долю рынка: В условиях жесткой конкуренции компании иногда готовы нести значительные убытки для увеличения своей доли рынка, что может подорвать их финансовую стабильность в долгосрочной перспективе.
• Управление, не успевающее за ростом компании: Активная экспансия неизбежно вскрывает слабые места в организационной структуре, процессах и квалификации менеджмента, которые были незаметны при отсутствии развития. Отсутствие адекватных систем управления, контроля и делегирования полномочий может превратить рост в хаос.

Помимо внешних и рыночных рисков, существуют и внутренние барьеры менеджмента:

• Занятость высшего руководства оперативными вопросами: Вместо стратегического планирования и долгосрочного развития, менеджеры погружаются в рутину, не оставляя времени и ресурсов для формирования будущего компании.
• Неумение следовать стратегическому плану: Стратегия, даже самая блестящая, остаётся лишь документом, если она не реализуется последовательно и дисциплинированно. Отсутствие контроля, обратной связи и корректировки курса по мере необходимости может свести на нет все усилия.
• Экономия на реализации стратегии: Попытка сэкономить на ключевых этапах внедрения стратегии (например, на инвестициях в новые технологии, обучение персонала или маркетинг) может подорвать её эффективность и привести к провалу.
• Приоритет роста финансовых показателей как основной цели: Чрезмерный акцент на краткосрочной прибыли может создавать ресурсные ограничения для стратегии устойчивого развития, игнорируя социальные и экологические аспекты, что в долгосрочной перспективе может навредить репутации и жизнеспособности компании.

Специфика российского M&A рынка и регулирование

Рынок слияний и поглощений в России в последние годы претерпел значительные изменения, особенно в части выхода иностранных компаний. Ужесточенные требования к сделкам по выходу из российских активов стали одним из ключевых регуляторных механизмов. Эти требования включают:

• Дисконт: Иностранные компании, желающие продать свои российские активы, обязаны предоставлять значительный дисконт к рыночной стоимости, что существенно снижает их прибыль от продажи.
• Взнос в бюджет: В некоторых случаях требуется обязательный взнос в государственный бюджет РФ, который может достигать до 95% от рыночной стоимости актива. Это сделано для того, чтобы предотвратить "бегство" капитала и обеспечить финансовую стабильность государства.

Эти меры, с одной стороны, создают сложности для иностранных инвесторов, с другой — открывают новые возможности для российских компаний по приобретению активов по более выгодным ценам, что способствует консолидации рынка и укреплению позиций отечественного бизнеса. Однако они также добавляют неопределенности и требуют тщательного юридического и финансового анализа при планировании M&A сделок. Таким образом, рынок M&A становится сложным, но при этом стратегически важным инструментом для тех, кто готов к глубокому анализу и расчету рисков.

Таким образом, российские компании, стремящиеся к росту, должны быть готовы к многофакторному анализу, глубокому пониманию рисков и гибкой адаптации к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде.

Практические рекомендации и успешные кейсы российских компаний

В условиях динамично меняющейся экономической среды, способность компаний не только разрабатывать, но и эффективно реализовывать стратегии роста становится ключевым фактором выживания и процветания. Анализ успешного опыта российских компаний и выработка практических рекомендаций позволяют сформировать действенный инструментарий для современного бизнеса.

Методология оценки эффективности стратегий роста

Прежде чем говорить о рекомендациях, необходимо понять, как измерять успешность стратегии. Эффективность стратегии роста не является абстрактным понятием; она оценивается по нескольким взаимосвязанным критериям:

1. Соответствие целям фирмы: Стратегия должна быть напрямую связана с миссией и видением компании, а также с её долгосрочными и краткосрочными целями.
2. Состояние и требования внешней среды: Успешная стратегия всегда учитывает текущие рыночные условия, конкуренцию, технологические изменения и геополитические факторы.
3. Потенциал и возможности самой компании: Стратегия должна быть реалистичной, опираясь на имеющиеся ресурсы, компетенции и уникальные преимущества.

Для всестороннего анализа рынка и оценки рисков применяются зарекомендовавшие себя аналитические инструменты:

• SWOT-анализ: Позволяет выявить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также оценить внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Это помогает определить, как использовать сильные стороны для реализации возможностей и минимизировать угрозы, исходящие из слабых сторон.
• PEST-анализ: Анализирует макроэкономические факторы: политические (Political), экономические (Economic), социокультурные (Sociocultural) и технологические (Technological). В текущих российских условиях он особенно важен для оценки влияния санкций, государственной политики и изменения потребительского поведения.
• Анализ пяти сил Портера: Помогает оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции, анализируя пять ключевых сил: угрозу появления новых игроков, угрозу появления товаров-заменителей, рыночную власть поставщиков, рыночную власть покупателей и интенсивность конкуренции среди существующих игроков.

Критерии успешности стратегий также включают:

• Создание уникальной стоимости для клиента: Способность предложить продукт или услугу, которая воспринимается клиентами как более ценная по сравнению с предложениями конкурентов.
• Удержание конкурентного преимущества: Долгосрочная способность сохранять уникальные характеристики, которые отличают компанию на рынке.
• Адаптация процессов: Гибкость и способность компании быстро менять свои внутренние процессы и структуру в ответ на изменен��я внешней среды.
• Соблюдение баланса между преимуществами и недостатками принимаемых решений: Успешная стратегия не просто минимизирует риски, но и находит оптимальное соотношение между потенциальной выгодой и возможными издержками.

Кейсы успешной реализации стратегий роста российскими компаниями (2023-2025 гг.)

Анализ практического опыта российских компаний, демонстрирующих выдающиеся результаты в условиях новой экономической реальности, является лучшим подтверждением эффективности тех или иных стратегических подходов.

Ozon: органический рост и развитие экосистемы

Ozon, один из ведущих российских маркетплейсов, активно реализует стратегию органического роста и диверсификации, превращаясь в полноценную экосистему.

• Финансовые результаты: В 2023 году выручка компании по МСФО увеличилась на 53% до 424,29 млрд рублей. В первом квартале 2025 года рост выручки ускорился до 65% год к году, превысив 200 млрд рублей. Объем оборота (GMV), включая услуги, в 2023 году вырос на 110% по сравнению с 2022 годом, достигнув 1,7 трлн рублей. Компания планирует рост GMV на 30–40% в 2025 году.
• Драйверы роста: Увеличение частоты покупок на клиента и расширение клиентской базы до 58 млн активных пользователей, совершающих в среднем 27 покупок в год.
• Диверсификация: Значимым драйвером является финтех-направление ("Озон Банк"), чья выручка в первом квартале 2025 года увеличилась на 167% год к году до 39 млрд рублей. Примечательно, что половина транзакций "Озон Банка" осуществляется вне маркетплейса, что свидетельствует о формировании самостоятельного и успешного финтех-бизнеса.

Стратегия Ozon сочетает агрессивное проникновение на рынок (через субсидирование доставки, привлечение продавцов), развитие продукта (расширение ассортимента, улучшение пользовательского опыта) и диверсификацию (финтех, логистика).

"Лаборатория Касперского": глобальная кибербезопасность и B2B-экспансия

"Лаборатория Касперского" добилась мирового признания благодаря стратегии развития продукта, ориентированной на передовые технологии и инновации в кибербезопасности, а также на активную международную экспансию.

• Глобальный рост: В 2024 году глобальная выручка компании достигла рекордных 822 млн долларов США, показав рост на 11% год к году. В России рост продаж решений составил 28%.
• B2B-сегмент: Глобальные продажи в B2B-сегменте выросли на 19% в 2024 году, причём продажи крупному бизнесу увеличились на 21%, а малому и среднему — на 17%. Доля продаж не-конечных решений (non-endpoint), таких как SIEM и XDR, достигла 53%, что говорит о смещении фокуса на комплексные корпоративные решения.
• Инновационные продукты: Ключевые продукты, такие как SIEM Kaspersky Unified Monitoring and Analysis Platform и Kaspersky Anti Targeted Attack Platform, продемонстрировали рост продаж в 2024 году (+39% и +18% соответственно в мире, и +28% и +17% в России и странах СНГ). Продажи решений класса XDR в России выросли на 57%, а решений на базе KasperskyOS — на 84%, что подчеркивает успешность стратегии развития инновационного продукта.

"Лаборатория Касперского" демонстрирует стратегию развития продукта и рынка, сосредоточенную на технологическом лидерстве и адаптации к потребностям корпоративных клиентов по всему миру.

Novabev Group: укрепление брендов и развитие розничной сети

Novabev Group, один из лидеров алкогольного рынка, реализует амбициозную стратегию роста, фокусируясь на эффективности, развитии сильного портфеля брендов (например, Beluga) и инновациях в продукцию и продвижение.

• Финансовые показатели: В 2023 году выручка Novabev Group увеличилась на 20% до 116,9 млрд рублей, а валовая прибыль выросла на 13% до 43,3 млрд рублей. В 2024 году выручка достигла исторического максимума в 135,5 млрд рублей, что на 16% выше показателя 2023 года.
• Розничная сеть "ВинЛаб": В 2023 году сеть "ВинЛаб" увеличила масштаб на 23%, общий объем продаж вырос на 35%, трафик на 21%, а сопоставимые продажи — на 11,9%. В 2024 году число магазинов "ВинЛаб" увеличилось на 23% до 2 041.
• Цифровизация продаж: Интернет-продажи по системе click & collect выросли более чем в два раза в 2023 году, достигнув 10% от общего объема сети, а в 2024 году они выросли на 39%, демонстрируя успешность стратегии омниканальности и адаптации к цифровым трендам.

Стратегия Novabev Group является примером интегрированного роста (прямая интеграция через собственную розницу) и развития продукта/бренда, подкрепленного эффективной цифровой трансформацией.

Сбербанк: экосистемный подход и развитие продукта

Сбербанк успешно применяет стратегию развития продукта и диверсификации, активно создавая и выводя на рынок новые сервисы, выходящие за рамки традиционных банковских услуг. Примеры включают Сбермаркет (доставка продуктов) и Сбераптека (доставка лекарств), что позволяет банку расширять клиентскую базу и увеличивать лояльность, предлагая комплексные решения для повседневных нужд. Это пример стратегии связанной диверсификации, когда новые направления логически дополняют основной бизнес и создают синергетический эффект.

"Стокманн": цифровая трансформация в кризис

"Стокманн" демонстрирует кейс успешной адаптации и развития рынка в кризисных условиях. В условиях пандемии, когда традиционная розница столкнулась с ограничениями, компания успешно увеличила онлайн-продажи. В апреле 2020 года "Стокманн" провел акцию "Сумасшедшие дни" полностью онлайн, увеличив её продолжительность с 5 до 13 дней и ориентируя кампанию на цифровые каналы. К 2024 году доля онлайн-продаж сети сравнялась с долей топовых универмагов, что стало результатом своевременного использования разнообразных цифровых маркетинговых инструментов, включая контекстную рекламу и социальные сети. Это пример стратегии развития рынка и проникновения на рынок через цифровые каналы.

Адаптированные рекомендации для российского бизнеса

Обобщая теоретические знания и практический опыт, можно сформулировать следующие практические рекомендации для российских компаний, стремящихся к эффективному росту в современных условиях:

1. Глубокий анализ и адаптивность: Регулярно проводите SWOT, PEST и анализ пяти сил Портера. Будьте готовы к быстрой корректировке стратегии в ответ на геополитические изменения, санкции и внутренние рыночные тренды. Гибкость — это не просто преимущество, это условие выживания.
2. Определение приоритетных направлений и фокус ресурсов: Не пытайтесь охватить всё. Чётко определите, какие рынки, продукты или сегменты клиентов обладают наибольшим потенциалом роста в текущих условиях. Сосредоточьте на них свои финансовые, человеческие и технологические ресурсы.
3. Увеличение доходов через внутренний спрос и импортозамещение: В условиях сокращения экспорта и внешних рынков, активно работайте над привлечением и удержанием российских потребителей. Развивайте импортозамещающие производства и услуги, используя государственную поддержку.
4. Укрепление конкурентных преимуществ: Инвестируйте в инновации, уникальные технологии, качество продукта/услуги и превосходный клиентский сервис. Это позволит выделиться на фоне конкурентов и создать долгосрочную ценность.
5. Цифровая трансформация и омниканальность: Активно внедряйте цифровые инструменты для повышения операционной эффективности, улучшения взаимодействия с клиентами и расширения каналов продаж (онлайн-маркетплейсы, собственные интернет-магазины, социальные сети). Модель click & collect, как у Novabev Group, или развитие финтех-сервисов, как у Ozon, показывают высокую эффективность.
6. Управление талантами и организационное развитие: Помните о жизненных циклах организации. На стадии быстрого роста "Давай-давай" необходимо своевременно переходить от управления "людьми" к управлению "процессами", делегировать полномочия и развивать управленческие компетенции команды, чтобы избежать "ловушки основателя".
7. Рассмотрение M&A как инструмента роста: Несмотря на ужесточение регулирования, рынок M&A в России активен. Для российских компаний это возможность приобрести активы, уходящих иностранных компаний, или консолидировать рынок. Однако такие сделки требуют тщательной юридической и финансовой экспертизы.
8. Интеграция принципов устойчивого развития: Стремитесь к сбалансированному росту, учитывая социальные и экологические аспекты. Это не только повышает репутацию, но и открывает доступ к новым источникам финансирования и лояльности клиентов.

Компании, которые формулируют чёткие цели, систематически работают над их достижением, гибко адаптируются к изменениям рынка и используют цифровые инструменты для масштабирования, получают значительное преимущество, находя новые возможности для роста и минимизируя риски в сложной, но потенциально очень плодотворной российской экономической среде.

Заключение

Исследование теоретических основ, классификаций и практических аспектов стратегий роста российских компаний в современных экономических условиях позволило нам не только систематизировать существующие знания, но и глубоко проанализировать актуальные тренды и вызовы, стоящие перед отечественным бизнесом. Мы увидели, как классические модели стратегического менеджмента, такие как Матрица Ансоффа и теория жизненных циклов организации Ицхака Адизеса, продолжают оставаться релевантными, предлагая прочную методологическую базу для понимания динамики развития предприятий.

Ключевые выводы исследования подтверждают, что российский бизнес функционирует в условиях уникального макроэкономического ландшафта, где внутренний потребительский и инвестиционный спрос, а также государственная политика, направленная на импортозамещение и поддержку стратегических отраслей, становятся главными драйверами роста. Впечатляющие показатели роста ВВП в 2023-2024 годах, значительное увеличение инвестиций в основной капитал и активность на рынке M&A (несмотря на сокращение числа сделок по выходу иностранцев) свидетельствуют о переформатировании экономики и открытии новых возможностей.

Однако этот рост сопряжен с серьезными вызовами и рисками: от необходимости гибкой адаптации к геополитическим изменениям и перестройки цепочек поставок до типичных управленческих барьеров и специфических требований к сделкам M&A. Именно способность компаний оперативно и эффективно реагировать на эти вызовы определяет их конкурентоспособность и потенциал к устойчивому развитию, что является критически важным для долгосрочного успеха. Практические кейсы Ozon, "Лаборатории Касперского", Novabev Group, Сбербанка и "Стокманна" ярко демонстрируют, что успешные российские компании активно применяют разнообразные стратегии роста — от органического расширения и развития продукта до диверсификации и цифровой трансформации. Их опыт подчеркивает важность глубокого анализа рынка, инноваций, формирования сильных брендов и гибкого использования цифровых инструментов.

Таким образом, данная работа не только обобщает теоретические концепции, но и предоставляет актуальный, основанный на свежих данных и практических примерах, взгляд на стратегии роста российских компаний. Она восполняет существующие пробелы в академической и деловой литературе, предлагая комплексные рекомендации, адаптированные к национальной специфике и текущим геополитическим реалиям.

Для дальнейших исследований перспективными направлениями являются:

• Более глубокий анализ влияния специфических государственных программ поддержки на стратегии роста в различных отраслях.
• Исследование долгосрочных эффектов изменения структуры экспорта и импорта на конкурентные преимущества российских компаний.
• Разработка методик оценки рисков и эффективности стратегий роста с учетом специфики геополитической неопределенности.
• Изучение роли корпоративного управления и ESG-факторов в формировании стратегий устойчивого роста в российском контексте.

Эти направления позволят углубить понимание динамики развития российского бизнеса и способствовать разработке еще более эффективных стратегических решений.

Список использованной литературы

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г.: утверждена распоряжением Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. N 1662-р // Собрание законодательства РФ. 2008. N 47. ст. 5489.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 384 с.
3. Бондаренко И.В. Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть) // HR-portal.ru. URL: http://www.hr-portal.ru/article/zhiznennyi-tsikl-organizatsii (дата обращения: 16.10.2011).
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 93 с.
5. Дятлов А.Н. Три модели жизненных циклов и развития организации // Elitarium.ru. URL: http://www.elitarium.ru/ (дата обращения: 16.10.2011).
6. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. №4. С. 19–34.
7. Крюков А. Ф. Маркетинговые стратегии роста // Elitarium.ru. URL: http://www.elitarium.ru/2006/07/26/marketingovye_strategii_rosta.html (дата обращения: 16.10.2011).
8. Лако М. Преимущества и недостатки различных стратегий роста // Юридический бизнес. 2008. № 2.
9. Лешко В.Н. Стратегия роста предприятия: плюсы и минусы // Планово-экономический отдел. 2006. № 9 (39).
10. Ляско В.И. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм // Elitarium.ru. URL: http://www.elitarium.ru/2006/12/07/strategii_rosta_dlja_malykh_srednikh_i_krupnykh_firm.html (дата обращения: 16.10.2011).
11. Маленков Ю.А. Стратегии роста компании // Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. 2006. N42(173).
12. Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. Организационное развитие компании // Cfin.ru. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/change/for_org_dev.shtml (дата обращения: 16.10.2011).
13. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации. Опубликовано на портале: 29-03-2005 // Ecsocman.hse.ru. URL: http://ecsocman.hse.ru/text/19186535/ (дата обращения: 16.10.2011).
14. Николаев И. Г. Организационные системы: теория и практика // Проблемы современной экономики. 2006. N 1/2 (17/18).
15. Оголева Л.Н. Модель роста бизнеса в зависимости от жизненного цикла организации // Elitarium.ru. URL: http://www.elitarium.ru/2007/08/21/model_rosta_biznesa.html (дата обращения: 16.10.2011).
16. Савина А. Развитие как процесс возникновения кризисов // Pr-rost.ru. URL: http://pr-rost.ru/ekspertiza/arhiv_statej/razvitie_kak_process_vozniknoveniya_krizisov/ (дата обращения: 16.10.2011).
17. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Основы интегрированного менеджмента // Bookz.ru. URL: http://bookz.ru/authors/ae-ha4aturov-an-belkovskii/hachatrbelkv01/page-13-hachatrbelkv01.html (дата обращения: 16.10.2011).
18. Ямпольская Д., Зонис М. Жизненный цикл организации // Inventech.ru. URL: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0014/ (дата обращения: 16.10.2011).
19. Ярных В. Управление в условиях кризиса HR-технологии // Litres.ru. URL: http://www.litres.ru/pages/biblio_book/ (дата обращения: 16.10.2011).
20. URL: http://expert.ru/ (дата обращения: 16.10.2011).
21. Конкурентное преимущество // Карта знаний. URL: https://karta-znaniy.ru/155702/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B5%20%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B8%D0%BC%D1%83%D1%89%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE (дата обращения: 15.10.2025).
22. Жизненный цикл организации по Адизесу — историческая эволюция организации в процессе её взаимодействия с внешней средой. URL: https://adizes.me/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-po-adizesu/ (дата обращения: 15.10.2025).
23. Черемисина Л. Стратегия роста: что это и как применять для развития бизнеса. URL: https://cheremisina.ru/strategiya-rosta/ (дата обращения: 15.10.2025).
24. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-zhiznennyh-tsiklov-organizatsii-i-adizesa-i-rossiyskaya-deystvitelnost (дата обращения: 15.10.2025).
25. Стратегия развития бизнеса: 5 критериев успеха // Active Sales Group. URL: https://activesales.group/blog/strategiya-razvitiya-biznesa-5-kriteriev-uspekha/ (дата обращения: 15.10.2025).
26. Что такое конкурентное преимущество: виды // SendPulse KZ. URL: https://sendpulse.kz/support/glossary/what-is-competitive-advantage (дата обращения: 15.10.2025).
27. Что такое жизненный цикл организации // Деловая среда. URL: https://ds.mail.ru/blog/chto-takoe-zhiznennyy-cikl-organizacii/ (дата обращения: 15.10.2025).
28. Инвестиции в основной капитал по данным Росстат // Статистика России. URL: https://rosinfostat.ru/investitsii-v-osnovnoj-kapital-rosstat/ (дата обращения: 15.10.2025).
29. Жизненный цикл организации: разбор модели Ицхака Адизеса // Лаборатория трендов. URL: https://trends.academy/blog/zhiznennyi-tsikl-organizatsii-model-adizesa/ (дата обращения: 15.10.2025).
30. Росстат оценил рост ВВП в 2023 году в 3,6 процента // Министерство финансов РФ. URL: https://minfin.gov.ru/ru/press_center/?id_4=88942 (дата обращения: 15.10.2025).
31. Слияния и поглощения (M&A) в России // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A1%D0%BB%D0%B8%D1%8F%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%B8_%D0%9F%D0%BE%D0%B3%D0%BB%D0%BE%D1%89%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_(M%26A)_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 15.10.2025).
32. Устойчивое развитие предприятия: сущность и методика расчета интегр // Статистика и Экономика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-suschnost-i-metodika-rascheta-integr (дата обращения: 15.10.2025).
33. Устойчивое развитие предприятия и интересы стейкхолдеров: теория вопроса // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-i-interesy-steykholderov-teoriya-voprosa (дата обращения: 15.10.2025).
34. 5 сильных стратегических кейсов 2020 года по росту продаж в пандемию // ROCKET.red. URL: https://rocket.red/blog/pyat-silnykh-strategicheskikh-keysov-2020-goda-po-rostu-prodazh-v-pandemiyu/ (дата обращения: 15.10.2025).
35. Стратегия роста: что это такое, цели, понятие и основные виды // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/chto-takoe-strategiya-rosta/ (дата обращения: 15.10.2025).
36. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/matritsa-ansoffa-elementy-strategii-s-primerami-biznesov/ (дата обращения: 15.10.2025).
37. Стратегия развития компании: виды и правила создания. URL: https://www.gd.ru/articles/10419-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
38. Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса // Active Sales Group. URL: https://activesales.group/blog/matrica-ansoffa-9-strategij-dlya-rosta-biznesa/ (дата обращения: 15.10.2025).
39. Что такое конкурентное преимущество и чем оно отличается от конкурентоспособности // Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/chto-takoe-konkurentnoe-preimushchestvo (дата обращения: 15.10.2025).
40. Матрица Ансоффа: какие бывают стратегии роста бизнеса // OkoCRM. URL: https://okocrm.com/blog/matrica-ansoffa-kakie-byvayut-strategii-rosta-biznesa/ (дата обращения: 15.10.2025).
41. Эталонные стратегии роста // e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/971439-etalonnye-strategii-rosta (дата обращения: 15.10.2025).
42. На российском рынке заключили минимум сделок по слиянию и поглощению за 11 лет // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/biznes/506045-na-rossiyskom-rynke-zaklucili-minimum-sdelok-po-sliianiiu-i-poglosheniiu-za-11-let (дата обращения: 15.10.2025).
43. Что такое устойчивое развитие? Определение и важность // Microsoft. URL: https://www.microsoft.com/ru-ru/sustainability/sustainable-development-definition (дата обращения: 15.10.2025).
44. Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса // HR-portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/etapy-zhiznennogo-cikla-organizacii-po-metodologii-icaka-adizesa (дата обращения: 15.10.2025).
45. Лучшие стратегии роста: методы и направления развития бизнеса // Sber Developer. URL: https://sber.pro/articles/luchshie-strategii-rosta-metody-i-napravleniya-razvitiya-biznesa (дата обращения: 15.10.2025).
46. Ансоффа матрица // e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1971701-ancloffa-matritsa (дата обращения: 15.10.2025).
47. Анализ рынка слияний и поглощений: прогнозы и тенденции в 2025 году // Delprof.ru. URL: https://delprof.ru/press-center/open-analytics/analiz-rynka-sliianii-i-pogloshchenii-prognozy-i-tendentsii-v-2025-godu/ (дата обращения: 15.10.2025).
48. ВВП России // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%92%D0%92%D0%9F_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 15.10.2025).
49. Инвестиции в основной капитал // Stavstat.gks.ru. URL: https://stavstat.gks.ru/investment (дата обращения: 15.10.2025).
50. Число сделок слияния и поглощения на российском рынке достигло рекорда // Sostav.ru. URL: https://www.sostav.ru/publication/chislo-sdelok-sliyanie-i-pogloshchenie-na-rossiyskom-rynke-dostiglo-rekorda-60317.html (дата обращения: 15.10.2025).
51. Виды стратегий роста по классификации И. Ансоффа // Studwood. URL: https://studwood.ru/2117560/marketing/vidy_strategiy_rosta_klassifikatsii_ansoffa (дата обращения: 15.10.2025).
52. Макроэкономические показатели развития России // Понятная статистика — Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/economy/macro/info/15671 (дата обращения: 15.10.2025).
53. Понятие и факторы устойчивого развития организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-faktory-ustoychivogo-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
54. Рынок слияний и поглощений // AK&M. URL: https://www.akm.ru/ma/ (дата обращения: 15.10.2025).
55. В поисках источников роста. Учебные кейсы на материалах российских компаний // Gsb.hse.ru. URL: https://gsb.hse.ru/research/cases/106684784.html (дата обращения: 15.10.2025).
56. Типы стратегий роста организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-strategiy-rosta-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
57. 4 стратегии роста: какой путь выберет ваша компания? // Kp.ru. URL: https://kp.ru/putevoditel/biznes/strategii-rosta/ (дата обращения: 15.10.2025).
58. Инвестиционный кейс // Novabev Group. URL: https://novabev.ru/investors/investment-case/ (дата обращения: 15.10.2025).
59. Успешные кейсы российских стартапов // SKGROUPS. URL: https://skgroups.ru/blog/uspeshnye-keysy-rossiyskikh-startapov/ (дата обращения: 15.10.2025).
60. Реальные стратегии российских компаний и их финансовые результаты // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realnye-strategii-rossiyskih-kompaniy-i-ih-finansovye-rezultaty (дата обращения: 15.10.2025).