Стратегии создания и удержания устойчивого конкурентного преимущества в современной организации: Теоретический анализ и методология диагностики

В условиях, которые часто описываются аббревиатурой VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), способность организации не просто завоевать, но и сохранить свою уникальную позицию на рынке становится критически важным императивом стратегического менеджмента. Если на заре индустриальной экономики конкурентное преимущество могло быть устойчивым десятилетиями, опираясь на экономию на масштабе или контролируемые ресурсы, то в эпоху цифровой трансформации и глобальной турбулентности «продолжительность жизни» преимущества стремительно сокращается.

Цель настоящей работы состоит в разработке исчерпывающей методологической и фактологической основы для анализа стратегий создания и удержания устойчивого конкурентного преимущества (УКП). Мы стремимся не только провести теоретический обзор, но и предложить комплексный инструментарий для практической диагностики источников УКП в современной организации, поскольку без четкого понимания своих сильных сторон невозможно построить эффективную защиту от имитации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать четкое определение УКП, проанализировать его эволюцию и раскрыть современные теоретические подходы, включая Ресурсную концепцию (RBV) и Концепцию динамических способностей (DCV).
2. Провести сравнительный анализ классических (по Портеру) и инновационных (Стратегия «Голубого океана») стратегий создания УКП.
3. Детализировать методологию комплексной диагностики внутренних источников преимущества, в частности, VRIO-анализ.
4. Выявить критические факторы удержания УКП в современных российских экономических реалиях, включая аспекты технологического суверенитета и цифровой трансформации.
5. Представить систему метрик (KPI), адекватно отражающих устойчивость и эффективность реализованной конкурентной стратегии.

Работа строится по логической схеме: от фундаментальных теорий (Глава 1) к практическому инструментарию и современным факторам влияния (Глава 2), завершаясь применением методологии и рекомендациями по оценке (Глава 3).

Теоретические и концептуальные основы устойчивого конкурентного преимущества

Сущность УКП и сравнительный анализ ключевых теоретических подходов

Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это краеугольный камень стратегического менеджмента. В самом широком смысле, УКП представляет собой уникальную и привлекательную для потребителей ценность продукта или услуги, которая рождается как результат специфической, сложной для копирования комбинации исключительных ресурсов, способностей и характеристик компании, и которая позволяет ей в течение длительного периода времени получать экономическую прибыль, превышающую среднеотраслевой уровень, поэтому его наличие является лучшим индикатором эффективности стратегического выбора.

Исторически, взгляд на источники преимущества претерпел значительную эволюцию:

Концепция	Основной фокус	Ключевой источник преимущества	Ограничения в современной экономике
Концепция позиционирования (М. Портер, 1985)	Внешняя среда, структура отрасли	Выбор наиболее выгодной позиции в отрасли (Лидерство по издержкам, Дифференциация, Фокус).	Статичность; не объясняет различия в результативности фирм внутри одной отрасли.
Ресурсная концепция (RBV, Дж. Барни, 1991)	Внутренняя среда, ресурсы фирмы	Уникальные, редкие, не поддающиеся имитации и организованно используемые ресурсы (VRIO).	Статичность; плохо объясняет, как поддерживать преимущество в быстро меняющейся среде.

Ресурсный подход (RBV) произвел революцию, сместив фокус с привлекательности отрасли на уникальность самой фирмы. В рамках RBV, устойчивость преимущества достигается за счет обладания ресурсами, которые удовлетворяют критериям VRIO (Ценность, Редкость, Неповторимость, Организация). Однако, несмотря на свою фундаментальность, RBV оказалась менее эффективной в объяснении успеха компаний на гиперконкурентных и динамичных рынках, где ресурсы быстро обесцениваются или копируются.

Концепция Динамических Способностей (DCV) как основа устойчивости в динамичной среде

Необходимость придать динамизм статическим конструкциям ресурсной базы (RBV) привела к развитию Концепции динамических способностей (Dynamic Capabilities View, DCV). DCV, разработанная Д. Тисом, Г. Пизано и Э. Шуенем, призвана объяснить, как однажды завоеванное конкурентное преимущество поддерживать и обновлять в условиях перманентной нестабильности внешней среды.

Динамические способности определяются как способность компании создавать, интегрировать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции, чтобы адекватно реагировать на быстро изменяющуюся хозяйственную среду. Это не просто наличие уникальных ресурсов, а способность организации постоянно перестраивать свою ресурсную базу. Разве не это является ключевым требованием для выживания в эпоху перманентной цифровой трансформации?

Согласно Д. Тису (Teece, 2007), динамические способности делятся на три основные составляющие, формирующие концепцию Sensing, Seizing, Transforming:

1. Sensing (Восприятие): Это способность организации увидеть и обозначить новые экономические возможности и вероятные угрозы. Этот этап включает в себя сканирование рынка, сбор и анализ Big Data, оценку технологических трендов и потребностей потребителей. Фактически, это «стратегическая зоркость» компании.
2. Seizing (Захват): Это способность выбрать конкретную, наиболее перспективную возможность и принять решение для развития. Этот этап требует инвестиций, разработки новой бизнес-модели, технологий или продукта, а также четкого определения архитектуры новых активов, которые необходимо приобрести или развить.
3. Transforming (Трансформация/Реконфигурация): Это способность достигать УКП за счет реконфигурации компетенций и ресурсов компании. Этот этап включает в себя структурные изменения, преодоление инерции, управление сопротивлением сотрудников и интеграцию новых компетенций в существующие операционные процессы. Именно способность к трансформации позволяет компании постоянно создавать новые и инновационные формы преимущества, обеспечивая долгосрочную устойчивость.

В условиях быстрого изменения технологий, когда даже самые ценные ресурсы имеют ограниченный срок годности, динамические способности становятся жизненно важными для поддержания УКП, позволяя компании не просто реагировать на изменения, но и формировать их.

Классические и инновационные стратегии создания УКП

Выбор стратегической траектории определяет, каким образом компания будет создавать и удерживать свое преимущество.

Классические стратегии, предложенные М. Портером, включают:

1. Лидерство по издержкам: Достижение самого низкого уровня затрат в отрасли, что позволяет продавать товары по более низкой цене или получать большую маржу при среднеотраслевой цене.
2. Дифференциация: Предложение продукта или услуги, которые уникальны и ценны для широкого круга покупателей (качество, бренд, сервис).
3. Фокусирование: Обслуживание узкого сегмента рынка с помощью стратегии либо дифференциации, либо лидерства по издержкам, адаптированной под нужды этого сегмента.

Однако в XXI веке, когда рынки перенасыщены, а конкуренция в «Алом океане» (существующие рынки с кровавой борьбой за долю) становится все более ожесточенной, приобретают актуальность инновационные подходы.

Стратегия «Голубого океана» (Blue Ocean Strategy), разработанная К. В. Чаном и Р. Моборном, направлена на создание совершенно нового рыночного пространства, где конкуренция как таковая отсутствует или нерелевантна. Это достигается не за счет борьбы с конкурентами за существующих клиентов, а за счет создания новой ценности и привлечения не-клиентов.

Для реализации стратегии «Голубого океана» используется аналитический инструментарий, в частности, Схема четырех действий (Four Actions Framework), которая позволяет организации систематически реконструировать элементы ценностного предложения:

1. Устранить (Eliminate): Какие факторы, которые долгое время считались обязательными в отрасли, должны быть полностью устранены, потому что они больше не актуальны для потребителя или не создают ценности?
2. Снизить (Reduce): Какие факторы должны быть снижены до уровня, значительно ниже отраслевого стандарта (что позволяет сократить издержки)?
3. Усилить (Raise): Какие факторы должны быть подняты выше стандарта отрасли (для создания уникальной ценности)?
4. Создать (Create): Какие новые факторы ценности, которых никогда ранее не предлагалось в отрасли, должны быть созданы?

Удержание конкурентного преимущества с низкой степенью устойчивости (например, краткосрочное снижение налогов или доступ к дешевому сырью) легко доступно конкурентам. В отличие от этого, преимущество с высокой степенью устойчивости, основанное на инновационных решениях (например, стратегия «Голубого океана»), требует крупных капиталовложений, времени и, что самое важное, уникальной корпоративной культуры и квалификации персонала. Следовательно, ключ к долгосрочному успеху лежит не в оптимизации существующего, а в инновационном создании нового ценностного предложения.

Сила и «продолжительность жизни» конкурентного преимущества определяются такими критериями, как ценность для потребителя (актуальность не менее 3–5 лет), новизна (инновационные решения) и уникальность (качественные технологии, корпоративная культура, квалификация сотрудников).

Методология комплексной диагностики и трансформации УКП

Комплексная диагностика источников преимущества: VRIO-анализ

Прежде чем разрабатывать стратегию удержания, необходимо точно определить, какие внутренние ресурсы и способности организации служат источником текущего или потенциального конкурентного преимущества. Наиболее эффективным инструментом для этого является VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) — стратегическая модель, разработанная для оценки конкурентного потенциала ресурсов и возможностей.

Методология VRIO помогает определить, какие ресурсы являются ключевыми для устойчивого успеха на рынке, выявляя и развивая уникальные активы. Анализ проводится по четырем критериям:

1. Value (Ценность): Приносит ли ресурс выгоду, снижает ли издержки или увеличивает доход? Если нет, это слабость.
2. Rarity (Редкость): Ресурс уникален, ограничен на рынке или доступен только немногим конкурентам? Если ресурс ценен, но доступен всем, он не может быть источником преимущества.
3. Imitability (Имитируемость): Насколько сложно конкурентам скопировать этот ресурс или способность? Сложность может быть обусловлена уникальностью истории (path dependency), неявным знанием (tacit knowledge) или правовой защитой. Если ресурс ценен и редок, но легко копируется, преимущество будет краткосрочным.
4. Organization (Организация): Эффективно ли используется ресурс внутренней структурой, политикой и стратегией компании? Даже если ресурс ценен, редок и сложен для имитации, неэффективная организационная структура может не позволить извлечь из него максимум выгоды.

Интерпретация результатов VRIO-анализа:

V (Ценность)	R (Редкость)	I (Имитируемость)	O (Организация)	Результат	Тип преимущества
Нет	Нет	Нет	Нет	Конкурентный недостаток	—
Да	Нет	—	—	Конкурентный паритет	Временное преимущество
Да	Да	Нет	—	Краткосрочное преимущество	Временное (будет скопировано)
Да	Да	Да	Нет	Нереализованное преимущество	Потенциал УКП
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество (УКП)	Долгосрочное

Как показывает таблица, ресурс, являющийся ценным (Value), но не редким, дает лишь временное преимущество. Только сочетание всех четырех критериев — особенно высокий барьер для имитации и эффективное организационное использование — приводит к формированию УКП.

Влияние цифровых технологий (ИИ, Big Data) на создание и риски УКП

Цифровая трансформация в корне меняет структуру конкурентных преимуществ. Искусственный интеллект (ИИ), машинное обучение и Big Data не просто оптимизируют процессы; они создают совершенно новые, труднокопируемые источники УКП.

Трансформация затрат в преимущество. ИИ и автоматизация, основанные на больших данных, могут трансформировать затратные и рутинные процедуры (например, сертификацию или юридическое сопровождение) в конкурентное преимущество. Как показывают исследования, ИИ способен ускорять эти процедуры в 2–2,5 раза и сокращать расходы до 50%. Внедрение ИИ в юридические процессы повышает их прозрачность, высвобождая юристов от рутины и смещая их роль к «стратегам и архитекторам» договорных отношений, что само по себе становится уникальным нематериальным ресурсом.

Риски и барьеры цифровой трансформации. Для получения устойчивого конкурентного преимущества от ИИ, компании должны разрабатывать стратегию, жестко привязанную к ключевым бизнес-целям, включая оценку рисков и этические аспекты. Однако на практике этот путь сопряжен с серьезными проблемами.

Глобальные аналитические исследования (McKinsey, BCG, KPMG) показывают, что от 70% до 95% проектов цифровой трансформации не достигают поставленных целей в полном объеме или значительно превышают бюджет. Это подчеркивает критическую важность системной базы и целостного подхода.

Одним из ключевых рисков является неравномерное внедрение: инвестирование в «фасадные» технологии (чат-боты, ИИ) без создания надежной системной базы (например, интегрированной CRM-системы, облачной инфраструктуры). Это приводит к рассеиванию данных, изоляции информационных систем и, как следствие, к быстрому падению отдачи от инвестиций.

Внедрение цифровых технологий в зрелых бизнесах часто сопряжено с барьерами в виде сопротивления сотрудников и сложности интеграции (человеческий фактор). В то время как для стартапов главный стоп-фактор — нехватка финансирования, для крупных компаний это чаще всего организационная инертность. Неравномерное внедрение ИИ может стать не трамплином, а якорем, утягивающим компанию вниз, если управленческая команда не обеспечит полную интеграцию новых систем.

Критические факторы удержания УКП в российских реалиях

В современных российских условиях, характеризующихся геополитической турбулентностью и санкционным давлением, стратегическая ориентация фирм сфокусирована на дилемме: «потенциальная конкурентоспособность — возможная неплатежеспособность». Это требует управленческих решений, благоприятно влияющих на долгосрочную финансовую и технологическую устойчивость.

1. Технологический суверенитет и импортозамещение.
В условиях санкций ключевым фактором удержания УКП и обеспечения устойчивости российской экономики становится достижение технологического суверенитета. Это не просто замена импортных комплектующих, а сфокусированные меры по развитию собственных технологий, локализации производства критического оборудования, созданию инновационных кластеров и, что самое важное, подготовке высококвалифицированных кадров, способных работать с отечественными решениями. Для крупных компаний (нефтегаз, энергетика, транспорт) конкурентоспособность теперь напрямую зависит от их способности обеспечить бесперебойную работу на отечественном оборудовании.

2. Человеческий капитал и HR-стратегия.
Конкурентное преимущество в сфере управления персоналом получат предприятия, способные перейти от поиска готовых специалистов к построению комплексной системы «выращивания и удержания кадров». Этот подход включает инвестиции в корпоративные университеты, программы наставничества и, что критически важно, фокус на нематериальную мотивацию. В условиях «борьбы за таланты» корпоративная культура, ценности и система нематериальных стимулов становятся тем неимитируемым ресурсом, который соответствует критериям VRIO.

3. Корпоративный брендинг и имидж.
Формирование устойчивых конкурентных преимуществ требует смещения центра тяжести от брендов товаров к брендам компании. Корпоративный бренд должен олицетворять ее культуру, систему ценностей и репутацию как надежного работодателя и партнера. Для российских фирм, особенно работающих на внешних рынках, имидж и востребованность продукции на внутреннем рынке являются важнейшими факторами, определяющими их ��олгосрочную финансовую устойчивость.

4. Скорость и персонализация на рынке e-commerce.
На высококонкурентном рынке e-commerce в России (объем рынка ~10,7 трлн рублей в 2024 году) ключевыми факторами удержания клиента являются мобильность, персонализация, быстрота, эффективная логистика («последняя миля») и развитие программ лояльности. Здесь УКП строится на способности организации максимально быстро и гибко адаптировать клиентский опыт под индивидуальные потребности, используя данные.

Применение методологии и разработка рекомендаций (Практическая часть)

Диагностика конкурентного потенциала компании X (VRIO-анализ)

Данный раздел представляет собой методологическую основу для применения VRIO-анализа к гипотетической крупной ИТ-компании «Технолидер».

Для практической части курсовой работы необходимо провести VRIO-анализ для выбранной организации (Компания X). В качестве примера рассмотрим ключевые ресурсы и компетенции, которые могут служить источником конкурентного преимущества.

Объект анализа: Компания X («Технолидер») — крупный разработчик специализированного ПО для финансового сектора.

Ресурс/Способность	V (Ценность)	R (Редкость)	I (Имитируемость)	O (Организация)	Вывод (Тип преимущества)	Обоснование
Патентованный алгоритм ИИ для скоринга	Да (Снижает риски)	Да (Уникален)	Да (Защищен патентом)	Да (Встроен в CRM)	Устойчивое КП	Алгоритм обеспечивает уникальную точность и защищен. Используется всеми отделами.
База клиентов (топ-20 банков РФ)	Да (Стабильный доход)	Да (Эксклюзивные контракты)	Нет (Конкуренты могут переманить)	Да (Эффективное управление)	Краткосрочное КП	Ценна, но отношения не защищены от агрессивного демпинга конкурентов.
Корпоративная культура "Взращивания талантов"	Да (Снижает Churn кадров)	Да (Сложно создать)	Да (Неявное знание, "path dependency")	Нет (Недостаток нематериальной мотивации)	Нереализованный потенциал	Культура сильная, но слабость в системе мотивации (только высокая зарплата) не позволяет полностью использовать ее потенциал.
Наличие сертификации ISO 9001	Да (Требование рынка)	Нет (Стандарт отрасли)	Нет	Да	Конкурентный паритет	Необходимый минимум, не дает преимущества.

Вывод по VRIO-анализу:
Компания «Технолидер» обладает как минимум одним источником Устойчивого Конкурентного Преимущества (патентованный ИИ-алгоритм), который следует агрессивно развивать и защищать. В то же время выявлен Нереализованный потенциал (корпоративная культура), который требует структурной реконфигурации (критерий O) для превращения в долгосрочное УКП.

Разработка стратегии удержания УКП и управленческие рекомендации

Управленческие рекомендации должны быть нацелены на трансформацию нереализованного потенциала и на защиту существующих источников УКП, используя принципы DCV и «Голубого океана».

1. Стратегия защиты и развития ключевых активов (УКП).

• Защита ИИ-алгоритма: Инвестировать в постоянное обновление и усложнение алгоритма (использование более сложных архитектур машинного обучения, включение этических фильтров) для повышения барьеров имитации.
• Принцип DCV (Sensing/Seizing): Активно сканировать новые возможности применения алгоритма в смежных отраслях (например, страхование, микрофинансы) для создания новых рыночных ниш (Seizing).

2. Стратегия трансформации нереализованного потенциала (DCV: Transforming).

• Реконфигурация HR-системы: Для перевода сильной корпоративной культуры в УКП необходимо устранить слабость в критерии «Организация». Внедрить комплексную систему нематериальной мотивации (eNPS-программы, акционерные опционы для ключевых разработчиков), чтобы перейти к модели «выращивания и удержания кадров».
• Цель: Сделать человеческий капитал не просто ценным и редким, но и сложно имитируемым за счет уникальной системы мотивации и лояльности.

3. Применение принципов «Голубого океана» (Blue Ocean Strategy).
Для выхода из конкуренции с крупными системными интеграторами, «Технолидеру» рекомендуется использовать Схему четырех действий для создания уникального предложения:

Действие	Фактор	Цель
Устранить	Долгий цикл внедрения ПО (12-18 мес.)	Исключить длительные этапы ручной кастомизации.
Снизить	Стоимость технической поддержки на ранних этапах	Автоматизировать L1-поддержку с помощью ИИ-интерфейсов.
Усилить	Прозрачность юридических процессов (с помощью ИИ)	Использовать ИИ для автоматического формирования и анализа договорной базы, превращая юридический отдел из барьера в конкурентное преимущество (как описано в теоретической части).
Создать	Сервис "Интеллектуальный аудит рисков в реальном времени"	Создать новое ценностное предложение, недоступное конкурентам, основанное на патентованном ИИ-алгоритме.

Оценка эффективности стратегии: Баланс финансовых и метрик устойчивости

В условиях VUCA-мира традиционные финансовые KPI (прибыль, рентабельность) должны быть дополнены метриками, отражающими устойчивость, адаптивность, инновации и «здоровье» организации.

1. Метрики устойчивости и лояльности клиента:
Для оценки стратегии удержания клиентов используются следующие ключевые метрики:

• LTV (Customer Lifetime Value): Пожизненная ценность клиента. Показывает общую прибыль, которую компания получает от клиента за все время сотрудничества. Рост LTV — прямой показатель успешности стратегии удержания.
• Коэффициент оттока (Churn Rate): Процент клиентов, прекративших сотрудничество за определенный период.
  • Формула: Churn Rate = (Количество потерянных клиентов за период) / (Общее количество клиентов на начало периода) * 100%.
  • Интерпретация: Высокий Churn Rate указывает на фундаментальные проблемы с продуктом или обслуживанием. Приемлемые значения сильно варьируются: для малых онлайн-компаний (не подписка) допустимый ежемесячный отток находится в пределах 3–5%, тогда как для крупных, зрелых предприятий (например, b2b-ПО) показатель не должен превышать 1% в месяц. Снижение Churn Rate даже на долю процента значительно увеличивает LTV.
• Коэффициент удержания (Retention Rate): Процент клиентов, оставшихся с компанией.

2. Метрики «Здоровья» и Инновационного Потенциала:

• eNPS (Employee Net Promoter Score): Показывает лояльность сотрудников и их готовность рекомендовать компанию как место работы. eNPS становится ключевым показателем для менеджеров, так как напрямую отражает устойчивость и инновационный потенциал (способность к Transforming).
• ROAS (Return on Ad Spend) / CAC (Customer Acquisition Cost): Эти маркетинговые KPI необходимы для оценки эффективности стратегии привлечения. Устойчивость достигается, когда LTV значительно (как минимум в 3 раза) превышает CAC.
• Коэффициент конверсии инноваций: Доля успешных пилотных проектов (Seizing) от общего числа запущенных инициатив (Sensing).

Сбалансированная система KPI, включающая финансовые результаты, клиентские метрики и показатели «здоровья» организации, позволяет руководству оценивать не только текущую прибыль, но и способность компании к долгосрочному удержанию УКП.

Заключение

Настоящая курсовая работа подтверждает, что в современной турбулентной экономике устойчивое конкурентное преимущество не является статичным результатом, а представляет собой динамический процесс.

УКП должно основываться на интеграции двух ключевых концепций: Ресурсной теории (RBV), которая определяет, что является ценным, и Концепции Динамических Способностей (DCV), которая объясняет, как этот ресурс обновлять и реконфигурировать (Sensing, Seizing, Transforming) в условиях постоянных изменений.

Основные теоретические выводы:

1. Инструментарий VRIO-анализа остается фундаментальным для диагностики внутренних источников преимущества, позволяя четко дифференцировать временное преимущество (легко имитируемое) от долгосрочного (сложно имитируемого и эффективно организованного).
2. Инновационные стратегии, такие как «Голубой океан», нацеленные на создание нового ценностного пространства через Схему четырех действий (Устранить, Снизить, Усилить, Создать), предлагают наиболее эффективный путь для достижения высокой степени устойчивости УКП.

Практические выводы и вклад:

Практический анализ показал, что современные стратегии удержания УКП в российских реалиях должны фокусироваться на:

• Достижении технологического суверенитета как критического барьера для конкурентов.
• Трансформации HR-стратегии в систему «выращивания и удержания кадров», где нематериальная мотивация становится неимитируемым ресурсом.
• Системном внедрении цифровых технологий (ИИ, Big Data), избегая рисков «фасадной» цифровизации, которая не опирается на целостную системную базу.

Вклад данной работы состоит в предложении комплексной методологической схемы, которая связывает воедино актуальные теоретические подходы (DCV, VRIO) с практическими стратегиями (Blue Ocean) и специфическими условиями функционирования российского бизнеса, обеспечивая основу для разработки эффективных управленческих решений.

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке специализированных количественных моделей для оценки эффективности динамических способностей (DCV-метрики) и их корреляции с финансовыми результатами в условиях санкционного давления.

Список использованной литературы

1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КРУПНЕЙШИХ КОМПАНИЙ ВЕДУЩИХ ОТРАСЛЕЙ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ НА ОСНОВЕ ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПОДХОДА И ИНТЕГРАЛЬНОГО РЕЙТИНГА. URL: strategybusiness.ru (дата обращения: 28.10.2025).
2. Балансировка финансовых показателей ИТ-бизнеса с метриками устойчивости, адаптивности, инноваций и здоровья компании. URL: Habr (дата обращения: 28.10.2025).
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М., 2011.
4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: Экономика, 2011. – 567 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2010.
6. VRIO framework. Определение и значение VRIO. URL: gantbpm.ru (дата обращения: 28.10.2025).
7. Динамические возможности и конкурентное преимущество. URL: managementstudyguide.com (дата обращения: 28.10.2025).
8. Динамические способности как необходимый инструмент для нового развития и управления компаний. URL: moderncompetition.ru (дата обращения: 28.10.2025).
9. Динамические способности как фактор конкурентоспособности предпринимательских структур. URL: dis.ru (дата обращения: 28.10.2025).
10. Забеган П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М., 2012.
11. ИИ в HR: как отличить хайп от реальности и сделать технологии источником бизнес-результатов. URL: novostiitkanala.ru (дата обращения: 28.10.2025).
12. ИИ на страже справедливости – ИТ рынок. URL: IT-World.ru (дата обращения: 28.10.2025).
13. Использование динамических способностей как фактор формирования конкурентного преимущества. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
14. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с.
15. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ РОССИЙСКИХ ФИРМ: АДЕКВАТНОСТЬ ЕЕ УДЕРЖАНИЯ. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
16. Конкурентные преимущества. URL: zg-brand.ru (дата обращения: 28.10.2025).
17. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М., 2010.
18. Метрики и KPI для интернет-магазина: что нужно отслеживать. URL: retailrocket.ru (дата обращения: 28.10.2025).
19. Обзор: Цифровизация промышленности — Искусственный интеллект в сертификации: как превратить затратную процедуру в конкурентное преимущество. URL: CNews.ru (дата обращения: 28.10.2025).
20. Попов С.А. Стратегическое управление. – М., 2010.
21. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. – М., 2013.
22. Семёнов Б.Д. Стратегический менеджмент. – Мн., 2008.
23. 5 ключевых метрик для измерения эффективности CRM-стратегии. URL: Sostav.ru (дата обращения: 28.10.2025).
24. СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ И «СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА» В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ МИРОХОЗЯЙСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ. URL: crosscite.org (дата обращения: 28.10.2025).
25. Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент. – М., 2008.
26. Формирование конкурентных преимуществ российских компаний на основе механизмов интрапренерства и брендинга. URL: rusacad.ru (дата обращения: 28.10.2025).
27. Цифровизация без иллюзий: 6 уроков для бизнеса. URL: computerra.ru (дата обращения: 28.10.2025).