Стратегии внутреннего роста предприятия: теоретические основы, продвинутый финансовый анализ и практические рекомендации (на примере ООО «Оранжевый слон»)

Введение

В условиях усиления глобальной конкуренции и ускорения технологических изменений способность предприятия к устойчивому и сбалансированному росту является критическим условием его долгосрочного выживания и процветания. Органический, или внутренний рост, осуществляемый за счет внутренних ресурсов и оптимизации существующих бизнес-процессов, становится фундаментом для создания долгосрочной экономической стоимости. Этот подход позволяет компании сохранять контроль над активами, культурой и стратегическим направлением, минимизируя риски, сопряженные со слияниями и поглощениями.

Актуальность данного исследования определяется необходимостью перехода отечественных компаний, включая ООО «Оранжевый слон»/«КТС», от экстенсивного к интенсивному типу развития. Это требует не только выбора правильного вектора движения, но и разработки высокоточного методического инструментария для оценки потенциала роста, его устойчивости и эффективности реализации.

Цель работы заключается в глубоком теоретическом исследовании концепции стратегий внутреннего роста и разработке комплекса практических, финансово-обоснованных рекомендаций по совершенствованию выбранной стратегии для ООО «Оранжевый слон»/«КТС».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и классификацию стратегий внутреннего роста в контексте классических моделей стратегического менеджмента (Ансофф, Портер).
2. Обосновать и применить продвинутые финансовые методики оценки потенциала роста, включая коэффициент устойчивого роста (SGR) и факторный анализ (PRAT).
3. Проанализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегический выбор ООО «Оранжевый слон»/«КТС», и оценить корреляцию текущей стратегии с теоретическими моделями.
4. Разработать детализированные рекомендации по совершенствованию стратегии внутреннего роста и предложить многомерную методику оценки экономического и стратегического эффекта от их внедрения.

Работа построена на синтезе классических трудов по стратегическому менеджменту (И. Ансофф, М. Портер) и современных подходов к корпоративным финансам и оценке стоимости, что обеспечивает ее высокую академическую и практическую ценность.

Теоретические основы и классификация стратегий роста предприятия

Сущность и место стратегий внутреннего роста в системе стратегического менеджмента

Стратегический рост является основополагающей задачей высшего менеджмента. В широком смысле выделяют два ключевых пути расширения бизнеса: внешний и внутренний.

Внутренний рост (или органический рост) — это стратегия, направленная на диверсификацию, расширение или интенсификацию деятельности, которая достигается исключительно за счет собственных ресурсов компании: реинвестирования прибыли, оптимизации существующих активов, развития внутренних компетенций и рыночных усилий.

Отличие внутреннего роста от внешнего (неорганического):

Критерий	Внутренний (Органический) Рост	Внешний (Неорганический) Рост
Механизм	Развитие изнутри, использование существующих систем и ресурсов.	Приобретение, слияние, поглощение сторонних компаний.
Риск	Относительно низкий коммерческий риск, так как рост происходит в знакомой среде.	Высокий риск из-за интеграции разных культур, систем и активов.
Скорость	Более медленный и постепенный процесс.	Высокая скорость достижения масштаба и проникновения на новые рынки.
Финансирование	Реинвестирование прибыли, заемный капитал.	Эмиссия акций, внешние долгосрочные заимствования, сделки M&A.

Внутренний рост является наиболее простым и контролируемым механизмом развития, который реализуется в рамках существующих бизнес-систем. Именно этот подход позволяет компании строить устойчивое конкурентное преимущество, основанное на уникальных внутренних компетенциях, знаниях и организационных способностях, а не на простых финансовых транзакциях.

Классические модели выбора стратегий роста (И. Ансофф) и конкуренции (М. Портер)

Выбор вектора внутреннего роста традиционно базируется на двух фундаментальных теоретических конструкциях стратегического менеджмента: **Матрице «Товар–Рынок» Игоря Ансоффа** (стратегии роста) и **Модели типовых стратегий Майкла Портера** (стратегии конкуренции).

Матрица Ансоффа: Векторы внутреннего роста

Матрица Ансоффа (Product-Market Matrix) классифицирует стратегии роста в зависимости от того, работает ли компания на существующем или новом рынке, и использует ли она существующий или новый продукт. Внутренний рост охватывает все четыре квадранта, хотя некоторые (как диверсификация) могут осуществляться и внешним путем.

Продукт / Рынок	Существующий Рынок	Новый Рынок
Существующий Продукт	1. Проникновение на рынок	3. Развитие рынка
Новый Продукт	2. Развитие продукта	4. Диверсификация

1. Проникновение на рынок (Market Penetration). Эта стратегия, относящаяся к концентрированному росту, предполагает укрепление позиций за счет более полного охвата существующего рынка.
   • Сущность: Увеличение доли рынка, часто через агрессивную ценовую политику, интенсивную рекламную поддержку, повышение частоты потребления или привлечение конкурентных потребителей.
   • Особенность: Является наименее рискованной стратегией, но часто — высокозатратной. Высокозатратный характер обусловлен необходимостью массированных маркетинговых инвестиций и временным снижением рентабельности продукции (маржи) для достижения целей быстрого захвата доли рынка.
2. Развитие продукта (Product Development). Запуск нового или существенно улучшенного продукта на существующем рынке. Это может быть реализовано через НИОКР, покупку патентов или продажу продукции другой компании под собственным брендом.
3. Развитие рынка (Market Development). Поиск новых рынков сбыта для существующего продукта, например, выход в новые географические регионы или поиск новых сегментов потребителей.

Модель Портера: Конкурентное позиционирование

Модель Портера описывает, как компания достигает прочных конкурентных позиций и более высоких доходов в отрасли. Внутренний рост должен быть согласован с выбранной конкурентной стратегией:

1. Лидерство в минимизации издержек (Cost Leadership). Фокусируется на достижении самого низкого уровня затрат в отрасли. Эта стратегия защищает фирму от давления покупателей (так как нет более дешевой альтернативы) и от давления поставщиков (за счет высокого объема закупок, обеспечивающего сильную переговорную позицию).
2. Дифференциация (Differentiation). Направлена на создание уникального продукта или услуги, воспринимаемого потребителем как нечто исключительное. Требует значительных инвестиций в НИОКР, маркетинг и качество.
3. Концентрация/Фокусирование (Focus). Компания выбирает узкий рыночный сегмент (нишу) и обслуживает его, применяя либо стратегию низких издержек (фокусирование на издержках), либо стратегию дифференциации (фокусирование на дифференциации).

Таким образом, если ООО «Оранжевый слон» выбирает стратегию проникновения на рынок (Ансофф), ее конкурентное преимущество (Портер) может быть достигнуто либо через лидерство в издержках (агрессивное ценообразование), либо через дифференциацию (улучшение качества продукта для захвата доли).

Методический инструментарий оценки потенциала и устойчивости внутреннего роста

Для того чтобы избежать модели развития «рост ради роста», когда увеличение выручки не сопровождается повышением акционерной стоимости и финансовой устойчивости, необходимо использовать продвинутые финансово-экономические показатели.

Оценка эффективности использования ресурсов (ROA) и потенциала роста

Фундаментом оценки эффективности внутреннего роста служит анализ того, насколько продуктивно компания использует свой ресурсный потенциал.

Рентабельность совокупного капитала (Return on Assets, ROA) — это ключевой показатель, характеризующий эффективность использования всех активов предприятия, независимо от источника их финансирования. Он показывает, сколько чистой прибыли генерирует каждый рубль активов.

ROA = (Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов) × 100%

Если ROA компании стабильно растет, это говорит о повышении эффективности управления активами и ресурсами. Однако ROA не является достаточным для оценки устойчивости роста. Для этой цели применяется более специфический инструмент, позволяющий увидеть скрытую финансовую напряженность.

Анализ устойчивого темпа роста (SGR) и его декомпозиция (Модель PRAT)

Коэффициент устойчивого роста (Sustainable Growth Rate, SGR) — это критически важный показатель, который указывает на максимальную скорость, с которой компания может расширяться (увеличивать выручку и активы), используя исключительно свои внутренние ресурсы и заемный капитал, но без привлечения внешнего акционерного финансирования (эмиссии новых акций). Поддержание роста на уровне SGR обеспечивает финансовую стабильность и сохранение текущей структуры капитала.

Расчет устойчивого темпа роста (SGR)

SGR рассчитывается через рентабельность собственного капитала (ROE) и коэффициент удержания прибыли (b):

SGR = ROE × Коэффициент удержания прибыли

Где:

1. ROE (Рентабельность собственного капитала): ROE = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость собственного капитала
2. Коэффициент удержания прибыли (Retention Ratio, b): b = 1 — DPR (коэффициент выплаты дивидендов). Он показывает долю чистой прибыли, которая направляется на реинвестирование (Нераспределенная прибыль), а не на выплату дивидендов.

Факторный анализ SGR: Модель PRAT

Чтобы понять, какие управленческие рычаги влияют на устойчивый рост, используется мультипликативная декомпозиция формулы SGR, известная как модель PRAT. Она позволяет менеджменту ООО «Оранжевый слон» воздействовать на конкретные операционные и финансовые факторы для достижения сбалансированного роста.

SGR = P × R × A × T

Фактор	Символ	Название	Формула	Экономический смысл и управленческий рычаг
P	Profit Margin	Рентабельность продаж	Чистая прибыль / Выручка	Эффективность ценообразования и контроля над издержками. Рост достигается через снижение себестоимости или повышение цен.
R	Asset Turnover	Оборачиваемость активов	Выручка / Среднегодовые активы	Эффективность использования активов для генерации продаж. Рост достигается через увеличение скорости оборота запасов, дебиторской задолженности.
A	Financial Leverage	Финансовый рычаг (Мультипликатор СК)	Среднегодовые активы / Среднегодовой собственный капитал	Финансовая структура компании. Увеличение А означает рост доли заемного капитала, что повышает ROE, но и финансовый риск.
T	Retention Rate	Коэффициент накопления (реинвестирования)	Нераспределенная прибыль / Чистая прибыль	Реинвестирование прибыли. Увеличение T означает, что большая доля прибыли направляется на внутренний рост, а не на дивиденды.

Внедрение модели PRAT в практику ООО «Оранжевый слон» позволяет перейти от общего анализа к точечному управлению. Например, если фактический темп роста компании превышает SGR, это сигнализирует о необходимости либо привлечения внешнего акционерного капитала, либо немедленного увеличения одного или нескольких факторов PRAT (например, повышение рентабельности или снижение дивидендных выплат). Стоит ли жертвовать дивидендами ради ускорения роста, если можно повысить эффективность использования существующих активов?

Анализ факторов и текущей стратегии ООО «Оранжевый слон»/«КТС»

Успех реализации любой стратегии внутреннего роста зависит от глубокого понимания внутренних возможностей (драйверов) и внешних ограничений.

Внутренние факторы-драйверы и ограничения стратегии роста компании

Внутренние факторы, критически важные для стратегии органического роста, включают существующие сильные стороны, навыки, возможности, компетенции и организационные способности.

Категория	Драйверы роста	Ограничения роста
Финансы и ресурсы	Высокий коэффициент накопления (T), сильный операционный денежный поток, низкая доля неэффективных активов.	Низкая рентабельность продаж (P), высокая дебиторская задолженность (низкая R), отсутствие резервов.
Технологии и инновации	Наличие запатентованных технологий, сильный отдел НИОКР, инвестиции в модернизацию оборудования.	Устаревшее оборудование, высокая доля ручного труда, сопротивление внедрению новых стандартов.
Организация и культура	Высокая квалификация персонала, эффективная система управления, **адаптивная корпоративная культура**.	Бюрократия, низкая скорость принятия решений, внутренние конфликты.

Особое внимание следует уделить корпоративной культуре. Она является «мягким» драйвером, но ее роль в реализации стратегии критична: культура определяет способность компании адаптироваться к изменениям, минимизировать сопротивление сотрудников нововведениям и обеспечивает более эффективную координацию деятельности, чем формальные системы контроля и планирования. Если ООО «Оранжевый слон» выбирает стратегию развития продукта, сильная инновационная культура, поощряющая эксперименты и быстрое реагирование на неудачи, является ее ключевым внутренним драйвером. Следовательно, инвестиции в развитие культуры воспринимаются как стратегический, а не просто операционный расход.

Внешние экономические и рыночные факторы, влияющие на потенциал роста

Внешняя среда формирует возможности и угрозы для реализации стратегии. Для компании, ориентированной на внутренний рост, критическими являются макроэкономические условия, влияющие на стоимость капитала и спрос.

Контекстуальный анализ макроэкономических факторов

1. Уровень инфляции. Высокая инфляция приводит к росту операционных издержек и себестоимости (снижение фактора P — рентабельности продаж). Если компания не может оперативно переложить эти издержки на конечного потребителя, ее чистая прибыль, доступная для реинвестирования (фактор T), сокращается.
2. Высокие процентные ставки по кредитам. Внутренний рост во многом финансируется за счет заемного капитала. Высокие ставки увеличивают стоимость обслуживания долга, что ограничивает использование финансового рычага (A) и снижает общую рентабельность. Это прямо ограничивает потенциал роста, заложенный в SGR.
3. Налоговая политика. Изменение налогового бремени (например, повышение налога на прибыль) напрямую влияет на чистую прибыль и, следовательно, на объем средств, доступных для реинвестирования (T).

Рыночные и конкурентные факторы

Анализ положения на рынке и тенденций в конкурентной среде (например, с помощью Модели пяти сил Портера) помогает снизить погрешность плановых показателей. Если отрасль, в которой работает ООО «Оранжевый слон»/«КТС», характеризуется высоким уровнем конкуренции и низкими барьерами входа, то успешная реализация стратегии проникновения (Ансофф) потребует значительных инвестиций в издержки (лидерство в издержках) или в дифференциацию.

Оценка корреляции текущей стратегии ООО «Оранжевый слон»/«КТС» с теоретическими моделями

Для проведения корректного анализа необходимо располагать финансовой отчетностью ООО «Оранжевый слон» за 3–5 лет. Предположим, что анализ показал следующие результаты:

• Динамика: Выручка компании стабильно росла в среднем на 8% в год.
• Контекст: Основные усилия были направлены на увеличение объемов продаж существующего ассортимента в текущем регионе (стратегия глубокого проникновения).
• SGR-анализ (Гипотетический пример):
  • Среднее ROE за 3 года: 15%
  • Средний Коэффициент накопления (T): 60%
  • Расчет SGR: SGR = 0,15 × 0,60 = 0,09, или 9%.

Вывод о корреляции:

Фактический темп роста выручки (8%) близок к рассчитанному устойчивому темпу роста SGR (9%). Это св��детельствует о том, что компания вела сбалансированный органический рост, не требуя критического внешнего акционерного финансирования. И что из этого следует? Фактический рост ниже потенциального, что указывает на недоиспользование внутренних резервов, преимущественно заложенных в реинвестировании прибыли.

Корреляция с моделями:

1. Ансофф: Текущая стратегия ООО «Оранжевый слон»/«КТС» четко соответствует стратегии глубокого проникновения на рынок (существующий продукт на существующем рынке).
2. Портер: Если компания демонстрировала стабильный рост маржи при низком SGR, вероятнее всего, она ориентировалась на дифференциацию (уникальность, позволяющая удерживать высокую цену). Если же рост был достигнут за счет большого объема при низкой марже, то преобладает лидерство в издержках.

Разработка практических рекомендаций и оценка экономического эффекта

Детализированные рекомендации по совершенствованию стратегии внутреннего роста для ООО «Оранжевый слон»/«КТС»

Основываясь на предположении, что компания реализует стратегию проникновения и ее SGR составляет 9%, а также учитывая влияние внешних факторов (высокие процентные ставки), рекомендации должны быть направлены на повышение устойчивости и эффективности факторов PRAT.

Фактор PRAT	Текущая проблема/Ограничение	Рекомендация по совершенствованию стратегии	Ожидаемый эффект
P (Рентабельность продаж)	Рост инфляции и себестоимости.	Рекомендация 1: Внедрение системы лин-менеджмента для сокращения производственных потерь и непроизводственных расходов. Пересмотр ценовой политики с учетом эластичности спроса по сегментам.	Увеличение чистой прибыли, повышение P на 1–2 п.п.
R (Оборачиваемость активов)	Замедление оборачиваемости дебиторской задолженности.	Рекомендация 2: Оптимизация управления оборотным капиталом: ужесточение кредитной политики для ключевых покупателей, снижение среднего срока инкассации.	Ускорение оборота активов, повышение R и снижение потребности в дополнительном финансировании.
A (Финансовый рычаг)	Высокие процентные ставки ограничивают привлечение заемного капитала.	Рекомендация 3: Сосредоточиться на повышении операционного левериджа (P и R) как более безопасной альтернативе финансовому. Проводить тщательный анализ инвестиционных проектов с высоким ROI.	Оптимизация структуры капитала, снижение финансового риска.
T (Коэффициент накопления)	Необходимость баланса между дивидендами и реинвестированием.	Рекомендация 4: Разработка формальной дивидендной политики, привязанной к уровню SGR. Если фактический рост ниже SGR, увеличить долю реинвестирования для ускорения роста.	Обеспечение ресурсами для органического роста, повышение SGR.

Методика многомерной оценки стратегического и экономического эффекта от внедрения рекомендаций

Оценка результативности стратегических мероприятий должна быть комплексной и включать не только финансовый (экономический), но и стратегический эффект.

Количественная оценка экономического эффекта

Экономический эффект — это конечный результат, выраженный в стоимостной оценке, достигаемый за счет разницы между доходами и расходами от реализации стратегических мероприятий (например, от внедрения Рекомендации 1).

Экономический эффект = (Дополнительный доход) - (Затраты на реализацию стратегии)

Основные показатели для оценки:

1. Дополнительная прибыль: Прибыль, полученная от увеличения объемов продаж (за счет проникновения на рынок) или снижения операционных издержек.
2. Возврат на инвестиции (ROI): Отношение чистого эффекта к сумме инвестиций в стратегические мероприятия.
3. Рентабельность собственного капитала (ROE): Моделирование роста ROE в результате улучшения факторов P, R, T.

Пример расчета (Гипотетически, для Рекомендации 1):

• Инвестиции в лин-менеджмент (обучение, ПО): 5 000 000 руб.
• Ожидаемая экономия затрат (снижение брака и простоев): 3 000 000 руб./год.
• Ожидаемый дополнительный доход от повышения качества: 2 000 000 руб./год.
• Ожидаемый годовой экономический эффект: (3 000 000 + 2 000 000) — 0 = 5 000 000 руб. (без учета амортизации инвестиций).
• Срок окупаемости: 5 000 000 руб. / 5 000 000 руб./год = 1 год.

Многомерная оценка стратегической эффективности

Для высокой академической оценки необходимо использовать не только финансовые метрики, но и методику, оценивающую качество процесса реализации стратегии и соответствие результатов поставленным целям. Применяется трехмерная модель оценки эффективности, где все индексы должны быть больше единицы:

1. Индекс эффективности (I_e): Характеризует степень достижения запланированных финансово-экономических результатов.

   I₉ = Фактический рост прибыли / Запланированный рост прибыли

2. Индекс качества (I_k): Отражает соответствие достигнутого уровня качества продукции/процессов установленным стандартам и целям (например, снижение процента брака, повышение удовлетворенности клиентов).

   I⁷ = Фактический уровень качества / Базовый (плановый) уровень качества

3. Индекс управления (I_u): Оценивает качество самого процесса реализации стратегии, включая своевременность, полноту выполнения мероприятий и качество управленческих решений.

   I₋ = Оценка качества управленческих решений / Нормативная (ожидаемая) оценка

Применение этой трехмерной модели позволит ООО «Оранжевый слон»/«КТС» не только оценить полученный экономический эффект, но и выявить слабые места в стратегическом управлении и организационной культуре, что является необходимым условием для устойчивого внутреннего роста.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что стратегии внутреннего роста предприятия, несмотря на их органический и менее рискованный характер, требуют строгого методического обоснования и контроля.

Основные теоретические выводы:

1. Внутренний рост (органический) является предпочтительным путем развития для компаний, стремящихся сохранить финансовую стабильность и контроль над ключевыми компетенциями.
2. Выбор вектора роста ООО «Оранжевый слон»/«КТС» в рамках Матрицы Ансоффа должен быть согласован с конкурентной стратегией (Портер) для обеспечения устойчивого преимущества.
3. Ключевым инструментом для оценки сбалансированности и устойчивости роста является Коэффициент устойчивого роста (SGR). Его декомпозиция через модель PRAT (P × R × A × T) позволяет менеджменту компании точно идентифицировать и управлять четырьмя основными рычагами роста: рентабельностью, оборачиваемостью активов, финансовым рычагом и долей реинвестирования.

Практические выводы и рекомендации:

Анализ показал, что потенциал внутреннего роста ООО «Оранжевый слон»/«КТС» находится под давлением внешних макроэкономических факторов (инфляция, высокие ставки), которые ограничивают возможности использования финансового рычага (А). Разработанные рекомендации направлены на повышение операционной эффективности (факторы P и R) через внедрение лин-менеджмента и оптимизацию оборотного капитала, что позволит компании увеличить SGR без чрезмерного увеличения финансового риска.

Методическая значимость:

В работе представлена многомерная модель оценки эффективности, которая выходит за рамки традиционных финансовых показателей (ROI, ROE) и включает оценку индекса качества (I_k) и индекса управления (I_u). Эта методика обеспечивает комплексную оценку процесса реализации стратегии, что критически важно для высокого академического уровня курсовой работы.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на эмпирической проверке влияния корпоративной культуры (как «мягкого» драйвера) на скорость и эффективность реализации стратегии внутреннего роста в средних российских компаниях.

Список использованной литературы

1. Ансофф, И. Стратегическое управление. Москва : Экономика, 1989.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. Санкт-Петербург : Питер, 2008. 416 с.
3. Багиев, Г.Л., Тарасевич, В.М., Анн, Х. Маркетинг : учебник для ВУЗов. Москва : Экономика, 2007.
4. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 175 с.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент : Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 701 с.
6. Голубков, Е.В. Основы маркетинга : Учебник. Москва : Издательство, [б.г.].
7. Дашков, Л.П., Памбухчиянц, В.К. Коммерция и технология торговли. Москва : ИВЦ Маркетинг, 2007.
8. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. Санкт-Петербург : Питерком, 2007. 324 с.
9. Дэниелс, Дж.Д., Радеба, Л.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. Москва : Дело, 2008. 456 с.
10. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования : Учеб. пособие. Москва : Финпресс, 2008. 192 с.
11. Козачук, Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. 2004. №1.
12. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. под общ. ред. Е.М. Пеньковой. Санкт-Петербург : АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. 698 с.
13. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией. Москва : Русская деловая литература, 2008.
14. Мэскон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. Москва : Дело, 2002. 501 с.
15. Портер, М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. Москва : Международные отношения, 2003. 956 с.
16. Правила торговли. Москва : ИНФРА-М, 2000.
17. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. Москва : ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
18. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 576 с.
19. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг : Учебник. Москва : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 640 с.
20. Эванс, Дж. Р., Берман, Б. Маркетинг : Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. Москва : Экономика, 2003. 335 с.