Стратегия и политика управления рисками компании: теоретические основы, методология и перспективы развития в российских условиях

Введение

На фоне нарастающей геополитической и экономической турбулентности управление неопределенностью перестало быть второстепенной функцией и превратилось в ключевой элемент стратегического выживания и развития бизнеса. Согласно данным исследований, уровень зрелости управления рисками в российских нефинансовых организациях в 2024 году составляет в среднем всего 0,35 из 1,0.

Этот низкий показатель, несмотря на незначительный рост по сравнению с предыдущими годами, демонстрирует, что для большинства отечественных предприятий риск-менеджмент остаётся скорее формальной процедурой, чем интегрированным инструментом стратегического управления. Учитывая, что целью риск-менеджмента является создание и защита ценности организации, повышение её производительности и поддержка достижения стратегических целей (согласно ГОСТ Р ИСО 31000-2019), становится очевидной критическая важность перехода от формального к интегрированному и стратегически ориентированному подходу. И что из этого следует? Неспособность интегрировать риск-менеджмент в стратегию напрямую угрожает конкурентоспособности и долгосрочной устойчивости бизнеса.

Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью системного осмысления и внедрения передовых международных методологий (ISO 31000, COSO ERM) в практику российских компаний, что требует чёткого понимания различий между стратегией и политикой управления рисками, а также глубокой интеграции риск-менеджмента в систему корпоративного управления.

Цель работы — провести комплексный, структурированный и академически обоснованный анализ теоретических основ, методологий и практического применения стратегии и политики управления рисками в современных компаниях, с акцентом на российский контекст и международные стандарты.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Разграничить теоретическую сущность стратегии и политики управления рисками, определив их взаимосвязь.
2. Систематизировать и классифицировать основные виды рисков в контексте современных предприятий.
3. Проанализировать методологические подходы, лежащие в основе международных стандартов (ГОСТ Р ИСО 31000-2019, COSO ERM 2017).
4. Детализировать роль корпоративного управления и персонала в реализации стратегии управления рисками.
5. Провести критический анализ текущего уровня зрелости риск-менеджмента в России и рассмотреть методы управления финансовыми рисками.

Теоретико-методологические основы стратегии и политики риск-менеджмента

Сущность, цели и принципы управления рисками

Управление рисками — это не просто страхование от потерь, а системный процесс, направленный на оптимизацию принятия решений. В основе современного подхода лежит определение, закреплённое в ГОСТ Р ИСО 31000-2019: риск — это «влияние неопределённости на цели». Ключевое отличие этого определения от традиционного заключается в том, что влияние неопределённости может быть как отрицательным (угрозы), так и положительным (возможности). Таким образом, риск-менеджмент направлен на минимизацию угроз и максимизацию возможностей.

Менеджмент риска, согласно стандарту, является неотъемлемой частью корпоративного управления организации. Его основная цель — создание и защита ценности организации, повышение её производительности и поддержка достижения стратегических целей.

Эффективная система риск-менеджмента (СУР) базируется на восьми ключевых принципах (ГОСТ Р ИСО 31000-2019):

Принцип	Сущность
Интегрированность	Менеджмент риска не должен быть отдельной процедурой, а должен быть встроен во все виды деятельности организации, включая стратегическое планирование и операционную деятельность.
Структурированность	Подход к управлению рисками должен быть систематическим, своевременным и структурированным.
Индивидуальность	Система управления рисками должна быть адаптирована под конкретную организацию и её контекст.
Вовлеченность	Надлежащее и своевременное вовлечение заинтересованных сторон обеспечивает учёт знаний, мнений и представлений.
Динамичность	Риски могут появляться, меняться или исчезать, поэтому СУР должна быть способна реагировать на изменения.
Наилучшая имеющаяся информация	Использование исторической, текущей и прогнозной информации, а также экспертных знаний.
Человеческие и культурные факторы	Признание способности людей к принятию решений и влияние корпоративной культуры.
Непрерывное улучшение	Менеджмент риска должен постоянно улучшаться и развиваться.

Принцип «Лидерство и приверженность» подчеркивает, что именно высшее руководство и надзорный орган несут ответственность за внедрение и поддержание СУР.

Ключевые различия и взаимосвязь стратегии и политики управления рисками

В академической и управленческой практике часто происходит смешение понятий «стратегия» и «политика» управления рисками, хотя они выполняют разные, но взаимодополняющие функции.

1. Стратегия управления рисками

Стратегия — это высокоуровневый, долгосрочный общий план действий и направлений, интегрированный с общим стратегическим планированием и управлением эффективностью предприятия. Она отвечает на вопрос: «Как мы будем управлять рисками для достижения наших стратегических целей?».

Ключевые характеристики стратегии:

• Горизонт: Долгосрочный (3–5 лет и более).
• Интеграция: Полная интеграция с бизнес-стратегией (например, стратегия роста может предусматривать высокий риск-аппетит).
• Содержание: Определение общих подходов к реагированию на ключевые категории рисков (принятие, избегание, снижение, передача).

2. Политика управления рисками

Политика — это набор формализованных правил, процедур, критериев и внутренних стандартов, устанавливаемых высшим руководством. Она отвечает на вопрос: «Каковы наши конкретные правила, ограничения и критерии при работе с рисками?».

Политика менеджмента риска устанавливается высшим руководством и должна быть согласована с критериями риска, отражая ценности, цели и ресурсы организации.

Ключевые характеристики политики:

• Горизонт: Среднесрочный и операционный.
• Регулирование: Устанавливает чёткие лимиты, допуски и стандарты, включая процедуры отчётности и мониторинга.
• Содержание: Определяет:
  • Риск-аппетит (максимально допустимый уровень риска, который компания готова принять).
  • Критерии риска (пороговые значения, при превышении которых требуется немедленное реагирование).
  • Процедуры вовлечения персонала и распределения ответственности.

Взаимосвязь:

Стратегия является архитектором, задающим общее видение и направление, а Политика — это инженер, разрабатывающий детализированные технические чертежи и инструкции. Без чёткой Стратегии Политика будет набором не связанных правил; без Политики Стратегия останется декларативным документом. Как же компаниям с низким уровнем зрелости (0,35 из 1,0) удаётся выживать на рынке, не имея этой интеграции? Они выживают, но не развиваются, реагируя на кризисы, а не предотвращая их, что является дорогой ценой за отсутствие системности.

Критерий сравнения	Стратегия управления рисками	Политика управления рисками
Уровень	Стратегический, интегрированный	Операционный, регулирующий
Цель	Достижение целей бизнеса через управление неопределённостью	Установление правил, лимитов и критериев для принятия решений
Ответ на вопрос	Как мы будем действовать? (Направление)	Что нам разрешено/запрещено? (Ограничения)
Пример	Стратегия предусматривает принятие кредитного риска для быстрого выхода на новые рынки.	Политика устанавливает, что кредитный лимит на одного контрагента не должен превышать 10% чистых активов.

Классификация рисков и международные стандарты как базис методологии

Систематизация и классификация рисков деятельности предприятия

Система классификации рисков служит основой для построения эффективной СУР, поскольку позволяет чётко определить место каждого вида риска и, соответственно, применить наиболее подходящий метод управления. Наиболее важными признаками классификации рисков являются: время и факторы возникновения, место и сфера возникновения, характер последствий и размер возможных потерь.

1. Классификация по сферам деятельности (Традиционный подход)

Вид риска	Сфера возникновения	Сущность
Производственный	Производственный процесс	Связан с невыполнением планов по производству продукции или услуг в результате сбоев оборудования, нарушений технологии, неадекватного использования ресурсов или изменениями в поставках сырья.
Коммерческий (Рыночный)	Реализация продукции	Риски, связанные с процессом обмена: падение спроса, снижение цен, изменения логистических условий, недобросовестность контрагентов.
Финансовый	Финансовые операции	Риски, связанные с изменением стоимости активов, капитала и денежных потоков (кредитный, валютный, процентный риски, риск ликвидности).
Страховой	Страховая деятельность	Риски, связанные с формированием и использованием страховых фондов (перестраховочный, инвестиционный риски страховых компаний).

2. Классификация по международным методологиям (FERMA)

Европейская федерация ассоциаций риск-менеджеров (FERMA) выделяет более агрегированные группы, позволяющие интегрировать риски в стратегическое управление:

1. Стратегические риски: Связаны с неверным выбором бизнес-модели, неадекватным позиционированием на рынке, слияниями и поглощениями, а также риском потери деловой репутации.
2. Финансовые риски: Включают кредитный, рыночный (валютный, процентный, ценовой) и риск ликвидности.
3. Операционные риски: Риски, связанные с внутренними процессами, персоналом, системами и внешними событиями (например, мошенничество, ИТ-сбои).
4. Прочие опасности: Внешние события, такие как природные катастрофы или регуляторные изменения.

3. Классификация в российском контексте (Регуляторный фокус)

В контексте российского законодательства, особенно для финансового сектора, применяется более детализированная классификация, соответствующая международным банковским стандартам (Basel III): кредитный риск, рыночный риск, операционный риск и риск ликвидности. Для нефинансового сектора ключевым становится деление на внешние риски (неконтролируемые) и внутренние риски (контролируемые).

Сравнительный анализ международных стандартов (COSO ERM, ГОСТ Р ИСО 31000-2019)

Современный риск-менеджмент базируется на двух наиболее влиятельных международных моделях: американской COSO ERM и универсальной ISO 31000.

1. ГОСТ Р ИСО 31000-2019 (ISO 31000:2018)

Стандарт носит рекомендательный характер и является руководством, применимым ко всем видам деятельности, независимо от их характера и масштаба.

• Фокус: Направлен на обеспечение универсальной основы и принципов для создания и защиты ценности.
• Процесс: Процесс менеджмента риска является итеративным (повторяющимся) и состоит из трёх ключевых областей, опирающихся на принципы и структуру:
  1. Область 1: Установление контекста (определение целей, внешнего и внутреннего контекста).
  2. Область 2: Оценка риска (идентификация, анализ, ранжирование).
  3. Область 3: Обработка риска (выбор мер воздействия).
• Ключевое изменение (2019 г.): Усилен акцент на лидерстве высшего руководства, необходимости встраивания риск-менеджмента в структуру управления организацией (интегрированность) и решающей роли человеческих и культурных факторов.

2. COSO ERM 2017 (Enterprise Risk Management — Integrating with Strategy and Performance)

Модель COSO ERM является концептуальной основой, которая рассматривает управление рисками как процесс, интегрируемый со стратегией и направленный на повышение эффективности деятельности организации.

COSO ERM 2017 фокусируется на пяти взаимосвязанных компонентах, которые обеспечивают тесную связь между управлением рисками и достижением стратегических целей:

Компонент COSO ERM 2017	Содержание
Корпоративное управление и культура	Определяет риск-культуру, этические ценности и надзор Совета директоров.
Стратегия и постановка целей	Интеграция рисков в процесс постановки целей, определение риск-аппетита и допусков.
Эффективность деятельности	Идентификация, оценка, приоритизация и реагирование на риски.
Пересмотр и анализ	Оценка существенных изменений и пересмотр эффективности СУР.
Информация, коммуникация и отчётность	Использование информации, коммуникация рисков и формирование отчётов по рискам.

Сравнительный вывод:

ГОСТ Р ИСО 31000-2019 является более универсальным руководством по процессу, тогда как COSO ERM 2017 представляет собой концептуальную основу, чётко фокусирующуюся на интеграции управления рисками со стратегией и корпоративным управлением. Для получения высокой оценки в курсовой работе целесообразно использовать ГОСТ 31000 как основу для процесса, а COSO ERM как основу для структуры и интеграции.

Интеграция риск-менеджмента в корпоративное управление и роль персонала

Роль корпоративного управления в формировании риск-аппетита

Эффективная стратегия управления рисками не может существовать в отрыве от системы корпоративного управления (КУ). КУ создаёт ту организационную рамку, которая позволяет минимизировать потери и обеспечить стабильное функционирование компании.

Интеграция риск-менеджмента в КУ обеспечивается через чёткое распределение ролей и функций:

1. Совет директоров (Наблюдательный орган): Несёт ключевую ответственность за установление риск-аппетита — уровня риска, который компания готова принять для достижения своих стратегических целей. Совет директоров утверждает политику управления рисками, осуществляет надзор за её реализацией и обеспечивает соответствие стратегии риск-менеджмента общему стратегическому плану.
2. Комитет по аудиту и рискам: Этот комитет, формируемый при Совете директоров, обеспечивает детальный надзор за процессами идентификации, оценки и управления ключевыми рисками. Он проверяет адекватность системы внутреннего контроля и мониторинга рисков.
3. Служба внутреннего аудита: Осуществляет независимую оценку эффективности системы управления рисками, проверяя, насколько процессы риск-менеджмента соответствуют установленным политике и стандартам.
4. Система внутреннего контроля (СВК): Обеспечивает выполнение операционных процедур, направленных на снижение рисков до допустимого уровня.

Таким образом, корпоративное управление обеспечивает вертикальную иерархию ответственности за риски, начиная с определения общего допустимого уровня (риск-аппетита) на уровне Совета директоров и заканчивая контролем операционных лимитов через СВК.

Формирование риск-ориентированной корпоративной культуры

Даже самая совершенная методология и структура КУ будут неэффективны, если персонал не вовлечён в процесс и не разделяет принципы риск-ориентированной культуры. Корпоративная культура, ориентированная на риски, — это система ценностей, убеждений и норм поведения, которая поощряет ответственное отношение к неопределённости и открытое обсуждение потенциальных угроз и возможностей. Эффективность СУР требует, чтобы эта культура была одобрена и принята высшим руководством и донесена до каждого сотрудника.

Роль персонала в реализации стратегии управления рисками:

• Рядовые сотрудники: Участвуют в идентификации рисков на своих участках, заполняют паспорта рисков и предоставляют информацию для составления карт рисков.
• Руководители среднего звена: Отвечают за мониторинг рисков в своих подразделениях и реализацию мероприятий по снижению рисков в рамках установленных лимитов.
• Служба риск-менеджмента: Обеспечивает методологическую поддержку, к��нсолидацию данных и отчётность перед высшим руководством.

Интеграция риска в систему мотивации (KPI):

Критически важным шагом для закрепления риск-ориентированной культуры является включение рисковых показателей в систему мотивации (KPI). Это достигается не только через наказание за нарушения, но и через поощрение за ответственное управление неопределённостью. Вместо того чтобы привязывать КПЭ к точечному целевому значению, современные компании используют диапазон отклонений от целевого показателя, скорректированный с учётом допустимого уровня риска. Например, достижение 100 единиц продукции с превышением допустимого бюджета (риск) может быть оценено ниже, чем достижение 95 единиц с полным соблюдением бюджета и минимизацией операционных рисков. Таким образом, персонал мотивируется не просто на достижение результата любой ценой, а на достижение результата в пределах установленного риск-аппетита. Для реализации этого подхода необходимо регулярное обучение сотрудников основам риск-менеджмента и создание платформы для открытого обсуждения рисков (коммуникация, согласно COSO ERM).

Актуальные проблемы, перспективы и финансовый риск-менеджмент в российском контексте

Анализ уровня зрелости риск-менеджмента и ключевые препятствия в РФ

Несмотря на наличие законодательных требований (особенно в финансовом секторе) и доступа к международным стандартам, уровень зрелости управления рисками в российских компаниях остаётся невысоким.

Актуальная статистика (2024 г.):

• Уровень зрелости: Как было указано во введении, средний уровень зрелости управления рисками в российских нефинансовых организациях составляет 0,35 из 1,0. Это означает, что большинство компаний находятся на стадии «формирования» или «начального уровня», где процессы не формализованы или носят реактивный характер.
• Главные препятствия: По данным исследований, 47% респондентов российских компаний называют главной проблемой недостаточную зрелость управленческих процессов и корпоративной культуры. Риск-менеджмент часто воспринимается как дополнительная бюрократическая нагрузка или посткризисная процедура, а не как инструмент стратегического планирования.

Методологические проблемы:

1. Формализация: Процесс управления рисками во многих компаниях сводится к формальности, ограничиваясь ежегодным составлением реестров и карт рисков, которые не используются для принятия операционных или стратегических решений.
2. Качественные vs. Количественные методы: В 2024 году 63% российских компаний полагаются исключительно на качественные методы оценки рисков (экспертное мнение, мозговой штурм), в то время как лишь 29% используют количественный анализ и моделирование, что снижает точность оценки.
3. Автоматизация: Более половины (51%) организаций не автоматизировали процессы управления рисками, используя электронные таблицы (Excel) вместо специализированных систем ERM.

Разве это не удивительно, что в эпоху цифровой трансформации ключевые стратегические решения до сих пор принимаются на основе экспертных оценок в электронных таблицах?

Перспективы развития:

Для повышения уровня зрелости СУР в России необходимы следующие шаги:

• Разработка единой методологии: Создание отраслевых или национальных рекомендаций, основанных на ГОСТ Р ИСО 31000-2019, но адаптированных к специфике российского законодательства и экономики.
• Интеграция с управлением эффективностью: Переход от изолированного риск-менеджмента к интегрированному подходу (COSO ERM 2017), где риски анализируются на этапе постановки стратегических целей.
• Повышение квалификации кадров: Активное обучение высшего руководства и персонала основам риск-менеджмента.

Методы управления финансовыми рисками

Финансовые риски (кредитный, рыночный, риск ликвидности) являются одними из наиболее измеримых и критичных для устойчивости предприятия. Стратегия управления финансовыми рисками включает следующие основные инструменты (методы обработки риска):

1. Избежание риска (Avoidance): Отказ от деятельности, генерирующей риск (например, отказ от работы с определёнными рынками или контрагентами).
2. Снижение/Контроль риска (Reduction): Использование внутренних механизмов для уменьшения вероятности или последствий риска.
   • Диверсификация: Распределение инвестиций, поставщиков, рынков сбыта для снижения зависимости от одного фактора.
   • Лимитирование: Установление лимитов на кредиты, запасы, валютные позиции.
3. Передача риска (Transfer): Перекладывание финансовой ответственности на третьи стороны.
   • Страхование: Передача рисков потерь от порчи имущества, несчастных случаев и т.д.
   • Хеджирование: Использование производных финансовых инструментов (фьючерсы, опционы, свопы) для фиксации будущих цен или курсов, что защищает от валютного, процентного или ценового риска.
4. Принятие риска (Acceptance): Осознанное принятие риска, если потенциальный доход перевешивает потенциальные потери.

Оценка финансовой устойчивости через долговые метрики

Одним из важнейших аспектов управления финансовыми рисками является мониторинг и контроль долговой нагрузки компании, что прямо влияет на риск ликвидности и финансовой устойчивости. Ключевым профессиональным показателем для оценки долговой нагрузки является мультипликатор Чистый долг/EBITDA.

1. Расчёт Чистого долга (Net Debt)

Чистый долг (ND) — это сумма долговых обязательств компании за вычетом денежных средств и их эквивалентов. Этот показатель отражает реальную долговую нагрузку, которую компания должна погасить, используя текущие ресурсы.

ND = LTD + STD - Cash

Где:

• ND — Чистый долг.
• LTD — Долгосрочный долг.
• STD — Краткосрочный долг.
• Cash — Денежные средства и их эквиваленты.

2. Показатель Чистый долг / EBITDA

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) — это прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации, отражающая операционный денежный поток компании. Мультипликатор Чистый долг / EBITDA показывает, сколько лет потребуется компании для погашения чистого долга за счёт операционной прибыли, при условии, что этот доход останется на текущем уровне и не будет расходоваться на другие нужды (налоги, проценты, капитальные затраты).

Коэффициент = Чистый долг / EBITDA

Интерпретация показателя:

Диапазон коэффициента	Оценка долговой нагрузки и риска
< 1,0x	Низкая. Высокая финансовая устойчивость.
1,0x – 3,0x	Умеренная. Считается оптимальным для большинства отраслей.
> 3,0x	Высокая. Указывает на существенный финансовый риск. Компания может столкнуться с трудностями при обслуживании долга в случае экономического спада.
> 5,0x	Критическая. Нестабильное положение, высокий риск банкротства.

Крупные российские компании, такие как «Лукойл», «СИБУР-Холдинг», «РусГидро», регулярно используют данный показатель для оценки своей долговой политики и для информирования инвесторов. Управление этим показателем является прямым результатом реализации стратегии управления финансовыми рисками.

Заключение

Проведённый анализ подтверждает, что в современных экономических условиях стратегия и политика управления рисками являются не вспомогательной, а фундаментальной функцией, интегрированной в корпоративное управление и стратегическое планирование.

Ключевые выводы по результатам исследования:

1. Теоретическая сущность и разграничение: Стратегия управления рисками представляет собой долгосрочный, интегрированный план действий, определяющий общий риск-аппетит. Политика же является набором конкретных, регулирующих критериев и лимитов (например, пороговые значения риска), устанавливаемых высшим руководством. Их взаимосвязь критична: Стратегия задаёт направление, а Политика обеспечивает методическое исполнение.
2. Методологический базис: Международные стандарты (ГОСТ Р ИСО 31000-2019 и COSO ERM 2017) предлагают системный, итеративный подход. Если ГОСТ 31000 является универсальным руководством по процессу, то COSO ERM 2017 акцентирует внимание на пяти компонентах, обеспечивающих тесную интеграцию риска со стратегией и корпоративной культурой.
3. Роль корпоративного управления и персонала: Эффективная СУР обеспечивается через Совет директоров (определение риск-аппетита), Комитет по аудиту и Службу внутреннего контроля. Критически важной является интеграция риска в систему мотивации (KPI), где целевые показатели корректируются с учётом диапазона допустимых отклонений по риску, что формирует риск-ориентированную культуру.
4. Проблемы российского контекста: Отечественные предприятия демонстрируют низкий уровень зрелости риск-менеджмента (в среднем 0,35 из 1,0 в 2024 г.). Главные препятствия — незрелость управленческих процессов, формальный подход (доминирование качественных методов оценки) и недостаточная автоматизация.
5. Управление финансовыми рисками: Управление финансовой устойчивостью требует применения профессиональных метрик. Показатель Чистый долг/EBITDA является ключевым индикатором долговой нагрузки, и его контроль (поддержание ниже 3,0x) является неотъемлемой частью финансовой стратегии компании.

Рекомендации по повышению уровня зрелости риск-менеджмента в российских компаниях:

1. Интеграция на уровне Совета директоров: Переход от формального утверждения реестров рисков к активному обсуждению риск-аппетита и его влияния на стратегические решения.
2. Автоматизация процессов: Внедрение специализированных систем ERM для повышения точности и скорости оценки рисков и снижения зависимости от электронных таблиц.
3. Акцент на количественных методах: Использование сценарного анализа, имитационного моделирования (Монте-Карло) и финансовых мультипликаторов (Чистый долг/EBITDA) для принятия обоснованных решений, а не только экспертных оценок.
4. Развитие риск-культуры: Включение риск-ориентированных показателей в КПЭ и систему вознаграждений сотрудников всех уровней для обеспечения сквозной ответственности за риски.

Только системный, интегрированный и методологически выверенный подход, основанный на актуальных международных стандартах и профессиональных финансовых метриках, позволит российским компаниям перейти от стадии реагирования на кризисы к проактивному созданию и защите ценности.

Список использованной литературы

1. Бабушкин В.А. Раскрытие информации о публичной привлекательности компании // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №4.
2. Бортников Г.П. Управлением рисками: пересмотр международных стандартов // Управление в кредитной организации. 2010. №4.
3. Дрокин А. Управляя рисками // Консультант. 2008. №21.
4. Егорова Е. Корпоративное управление: тенденции в условиях кризиса // Консультант. 2009. №11.
5. Ежеквартальный отчет. Открытое акционерное общество «Белон» за 1 квартал 2011 г.
6. Калита Т. Управление рисками при построении системы СМК // Корпоративный менеджмент. 01.11.2010.
7. Качалов Р.М., Кривошеев С.С., Панов С.А. Ситуация хозяйственного риска // Корпоративный менеджмент. 03.05.2011.
8. Кулаковский В. Залп системы КСУР // Консультант. 2009. № 9.
9. Куликова Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект. М.: Бератор-Паблишинг, 2008. 143 с.
10. Лысенко Д. Как управлять рисками // Аудит и налогообложение. 2009. №10.
11. Поляков Р.К. Методические подходы к созданию системы риск-менеджмента в системе управления предприятием: автореф. дис. … канд. эконом. наук. Калиниград, 2007. 24 с.
12. Орлов С.Н. Риски внутреннего аудита: автореф. дис. … канд. эконом. наук. М., 2006. 34 с.
13. Свиткин М. Формирование системы менеджмента риска компании // Методы менеджмента качества. 2010. №2.
14. Сокольский М. Ключ к риску // Новый менеджмент. 2008. №6.
15. Филина Н. Формирование оптимальной структуры риск-менеджмента // Финансы: планирование, управление и контроль. 2011. №1.
16. ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Менеджмент риска. Принципы и руководство. URL: https://pqm-online.com
17. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru
18. Классификация рисков в предпринимательстве. URL: https://m-economy.ru
19. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ И ПРИЧИНЫ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ. URL: https://eduherald.ru
20. Классификация и проблемы оценки рисков промышленного предприятия. URL: https://naukovedenie.ru
21. Изменения в международных стандартах ISO31000:2018 и концепции COSO ERM:2017. URL: https://youtube.com
22. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФОРМИРОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://cyberleninka.ru
23. Основные проблемы и перспективы развития риск-менеджмента в России. URL: https://cyberleninka.ru
24. Общепринятые принципы риск-менеджмента: COSO, FERMA и ISO 31000. URL: https://bankibiznes.com
25. Роль корпоративной культуры в управлении рисками. URL: https://invo.group
26. Особенности и опыт внедрения риск-менеджмента в российских компаниях. URL: https://up-pro.ru
27. Анализ отечественного и зарубежного опыта развития риск-менеджмента. URL: https://apni.ru
28. Эксперты обсудили перспективы развития риск-менеджмента в России на форуме РусРиска. URL: https://risk-practice.ru
29. Адаптация лучших зарубежных практик в области риск-менеджмента к условиям деятельности российских промышленных компаний. URL: https://elibrary.ru
30. Риски корпоративного управления. URL: https://moscow.mba
31. Управление рисками как неотъемлемая часть системы управления предприятием. URL: https://iia-ru.ru
32. Система риск-менеджмента на основе стандарта ISO 31000. URL: https://youtube.com
33. Сравнительный анализ старой и новой версий ГОСТ Р ИСО 31000. URL: https://urfu.ru
34. Традиционное управление рисками VS. Управление рисками. URL: https://visuresolutions.com
35. Управление рисками в системе менеджмента качества: экономическое содержание и классификация рисков. URL: https://cyberleninka.ru
36. Российские и международные стандарты управления рисками. URL: https://gd.ru