Стратегия Интернационализации ПАО «ЛУКОЙЛ»: Эмпирический Анализ Выбора Рынков, Форм Выхода и Маркетингового Микса в Условиях Глобальной Нестабильности

В 2024 году, несмотря на существенное геополитическое давление и стратегические корректировки, связанные с продажей крупных европейских активов, международные проекты ПАО «ЛУКОЙЛ» в сегменте «Разведка и добыча» (E&P) продолжали играть значимую, хотя и подчиненную, роль, обеспечивая около 5% от общего объема добычи нефти и газового конденсата компании (без учета проекта «Западная Курна-2»). Эта цифра, с одной стороны, подчеркивает доминирование внутренних активов, а с другой – демонстрирует, что даже в условиях турбулентности «ЛУКОЙЛ» сохраняет статус крупнейшей транснациональной корпорации (ТНК) с присутствием более чем в 30 странах мира.

Настоящая работа посвящена глубокому анализу стратегии интернационализации ПАО «ЛУКОЙЛ» – одного из мировых лидеров нефтегазового сектора. В условиях глобальной энергетической трансформации, усиления геополитической фрагментации и растущего внимания к ESG-факторам, стратегия выхода на зарубежные рынки и адаптация маркетингового микса требуют постоянной и жесткой корректировки.

Цель работы – провести исчерпывающий теоретический и эмпирический анализ стратегии интернационализации ПАО «ЛУКОЙЛ» и на его основе разработать обоснованные практические рекомендации по совершенствованию международного маркетингового микса и снижению рисков.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Обосновать теоретические модели, применимые для анализа стратегии интернационализации «ЛУКОЙЛа» (Даннинг OLI, Уппсальская модель).
2. Проанализировать структуру и динамику международной деятельности компании по сегментам (E&P и РТС) с использованием актуальных данных за 2024 год.
3. Детально исследовать, как геополитические факторы, в частности, кейс продажи НПЗ ISAB в Италии, влияют на стратегическую адаптацию.
4. Провести анализ международного маркетингового микса (4P) «ЛУКОЙЛа» и выявить зоны для его совершенствования.
5. Разработать рекомендации, учитывающие экономические, технологические и ESG-факторы.

Работа имеет следующую структуру: теоретический раздел, эмпирический анализ, посвященный «ЛУКОЙЛу», и заключительный раздел с рекомендациями.

Теоретические Основы Интернализации и Методология Исследования

Сущность и Этапы Интернационализации

Интернационализация – это сложный, многоступенчатый процесс, представляющий собой увеличение вовлеченности компании в международную деятельность или процесс адаптации деятельности фирмы (стратегии, структуры, ресурсов и т.п.) к международной среде. Интернационализация является неотъемлемой частью общей стратегии развития предприятия, выступая мощным инструментом для увеличения прибыли, достижения эффекта экономии на масштабе и диверсификации рисков, особенно в условиях насыщения внутреннего рынка.

Эволюция интернационализации, как правило, проходит путь от простейших форм (нерегулярный экспорт) к наиболее сложным, требующим максимальных инвестиций и обязательств, поскольку с ростом вовлеченности в международную среду компания получает возможность более полно контролировать цепочку создания стоимости.

1. Начальная стадия: Экспорт (прямой или косвенный).
2. Промежуточная стадия: Лицензирование, франчайзинг, создание дочерних торговых компаний.
3. Высшая стадия: Прямые иностранные инвестиции (ПИИ), то есть создание производственных или сбытовых мощностей за рубежом, вплоть до полной транснационализации и превращения компании в вертикально интегрированную ТНК.

ПАО «ЛУКОЙЛ», будучи вертикально интегрированной компанией, контролирующей полный цикл от разведки и добычи до сбыта, находится на высшей стадии интернационализации.

Применимые Теоретические Модели Стратегии

Для анализа стратегии столь крупной и сложной ТНК, как «ЛУКОЙЛ», необходимо использовать комплексный подход, объединяющий эволюционные, ресурсные и парадигмальные теории международного бизнеса.

Уппсальская Модель (U-Model) и Эволюционный Подход

Уппсальская модель (разработанная Йохансоном и Вальхне) предполагает, что интернационализация — это постепенный, итеративный процесс, основанный на накоплении опыта и знаний о зарубежных рынках. Фирма сначала выходит на рынки с малой «психической дистанцией» (культурно, географически и институционально близкие), используя формы выхода с низким уровнем обязательств, а затем постепенно увеличивает свои инвестиции и расширяет географию.

Применение к «ЛУКОЙЛу»:
Ранние шаги «ЛУКОЙЛа» в 1990-е годы полностью соответствуют этой модели. Экспансия началась со стран СНГ, которые обладали минимальной «психической дистанцией» благодаря общим историческим, инфраструктурным и правовым связям, что минимизировало первоначальные транзакционные издержки и снижало культурный барьер.

• Вхождение в проект в Азербайджане (1994 г.).
• Участие в Каспийском трубопроводном консорциуме (КТК) в декабре 1996 года (доля 12,5%).
• Вхождение в крупный проект Тенгиз в Казахстане в декабре 1997 года (доля 5%).

Эти шаги были постепенными, осторожными (часто через миноритарное участие) и направленными на соседние, понятные рынки, что подтверждает применимость эволюционной теории на начальном этапе.

Эклектическая Парадигма Даннинга (OLI)

Для объяснения прямых иностранных инвестиций (ПИИ) и выбора сложных форм выхода (совместные предприятия, полная собственность) наиболее адекватна эклектическая парадигма Даннинга (OLI), согласно которой фирма осуществляет ПИИ, если обладает тремя типами преимуществ:

Преимущество (Advantage)	Описание	Применимость к ПАО «ЛУКОЙЛ»
Ownership (Преимущества Собственности)	Уникальные активы фирмы: технологии, вертикальная интеграция, бренд, управленческий опыт.	Вертикально интегрированная структура, позволяющая контролировать всю цепочку стоимости; технологии глубокой переработки и ГРР.
Location (Преимущества Размещения)	Привлекательность конкретной зарубежной страны: доступ к сырью, емкость рынка, низкие издержки, льготы.	Доступ к крупным запасам в Ираке («Западная Курна-2»); емкие и высокомаржинальные рынки сбыта в Европе и Северной Америке (до недавнего времени).
Internalization (Преимущества Интернализации)	Выгода от использования собственных активов внутри фирмы, а не продажи их на рынке (например, избежание транзакционных издержек, защита технологий).	Контроль над всей производственной цепочкой — от скважины до АЗС, что обеспечивает стабильность поставок и защиту качества (например, брендированное топливо ЭКТО).

Таким образом, «ЛУКОЙЛ» использует ПИИ в сегменте E&P (например, в Ираке), чтобы использовать свои преимущества собственности (технологии добычи) и разместить их там, где есть выгодные ресурсы (доступ к запасам).

Структурно-Динамический Анализ Международной Деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ»

Ключевым фактором устойчивости «ЛУКОЙЛа» является его статус как одной из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Компания контролирует все стадии: от разведки и добычи (Upstream) до переработки, торговли и сбыта (Downstream). Международная деятельность компании охватывает более 30 стран.

Объем и География Зарубежных Активов

Несмотря на обширную географию присутствия, основной ресурсный фундамент компании остается в России. Тем не менее, международные активы играют критически важную роль в диверсификации рисков и обеспечении операционной гибкости.

На конец 2024 года, доказанные запасы углеводородов ПАО «ЛУКОЙЛ» (по классификации SEC) составили 14,7 млрд баррелей нефтяного эквивалента. Из них 91% сосредоточен на территории России.

Международные Операционные Показатели (2024 г.):

Показатель	Значение	Комментарий
Общий объем добычи н.э. (без WQ-2)	80,4 млн тонн н.э.	Базовый объем добычи.
Объем добычи нефти по зарубежным проектам (без WQ-2)	3,9 млн тонн	Составляет примерно 5% от общего объема добычи, демонстрируя подчиненную роль, но высокую стратегическую важность.
Доля зарубежных запасов	9%	Подчеркивает фокус на российских активах и значимость международных запасов для долгосрочной перспективы.
Убыток от обесценения международных активов (2024 г.)	₽81,5 млрд	Суммарно по E&P за рубежом (₽50,4 млрд) и РТС за рубежом (₽31,1 млрд), что свидетельствует о высокой волатильности и рисках в международной деятельности.

Динамика финансово-экономических показателей в 2024 году демонстрирует рост общей выручки (до ₽8,6 трлн, +8,7%), но сокращение чистой прибыли (до ₽848,51 млрд, -26,5%). Это снижение частично объясняется упомянутым выше обесценением активов, связанным с геополитическими факторами и переоценкой международных проектов.

Стратегии Выбора Рынка и Формы Выхода

Стратегии интернационализации «ЛУКОЙЛа» строго сегментированы в зависимости от вида деятельности: E&P (Upstream) и РТС (Downstream).

Сегмент «Разведка и добыча» (E&P)

Выбор рынка: Фокус на рынках с подтвержденными крупными запасами и выгодными условиями недропользования, прежде всего, в регионах с высокой концентрацией углеводородов:

• Ближний Восток (Ирак).
• Средняя Азия (Казахстан, Узбекистан).
• Западная Африка, Центральная Америка.

Форма выхода: Доминирующей формой является создание совместных предприятий (СП) и консорциумов с национальными нефтяными компаниями или международными партнерами. Это позволяет разделить риски, получить доступ к лицензиям (которые часто запрещены для 100% иностранной собственности) и использовать местные знания.

• Ключевой пример: Проект «Западная Курна-2» в Ираке. «ЛУКОЙЛ» выступает оператором проекта, владея долей 60%. Это обеспечивает компании контроль над операционной деятельностью и позволяет полностью использовать свои технологические и управленческие преимущества (Ownership Advantage).

Сегмент «Переработка, Торговля и Сбыт» (РТС)

Выбор рынка: Исторический выбор падал на емкие, высокомаржинальные рынки Европы и США, где существует высокий спрос на нефтепродукты.

Форма выхода: Доминирующим способом являются Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) через приобретение активов (M&A). Эта стратегия позволяет быстро создать сбытовую сеть и мощности для переработки:

• В 2000-х годах компания активно приобретала сети АЗС (например, Getty Petroleum) и части активов ConocoPhillips для выхода на рынок США и европейские рынки.
• На 2024 год компания сохраняет значительную международную сбытовую сеть, которая насчитывает 2456 автозаправочных станций за пределами России.

Такая дифференциация стратегий — СП для E&P (добыча) и ПИИ/M&A для РТС (сбыт) — подтверждает гибкость ТНК и способность использовать разные преимущества (OLI-парадигма) в зависимости от сегмента. Однако не следует ли признать, что в современных условиях геополитическая нестабильность делает стратегию M&A в развитых странах чрезмерно рискованной?

Влияние Глобальных Факторов на Стратегическую Адаптацию

Международная стратегия «ЛУКОЙЛа» не является статичной; она постоянно находится под влиянием макроэкономических, технологических и, что особенно важно, геополитических факторов.

Комплексный Анализ Внешней Среды (PESTLE/SWOT-элементы)

Международная конкурентоспособность «ЛУКОЙЛа» основана на внутренней силе (вертикальная интеграция, диверсификация ресурсной базы), но уязвима к внешним шокам.

1. Экономические Факторы: Основной риск – волатильность мировых цен на нефть и газ. Однако вертикальная интеграция (наличие сегмента РТС, который выигрывает при снижении цен на сырье) выступает стабилизирующим фактором, снижая зависимость компании от чисто сырьевой волатильности.
2. Технологические Факторы: Для поддержания ресурсной базы компания вынуждена активно инвестировать в технологии. Примером служит решение об увеличении инвестиций в геологоразведочные работы (ГРР) в 2024 году на 30% по сравнению с предыдущим годом, достигнув 47 млрд рублей. Эти инвестиции критически важны для восполнения запасов, особенно в условиях усложнения добычи на зрелых месторождениях.
3. Экологические/ESG-Факторы: Экологическая повестка стала обязательной частью стратегического планирования. Группа «ЛУКОЙЛ» приняла долгосрочную стратегию на 2022–2031 гг., включающую конкретные, измеримые цели по сокращению контролируемых выбросов парниковых газов (Охват 1 + Охват 2) на 20% к 2030 году относительно уровня 2017 года. Это напрямую влияет на инвестиции в европейские активы и требует переориентации на более чистые технологии.

Геополитический Фактор как Триггер Стратегических Изменений (Кейс ISAB)

Наиболее значимым и болезненным фактором, вынудившим «ЛУКОЙЛ» к стратегической адаптации в последние годы, является геополитический. Международные санкции и ограничения на поставки российского сырья принципиально изменили географию и структуру сегмента РТС.

Кейс продажи НПЗ ISAB в Италии:
НПЗ ISAB на Сицилии был одним из крупнейших и важнейших перерабатывающих комплексов «ЛУКОЙЛа» в Европе, с мощностью около 16 млн тонн в год.

• Причина продажи: После введения эмбарго ЕС на морские поставки российской нефти в конце 2022 года, НПЗ ISAB столкнулся с резким снижением поставок сырья. Несмотря на попытки переориентации на другие источники, управление комплексом стало чрезмерно рискованным и экономически неэффективным.
• Сделка: В мае 2023 года «ЛУКОЙЛ» закрыл сделку по продаже НПЗ ISAB.
• Стратегическое следствие:
  

  Эта сделка стала прямым и значимым следствием геополитических факторов. Она продемонстрировала, что даже глубокая вертикальная интеграция и сильные преимущества собственности (O) не могут компенсировать риски, созданные неблагоприятными преимуществами размещения (L) в условиях санкционного режима.

  Продажа привела к сокращению европейского присутствия в сегменте РТС и вынудила компанию переориентироваться на новые рынки сбыта, в том числе Азиатско-Тихоокеанский регион.

Таким образом, геополитика превратилась из фактора риска в триггер фундаментальных изменений в стратегии интернационализации, что требует большей гибкости и диверсификации юрисдикций.

Совершенствование Международного Маркетингового Микса (4P)

Международный маркетинг является критически важным для сегмента РТС, поскольку именно здесь компания взаимодействует с конечным потребителем. Анализ 4P (Product, Price, Place, Promotion) показывает, что усилия «ЛУКОЙЛа» сосредоточены на унификации продукта и активном управлении сбытовой сетью.

Продуктовая (Product) и Ценовая (Price) Стратегии

Продукт (Product):
Продуктовая стратегия «ЛУКОЙЛа» на международных рынках основана на концепции глобального продукта с локальными адаптациями. Ключевым элементом является развитие и продвижение брендированного топлива с улучшенными эксплуатационными и экологическими свойствами под товарным знаком ЭКТО. Использование единого, сильного бренда топлива позволяет:

1. Увеличить маржинальность за счет премиального позиционирования.
2. Использовать преимущества интернализации (I) для контроля качества и стандартизации поставок.

Цена (Price):
Ценовая политика «ЛУКОЙЛа» в сегменте РТС гибкая, но базируется на двух ключевых элементах:

1. Вертикальная интеграция: Наличие собственного добывающего и перерабатывающего сегментов позволяет компании лучше управлять себестоимостью и снижать зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке сырой нефти, что дает конкурентное преимущество перед неинтегрированными сетями АЗС.
2. Ценовое лидерство/следование: На конкурентных рынках (например, в Восточной Европе) компания вынуждена следовать за ценами лидеров, сохраняя при этом премиальную наценку за счет брендированного топлива.

Сбытовая (Place) и Продвиженческая (Promotion) Политика

Сбыт (Place):
Сбытовая сеть является основным физическим активом сегмента РТС. По состоянию на 01.01.2017 года, сеть охватывала 18 стран. К концу 2024 года общее количество автозаправочных станций «ЛУКОЙЛ» (включая Россию) достигло 5336 АЗС, расположенных в 20 странах мира. При этом количество АЗС за пределами России составило 2456.

Ключевой тенденцией в сбытовой политике является смещение фокуса на нетопливные товары и услуги (НТУ). В 2024 году рост валовой прибыли от реализации НТУ на сети зарубежных АЗС составил 10%. Этот рост является прямым результатом стратегии превращения АЗС в многофункциональные сервисные центры, что повышает лояльность клиентов и общую маржинальность бизнеса.

Продвижение (Promotion) / Брендинг:
Стратегия продвижения «ЛУКОЙЛа» на международных рынках сталкивается с проблемой восприятия бренда.

• Проблема бренда в США: При выходе на рынок США компания приняла решение о ребрендинге купленных АЗС под маркой LUKOIL. Однако, как показал анализ, российский бренд был малоизвестен американским потребителям, а его происхождение часто воспринималось негативно. Это требовало значительных дополнительных инвестиций в коммуникации для создания позитивного имиджа, снижая эффективность ПИИ.
• Фокус на ЭКТО: Успех продвижения более узкого, продуктового бренда ЭКТО демонстрирует, что в условиях геополитической чувствительности, продвижение конкретного технологического преимущества продукта может быть более эффективным, чем продвижение корпоративного бренда страны происхождения.

Стратегические Рекомендации по Дальнейшей Интернационализации

На основе проведенного эмпирического анализа, а также с учетом геополитических и экологических вызовов (кейс ISAB, ESG-цели), необходимо разработать следующие рекомендации для совершенствования стратегии интернационализации ПАО «ЛУКОЙЛ».

Рекомендации по Снижению Геополитических Рисков

Поскольку геополитические факторы доказали свою способность полностью обнулять выгоды от размещения (L-преимущества) на ключевых европейских рынках, необходима переориентация:

1. Усиление роли нейтральных юрисдикций и СП:
   • Действие: Максимально использовать форму совместных предприятий (СП) и консорциумов в сегментах E&P и РТС в странах, не присоединившихся к санкционной политике (Турция, Индия, Китай, страны Ближнего Востока). Это позволяет разделить политические риски с местными национальными компаниями (ННК) и обеспечивает лучшую защиту активов.
   • Обоснование: Переход от 100% ПИИ к контролю через СП является ключевым механизмом для сохранения доступа к ресурсам (E&P) и рынкам (РТС), одновременно снижая вероятность национализации или принудительной продажи активов.
2. Диверсификация логистических цепочек:
   • Действие: Инвестировать в развитие альтернативных маршрутов транспортировки сырья и нефтепродуктов, а также в создание небольших, гибких перерабатывающих мощностей или терминалов в Азии и на Ближнем Востоке для снижения зависимости от европейской инфраструктуры (по аналогии с потерей ISAB).

Интеграция ESG-Фактора в Международный Бизнес-План

ESG-повестка перестала быть исключительно имиджевой и стала фактором конкурентоспособности, особенно на европейских рынках, которые остаются важными для сбыта продуктов глубокой переработки.

1. Использование ESG-целей как конкурентного преимущества:
   • Действие: Активно продвигать достижения в области сокращения выбросов (конкретная цель — 20% сокращение выбросов к 2030 году относительно 2017 года) в маркетинговых коммуникациях. Переориентировать инвестиции в сегменте РТС на развитие зарядной инфраструктуры для электромобилей и возобновляемых источников энергии (ВИЭ) на территории АЗС, особенно в Восточной Европе и СНГ.
   • Обоснование: Соблюдение ESG-стандартов облегчает доступ к международному финансированию и снижает риски регуляторного давления в странах с развитой зеленой повесткой.
2. Усиление фокуса на нефтехимии:
   • Действие: Направить инвестиции на углубление переработки и развитие нефтехимии, которая часто имеет более высокий маржинальный потенциал и меньшую зависимость от классической топливной конъюнктуры.

Экономическое Обоснование Предложений

Экономическая эффективность предлагаемых мер оценивается через призму снижения рисков и увеличения маржинальности:

1. Эффект от Диверсификации (E&P): Перераспределение инвестиций в E&P в пользу нейтральных юрисдикций (например, в Африке или Азии) снижает общий страновой риск. Если принять, что убыток от обесценения активов в 2024 году составил около ₽81,5 млрд, то предотвращение аналогичного обесценения всего 10% зарубежных активов за счет лучшей защиты СП может сэкономить компании около ₽8-10 млрд в год.
2. Эффект от Развития НТУ (РТС): Сохранение темпов роста валовой прибыли от нетопливных товаров на уровне 10% (как в 2024 году) позволит существенно увеличить общую рентабельность сегмента РТС, компенсируя низкую маржу в топливном ретейле. Прогнозируемый годовой прирост прибыли от НТУ может составить около 5-7% от общей прибыли международного сбытового сегмента.
3. Эффект от ESG-интеграции: Выполнение климатических обязательств позволит избежать потенциальных штрафов и сборов (Carbon Tax) в странах ЕС и смежных регионах, а также сохранить доступ к зеленому финансированию, что косвенно повышает долгосрочную капитализацию компании.

Заключение

Стратегия интернационализации ПАО «ЛУКОЙЛ» представляет собой классический пример эволюционного пути ТНК, который начался с постепенного вовлечения на рынках СНГ (согласно Уппсальской модели) и перешел к активным ПИИ, объясняемым эклектической парадигмой Даннинга (OLI), за счет преимуществ вертикальной интеграции, технологий и доступа к ресурсам.

Эмпирический анализ показал, что, несмотря на доминирование российских активов, международная деятельность критически важна для диверсификации. Ключевые выводы:

• Международные запасы и добыча составляют около 9% и 5% соответственно, сфокусированы на проектах СП (например, «Западная Курна-2»).
• Наиболее значимым фактором, требующим адаптации, является геополитика, что ярко продемонстрировала вынужденная продажа НПЗ ISAB в Италии (2023 г.).
• Международный маркетинговый микс сфокусирован на развитии брендированного топлива ЭКТО и росте нетопливной выручки (10% в 2024 г.), но сталкивается с проблемами брендинга в ряде регионов.

Для дальнейшего совершенствования стратегии необходимо сместить акцент на усиление СП в нейтральных юрисдикциях, активно интегрировать ESG-факторы для достижения цели 20% сокращения выбросов к 2030 году, и использовать успехи в нетопливном ритейле для повышения общей маржинальности.

Таким образом, цель работы достигнута. Проведен всесторонний анализ, и разработаны практические рекомендации, направленные на повышение устойчивости и эффективности международной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» в условиях глобальной экономической и политической нестабильности.

Список использованной литературы

1. Авдокушин, Е. Ф. Маркетинг в международном бизнесе: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. 328 с.
2. Инфотек. Ежемесячный нефгегазовый бюллетень. 2010. С. 72–76.
3. Кревенс, Д. В. Стратегический маркетинг, 6-е издание. Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 752 с.
4. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2004. 800 с.
5. РБК (Рейтинговое агентство). URL: http://rating.rbc.ru (дата обращения: 22.10.2025).
6. Национальное рейтинговое агентство. URL: http://www.ra-national.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
7. Финмаркет. URL: http://www.finmarket.ru (дата обращения: 22.10.2025).
8. Электронный журнал «Топливный рынок». URL: http://www.top-r.ru (дата обращения: 22.10.2025).
9. Журнал «Эксперт». URL: www.expert.ru (дата обращения: 22.10.2025).
10. Официальный сайт компании «Лукойл». URL: https://lukoil.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
11. TADVISER. URL: https://tadviser.ru (дата обращения: 22.10.2025).
12. РСПП (Российский союз промышленников и предпринимателей). URL: https://rspp.ru (дата обращения: 22.10.2025).
13. CORE.AC.UK (Агрегатор научных публикаций). URL: https://core.ac.uk (дата обращения: 22.10.2025).
14. Cyberleninka.ru (Научная электронная библиотека). URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
15. GANTBPM.RU (Управление бизнес-процессами). URL: https://gantbpm.ru (дата обращения: 22.10.2025).
16. HSE.RU (Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»). URL: https://hse.ru (дата обращения: 22.10.2025).
17. Marketpublishers.ru. URL: https://marketpublishers.ru (дата обращения: 22.10.2025).
18. Raz.lv. URL: https://raz.lv (дата обращения: 22.10.2025).
19. Interfax.ru. URL: https://interfax.ru (дата обращения: 22.10.2025).
20. Marketpower.pro. URL: https://marketpower.pro (дата обращения: 22.10.2025).
21. E-disclosure.ru (Центр раскрытия корпоративной информации). URL: https://e-disclosure.ru (дата обращения: 22.10.2025).