Разработка комплексной стратегии маркетинга персонала для торгового предприятия в условиях современного рынка труда

Представьте себе розничный магазин в самый разгар праздничного сезона. Очереди, полки пустеют, а на кассах не хватает продавцов. Эта картина, увы, становится все более привычной для российского ритейла. Согласно данным за май 2024 года, на одну вакансию в розничной торговле приходится всего 1,1 активного резюме — исторический минимум, который ясно указывает на глубокий кадровый голод. В таких условиях, когда дефицит персонала в отрасли превышает 1 миллион человек, а текучесть кадров может достигать 100-120% в год, традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами оказываются неэффективными.

Именно поэтому разработка комплексной стратегии маркетинга персонала для торгового предприятия становится не просто желательной, а жизненно необходимой задачей. Она позволяет не только эффективно привлекать и удерживать сотрудников, но и формировать сильный HR-бренд, оптимизировать затраты и обеспечивать устойчивое развитие бизнеса. В конечном итоге, отлаженная стратегия маркетинга персонала напрямую влияет на способность компании поддерживать высокий уровень сервиса и конкурентоспособность, даже в условиях острой нехватки кадров.

Целью данной курсовой работы является глубокое исследование теоретических основ и разработка практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии маркетинга персонала, адаптированной к специфическим условиям современной розничной торговли. Мы рассмотрим ключевые концепции, проанализируем текущую ситуацию на рынке труда, выявим уникальные вызовы ритейла и предложим методические подходы к созданию и оценке такой стратегии. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных понятий к конкретным инструментам и показателям, завершаясь интегральным подходом к оценке эффективности.

Теоретические основы и сущность маркетинга персонала

Мир бизнеса постоянно меняется, и вместе с ним трансформируются подходы к управлению самым ценным активом любой компании – её людьми. От простого рекрутинга и администрирования HR-функция эволюционировала до стратегического партнёрства, где маркетинг персонала играет одну из ведущих ролей. Это не просто модное словосочетание, а философия и набор инструментов, позволяющих организации не только выживать, но и процветать в условиях ожесточённой борьбы за таланты. Важно понимать, что в условиях жесткой конкуренции за квалифицированные кадры, без стратегического подхода к HR-маркетингу компания рискует потерять ключевых специалистов и отстать от конкурентов.

Понятие и эволюция маркетинга персонала

Маркетинг персонала, или HR-маркетинг, представляет собой сложный, многогранный феномен, который за последние десятилетия прошёл значительный путь развития. Изначально это понятие воспринималось достаточно утилитарно: как деятельность, направленная на управление человеческими ресурсами с целью чёткого определения и эффективного закрытия кадровой потребности организации. Это был функциональный подход, сфокусированный на удовлетворении оперативных нужд предприятия в рабочей силе.

Однако по мере того, как рынок труда становился всё более конкурентным, а ценность человеческого капитала – очевидной, понимание маркетинга персонала расширилось. Сегодня он рассматривается как целостная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, где персонал выступает в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Это означает, что компания должна «продавать» себя не только потребителям своих товаров или услуг, но и потенциальным, а также уже работающим сотрудникам.

В этом контексте, цели маркетинга персонала простираются далеко за пределы простого найма. Они включают:

• Обеспечение компании качественными кадрами: Не просто заполнение вакансий, а привлечение специалистов с необходимыми компетенциями и высоким потенциалом.
• Создание условий для их удержания: Формирование такой рабочей среды и ценностного предложения, которое мотивирует сотрудников оставаться в компании и развиваться.
• Оптимизация затрат на персонал: Эффективное использование ресурсов, выделяемых на привлечение, развитие и мотивацию сотрудников.
• Эффективное использование трудовых ресурсов: Максимальная реализация потенциала каждого сотрудника для достижения стратегических целей предприятия.
• Усиление лояльности сотрудников: Формирование чувства принадлежности и приверженности компании.
• Способствование росту и экономическому развитию компании: Прямая связь между эффективным управлением персоналом и общими бизнес-результатами.

Для достижения этих целей маркетинг персонала решает целый комплекс задач:

• Анализ рынка труда, включая демографические тенденции, уровень заработной платы, ожидания соискателей и действия конкурентов.
• Формирование портрета «идеального сотрудника» для каждой позиции, с детальным описанием необходимых компетенций, навыков и личностных качеств.
• Прогнозирование изменений в требованиях к кадрам с учётом технологического прогресса и трансформации бизнес-моделей.
• Определение затрат на привлечение, адаптацию и развитие персонала, а также разработка бюджетов HR-маркетинга.
• Формирование и продвижение позитивного имиджа работодателя (HR-бренда).
• Мониторинг рынка труда и конкурентов для своевременной корректировки стратегии.
• Разработка обучающих программ и создание возможностей для карьерного роста.
• Формирование инструментов для привлечения целевых сотрудников (например, через цифровые каналы, программы рекомендаций).
• Организация корпоративных активностей, способствующих сплочению коллектива и повышению вовлечённости.

Функции и принципы маркетинга персонала

Маркетинг персонала – это не хаотичный набор действий, а системный подход, опирающийся на ряд ключевых функций и принципов. Эти функции обеспечивают комплексное воздействие на внутренний и внешний кадровые рынки, а принципы гарантируют этичность и эффективность проводимых мероприятий.

К основным функциям маркетинга персонала относятся:

1. Информационная функция. Это фундамент любой маркетинговой деятельности. Она включает в себя:
   • Анализ рынка труда: Постоянный сбор и обработка данных о численности рабочей силы, уровне безработицы, среднем уровне заработной платы, дефицитных и избыточных специальностях, а также тенденциях в профессионально-квалификационной структуре.
   • Изучение качеств и требований кандидатов: Понимание того, что мотивирует потенциальных сотрудников, какие у них ожидания от работодателя, какие навыки и компетенции они предлагают. Это позволяет формировать более привлекательные вакансии и ценностные предложения.
   • Исследование конкурентов: Анализ HR-стратегий других компаний, их предложений по зарплате, социальному пакету, условиям труда и карьерным возможностям.
2. Коммуникационная функция. Эта функция направлена на создание эффективного диалога с потенциальными и действующими сотрудниками. Она реализуется через:
   • Взаимодействие с потенциальными кандидатами: Информирование о компании, её ценностях, культуре и возможностях. Это может быть реализовано через участие в ярмарках вакансий, ведение корпоративных страниц в социальных сетях, публикации в СМИ.
   • Взаимодействие с действующими сотрудниками: Обеспечение прозрачности внутренних процессов, сбор обратной связи, проведение опросов удовлетворённости и вовлечённости.
   • Информирование: Распространение актуальной информации о вакансиях, проектах, достижениях компании, что способствует формированию позитивного имиджа.
3. Поиск кандидатов на вакансии. Эта функция включает в себя:
   • Разработку и размещение вакансий: Создание привлекательных объявлений, которые точно отражают суть работы и преимущества компании.
   • Использование различных каналов поиска: Работные сайты, социальные сети, профессиональные сообщества, рекрутинговые агентства, программы рекомендаций.
   • Активный рекрутинг: Поиск и привлечение пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы.
4. Формирование кадрового резерва. Эта стратегически важная функция направлена на создание пула квалифицированных специалистов, готовых занять ключевые позиции в компании в будущем. Это минимизирует риски, связанные с неожиданным увольнением или потребностью в быстром расширении.
5. Реклама преимуществ работы в компании. Эта функция тесно связана с формированием HR-бренда и включает в себя:
   • Продвижение уникального ценностного предложения работодателя (EVP): Что делает работу в этой компании особенной и привлекательной?
   • Использование различных рекламных каналов: Целевая реклама, PR-кампании, создание позитивного информационного поля.
   • Трансляция корпоративной культуры и ценностей: Демонстрация того, как компания заботится о своих сотрудниках, какие возможности для развития предоставляет.

Важно различать внешний и внутренний маркетинг персонала:

• Внешний маркетинг персонала ориентирован на продвижение бренда работодателя на рынке труда среди потенциальных кандидатов. Его цель — привлечь лучшие таланты извне.
• Внутренний маркетинг персонала сосредоточен на взаимодействии с действующими сотрудниками. Его задачи — создание условий для их роста, поддержание лояльности, повышение вовлечённости и снижение текучести кадров. Эти два направления тесно взаимосвязаны, поскольку удовлетворённые и лояльные сотрудники являются лучшими амбассадорами бренда работодателя.

Модели маркетинга персонала: 4P и 5P в HR-контексте

Для структурирования маркетинговых усилий в сфере персонала часто используются классические модели маркетинг-микс, такие как «4P» (Product, Price, Place, Promotion) или «5P» (с добавлением Personnel). Эти концепции, изначально разработанные для продуктового маркетинга, были успешно адаптированы для HR-сферы, позволяя системно подходить к формированию ценностного предложения для сотрудников.

Рассмотрим, как элементы модели «4P» расшифровываются в контексте HR-маркетинга:

• Product (Продукт): В HR-маркетинге «продуктом» является сама работа и всё, что с ней связано, то есть ценностное предложение работодателя (EVP – Employee Value Proposition). Это не просто должностные обязанности, а целый комплекс факторов, формирующих опыт сотрудника:
  • Содержание работы: Интересные задачи, возможность реализации потенциала, значимость выполняемых функций.
  • Рабочая среда: Комфортный офис, современное оборудование, эргономика, атмосфера в коллективе, корпоративная культура.
  • Корпоративная культура: Ценности, нормы поведения, стиль руководства, принципы взаимодействия.
  • Бренд работодателя: Репутация компании на рынке, её статус, имидж.
  • Возможности карьерного развития: Перспективы роста, программы обучения, наставничество, доступ к новым знаниям и технологиям.
  • Безопасность: Физическая и психологическая безопасность на рабочем месте.
  • Позиция компании на рынке: Стабильность, инновационность, социальная ответственность.
• Price (Цена): Этот элемент в HR-контексте означает компенсационный пакет, предлагаемый потенциальным и существующим сотрудникам. Он должен быть не только адекватным, но и конкурентоспособным на рынке труда. «Цена» включает:
  • Заработная плата: Базовый оклад, премии, бонусы, надбавки.
  • Социальный пакет: Медицинская страховка, оплата мобильной связи, питания, фитнес, корпоративный транспорт, льготы на товары/услуги компании.
  • Другие формы вознаграждения: Опционы на акции, программы признания и поощрения.
  • Ключевой аспект: цена должна соответствовать рыночной стоимости сотрудника, его квалификации, опыту и вкладу в развитие компании.
• Place (Место): В HR-маркетинге «место» трактуется как доступность работы и каналы распространения информации о вакансиях. Это не только географическое положение, но и условия, в которых сотрудник выполняет свои обязанности:
  • Физическое расположение: Удалённость от дома, транспортная доступность, наличие парковки.
  • Гибкость рабочего графика: Возможность удалённой работы, гибридный формат, гибкое начало и окончание рабочего дня.
  • Удобство проезда: Наличие корпоративного транспорта, компенсация проезда.
  • Каналы рекрутинга: Работные сайты (HeadHunter, SuperJob), профессиональные социальные сети (LinkedIn), собственные карьерные порталы компании, ярмарки вакансий, программы рекомендаций, сотрудничество с вузами.
• Promotion (Продвижение): Этот элемент охватывает все действия, направленные на информирование, убеждение и привлечение целевой аудитории (как потенциальных, так и существующих сотрудников) к компании как работодателю. «Продвижение» включает:
  • Реклама: Размещение вакансий, баннерная реклама, таргетированная реклама в социальных сетях.
  • PR-кампании: Публикации в СМИ, участие в профессиональных конференциях, ведение корпоративного блога.
  • Присутствие в социальных сетях: Активное ведение страниц, взаимодействие с аудиторией, демонстрация корпоративной жизни.
  • Мероприятия по формированию HR-бренда: Дни открытых дверей, стажировки, конкурсы, сотрудничество с учебными заведениями.
  • Коммуникационная поддержка вакансий: Индивидуальная работа с кандидатами, оперативная обратная связь.

При использовании модели «5P» добавляется пятый элемент:

• Personnel (Персонал): Этот элемент подчеркивает критическую важность участия всех сотрудников компании в формировании её имиджа как работодателя. Текущие сотрудники являются самыми влиятельными амбассадорами бренда. Их опыт, удовлетворённость и лояльность напрямую влияют на восприятие компании внешними кандидатами. Этот элемент акцентирует внимание на:
  • Роли текущих сотрудников: Их отзывы, рекомендации, уровень вовлечённости.
  • Важности клиентского сервиса внутри компании: Отношение руководства к подчинённым, качество внутренних коммуникаций, эффективность работы HR-службы.
  • Косвенно затронутых лиц: Мнение бывших сотрудников, партнёров, клиентов, которые также формируют общественное мнение о компании.

Таким образом, модели 4P и 5P предоставляют комплексный фреймворк для разработки и реализации стратегии маркетинга персонала, позволяя системно подходить к каждому аспекту взаимодействия с человеческими ресурсами.

Факторы, влияющие на маркетинг персонала

Стратегия маркетинга персонала никогда не существует в вакууме. Её эффективность и даже само существование определяются сложным переплетением внешних и внутренних факторов. Понимание этих движущих сил позволяет HR-специалистам не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать кадровый ландшафт компании.

Внешние факторы представляют собой силы, находящиеся вне прямого контроля организации, но оказывающие колоссальное влияние на её способность привлекать, удерживать и развивать сотрудников:

1. Динамика рынка труда: Это, пожалуй, самый очевидный и значимый фактор. Рынок может быть рынком работодателя (избыток кандидатов) или рынком соискателя (дефицит кадров). В условиях дефицита, как мы увидим далее в контексте ритейла, борьба за таланты ужесточается, и компании вынуждены предлагать более привлекательные условия и активно продвигать свой HR-бренд.
2. Технологические изменения: Развитие технологий (автоматизация, ИИ, цифровизация) меняет требования к квалификации персонала, создаёт новые профессии и делает устаревшими старые. Это требует от компаний постоянного анализа компетенций, инвестиций в обучение и переобучение, а также адаптации методов рекрутинга (например, использование онлайн-платформ и ИИ-инструментов).
3. Ожидания кандидатов: Современные соискатели, особенно представители молодого поколения, имеют иные приоритеты, чем их предшественники. Для них важны не только зарплата, но и корпоративная культура, возможности для развития, баланс между работой и личной жизнью, социальная ответственность компании. Маркетинг персонала должен чутко реагировать на эти изменения, формируя соответствующее ценностное предложение.
4. Трудовое законодательство: Нормативно-правовая база определяет правила игры на рынке труда. Изменения в законодательстве (например, в части минимальной заработной платы, условий труда, прав работников) напрямую влияют на HR-стратегии и затраты на персонал.
5. Конкурентная среда: Борьба за таланты не менее ожесточённа, чем борьба за клиентов. Действия конкурентов – их предложения по заработной плате, социальному пакету, условиям труда, PR-кампании – заставляют компанию постоянно совершенствовать свою стратегию маркетинга персонала, чтобы не отставать и сохранять привлекательность.
6. Экономическая ситуация в стране и регионе: Инфляция, уровень безработицы, экономический рост или спад напрямую влияют на доступность трудовых ресурсов, уровень доходов населения и покупательную способность. В периоды экономического роста спрос на кадры увеличивается, а в кризис – снижается.

Внутренние факторы – это те элементы, которые находятся под контролем самой организации и формируют её внутреннюю среду:

1. Стратегическое видение компании и бизнес-цели: Глобальные цели и стратегия компании (например, экспансия, выход на новые рынки, сокращение издержек) напрямую определяют потребность в персонале, требования к его квалификации и направления развития HR-маркетинга. Если компания планирует активный рост, ей потребуется агрессивная стратегия привлечения.
2. Бюджет на персонал и HR-маркетинг: Объём финансовых ресурсов, выделяемых на HR-инициативы, прямо влияет на возможности компании в области привлечения, обучения, мотивации и удержания сотрудников. Ограниченный бюджет требует более креативных и экономичных подходов.
3. Кадровые возможности и структура HR-службы: Наличие квалифицированных HR-специалистов, их компетенции, а также структура и ресурсы самой HR-службы определяют, насколько эффективно будут реализованы стратегии маркетинга персонала.
4. Корпоративная культура и ценности: Внутренняя атмосфера, система ценностей, отношения между сотрудниками и руководством являются мощным фактором либо привлечения, либо отталкивания кандидатов. HR-маркетинг должен транслировать эти ценности вовне, а также формировать их внутри компании.
5. Технологическая оснащённость компании: Использование современных HR-систем, CRM для кандидатов, инструментов автоматизации рекрутинга существенно повышает эффективность маркетинга персонала.
6. Имидж компании как работодателя (HR-бренд): Уже сформированная репутация компании является внутренним активом. Позитивный HR-бренд облегчает привлечение, а негативный – усложняет. Маркетинг персонала должен постоянно работать над укреплением этого имиджа.

Таким образом, успешная стратегия маркетинга персонала – это результат глубокого анализа и балансирования между этими внешними возможностями и угрозами, а также внутренними сильными и слабыми сторонами компании.

Роль и значение маркетинга персонала в управлении человеческими ресурсами

В современном мире, где человеческий капитал признан одним из ключевых драйверов успеха, маркетинг персонала перестаёт быть просто вспомогательной функцией и занимает центральное место в системе управления человеческими ресурсами. Его роль простирается далеко за пределы простого найма, пронизывая все аспекты взаимодействия компании с сотрудниками и оказывая прямое влияние на её жизнеспособность и конкурентоспособность.

Влияние на привлечение и удержание сотрудников

Маркетинг персонала действует как мощный магнит, притягивающий таланты и удерживающий их в орбите компании. Его влияние на процессы привлечения и удержания трудно переоценить.

Во-первых, маркетинг персонала является важным условием для роста человеческого ресурса организации за счёт внешних источников. В условиях дефицита кадров, который мы наблюдаем на многих рынках, включая ритейл, компании вынуждены активно бороться за квалифицированных специалистов. Здесь на первый план выходит формирование сильного HR-бренда. HR-бренд – это не просто красивая упаковка, это совокупность представлений о компании как о работодателе, её репутации, ценностном предложении и уникальной корпоративной культуре. Сильный HR-бренд:

• Повышает привлекательность компании для соискателей: Кандидаты активно ищут информацию о потенциальных работодателях, и положительный имидж делает компанию предпочтительным выбором.
• Увеличивает количество и качество откликов: Привлекательный бренд притягивает не только большее число кандидатов, но и более релевантных и высококвалифицированных специалистов.
• Сокращает цикл найма: Узнаваемый и привлекательный бренд ускоряет процесс принятия решения кандидатами.
• Снижает затраты на рекрутинг: Меньше средств приходится тратить на рекламу вакансий и услуги рекрутинговых агентств, так как кандидаты приходят сами.

Во-вторых, маркетинг персонала играет ключевую роль в удержании действующих сотрудников. Инвестиции во внутренний маркетинг предприятия приводят к более высокой отдаче от сотрудников и снижению рисков, связанных с перетеканием квалифицированных кадров к конкурентам. Это достигается за счёт:

• Укрепления лояльности: Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, что им предоставляют возможности для развития, они становятся более приверженными компании.
• Повышения удовлетворённости: Маркетинг персонала стремится понять потребности и ожидания внутренних «клиентов» и удовлетворить их, создавая комфортные условия труда, справедливую систему вознаграждения и возможности для роста.
• Снижения текучести кадров: Лояльные и удовлетворённые сотрудники реже рассматривают предложения от конкурентов, что напрямую сокращает текучесть. Это экономит компании огромные средства, которые иначе были бы потрачены на поиск, найм и адаптацию новых сотрудников.

Таким образом, маркетинг персонала – это не просто функция по заполнению вакансий, а стратегический инструмент, который создаёт фундамент для стабильного и качественного кадрового состава, способного реализовывать амбициозные цели компании.

Оптимизация затрат и повышение производительности

Эффективность маркетинга персонала измеряется не только числом привлечённых и удержанных сотрудников, но и его прямым влиянием на экономические показатели компании. Он выступает мощным инструментом для оптимизации затрат и существенного повышения производительности труда.

Прежде всего, эффективный маркетинг персонала помогает оптимизировать затраты на персонал. Как это происходит?

• Сокращение расходов на подбор: Сильный HR-бренд, как упоминалось ранее, привлекает качественных кандидатов с меньшими усилиями и затратами. Меньше требуется рекламы, услуг рекрутинговых агентств, меньше времени уходит на обработку нерелевантных резюме.
• Снижение затрат на адаптацию: Кандидаты, привлечённые сильным HR-брендом, как правило, уже имеют представление о корпоративной культуре и ожиданиях компании, что облегчает их адаптацию и сокращает период выхода на полную производительность.
• Уменьшение текучести кадров: Каждая потеря сотрудника влечёт за собой значительные расходы – на поиск нового, его обучение, снижение продуктивности коллектива на период отсутствия специалиста. Снижая текучесть, маркетинг персонала напрямую экономит эти средства.

Далее, маркетинг персонала способствует повышению производительности труда и эффективности деятельности организации. Это происходит за счёт нескольких взаимосвязанных механизмов:

• Привлечение высококвалифицированных специалистов: Чем выше качество привлекаемых кадров, тем быстрее и эффективнее они выполняют свои задачи, что напрямую влияет на производительность.
• Создание условий для продуктивной работы: Внутренний маркетинг персонала формирует такую рабочую среду, которая мотивирует сотрудников к максимальной отдаче. Это включает в себя не только материальные стимулы, но и возможности для обучения, развития, признания заслуг, создания комфортной психологической атмосферы.
• Оптимальное использование человеческих ресурсов: Понимание потребностей сотрудников и предоставление им релевантных возможностей для роста позволяет раскрывать их потенциал в полной мере, направляя энергию и таланты на достижение бизнес-целей.
• Формирование эффективного ценностного предложения: Когда сотрудники чувствуют, что компания заботится о них, инвестирует в их развитие и предоставляет конкурентные условия, их мотивация и вовлечённость значительно возрастают. Вовлечённые сотрудники работают более продуктивно, проявляют инициативу и стремятся к достижению высоких результатов.

Таким образом, маркетинг персонала – это не просто HR-функция, а стратегическая инвестиция, которая окупается через снижение операционных издержек и повышение общей эффективности бизнеса.

Укрепление корпоративной культуры и конкурентоспособности

Маркетинг персонала простирается дальше финансовых и кадровых метрик, оказывая фундаментальное влияние на нематериальные активы компании – её корпоративную культуру и позицию на конкурентном рынке. Эти аспекты, хотя и труднее измеримы, являются основой долгосрочного успеха.

Одним из ключевых вкладов HR-маркетинга является укрепление корпоративной культуры. Как это происходит?

• Трансляция ценностей: Маркетинг персонала чётко формулирует и транслирует основные ценности компании как вовне (потенциальным кандидатам), так и внутри организации. Это помогает привлекать людей, которые уже разделяют эти ценности, что облегчает их интеграцию в коллектив.
• Формирование сплочённого коллектива: Когда сотрудники объединены общими целями, ценностями и чувством принадлежности, они образуют сплочённую команду. Внутренний маркетинг персонала использует различные инструменты (корпоративные мероприятия, программы признания, внутренние коммуникации) для поддержания этой сплочённости.
• Создание единого информационного поля: Регулярное информирование о миссии, стратегии, достижениях компании, а также о возможностях для развития, способствует формированию у сотрудников чёткого понимания своей роли и значимости для общего дела. Это устраняет разобщённость и способствует формированию единой корпоративной идентичности.

Укреплённая корпоративная культура, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность компании на рынке труда и в целом на рынке.

• Выделение компании на рынке труда: В условиях ожесточённой борьбы за таланты, особенно в высококонкурентных отраслях, сильный HR-бренд, подкреплённый привлекательной корпоративной культурой, позволяет компании выделиться среди конкурентов. Она становится «работодателем выбора».
• Привлечение квалифицированных специалистов: Таланты ищут не только высокую зарплату, но и среду, где они могут реализовать свой потенциал, расти и чувствовать себя частью чего-то большего. Компания с сильной культурой и позитивным HR-брендом имеет преимущество в привлечении именно таких специалистов.
• Повышение узнаваемости и репутации: Позитивная репутация компании как работодателя распространяется не только на потенциальных сотрудников, но и на клиентов, партнёров, инвесторов. Это способствует укреплению общего бренда компании и её позиций на рынке.
• Адаптация к изменениям рынка труда: Использование маркетинга в управлении персоналом позволяет отслеживать изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к персоналу. Это даёт компании гибкость и адаптивность в условиях постоянно меняющейся экономики.

Таким образом, маркетинг персонала – это не только инструмент для решения текущих кадровых задач, но и мощный стратегический рычаг, который формирует долгосрочную устойчивость, культурную целостность и конкурентное преимущество предприятия.

Особенности формирования стратегии маркетинга персонала в розничной торговле

Розничная торговля – это динамичная, высококонкурентная среда, где успех напрямую зависит от качества обслуживания клиентов, эффективности операционных процессов и, конечно же, от профессионализма и мотивации персонала. Однако именно в этом секторе HR-специалисты сталкиваются с уникальными и порой весьма сложными вызовами, которые требуют специфических подходов к маркетингу персонала. Простой перенос общих HR-стратегий без учёта отраслевой специфики обречён на провал. В условиях жесткой борьбы за таланты, только глубокое понимание отраслевых особенностей позволяет создавать действительно эффективные решения, способные обеспечить конкурентное преимущество.

Специфика рынка труда в ритейле: актуальные вызовы (2024-2025)

Розничная торговля в России на протяжении последних лет находится под давлением целого комплекса факторов, формирующих уникальный и весьма сложный рынок труда. Актуальные данные за 2024-2025 годы рисуют картину, требующую от HR-специалистов ритейла неординарных решений и глубокой адаптации стратегий маркетинга персонала.

Прежде всего, ритейл продолжает оставаться одной из отраслей с высокой текучестью персонала. Если нормальный коэффициент текучести кадров для большинства сфер бизнеса колеблется в пределах 10-15%, то для розничной торговли он составляет от 20% до 30%. В некоторых сегментах, особенно в масс-маркете или на позициях линейного персонала, этот показатель может достигать катастрофических 100-120% годовой ротации. Это означает, что компания фактически обновляет свой штат сотрудников полностью один или даже более раз в год. Такие темпы «кадровой карусели» приводят к огромным издержкам на подбор, обучение и адаптацию, а также к снижению качества обслуживания клиентов.

Следующий, и, пожалуй, наиболее острый вызов – исторический дефицит кадров. Российский рынок труда испытывает колоссальный кадровый голод, который затрагивает практически все отрасли, но в ритейле проявляется особенно остро.

• Общий дефицит: По оценкам экспертов, дефицит кадров в российской розничной торговле превышает 1 миллион человек. Это не просто нехватка, это системная проблема, которая ограничивает рост и развитие торговых предприятий.
• Низкое соотношение резюме к вакансиям: В мае 2024 года на одну вакансию в розничной торговле приходилось всего 1,1 активного резюме. Это абсолютный исторический минимум, свидетельствующий о том, что работодателям практически не из кого выбирать. Для сравнения, комфортным считается соотношение 3-5 резюме на вакансию.
• Растущий спрос: Парадоксально, но при этом спрос на персонал в отрасли ежегодно увеличивается на треть. Бизнес растёт, открываются новые точки, но людей для работы становится всё меньше.
• Дефицит по позициям: Нехватка касается не только линейного персонала (продавцы, кассиры, грузчики), но и более квалифицированных специалистов, таких как IT-специалисты, логисты, маркетологи. Так, спрос на мерчендайзеров в 2024 году вырос на 72% по сравнению с предыдущим годом, что привело к увеличению их средней заработной платы на 23%. Компании не хватает как высококвалифицированных, так и рядовых сотрудников, водителей, курьеров.
• Увеличение сроков подбора: Кадровый голод испытывают до 85% компаний. Средний срок подбора на позиции рабочих вырос на 68%, а линейного персонала – на 30%. Это означает, что вакансии остаются открытыми значительно дольше, что приводит к перегрузке существующих сотрудников и потере прибыли.

В совокупности эти факторы создают крайне сложную среду для HR-маркетинга в ритейле, требуя от компаний глубокого анализа, гибкости и инновационных подходов для привлечения и удержания необходимых сотрудников.

Массовый подбор персонала и его особенности

В отличие от многих других отраслей, где подбор персонала чаще всего носит точечный характер, розничная торговля характеризуется необходимостью организации массового подбора. Это не просто найм нескольких человек, а привлечение большого количества сотрудников широкого спектра должностей в масштабах всей торговой сети. Данный процесс является критически важным для успешного функционирования бизнеса и обладает рядом специфических особенностей.

Во-первых, масштаб и непрерывность. Розничные сети постоянно нуждаются в большом количестве линейного персонала: продавцах, кассирах, грузчиках, работниках торгового зала, мерчендайзерах. Это не разовые акции, а непрерывный процесс, обусловленный высокой текучестью кадров и постоянным ростом бизнеса (открытие новых магазинов, расширение ассортимента). HR-отдел должен быть готов к постоянному потоку кандидатов и быстрой обработке большого объёма заявок.

Во-вторых, широкий спектр должностей и компетенций. Ритейл требует не только продавцов и кассиров, но и администраторов, менеджеров отделов, специалистов по логистике, IT-специалистов. Дефицит распространяется как на рядовые, так и на менеджерские позиции. Это означает, что HR-маркетинг должен уметь привлекать кандидатов с очень разными навыками и ожиданиями, используя разнообразные каналы и сообщения.

В-третьих, влияние сезонности. В розничной торговле существуют определённые сезоны, когда спрос на линейный персонал резко возрастает. Это периоды перед крупными праздниками (Новый год, 8 Марта), во время распродаж («Чёрная пятница») или в высокий сезон для некоторых товаров. В такие моменты требуется быстрый и эффективный найм большого количества временных или постоянных сотрудников. HR-стратегия должна предусматривать гибкие механизмы для оперативного реагирования на эти пики спроса.

В-четвёртых, скорость отклика и заполнения позиций. Для поддержания необходимого уровня обслуживания клиентов в ритейле критически важна скорость. Каждая незаполненная вакансия продавца или касси��а напрямую влияет на качество сервиса, очереди, объёмы продаж и, как следствие, на прибыль. Поэтому HR-маркетинг должен быть ориентирован на максимально быстрое привлечение и оформление новых сотрудников.

В-пятых, снижение требований к кандидатам. В условиях ожесточённого кадрового голода работодатели в ритейле вынуждены расширять «воронку поиска». Это означает, что они готовы рассматривать кандидатов без опыта работы, обучать их «с нуля» и охотно приглашать соискателей старшего возраста. HR-маркетинг должен отражать эту готовность, позиционируя компанию как открытую для разных категорий кандидатов и предлагающую возможности для старта карьеры или переквалификации.

Эти особенности массового подбора требуют от торговых предприятий разработки специализированных стратегий HR-маркетинга, которые включают в себя автоматизированные системы рекрутинга, гибкие программы обучения, активное формирование имиджа «работодателя первого выбора» для широкого круга соискателей, а также использование инновационных каналов привлечения.

Демографические изменения и «старение» рабочей силы

Российский рынок труда переживает глубокие демографические изменения, которые оказывают существенное влияние на все отрасли, и розничная торговля не является исключением. Одним из наиболее заметных трендов является «старение» рабочих кадров и увеличение доли возрастных соискателей. Этот процесс, с одной стороны, создаёт новые вызовы, а с другой – открывает новые возможности для работодателей.

Актуальные данные подтверждают эту тенденцию:

• Рост среднего возраста: Средний возраст работников в России в 2024 году достиг 42,5 лет, увеличившись на 0,3 года за год и почти на два года с 2015 года (тогда он составлял 40,6 лет). Это рекордный показатель за последнее десятилетие.
• Изменения в структуре занятости: В сфере торговли и услуг наблюдались одни из самых высоких темпов роста среднего возраста работников: с 38,6 лет в 2003 году до 43,2 лет в 2021 году.
• Сокращение доли молодых специалистов: Численность сотрудников до 35 лет сократилась на 837 тысяч человек за год, составив 20,4 млн человек (или 27,4% всех занятых). Наибольшее снижение пришлось на возрастную группу 30-34 лет (на 682 тысячи человек).
• Увеличение доли возрастных работников: Доля работников старше 55 лет составила 18,2% от общего числа занятых. Более того, в 2025 году почти каждый третий москвич, успешно трудоустроенный через городскую службу занятости, был старше 50 лет (30% от общего числа трудоустроенных, по сравнению с 23% годом ранее). Российские работодатели стали чаще принимать на работу кандидатов в возрасте.

Что означают эти изменения для розничной торговли?

1. Снижение притока молодых кадров: Традиционно ритейл был одной из первых дверей на рынок труда для молодёжи. Однако с сокращением доли молодых специалистов и их частое восприятие работы в рознице как временного трудоустройства, компании сталкиваются с необходимостью искать другие источники пополнения штата.
2. Необходимость переосмысления целевой аудитории: Если раньше HR-маркетинг был преимущественно ориентирован на молодых и активных, то теперь он должен активно включать сегмент «50+», учитывая их мотивацию, ожидания и предпочтения.
3. Готовность работодателей к адаптации: В условиях кадрового голода торговые предприятия демонстрируют готовность принимать персонал без опыта и активно приглашать соискателей старшего возраста на ключевые позиции. Это вынужденная, но необходимая мера, которая требует изменения подходов к обучению, адаптации и созданию инклюзивной рабочей среды.

Стратегия маркетинга персонала в ритейле должна учитывать эти демографические сдвиги. Это означает:

• Разработка специализированных программ для возрастных сотрудников: Адаптация условий труда, программ обучения, систем мотивации под потребности более зрелых специалистов.
• Продвижение преимуществ для возрастных кандидатов: Акцент на стабильность, опыт, гибкость графика, комфортные условия.
• Изменение восприятия работы в ритейле: Для молодых специалистов необходимо донести идею о возможности карьерного роста и развития, а не только о временном заработке.

Эти изменения требуют от компаний ритейла глубокого пересмотра своих HR-стратегий и использования креативных подходов для формирования привлекательного имиджа работодателя для всех возрастных групп.

Адаптация ценностного предложения работодателя (EVP) для ритейла

В условиях высокой текучести кадров и острого дефицита персонала, характерных для розничной торговли, традиционные методы привлечения и удержания уже не работают. Ключевым становится формирование уникального и убедительного ценностного предложения работодателя (EVP – Employee Value Proposition), которое будет учитывать специфику отрасли и разнообразие целевых аудиторий. EVP должно быть не просто набором обещаний, а реалистичным отражением того, что компания предлагает своим сотрудникам.

В контексте ритейла, EVP должно быть адаптировано для двух основных сегментов, которые, как мы выяснили, имеют разные мотивации и ожидания:

1. Молодые специалисты (часто рассматривающие работу как временную):
   • «Быстрый старт» и лёгкий вход в профессию: Подчеркнуть, что работа в ритейле не требует большого опыта и предоставляет возможность получить первые навыки работы, развить коммуникативные способности, научиться работать в команде. Идеально для студентов и тех, кто ищет временную или частичную занятость.
   • Гибкий график и возможность совмещения: Акцент на гибкие смены, возможность работать по выходным или в вечернее время, что удобно для студентов или тех, кто ищет дополнительный заработок.
   • Привлекательная стартовая зарплата и бонусы: Конкурентоспособное вознаграждение, прозрачная система премирования за выполнение планов продаж или другие KPI, возможность быстрого заработка.
   • Динамичная среда и новые знакомства: Акцент на активную работу, постоянное общение, возможность завести новых друзей и расширить круг общения.
   • Возможности для быстрого роста: Подчеркнуть, что ритейл – это отрасль, где при желании можно быстро продвинуться от линейной позиции до администратора или менеджера. Программы стажировок и обучения, которые могут привести к постоянной работе.
   • Программы лояльности и скидки для сотрудников: Возможность приобретать товары компании со скидкой, доступ к специальным предложениям.
2. Более возрастные кандидаты (50+):
   • Стабильность и надёжность: Акцент на устойчивость компании, её репутацию, гарантии официального трудоустройства и социальный пакет. Для этой категории важна уверенность в завтрашнем дне.
   • Комфортные условия труда и уважительное отношение: Подчеркнуть отсутствие тяжёлых физических нагрузок (если применимо), дружелюбную атмосферу в коллективе, уважение к опыту и знаниям.
   • Полная или частичная занятость: Возможность работать полный рабочий день или выбрать более гибкий график, который позволяет совмещать работу с личными делами (например, уход за внуками).
   • Обучение и переквалификация: Предложить программы обучения, которые помогут освоить новые технологии (например, работу с кассой, планшетом для инвентаризации) и адаптироваться к современным требованиям. Важно показать, что возраст не является препятствием для освоения нового.
   • Ценность опыта и навыков: Подчеркнуть, что жизненный опыт, ответственность, пунктуальность, развитые коммуникативные навыки являются огромным преимуществом в работе с клиентами.
   • Близость к дому и удобный маршрут: Учитывая физиологические особенности, этот фактор может быть решающим. Развитие сети магазинов в шаговой доступности.

Для эффективной реализации такого дифференцированного EVP торговые предприятия должны:

• Проводить регулярные исследования рынка труда: Мониторинг ожиданий и потребностей разных категорий кандидатов.
• Сегментировать целевые аудитории: Чётко понимать, для кого формируется каждое сообщение.
• Использовать разнообразные каналы коммуникации: Для молодых – социальные сети, таргетированная реклама; для возрастных – объявления в местных газетах, центры занятости, «сарафанное радио».
• Обучать HR-специалистов и линейных менеджеров: Формировать у них понимание особенностей работы с разными возрастными группами и умение правильно транслировать EVP.

Таким образом, адаптация EVP к специфике ритейла – это не только способ привлечь и удержать кадры, но и стратегический шаг к созданию более инклюзивной и адаптивной рабочей силы, способной отвечать на вызовы современного рынка.

Методические подходы и этапы разработки стратегии маркетинга персонала для торгового предприятия

Разработка эффективной стратегии маркетинга персонала – это не спонтанный процесс, а тщательно спланированная и последовательная деятельность, основанная на анализе, проектировании и контроле. Для торгового предприятия, сталкивающегося с уникальными вызовами рынка труда, этот процесс требует адаптации общих методических подходов к своей специфике.

Анализ текущей системы маркетинга персонала

Любое стратегическое планирование начинается с глубокого и всестороннего анализа текущего положения. В контексте маркетинга персонала для торгового предприятия это означает диагностику эффективности существующей кадровой службы, оценку её сильных и слабых сторон, а также понимание внешних возможностей и угроз.

К основным методам диагностики эффективности кадровой службы относятся:

1. SWOT-анализ: Этот классический инструмент стратегического планирования позволяет систематизировать информацию о:
   • Сильных сторонах (Strengths): Что компания делает хорошо в HR-сфере? (Например, сильный бренд компании в целом, хорошая репутация у бывших сотрудников, конкурентоспособная зарплата на определённых позициях, эффективные программы обучения).
   • Слабых сторонах (Weaknesses): Что нуждается в улучшении? (Например, высокая текучесть линейного персонала, отсутствие чёткой карьерной лестницы, устаревшие методы рекрутинга, низкая узнаваемость HR-бренда среди молодёжи).
   • Возможностях (Opportunities): Какие внешние факторы можно использовать для улучшения HR-функции? (Например, рост числа возрастных соискателей, развитие онлайн-платформ для подбора, государственные программы поддержки занятости).
   • Угрозах (Threats): Какие внешние факторы могут навредить? (Например, усиление конкуренции за кадры, изменения в трудовом законодательстве, негативная демографическая ситуация, отток молодёжи из ритейла).

   SWOT-анализ позволяет получить целостную картину и определить приоритетные направления для развития.

2. Анализ рынка труда: Это непрерывный процесс, включающий:
   • Мониторинг предложений и спроса: Изучение количества вакансий и резюме по ключевым позициям в ритейле, динамика их изменения.
   • Исследование зарплатной вилки: Анализ уровня заработной платы, бонусов и социальных пакетов у конкурентов и по отрасли в целом.
   • Оценка демографических тенденций: Изучение возрастного состава рабочей силы, миграционных потоков, изменений в образовательном уровне соискателей.
   • Анализ ожиданий кандидатов: Проведение опросов, фокус-групп, анализ отзывов на работных сайтах для понимания, что привлекает и отталкивает соискателей.
3. Анализ целевой аудитории (сегментация по требованиям к персоналу и к работодателю): Как и в продуктовом маркетинге, в HR-маркетинге важна сегментация. Рынок труда не гомогенен. Разные группы соискателей имеют разные потребности и ожидания. Сегментация может проводиться по следующим критериям:
   • Демографические: Возраст, пол, образование, семейное положение.
   • Психографические: Мотивация (деньги, карьера, стабильность, баланс work-life), ценности, предпочтения в корпоративной культуре.
   • Поведенческие: Опыт работы, готовность к обучению, предпочтительные каналы поиска работы.
   • Позиционные: Линейный персонал, менеджеры среднего звена, топ-менеджеры.

   Понимание этих сегментов позволяет разрабатывать адресные ценностные предложения и использовать наиболее эффективные каналы коммуникации. Например, для студентов важны гибкий график и возможности старта, для возрастных сотрудников – стабильность и близость к дому.

4. Анализ текущих HR-процессов: Оценка эффективности существующих систем подбора, адаптации, обучения, мотивации и удержания персонала. Где есть «узкие места»? Какие процессы затягиваются или дают низкий результат?
5. Внутренние опросы сотрудников: Сбор обратной связи от действующих сотрудников о их удовлетворённости работой, условиями труда, возможностями для развития, отношением руководства. Это помогает выявить внутренние проблемы, которые могут влиять на удержание.

Комплексный анализ позволяет не только выявить слабые места, но и определить точки роста, которые станут основой для разработки эффективной стратегии маркетинга персонала.

Этапы разработки стратегии маркетинга персонала

Процесс разработки стратегии маркетинга персонала, как и любой другой стратегический документ, представляет собой последовательную цепочку взаимосвязанных действий. Он может быть разделён на несколько ключевых этапов, обеспечивающих системный подход и целенаправленное движение к поставленным целям.

Можно выделить несколько подходов к структурированию этого процесса. Один из них предполагает три этапа: аналитика, разработка плана действий и контроль. Другой, более детализированный подход, выделяет четыре взаимосвязанных этапа, которые мы и рассмотрим, адаптируя их к специфике HR-маркетинга:

1. Этап 1: Анализ данных (HR-разведка)
   Это начальный и фундаментальный этап, который является основой для всех последующих действий. Здесь проводится глубокое исследование и сбор информации:
   • Определение необходимого количества и качества сотрудников (потребности в персонале): Анализ текущей численности, планов развития компании, сезонных колебаний спроса, проектов по расширению. Необходимость прогнозирования потребности в кадрах на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу.
   • Анализ запросов целевых кандидатов: Что ищут потенциальные сотрудники? Какие у них ожидания от работодателя? Какие преимущества конкурентов они ценят? (Подробно рассматривалось в разделе про сегментацию).
   • Анализ имиджа компании как работодателя (HR-бренд-аудит): Как компанию воспринимают на рынке труда? Какие отзывы оставляют бывшие и действующие сотрудники? Каковы её сильные и слабые стороны как работодателя? (Использование внутренних опросов, анализ отзывов на работных сайтах, фокус-группы).
   • Проведение конкурентного анализа: Изучение HR-стратегий прямых и косвенных конкурентов, их ценностных предложений, каналов привлечения, уровня зарплат и социальных пакетов.
   • Исследование рынка труда: Анализ общих тенденций, демографических сдвигов, дефицита кадров по позициям, изменений в законодательстве (как обсуждалось ранее).
2. Этап 2: Разработка стратегии (HR-проектирование)
   На этом этапе, опираясь на данные анализа, формулируются стратегические решения:
   • Формулирование целей маркетинга персонала: Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-цели). Например: «Снизить текучесть линейного персонала на 15% в течение года», «Увеличить количество откликов на вакансии продавцов на 30% за полгода».
   • Разработка ценностного предложения работодателя (EVP): Создание уникального набора преимуществ, которые компания предлагает своим сотрудникам, дифференцированного для разных сегментов целевой аудитории.
   • Определение ключевых сообщений: Какие ключевые идеи и ценности компания хочет донести до потенциальных и действующих сотрудников?
   • Выбор каналов коммуникации: Где и как компания будет взаимодействовать с целевой аудиторией? (Онлайн-платформы, социальные сети, карьерные мероприятия, СМИ).
   • Формирование плана по маркетингу персонала: Это дорожная карта, включающая конкретные действия, сроки, ответственных и бюджет. План должен охватывать:
     • Формирование и продвижение HR-бренда: Мероприятия по повышению узнаваемости и привлекательности компании как работодателя (например, создание карьерного портала, участие в ярмарках вакансий). Методический подход к формированию HR-бренда может включать последовательные этапы создания и продвижения HR-бренда в цифровой среде, соответствующие внутреннему и внешнему маркетингу персонала.
     • Подбор сотрудников и управление соискателями: Оптимизация процессов рекрутинга, внедрение новых инструментов (например, ATS – Applicant Tracking System), автоматизация первичного отбора.
     • Удержание и развитие сотрудников: Разработка программ мотивации, обучения, карьерного роста, адаптации, оценки производительности.
3. Этап 3: Реализация стратегии (HR-внедрение)
   Этот этап предполагает непосредственное воплощение разработанного плана в жизнь:
   • Запуск рекламных кампаний: Размещение вакансий, PR-акции, SMM-кампании.
   • Организация мероприятий: Ярм��рки вакансий, дни открытых дверей, корпоративные праздники.
   • Внедрение новых HR-инструментов и программ: Например, запуск системы наставничества, новой системы премирования.
   • Обучение персонала: Проведение тренингов для линейных менеджеров по вопросам адаптации и мотивации.
4. Этап 4: Контроль и корректировка (HR-мониторинг)
   После запуска стратегии крайне важно отслеживать её эффективность и при необходимости вносить изменения:
   • Мониторинг ключевых показателей: Регулярный сбор и анализ метрик эффективности (KPI), о которых пойдёт речь в следующем разделе.
   • Оценка результатов: Сравнение фактических показателей с плановыми.
   • Сбор обратной связи: От сотрудников, кандидатов, линейных менеджеров.
   • Внесение необходимых изменений: Корректировка целей, инструментов, каналов коммуникации. Стратегия маркетинга персонала – это живой документ, который требует постоянной актуализации.

Таким образом, методический подход к разработке стратегии маркетинга персонала для торгового предприятия представляет собой итеративный процесс, позволяющий гибко реагировать на изменения рынка и добиваться максимальной эффективности.

Формирование ключевых компонентов стратегии

После анализа текущей ситуации и определения общих этапов разработки, настаёт время для детального формирования ключевых компонентов стратегии маркетинга персонала. Эти элементы станут фундаментом, на котором будет строиться вся работа по привлечению, удержанию и развитию талантов в торговом предприятии.

1. Разработка ценностного предложения работодателя (EVP):
   EVP – это сердце стратегии HR-маркетинга. Это уникальный набор преимуществ, которые компания предлагает своим сотрудникам в обмен на их навыки, опыт и время. Для розничной торговли, как мы уже обсуждали, EVP должно быть дифференцированным и учитывать специфику целевых сегментов:
   • Для линейного персонала (продавцы, кассиры, работники зала): Акцент на стабильность, конкурентную и прозрачную систему оплаты труда (оклад + премии), возможность гибкого графика (особенно для студентов и возрастных сотрудников), близость к дому, обучение «с нуля» и возможность быстрого старта, дружелюбную атмосферу в коллективе, скидки на продукцию компании.
   • Для менеджерских позиций (администраторы, руководители отделов): Дополнительный акцент на возможности карьерного роста внутри сети, программы развития лидерских качеств, участие в интересных проектах, расширенный социальный пакет (ДМС, компенсация спорта), корпоративные тренинги.
   • Пример гипотетического EVP для торгового предприятия:
     

     «В [Название компании] мы ценим каждого сотрудника. Мы предлагаем стабильную работу рядом с домом, конкурентную зарплату с прозрачными бонусами, возможность гибкого графика для баланса между работой и личной жизнью. Для новичков – быстрое обучение и надёжный старт. Для тех, кто с нами давно – перспективы карьерного роста и расширенный соцпакет. Присоединяйтесь к команде, где ваш вклад ценится, а ваш рост поддерживается!»

2. Формирование ключевых сообщений:
   Ключевые сообщения – это те короткие, ёмкие фразы, которые транслируют EVP через все каналы коммуникации. Они должны быть легко запоминаемыми и резонировать с целевой аудиторией.
   • Для молодёжи: «Твоя первая работа – твой быстрый старт в [Название компании]!», «Учись, работай, зарабатывай – с нами это легко!», «Гибкий график для твоей жизни».
   • Для возрастных кандидатов: «Стабильность и опыт ценятся в [Название компании]!», «Работа рядом с домом, где комфортно и надёжно», «Новые возможности в зрелом возрасте».
   • Для всех категорий: «Мы – команда, которая заботится о своих сотрудниках!», «[Название компании] – больше, чем просто работа!»
3. Определение каналов коммуникации:
   Выбор каналов зависит от целевой аудитории и бюджета. Важно использовать те каналы, где находится большинство потенциальных кандидатов.
   • Для линейного персонала и массового подбора:
     • Онлайн-платформы: Крупные работные сайты (HeadHunter, SuperJob, Avito Работа), агрегаторы вакансий.
     • Социальные сети: Группы по поиску работы, региональные сообщества, таргетированная реклама.
     • Офлайн: Объявления в магазинах, листовки в жилых районах, сотрудничество с местными центрами занятости, ярмарки вакансий, «сарафанное радио» (программы «Приведи друга»).
   • Для менеджеров и специалистов:
     • Профессиональные сети: LinkedIn (хотя и ограничен в РФ, но всё ещё используется), региональные бизнес-сообщества.
     • Собственный карьерный сайт: С подробной информацией о компании, команде, возможностях.
     • Рекрутинговые агентства: Для поиска редких специалистов.
     • HR-мероприятия: Участие в конференциях, форумах.
   • Для внутреннего маркетинга:
     • Корпоративный портал, внутренние чаты, электронная почта, стенды, регулярные встречи с руководством, корпоративные мероприятия.
4. Разработка плана по формированию HR-бренда:
   Это отдельное направление, которое тесно переплетается с EVP и ключевыми сообщениями. План может включать:
   • Создание уникального визуального стиля HR-бренда: Специальные логотипы, цветовая гамма для HR-коммуникаций.
   • Развитие карьерного портала: Раздел на сайте компании с информацией для кандидатов, отзывами сотрудников, описанием корпоративной культуры.
   • Участие в рейтингах работодателей: Стремление попасть в списки лучших работодателей.
   • Работа с отзывами: Мониторинг и реагирование на отзывы сотрудников на сторонних ресурсах.
   • Создание контента: Видеоролики о жизни компании, интервью с сотрудниками, публикации в СМИ.

Формирование этих ключевых компонентов стратегии маркетинга персонала позволяет создать цельную и последовательную систему, которая не только привлекает внимание потенциальных сотрудников, но и убеждает их выбрать именно эту компанию, а затем удерживает и развивает их на протяжении всей карьеры.

Оценка эффективности стратегии маркетинга персонала

Разработка стратегии, какой бы блестящей она ни была, теряет смысл, если её эффективность невозможно измерить. Оценка – это не просто заключительный этап, а непрерывный процесс, который позволяет диагностировать соответствие реального положения дел с целевыми показателями, выявлять «узкие места» и своевременно вносить корректировки. В условиях динамичного рынка труда ритейла, где инвестиции в персонал огромны, точная оценка становится критически важной для доказательства ROI (Return on Investment) HR-инициатив.

Ключевые показатели эффективности (KPI) HR-маркетинга

Для объективной оценки эффективности стратегии маркетинга персонала необходимо определить систему ключевых показателей (KPI), которые позволят количественно измерить достижение поставленных целей. KPI — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей сотрудниками или оптимальности процесса, в который они включены.

Основные метрики HR-маркетинга, которые следует отслеживать:

1. Вовлеченность сотрудников: Показывает, насколько сотрудники эмоционально привержены своей работе, компании и её целям. Измеряется с помощью регулярных опросов. Высокая вовлеченность напрямую коррелирует с производительностью и удержанием.
2. Качество найма (Quality of Hire): Отражает, насколько новые сотрудники соответствуют ожиданиям компании и успешно интегрируются. Может измеряться через:
   • Процент успешно прошедших испытательный срок.
   • Оценки руководителей новых сотрудников по компетенциям и результативности.
   • Вклад новых сотрудников в бизнес-показатели за определённый период.
3. Узнаваемость HR-бренда: Показывает, насколько широко компания известна как работодатель среди целевой аудитории. Измеряется через:
   • Опросы целевых кандидатов (знают ли они компанию, хотят ли в ней работать).
   • Количество запросов бренда в поисковых системах в контексте «работа в…».
   • Присутствие компании в рейтингах работодателей.
4. Уровень текучести кадров (Churn Rate): Один из важнейших показателей в ритейле. Он рассчитывается как отношение количества уволившихся из компании за определенный период к среднесписочной численности за тот же период, умноженное на 100%.
   • Формула: К_{текучести} = (Количество уволившихся / Среднесписочная численность) × 100%.
   • Важно отслеживать как общую текучесть, так и текучесть по отдельным позициям (особенно линейный персонал) и причины увольнений (добровольные/принудительные, по инициативе сотрудника/работодателя).
5. Динамика откликов на вакансии:
   • Количество откликов на одну вакансию.
   • Количество качественных (релевантных) откликов.
   • Стоимость одного отклика.
   • Скорость получения откликов.
6. Время, затраченное на найм (Time to Hire): Сколько дней проходит от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу. В ритейле этот показатель должен быть минимальным.
7. Расходы на подбор персонала: Общие затраты на рекрутинг (реклама, рекрутинговые агентства, HR-специалисты) в расчёте на одного нанятого сотрудника (Cost Per Hire).
8. Эффективность обучения и развития:
   • Процент сотрудников, прошедших обучение.
   • Улучшение показателей производительности после обучения.
   • Затраты на обучение в расчёте на одного сотрудника.
9. Данные по внутренним опросам сотрудников: Удовлетворенность условиями труда, руководством, возможностями развития, социальным пакетом.
10. Упоминания компании в профессиональных сообществах и социальных сетях: Анализ тональности и количества упоминаний.

Эти KPI позволяют не только оценить текущее состояние, но и отслеживать динамику изменений, выявлять причинно-следственные связи и принимать обоснованные управленческие решения для корректировки стратегии маркетинга персонала.

Методы оценки эффективности: от опросов до корреляции с бизнес-результатами

Оценка эффективности маркетинга персонала – это не просто сбор цифр, но и их интерпретация, позволяющая понять, насколько HR-инициативы способствуют достижению стратегических целей бизнеса. Для этого используются различные методические подходы, от базовых до продвинутых, включающих корреляцию HR-показателей с финансовыми и операционными результатами.

1. Внутренние опросы сотрудников (Employee Surveys):
   • Опросы удовлетворенности (Satisfaction Surveys): Позволяют оценить общую удовлетворенность сотрудников различными аспектами работы: условиями труда, заработной платой, отношениями с коллегами и руководством, возможностями для развития.
   • Опросы вовлеченности (Engagement Surveys): Более глубокие исследования, направленные на измерение эмоциональной приверженности сотрудников компании, их желания вносить вклад в её успех и оставаться её частью.
   • Опросы по выходу (Exit Interviews): Проведение бесед с увольняющимися сотрудниками позволяет выявить истинные причины текучести кадров, определить слабые стороны компании как работодателя и принять меры по их устранению.
   • Пульс-опросы (Pulse Surveys): Короткие, частые опросы по конкретным вопросам, позволяющие оперативно отслеживать настроение в коллективе и реагировать на изменения.
2. Анализ текучести кадров и её причин:
   • Помимо расчёта коэффициента текучести, важно проводить детальный анализ её структуры: по отделам, должностям, стажу работы, демографическим группам.
   • Выявление основных причин увольнений (например, низкая зарплата, отсутствие карьерного роста, конфликт с руководителем, перегрузка) позволяет точечно воздействовать на проблемные зоны.
   • Сравнение текучести с отраслевыми бенчмарками (например, с нормой 20-30% для ритейла) даёт понимание, насколько проблема серьезна.
3. Анализ данных рекрутинга:
   • Воронка найма: Отслеживание конверсии на каждом этапе рекрутинга (количество откликов, приглашённых на интервью, получивших предложение, принявших оффер). Это помогает выявить «узкие места» в процессе подбора.
   • Эффективность каналов привлечения: Какой канал даёт больше качественных кандидатов? Какой канал наиболее экономичен?
   • Стоимость найма (Cost Per Hire): Общие расходы, делённые на количество принятых сотрудников.
   • Время найма (Time to Hire): Время от открытия вакансии до выхода на работу.
4. Корреляция HR-показателей с бизнес-результатами:
   Это наиболее продвинутый и убедительный метод оценки, который позволяет доказать значимость HR-инициатив для всей компании. Он предполагает поиск взаимосвязей между HR-метриками и ключевыми финансовыми и операционными показателями бизнеса.
   • Снижение затрат: Как снижение текучести кадров (результат HR-маркетинга) повлияло на экономию средств на рекрутинг и обучение?
   • Рост продаж/выручки: Есть ли корреляция между уровнем вовлечённости сотрудников (результат внутреннего маркетинга персонала) и ростом объёмов продаж или выручки на одного сотрудника? (Например, в ритейле повышение вовлечённости продавцов может привести к увеличению среднего чека).
   • Повышение NPS (Net Promoter Score) клиентов: Как улучшение качества обслуживания (благодаря лучшему подбору и обучению персонала) повлияло на лояльность клиентов?
   • Производительность труда: Влияет ли качество найма и эффективность обучения на такие показатели, как объём реализации продукции на одного сотрудника или объём прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника?

Анализ корреляций позволяет перевести HR-инициативы из категории «затрат» в категорию «инвестиций», демонстрируя их прямой вклад в достижение стратегических бизнес-целей. Это особенно важно для ритейла, где каждая единица персонала напрямую влияет на операционную деятельность и клиентский опыт.

Интегральный показатель эффективности маркетинга персонала (на основе Палкина А.В., Бурцевой Т.А., Савельева М.В.)

Для получения комплексной и объективной картины эффективности стратегии маркетинга персонала, особенно в таких сложных отраслях, как розничная торговля, целесообразно использовать не только отдельные KPI, но и интегрированные подходы. Одним из таких является методический подход к оценке эффективности маркетинга персонала, предложенный Палкиным А.В., Бурцевой Т.А. и Савельевым М.В., который отличается расчётом интегрального показателя. Этот показатель позволяет свести воедино различные метрики, относящиеся к эффективности управления персоналом и производительности труда, и получить общую оценку, что делает его особенно ценным для торговых предприятий.

Суть подхода заключается в том, что интегральный показатель объединяет в себе две группы метрик:

1. Показатели эффективности управления персоналом: Эти метрики напрямую отражают результативность HR-функций, которые являются ключевыми для маркетинга персонала.
   • Уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников (K_вовлеч): Измеряется через внутренние опросы. Чем выше эти показатели, тем эффективнее внутренний маркетинг персонала.
   • Уровень удержания персонала (снижение текучести кадров) (K_удерж): Рассчитывается как обратный показатель текучести или процент сотрудников, проработавших определённый срок. Чем выше уровень удержания, тем ниже расходы на рекрутинг и адаптацию.
   • Качество найма (K_{кач.найма}): Оценивается по проценту успешных прохождений испытательного срока, а также по оценкам руководителей новых сотрудников (например, через 3 или 6 месяцев).
   • Сроки закрытия вакансий (K_{срок.закр}): Чем меньше время от открытия вакансии до выхода нового сотрудника, тем эффективнее работа рекрутингового блока маркетинга персонала.
   • Расходы на подбор персонала (K_{расх.подб}): Соотношение затрат к количеству нанятых сотрудников. Более низкие расходы при сохранении качества свидетельствуют об эффективности.
2. Показатели производительности труда: Эти метрики напрямую связывают HR-активность с финансовыми и операционными результатами бизнеса, демонстрируя вклад персонала в общий успех торгового предприятия.
   • Объем реализации продукции или услуг на одного сотрудника (П_реализ): Важнейший показатель для ритейла. Рассчитывается как отношение общей выручки к среднесписочной численности сотрудников.
   • Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника (П_{прибыль}): Отражает эффективность использования человеческих ресурсов для генерации прибыли.
   • Выручка на единицу затрат на персонал (П_{выручка/зарплата}): Рассчитывается как отношение объема выручки к затратам на персонал за отчетный период. Этот показатель демонстрирует, насколько эффективно компания «окупает» свои инвестиции в персонал.
   • Средний чек на одного продавца (П_ср.чек): Для торговых предприятий, где прямые продажи зависят от линейного персонала, это может быть очень показательная метрика.

Методический подход Палкина, Бурцевой и Савельева предполагает следующие шаги для расчета интегрального показателя:

1. Выбор релевантных показателей: Определить конкретные метрики из обеих групп, которые наиболее значимы для данного торгового предприятия.
2. Нормирование показателей: Поскольку все показатели имеют разные единицы измерения и диапазоны значений, их необходимо привести к единому, безразмерному виду. Это может быть сделано через отношение к базовому значению (например, предыдущему периоду, плановому значению или среднему по отрасли) или с использованием шкалы от 0 до 1.
   • Например, для показателей, где «больше — лучше» (вовлеченность, выручка на сотрудника): нормированный показатель = текущее значение / целевое значение.
   • Для показателей, где «меньше — лучше» (сроки закрытия вакансий, расходы на подбор): нормированный показатель = целевое значение / текущее значение.
3. Определение весовых коэффициентов: Каждому нормированному показателю присваивается весовой коэффициент, отражающий его значимость для общей оценки. Эти коэффициенты определяются экспертным путём или методом парных сравнений. Сумма всех весовых коэффициентов должна быть равна 1.
4. Расчет интегрального показателя (ИПЭМП): Интегральный показатель рассчитывается как сумма произведений нормированных показателей на соответствующие весовые коэффициенты:

ИПЭМП = Σ (Нормированный показательi × Весовой коэффициентi)

Где i = 1, …, n (количество выбранных показателей).

Пример применения для торгового предприятия:

Предположим, мы выбрали следующие показатели и присвоили им весовые коэффициенты:

Показатель	Вес (Wi)	Нормативное/Целевое значение
Kвовлеч (вовлечённость)	0.20	75%
Kудерж (удержание)	0.15	80%
Kкач.найма (качество найма)	0.15	90%
Kсрок.закр (срок закрытия)	0.10	30 дней
Преализ (выручка/сотрудник)	0.25	1 000 000 руб.
Пвыручка/зарплата	0.15	3.0

Допустим, фактические значения за период: K_вовлеч = 70%, K_удерж = 78%, K_{кач.найма} = 85%, K_{срок.закр} = 35 дней, П_реализ = 950 000 руб., П_{выручка/зарплата} = 2.8.

Расчёт нормированных показателей:

• Н_вовлеч = 70% / 75% = 0.933
• Н_удерж = 78% / 80% = 0.975
• Н_{кач.найма} = 85% / 90% = 0.944
• Н_{срок.закр} = 30 / 35 = 0.857 (целевое / фактическое, так как «меньше лучше»)
• Н_реализ = 950 000 / 1 000 000 = 0.950
• Н_{выручка/зарплата} = 2.8 / 3.0 = 0.933

Расчёт ИПЭМП:

ИПЭМП = (0.933 × 0.20) + (0.975 × 0.15) + (0.944 × 0.15) + (0.857 × 0.10) + (0.950 × 0.25) + (0.933 × 0.15) ≈ 0.932

Интегральный показатель в 0.932 (или 93.2% от целевого значения) говорит о том, что стратегия маркетинга персонала работает достаточно эффективно, но есть потенциал для улучшения, особенно в части сроков закрытия вакансий.

Преимущество такого интегрального показателя заключается в том, что он:

• Обеспечивает комплексность оценки: Учитывает как HR-метрики, так и бизнес-результаты.
• Упрощает интерпретацию: Даёт единую цифру для оценки общей эффективности.
• Позволяет отслеживать динамику: Изменения ИПЭМП во времени показывают, насколько успешно развивается стратегия.
• Усиливает аргументацию: Чётко демонстрирует взаимосвязь HR-инвестиций с финансовыми показателями, что особенно важно для обоснования бюджетов перед руководством торгового предприятия.

Использование этого подхода позволяет торговым предприятиям не только контролировать, но и стратегически управлять эффективностью своего маркетинга персонала, обеспечивая устойчивое развитие в условиях жесткой конкуренции за кадры.

Заключение

Разработка комплексной стратегии маркетинга персонала для торгового предприятия в условиях современного рынка труда – это не просто академическая задача, а жизненная необходимость, продиктованная беспрецедентным кадровым голодом и высокой текучестью кадров в отрасли. Наше исследование показало, что маркетинг персонала – это гораздо больше, чем рекрутинг; это целостная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, где сотрудники рассматриваются как внутренние и внешние клиенты компании. Без такого системного подхода компаниям грозит не только снижение операционной эффективности, но и потеря конкурентных позиций на рынке.

Мы углубились в теоретические основы, раскрыв понятия, цели, задачи и функции маркетинга персонала, а также детально проанализировали модели «4P» и «5P», адаптированные к HR-контексту. Было подчёркнуто, что маркетинг персонала играет критическую роль в формировании сильного HR-бренда, который является магнитом для привлечения и удержания талантливых сотрудников, напрямую влияя на снижение текучести кадров, оптимизацию затрат и повышение общей производительности труда.

Особое внимание было уделено специфическим особенностям и вызовам, с которыми сталкивается розничная торговля на российском рынке труда в 2024-2025 годах. Актуальные данные, такие как дефицит более 1 миллиона человек, исторический минимум в 1,1 резюме на вакансию и текучесть до 100-120%, чётко демонстрируют остроту проблемы. Мы также проанализировали особенности массового подбора персонала, влияние сезонности и нарастающую тенденцию «старения» рабочей силы (средний возраст 42,5 года), что требует переосмысления целевых аудиторий и адаптации ценностного предложения работодателя (EVP) для молодых и возрастных кандидатов.

В качестве методического каркаса была предложена последовательность разработки стратегии, включающая этапы анализа текущей системы (SWOT-анализ, сегментация рынка труда), детальное проектирование ключевых компонентов (EVP, ключевые сообщения, каналы коммуникации) и контроль реализации.

Кульминацией исследования стала разработка системы оценки эффективности, включающей ключевые показатели (KPI) HR-маркетинга, такие как вовлечённость, качество найма, текучесть кадров и динамика откликов. Особое значение было уделено продвинутому методическому подходу к расчёту интегрального показателя эффективности маркетинга персонала (на основе Палкина А.В., Бурцевой Т.А., Савельева М.В.). Этот показатель позволяет комплексно оценить как HR-метрики, так и их корреляцию с ключевыми бизнес-результатами, такими как выручка на сотрудника и прибыльность, что делает его мощным инструментом для обоснования инвестиций в персонал.

Значимость разработанной стратегии для торгового предприятия заключается в её способности создать устойчивый фундамент для кадровой стабильности, повысить конкурентоспособность на рынке труда и обеспечить долгосрочное экономическое развитие в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

Направлениями для дальнейших исследований могут стать: детальная разработка кейсов успешного применения данной стратегии в конкретных торговых сетях, изучение влияния цифровизации и искусственного интеллекта на HR-маркетинг в ритейле, а также анализ социально-психологических аспектов адаптации и мотивации возрастных сотрудников в условиях массового подбора.

Список использованной литературы

1. Ахинов Г.А. Социальные аспекты регулирования экономики. М.: МГУ, Теис, 2010. 224 с.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. М.: Эксмо, 2011. 480 с.
3. Владимирова Л.П. Экономика труда. М.: Дашков и К, 2010. 220 с.
4. Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. 2010. №4. С. 75-79.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2013. 416 с.
6. Гончаров В.И. Менеджмент. Мн.: Мисанта, 2009. 624 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2012. 720 с.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2010. 575 с.
9. Зайкин А.Д., Ремилов К.С. Экономико-правовое регулирование труда и заработной платы. М.: НОРМА, 2010. 116 с.
10. Иванова Г. Г. Об оплате труда и предоставлении гарантий и компенсаций работникам // Налоговый вестник. 2014. № 7. С. 156-159.
11. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2011. № 10. С. 90-92.
12. Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. 2010. № 2. С.42-49.
13. Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда // ЭКО. 2008. №3. С. 69.
14. Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. № 19. С. 22.
15. Лапин А. Формирование системы оплаты труда // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 5. С. 85-91.
16. Маркетинг. Большой толковый словарь / Ред. А.П.Панкрухин. М.: Омега-Л, 2009. 261 с.
17. Малков М. Маркетинговые исследования в управленческой деятельности компании // Маркетинг. 2008. N 4. С.31-37.
18. Медведева Т. Концептуальное развитие теории маркетинга // Маркетинг. 2011. N 6. С.35-43.
19. Моисеева Н. Маркетинговая поддержка бренда // Маркетинг. 2010. N 1. С.31-38.
20. Челенков А., Сонина Т. Маркетинг в экономике открытых инноваций // Маркетинг. 2011. N 5. С.3-24.
21. Черкасов П.С. Новые маркетинговые подходы инвестиционно-строительных хозяйствующих организаций на региональных рынках жилья // Инновации. 2008. N 11. С.106-108.
22. Шарин А.Н. Проблемы применения стратегического ресурсного маркетинга // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2011. N 6. C.36-42.
23. Маркетинг персонала. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23348003 (дата обращения: 01.11.2025).
24. Маркетинг персонала / hr-маркетинг. URL: https://ht-lab.ru/slovar-po-upravleniyu-personalom/marketing-personala-hr-marketing/ (дата обращения: 01.11.2025).
25. Маркетинг персонала: основные понятия и термины. URL: https://www.finam.ru/dictionary/term/marketing-personala/ (дата обращения: 01.11.2025).
26. Тропина О. И. Маркетинг персонала. URL: https://dl.bntu.by/pluginfile.php/127160/mod_resource/content/1/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
27. Теоретические основы формирования маркетинга персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-formirovaniya-marketinga-personala (дата обращения: 01.11.2025).
28. Теоретические основы организации и проведения маркетинга персонала на современных предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-organizatsii-i-provedeniya-marketinga-personala-na-sovremennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 01.11.2025).
29. Сущность и принципы маркетинга персонала в организации — фунции, виды и методы. НИУ ВШЭ. URL: https://hse.ru/hrm/articles/836480746/ (дата обращения: 01.11.2025).
30. Маркетинг персонала: определение, функции и виды, принципы и особенности организации. URL: https://topfacemedia.com/hr-marketing/marketing-personala (дата обращения: 01.11.2025).
31. KPI (Key Performance Indicators): что это, формула, показатели, как повысить эффективность отдела маркетинга — Национальный рекламный форум. URL: https://nrf.ru/blog/kpi-chto-eto-formula-pokazateli-kak-povysit-effektivnost-otdela-marketinga/ (дата обращения: 01.11.2025).
32. Развитие методического подхода в системе маркетинга персонала современной компании. URL: https://www.researchgate.net/publication/372791880_Razvitie_metodiceskogo_podhoda_v_sisteme_marketinga_personala_sovremennoj_kompanii (дата обращения: 01.11.2025).
33. Автореферат диссертации по теме «Методология организации маркетинга персонала на предприятии». URL: https://www.dissercat.com/content/metodologiya-organizatsii-marketinga-personala-na-predpriyatii (дата обращения: 01.11.2025).
34. Как оценить эффективность HR-службы — HT Lab. URL: https://ht-lab.ru/kak-ocenit-effektivnost-hr-sluzhby/ (дата обращения: 01.11.2025).
35. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА: СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД — Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1262 (дата обращения: 01.11.2025).
36. HR-бренд организации как фактор привлечения и удержания сотрудников. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hr-brend-organizatsii-kak-faktor-privlecheniya-i-uderzhaniya-sotrudnikov (дата обращения: 01.11.2025).
37. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razrabotki-marketingovoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 01.11.2025).
38. Маркетинговая стратегия: формирование, разработка, реализация — ИМСИ Elim. URL: https://elim.kz/article/117215/ (дата обращения: 01.11.2025).
39. Рынок труда в ритейле: динамика спроса и зарплат — SuperJob. URL: https://www.superjob.ru/research/articles/114498/rynok-truda-v-ritejle/ (дата обращения: 01.11.2025).
40. Как изменился рынок труда в ритейле? — Retail.ru. URL: https://www.retail.ru/articles/kak-izmenilsya-rynok-truda-v-riteyle/ (дата обращения: 01.11.2025).
41. Специфика подбора персонала в ритейле — The HRD. URL: https://thehrd.ru/spetsifika-podbora-personala-v-riteyle/ (дата обращения: 01.11.2025).
42. Специфика подбора персонала в розничной торговле. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-podbora-personala-v-roznichnoy-torgovle (дата обращения: 01.11.2025).
43. Массовый подбор персонала в ритейле: особенности, проблемы и решения для эффективного рекрутинга — SolvoPro. URL: https://solvopro.ru/massovyy-podbor-personala-v-riteyle-osobennosti-problemy-i-resheniya-dlya-effektivnogo-rekruitinga/ (дата обращения: 01.11.2025).
44. Текучесть персонала: причины, расчет, нормы по отраслям и должностям — HRTime.ru. URL: https://hrtime.ru/articles/tekuchyost-personala-prichiny-raschyot-normy-po-otraslyam-i-dolzhnostyam-statya-9419/ (дата обращения: 01.11.2025).
45. Коэффициент текучести кадров: формула расчета, причины текучки — TEAMLY. URL: https://teamly.cc/wiki/koeffitsient-tekuchesti-kadrov (дата обращения: 01.11.2025).
46. Принципы и этапы системы подбора персонала ритейла (на примере торговой сети). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-i-etapy-sistemy-podbora-personala-riteyla-na-primere-torgovoy-seti-n (дата обращения: 01.11.2025).
47. Специфика поиска и подбора персонала в розничной торговле — Арсенал Бизнес Решений. URL: https://arsenalhr.ru/news/spetsifika-poiska-i-podbora-personala-v-roznichnoy-torgovle/ (дата обращения: 01.11.2025).
48. Текучка в торговом зале: причины и возможные пути решения проблемы — ЖУРНАЛ. URL: https://journal-kollektor.ru/articles/tekuchka-v-torgovom-zale-prichiny-i-vozmozhnye-puti-resheniya-problemy/ (дата обращения: 01.11.2025).
49. Что такое текучесть кадров и как ей управлять — Стахановец. URL: https://stahanovets.ru/blog/chto-takoe-tekuchka-kadrov-i-kak-ey-upravlyat (дата обращения: 01.11.2025).
50. Карта HR-вызовов в ритейле: в ожидании нехватки кадров — HRbazaar. URL: https://hrbazaar.ru/karta-hr-vyzovov-v-riteyle-v-ozhidanii-nehvatki-kadrov/ (дата обращения: 01.11.2025).
51. ВОСЕМЬ МАРКЕТИНГОВЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ В HR: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД И ПРАКТИКА КОМПАНИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vosem-marketingovyh-sostavlyayuschih-v-hr-teoreticheskiy-podhod-i-praktika-kompaniy (дата обращения: 01.11.2025).
52. Маркетинг персонала: стратегия кадровой политики — HR-Performance. URL: https://hr-performance.ru/article/marketing-personala-strategiya-kadrovoy-politiki/ (дата обращения: 01.11.2025).
53. Разработка маркетинговой стратегии компании и предприятия — этапы развития. НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/ba/management/marketing/news/853753634.html (дата обращения: 01.11.2025).
54. Рынок труда остывает: в России наметилась тенденция к кадровой стабилизации — Экономика и Жизнь. URL: https://www.eg-online.ru/news/507024/ (дата обращения: 01.11.2025).